GESTÃO DE PROJETOS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/SEGRAC

O PAPEL DE GESTÃO DE PROJETOS NA CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS

Adriana Maria Gregory Cavalcante Edísio Maia de Araújo

2006

O PAPEL DA GESTÃO DE PROJETOS NA CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS


Mo n og ra f i a a p re sen t ad a no Curso d e Pós -Gr ad ua çã o em G ere nc iam en to d e Pro je t os , da Es co la Po l i t éc n i ca , d a Un i ve rs id ad e Fe der a l d o R io d e J an e i ro .

Orientador Eliseu Castelo Branco Junior

Ceará Junho, 2006

ii



Orientador

Eliseu Castelo Branco Junior

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,

da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em

Gerência de Projetos.

Aprovado por:

__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini

__________________________________________

Prof. Alexsandro Amarante da Silva

__________________________________________ Prof. Eliseu Castelo Branco Junior Orientador

Ceará Junho, 2006

iii

ARAÚJO, Edísio Maia de; CAVALCANTE, Adriana Maria Gregory.

O Papel da Gestão de Projetos na Consecução dos Objetivos Estratégicos das Empresas / ARAÚJO, E. M. de, CAVALCANTE, A. M. G. Ceará: UFRJ/EP, 2006.

xi, 64f. il.; 29,7cm. Orientador: Eliseu Castelo Branco Junior. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola

Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.

Referências Bibliográficas: f. 62-64 1. Planejamento Estratégico. 2. OPM3. 3.

Escritório de Projetos. I. JUNIOR, E. C. B. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista.

iv

Dedicatória Agradeço inicialmente a Deus, princípio e fim de todas as coisas, razão de nossa existência e luz para os meus passos. Agradeço ao meu pai, Edberto, que embora infelizmente tenha tido uma breve convivência, me influenciou fortemente, através de sua vida digna, na formação de meu caráter e de meus valores. Agradeço à minha mãe, Lúcia e a minha segunda mãe, Cícera (Dinha) cujo carinho e dedicação de ambas completaram minha educação. Agradeço aos meus sogros, Afrânio e Elza, pelo sustentáculo, incentivo e lições de vida. Agradeço ao meu gerente Maurilísio, cujo apoio e recomendação foram essenciais, também à minha empresa BEC, pelo patrocínio, ambos foram essenciais, sem os quais não teria sido possível a minha participação neste curso. Agradeço aos meus colegas de curso, com os quais tive a oportunidade de conviver e cuja experiência e diversidade foi bastante enriquecedora para minha vida, em especial à minha amiga Adriana que me incentivou a participar no curso, compartilhou comigo durante todas as etapas e foi minha grande parceira neste trabalho. Agradeço aos meus professores, cuja dedicação e empenho serviram de incentivo para que eu continue a trilhar meu caminho na busca de conhecimento, particularmente ao nosso orientador Eliseu, que apesar de ter uma vida bastante atribulada, sempre achava uma brecha em sua agenda e com sua paciência e dedicação nos auxiliava no desenvolvimento deste trabalho. Agradeço aos meus filhos, Raquel, Daniel e Davi pelo apoio e compreensão nos momentos de ausência. Por fim, agradeço especialmente à minha esposa Eugênia, pelo incentivo, apoio e pelo desdobramento necessário para que eu pudesse tornar este sonho possível, a ela e aos meus filhos dedico o meu sucesso.

Edísio

v

Dedicatória Agradeço inicialmente a Deus, pela sua luz que sempre direciona a minha vida. Agradeço aos meus queridos pais, Tom e Lia pela educação que proporcionaram a todos os filhos com muito esforço e dedicação, sempre nos mostrando a importância do conhecimento e também ao meu querido sogro José Júlio exemplo de sabedoria, companheirismo e vontade de viver. Agradeço de uma forma muito especial meu querido e amado incentivador de todas as horas, meu esposo Júlio, que mostrou o caminho e me ajudou a realizar esta conquista que abriu novos rumos para minha realização profissional. Agradeço aos meus queridos filhos Juliana e Pedro fontes de alegria e amor durante este trabalho e a cada novo dia. Agradeço ao meu amigo e companheiro de monografia Edísio que desde o início acreditou nos meus sonhos e ajudou torná-los realidade. Agradeço ao orientador e amigo Eliseu pelo incansável incentivo, dedicação, paciência, vibração e atenção que teve conosco durante a construção deste trabalho. Por fim, agradeço ao coordenador Prof. Eduardo Qualhiarini , aos professores e alunos da primeira turma UFRJ de Gerenciamento de Projetos - Fortaleza pelo aprendizado que tivemos com as discussões e troca de idéias.

