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Gestão de Pessoas

Gestão da Mudança e Aprendizagem Organizacional

Professor Rafael Ravazolo

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Gestão de Pessoas

GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.

O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Em suma, as organizações devem mudar porque estão sujeitas a fatores internos e externos que continuamente sofrem mudanças.

• Fatores externos (exógenos): modificações tecnológicas, econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e também através de seus clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc.

• Fatores internos (endógenos): objetivos organizacionais, políticas gerenciais, métodos e processos de trabalho, produtos e serviços, estrutura departamental, pessoas etc.

A visão geral do processo de mudança está representada na figura a seguir.

Segundo Chiavenato, existem quatro tipos de mudança organizacional: na estrutura, na tecnologia, nos produtos/serviços e nas pessoas/cultura organizacional.

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Veja a figura a seguir.

Processo de Mudança

O modelo mais adotado é o de Kurt Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e recongelamento.

1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança.

2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta em uma mudança comportamental.

3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. É a consolidação da mudança.

Ao longo desse processo, é importante a presença do(s) Agente(s) da Mudança.

Gestão de Pessoas – Gestão da Mudança e Aprendizagem Organizacional – Prof. Rafael Ravazolo


O agente é uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Ele funciona como catalizador, sendo responsável por gerir a mudança.

Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.

Na fase de Mudança ele realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.

Na fase de Recongelamento ele cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.

Forças

Segundo Robbins, as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.

O equilíbrio (estabilidade) de uma organização é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (forças de oposição e resistência) criando um momento de forças.

Forças positivas (propulsoras) são aquelas que apoiam a mudança: desejo de mudar/ melhorar, novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade, concorrência, novas tecnologias etc.

Forças negativas (restritivas) apoiam a manutenção do status quo: medo de mudar, rotina/hábitos, velhas ideias, acomodação, conservantismo, dificuldades de aprender etc.


Formas de Mudança

Chiavenato classifica as mudanças em contínuas, planejadas, radicais e estratégicas.

Mudanças contínuas: caracterizadas por técnicas incrementais, contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em grupo visando à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.

Mudanças radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de trabalho e também no reposicionamento do negócio. Envolvem decisões “de cima para baixo”. Exemplo: Reengenharia

Mudanças planejadas: são baseadas nas ciências comportamentais e feitas com o objetivo de continuidade (visões de médio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em diagnóstico prévio e pela utilização de técnicas de intervenção e agentes de mudança. Exemplo: Desenvolvimento Organizacional.

Mudanças estratégicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desempenho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Exemplo: BSC.

Resistência

A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.

Para Robbins, as organizações são conservadoras e resistem às mudanças, seja devido a fatores individuais (hábito, segurança, processamento seletivo de informação, medo do desconhecido, ou fatores econômicos) ou organizacionais (inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas, ou ameaça à alocação de recursos estabelecidos).

As fontes de resistência individual são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistência organizacional se originam na própria estrutura da organização.

De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos, psicológicos ou sociológicos.

• Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos.

• Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica advém de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada.

• Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados: coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças.



Combate à resistência

Não há uma forma específica de se combater a resistência à mudança, porém, Wagner III e Robbins listam seis opções que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequência:

1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente

2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.

3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.

4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.

5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos.

6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida.

Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem Organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, interpretação e retenção da informação dentro da organização.

Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações.

A partir da década de 90, o papel do conhecimento e a noção de "organização voltada para o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua vantagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas.

Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas como “organizações que aprendem”. Elas caracterizam-se pelo estímulo ao aprendizado individual das pessoas, pela construção de relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências e capacidades, pela disseminação da cultura de aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de pessoas e pela busca da transformação contínua.

Robbins definiu cinco características básicas de uma organização que aprende:

1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam.


2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam para resolver problemas ou executar seus trabalhos.

3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações.

4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras – vertical e horizontalmente – sem medo de críticas ou de punições.

5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização.

Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizações em constante processo de aprendizagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave:

• Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos.

• Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram. A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizações que aprendem utilizam esse formato.

Quando a aprendizagem organizacional é estimulada, as pessoas se tornam capazes de desenvolver novas competências, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-se recompensadas em seu trabalho.

Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende são as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, é considerada de suma importância no ambiente organizacional porque a informação entra e é disseminada na organização por intermédio dos indivíduos.

A aprendizagem em organizações é usualmente associada aos processos de treinamento, desenvolvimento e educação. Todavia nem todas as situações que geram aprendizagem constituem ações formais, orientadas para atender às necessidades específicas de trabalho. Existem outras formas de transmissão de conhecimento e aprendizagem: observação de comportamentos, histórias, instruções etc.

Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções (insights), conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança.

Nas “organizações que aprendem” o papel do líder é bem diferente daquele carismático tomador de decisão. Os líderes são projetistas, educadores, responsáveis por construir organizações em que as pessoas estão continuamente expandindo seu aprendizado.



Peter Senge desenvolveu as seguintes ideias:

• Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.

• Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem – ex: a preocupação exclusiva com eventos imediatos impede a visão de padrões de mudança de longo prazo.

• Há disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem.

As cinco disciplinas propostas por Senge são:

1. Domínio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou seja, capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes.

2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos (crenças, percepções) que os membros da organização carregam, pois eles transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados. O sucesso da organização depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.

3. Visão compartilhada (shared vision): é o entendimento comum e comprometimento a respeito do futuro da organização.

4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que simples agrupamento de indivíduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação.