Adriana

vi

RESUMO



Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-

Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de

Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de

Especialista em Engenharia.

Este trabalho visa abordar a importância dos projetos na consecução dos

objetivos das empresas e estimular a prática adequada do gerenciamento de

projetos como premissa básica para atingir as metas do plano estratégico das

organizações. Para isto, o trabalho trata do conceito de estratégia através da

sua formulação mostrando as principais escolas e a importância do

planejamento estratégico para o sucesso da organização. A seguir mostra uma

das metodologias existentes para garantir a correta implementação do

planejamento estratégico: o Balanced Scorecard e as boas práticas e

ferramentas sugeridas pelo PMI (Project Management Institute) utilizando-se do

guia PMBoK. Finalmente o estudo apresenta o OPM3 – Organizational Project

Maturity Model de forma que as empresas possam entrar em um processo

cíclico que engloba a propagação de seu conhecimento em gerenciamento de

projetos organizacional.

Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, OPM3, Escritório de Projetos.

Ceará Junho, 2006

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 1

1.1. Motivação.................................................................................................... 1

1.2. Objetivos do trabalho.................................................................................. 1

1.3. Organização do trabalho............................................................................. 2

2. A ESTRATÉGIA, SUA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ........................ 4 2.1. O conceito de estratégia............................................................................. 4

2.2. Formulação da estratégia........................................................................... 6

2.3. Implementação da Estratégia..................................................................... 9

2.4. O Balanced Scorecard......……………………….......................................... 11

3. CONTEXTO DOS PROJETOS............................................................................ 18 3.1. Aspectos Gerais.......................................................................................... 18

3.2. Definição de Projeto, Programa, Portfólio de Projetos................................ 19

3.3. Ciclo de Vida do Projeto ……………………….........…........……….....….... 21

3.4. As Partes Interessadas no Projeto...........................................……........... 23

3.5. Gerenciamento de Projetos.................................................….................... 25

3.6. Escritório de Projetos.................................................................................. 28

4. TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EM RESULTADOS – OPM3.................. 36 4.1. O PMI…………........................................................................................... 37

4.2. OPM3.......................................................................................................... 38

4.3. Elementos fundamentais do OPM3............................................................ 40

4.4. Benefícios………………………………………………………………............. 41

4.5. Elementos físicos do modelo OPM3........................................................... 42

4.6. Aplicação do OPM3……………………………………………………............ 43

4.6.1. Conhecimento dos Componentes...................................................... 43

4.6.2. A Auto Avaliação…………………………………………...................… 44

4.6.3. O Processo de Melhoria..................................................................... 45

4.7. O Processo de Utilização do OPM3 pelas Empresas................................. 46

4.8. Existem novos termos e conceitos para aprender?.................................... 46

4.9. A importância do OPM3 para a profissão de gerenciamento de projetos.. 46

4.10. Propósito e Escopo do OPM3..................................................................... 47

4.11. Gerenciamento de Projetos Organizacionais.............................................. 48

4.12. Maturidade Organizacional…………………………………………................ 49

4.13. A Organização do Modelo........................................................................... 50

4.14. Conhecimento, Avaliação e Melhorias........................................................ 51

4.15. Melhores Práticas………………………………………………....................... 51

viii

4.16. Competências, Resultados e Indicadores de Desempenho....................... 54

4.17. Dependências entre as Melhores Práticas e as Competências.................. 56

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 62 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS............................................................................... 64

ix

LISTA DE FIGURAS Figura 2.4.1- Princípios da Organização focalizada na Estratégia............................. 16

Figura 3.1.1- Projetos x Processos............................................................................. 18 Figura 3.2.1- Características Básicas de um Projeto................................................. 20 Figura 3.2.2- Projetos e Programas fazem parte de um portfólio de Projetos............ 21 Figura 3.3.1- Gráfico demonstrando as fases de um projeto em um período de

tempo.............................................................................................................................23 Figura 3.4.1- Partes interessadas em um projeto....................................................... 25 Figura 3.5.1- Processo de transformação de informações em produtos.................... 26 Figura 3.5.2- Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de

projetos..........................................................................................................................27 Figura 3.5.3 - Integração entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de

projetos......................................................................................................................... 28 Figura 3.6.1- Perfil das empresas com escritório de projetos......................................29 Figura 3.6.2- Motivos para implementação de PMO................................................... 30 Figura 4.1- O OPM3 é a ponte entre a estratégia Organizacional e os projetos bem

sucedidos..................................................................................................................... 36 Figura 4.3.1- Os componentes do Modelo OPM3: Conhecimento, Avaliação e

Melhorias...................................................................................................................... 41 Figura 4.6.1.1- Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional cresce de

uma forma contínua.......................................................................................................44 Figura 4.6.3.1- O Ciclo OPM3......................................................................................45 Figura 4.12.1- Crescimento da Maturidade Organizacional em GP.............................49 Figura 4.15.1- Melhores Práticas são diretamente dependentes das competências e

seus resultados associados..........................................................................................52 Figura 4.16.1- Os indicadores de desempenho confirmam a consecução dos

resultados................................................................................................................... 54 Figura 4.17.1- As dependências podem envolver várias competências....................56 Figura 4.17.2- Dependências entre as melhores práticas..........................................57

LISTA DE QUADROS Quadro 1- Formulação e implementação de estratégia...............................................07 Quadro 2- As três estratégias Genéricas.....................................................................09 Quadro 3- Mapa estratégico para implementação de Estratégia Genérica de

Porter.............................................................................................................................13 Quadro 4- Objetivos e Indicadores...............................................................................14 Quadro 5- Fases de um Projeto...................................................................................22

x

Quadro 6- Principais Funções de um PMO..................................................................32

LISTA DE TABELAS Tabela 1- Tema Estratégico..........................................................................................15

1. INTRODUÇÃO

1.1. Motivação

Esta é a era da concorrência total onde as empresas precisam aprender a lutar

adaptando suas organizações, focando mais nas suas estratégias a fim de se posicionar

de maneira diferenciada no mercado competitivo, citado por Fuller (PORTER, 2002).

Neste ambiente de competição crescente dos negócios, as empresas que necessitam estar

preparadas para garantir sua sobrevivência, tendem a lançar inúmeras iniciativas

buscando respostas rápidas, pois sempre haverá um competidor pronto para disputar o

mercado.

Muitas vezes estas iniciativas, na forma de projetos, envolvem um alto valor de

investimento e necessidade de utilização de recursos sempre limitados na empresa. Este

quadro se agrava quando cada área da organização tenta defender os seus projetos e

interesses para resolver os problemas de forma isolada, muitas vezes dando resultado

somente para determinadas áreas, não considerando, porém, os melhores resultados para

a organização como um todo.

Outro cenário que é apresentado com freqüência é a falta de conhecimento e

maturidade das organizações na prática de gerenciamento de projetos. Projetos são

concluídos fora do prazo, com orçamento além do planejado, e muitas vezes sem foco

no atendimento das expectativas dos clientes. Para piorar, sem a utilização de uma

metodologia de gerenciamento de projetos definida, que exija o registro de todos os

passos seguidos no decorrer do projeto, as experiências acumuladas são perdidas, pois

não ficam registradas para servir como base para projetos futuros.

Com este estudo, pretende-se oferecer uma fonte básica de referência para o

estudo da importância do conhecimento de gerenciamento de projetos nas organizações,

de como os projetos devem estar alinhados à estratégia da empresa e como estes devem

ser acompanhados com o objetivo de obter-se o sucesso esperado.

1.2. Objetivos do Trabalho

O objetivo deste trabalho é estudar a importância dos projetos na consecução dos

objetivos das empresas e estimular o uso adequado do gerenciamento de projetos como

iniciativa para atingir metas do plano estratégico das organizações.