5. Pensamento sistêmico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica, pensando no todo em vez de enxergar apenas o que está mais perto. A contribuição principal da quinta disciplina é a “arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as árvores”, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é usual quando se tem visão imediatista.


SLIDES – GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Gestão da Mudança

• Mudança é a alteração no modo de fazer alguma coisa, é a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores, ruptura, transformação, perturbação, interrupção, etc.

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Gestão da Mudança• As organizações devem mudar porque estão

sujeitas a dois tipos de fatores que continuamente sofrem mudanças:‒internos (endógenos)‒externos (exógenos)

• A mudança sofre dois tipos de pressões:‒positivas (forças propulsoras, de apoio, de

suporte)‒negativas (forças restritivas, de oposição, de

resistência)2



Etapas da Mudança

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Tipos de Mudança Organizacional

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Mudanças na Estrutura• Redesenho da estrutura - unidades, cargos, níveis hierárquicos• Novos modelos de organização - orgânica, por equipes• Novas redes de comunicação

Mudanças na Tecnologia• Equipamentos, instalações• Novos processos de trabalho ou redesenho dos fluxos• Novos métodos

Mudanças nos Produtos/Serviços • Desenvolvimento de novos produtos e serviços• Melhoria dos produtos/serviços atuais

Mudanças nas Pessoas/Cultura organizacional• Novos paradigmas e relacionamentos• Conhecimentos, capacidades, habilidades• Expectativas, percepções, motivações


Processo de Mudança - Lewin1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas,

abandonadas ou desaprendidas.‒ As pessoas experimentam a necessidade de aprender novos

comportamentos e esquecer os velhos.‒ Ocorre a redução das forças que mantêm o status quo e o

aumento das forças que levam à mudança.2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são

aprendidas e exercitadas.‒ Resulta em uma mudança comportamental.

3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.‒ É a consolidação da mudança.

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Processo de Mudança

• Agente da Mudança: pessoa externa ou interna que desempenha o papel de gerenciar, estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização.

• Papéis do Agente em cada fase:1. DESCONGELAMENTO – cria o sentimento de necessidade de mudança,

ajudando a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.

2. MUDANÇA / MOVIMENTO – realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.

3. RECONGELAMENTO – cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e suporte e recompensando bons desempenhos.

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Forças • Robbins - as principais forças para a mudança são: natureza da força de

trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.

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Velha situação

Forças positivas são maiores que

as negativas

Forças negativas são maiores que

as positivas

Forças positivas: apoio e suporte

Forças negativas:

resistência, oposição

Mudança bem sucedida =

Nova situação

Mudança mal sucedida =

Velha situação

Desenvolvimento Organizacional• O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e

de capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente.‒Foco principal do DO: mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de

suas relações de trabalho.‒Ênfase na mudança da cultura da organização.‒É uma mudança organizacional planejada.

• Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.‒Os autores exploram a interdependência dessas variáveis para

diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças.


Desenvolvimento Organizacional• Pressupostos básicos do DO:

‒ Constante e rápida mutação do ambiente.‒ Necessidade de contínua adaptação.‒ Interação entre indivíduo e organização.‒ A mudança organizacional deve ser planejada.‒ A necessidade de participação e de comprometimento.‒ A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização.‒ A variedade de modelos e estratégias de DO.‒ O DO é uma resposta às mudanças.

Estratégias de Mudança – D.O.• Mudança evolucionária - lenta, suave - a mudança de uma

ação para outra é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. Muitas vezes não provocam entusiasmo ou resistência

• Mudança revolucionária - rápida, intensa - contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. Causam grande impacto.

• Desenvolvimento sistemático - a organização define seu formato ideal e as pessoas (cujas ações serão afetadas) avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações. As mudanças resultantes geram apoio e compromisso e não resistências ou ressentimentos.

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Resistência à Mudança• Robbins:

‒Fatores individuais - hábito, segurança, medo do desconhecido, fatores econômicos;

‒Fatores organizacionais - inércia estrutural, foco limitado, inércia de grupo, ameaça às relações de poder estabelecidas.

• Chiavenato:‒Aspectos Lógicos: tempo e esforço requerido para uma pessoa se

ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos.

‒Aspectos Psicológicos: atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança (medo do desconhecido, desconfiança).

‒Aspectos Sociológicos: oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. 11

Combate à resistência1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a

mudança através de encontros e reuniões em grupos ou individualmente

2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.

3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta

incentivos para que grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.

5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou grupos.

6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida.

12



• É o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, interpretação e retenção dentro da organização.

• Peter Senge - as empresas devem sua vantagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas.

• Efetiva-se a partir da aprendizagem individual, pois quem aprende são as pessoas - as organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende.

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• Robbins - cinco características básicas de uma organização que aprende:

1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam.2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas.3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações.4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras –vertical e horizontalmente – sem medo de críticas.5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização. 14




• Argyris - learning organizations - dois conceitos-chave:‒Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a

organização é capaz de detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos.

‒Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organização, além de detectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram.oA ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria.

As organizações que aprendem utilizam esse formato.

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Aprendizagem Organizacional• Peter Senge - cinco disciplinas que podem auxiliar o processo

de aprendizagem:1. Domínio pessoal (personal mastery): autocontrole e disciplina

pessoal - capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos;

2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos (crenças, percepções);

3. Visão compartilhada (shared vision): comprometimento a respeito do futuro da organização.

4. Aprendizagem em equipe (team learning): o potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação.

5. Pensamento sistemico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e compreender as demais.

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Gestão de Pessoas - s3.amazonaws.com · organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Em suma, as organizações devem mudar porque