2

Os objetivos específicos a que se propõe este trabalho são:

a) Entender a relação entre estratégia empresarial e os projetos para

implementá-la.

b) Divulgar conhecimentos e boas práticas de gerenciamento de

projetos, baseados no guia PMBoK.

c) Divulgar os conhecimentos sobre o modelo de maturidade em

gerenciamento organizacional emanados do Organizational Project Maturity

Model - OPM3.

1.3. Organização do trabalho

Este trabalho está dividido em quatro capítulos, além da introdução, descritos a

seguir:

O capítulo 2 aborda o conceito de estratégia que é inicialmente abordado através

da sua formulação mostrando as principais escolas e a importância do planejamento

estratégico para o sucesso da organização. Identificado por vários autores, uma

formulação estratégica não tem valor se não for bem implementada. Através de estudos

e experiências em várias empresas, foram criados vários modelos de implementação da

estratégia. Dentre as quais encontramos o Balanced Scorecard que é utilizado como

exemplo de modelo de implementação, no qual as empresas, através de um mapa

estratégico desenhado com base no seu planejamento estratégico, definem metas e

indicadores de metas a serem alcançados por meio de iniciativas ou projetos priorizados

pela organização. Estes indicadores serão monitorados continuamente de forma a evitar

quaisquer desvios que tendam a distanciar a empresa de seus objetivos e facilitem a

correção de rumo para do atendimento de suas necessidades.

Aspectos relacionados a projetos, programas e portfólios de projetos são tratados

no capítulo 3. Além das definições de cada um deles serão tratados temas relacionados a

projetos tais como partes interessadas em projetos, ciclo de vida de projeto, e

gerenciamento de projetos e seus processos. O escritório de projetos também é descrito

neste capítulo por se entender que tem um papel fundamental no desenvolvimento e

implantação de uma gestão de portfólios de projetos da organização, itens estes

alinhados com as metas da estratégia da empresa.

3

Depois de falar sobre planejamento estratégico, nada mais justo que agora

demonstrar maneiras de como as empresas possam atingir estes objetivos. O OPM3 –

Organizational Project Maturity Model se apresenta como uma ponte entre os projetos

bem sucedidos e os objetivos estratégicos das empresas. Afinal de contas se a empresa

possui projetos de sucesso, conseqüentemente deverá atingir seus objetivos estratégicos.

No capítulo 4 será abordado sobre o tema OPM3, um modelo de maturidade em

gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute, instituição de

reconhecimento internacional na divulgação de padrões, responsável pela elaboração do

PMBoK - Project Management Book of Knowledge, referência mundial em padrões

para condução de projetos individuais.

Finalizando o trabalho o Capítulo 5 apresenta-se as principais conclusões

obtidas através deste estudo e propostas de futuros estudos relacionados a estes

assuntos.

4

2. A ESTRATÉGIA, SUA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

2.1. O conceito de Estratégia

Freire (FREIRE, 1997) acredita que o desempenho competitivo e sucesso de

qualquer empresa é função de sua orientação estratégica, que por sua vez está fundada

em uma formulação correta da estratégia e na sua implementação eficaz. Ansoff

(ANSOFF, 1990) associa o aumento da importância dada às questões estratégicas nas

organizações, ao crescimento das turbulências no ambiente de negócios, fato este que

vem se intensificando nas últimas décadas. Um exemplo atual do aumento das

turbulências é evidenciado através do processo de globalização, onde empresas dos mais

diversos locais do mundo aparecem na busca de mercados inexplorados, por exaustão

do mercado em que atuam. Buscam uma fatia destes novos mercados, antes não

interessantes para as mesmas, trazendo disputas acirradas e mudanças velozes,

quebrando, portanto a estabilidade do ambiente. Em face deste cenário, é conveniente

conhecer a evolução do conceito de estratégia.

A palavra “Estratégia” tem origem na Grécia antiga a partir do termo strategos,

que é uma combinação das palavras stratos (exército) com –ag (liderar), e representa a

função do general do exército. Devido a sua origem militar, estratégia é definida como

“a disposição das tropas com vistas a alcançar vitória sobre o inimigo” (FREIRE, 1997,

p.18), é a partir dela que são definidas ações ofensivas e defensivas para serem

executadas.

Estratégia é um termo transportado das aplicações bélicas para a administração

que, em sua acepção original está ligada à arte de planejar e executar movimentos e

operações visando alcançar ou manter posições relativas. A partir dessa idéia, percebe-

se que, inicialmente, faz-se necessário fixar os objetivos para que, a partir destes, sejam

definidos os meios para obtê-los (VALERIANO, 2001).

Ansoff (ANSOFF, 1977) citando autor desconhecido, afirma: “Estratégia é

quando a munição acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo não descubra que

a munição acabou”.

Transportando este conceito para o meio empresarial, estratégia visa criar uma

vantagem competitiva sustentável. Desenhar uma estratégia significa criar uma

proposição de valor única, com atividades alinhadas e ajustadas nas diversas áreas da

empresa, Michel Porter (PORTER, 2002). Quinn (MINTZBERG, 2001) define

5

estratégia como sendo o plano que integra as principais políticas, metas e ações de uma

organização formando um todo coerente. Para Freire (1997,p.22) , “A estratégia é o

conjunto de decisões e ações da empresa que, de uma forma consistente, visam

proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.” Já

Mintzberg (MINTZBERG, 2001) apresenta cinco definições de estratégia, conhecidas

como os 5 P’s. Primeiro como plano (plan), pois é uma diretriz conscientemente

engendrado para lidar com uma determinada situação, um curso de ação, algo

intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos pré-determinados.

Segundo, como pretexto tornando-se um truque, uma trama (ploy) com finalidade

específica de confundir, iludir o concorrente comunicando-lhe uma mensagem falsa.

Terceiro como padrão (pattern), pois trata da consistência no comportamento, um

padrão em fluxo de ações. Quando um determinado curso de ação traz resultados

positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano as

estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as estratégias são emergentes,

surgindo sem intenção; Quarto, como posição (position), pois considera o nicho ou

indústria em que a organização atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e

defender sua posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida

externamente, pelo mercado; E finalmente como perspectiva (perspective), uma visão

de dentro para fora, refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao

mercado. Tem relação com a cultura, a ideologia e percepção interna da organização.

Andrews (2001,p.58) coaduna várias definições de estratégia tendo como

resultado o seguinte :

“Padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus

objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a

obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se

envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza

da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus

acionistas, funcionários e comunidade”.

Segundo Mintzberg (MINTZBERG, 2000) a estratégia pode ser ainda deliberada

ou emergente de acordo com o seu processo de formação. A estratégia deliberada é

previamente formulada para depois ser implementada. No caso da estratégia emergente,

esta nasce da prática da empresa e se consolida como seu diferencial no mercado e,

apesar de não planejada, é reconhecida como uma estratégia empresarial.

6

O objetivo deste trabalho é mostrar a importância dos projetos na implementação

da estratégia organizacional, projetos estes que nascem de um plano de ação

representando um dos produtos da formulação da estratégia através de um processo

formal de planejamento. Pelo exposto acima, será objeto deste estudo apenas a

estratégias ditas deliberadas, portanto passa-se a seguir a falar de formulação e

implementação de estratégia.

2.2. Formulação da estratégia

Ansoff apud Dill lembra que historicamente nas empresas, as iniciativas

estratégicas estavam concentradas nos acionistas e na administração geral. Os acionistas

sendo responsáveis por sinalizarem para onde a empresa deveria ir, e a administração

geral interpretando as expectativas dos primeiros, e traçando caminhos para alcançá-las.

As escolas prescritivas compostas pelas escolas de design, planejamento e

posicionamento, o grupo das escolas descritivas, formado pelas escolas empreendedora,

cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental e finalmente pelo grupo

unitário das escolas integrativas composto pela escola de configuração.

As escolas prescritivas preocupam-se mais em como as estratégias devem ser

formuladas, e não com o que elas realmente são. As descritivas por sua vez, pretendem

demonstrar como as estratégias são formuladas e não se ocupam da prescrição do

comportamento estratégico. É importante salientar que tais escolas surgem em

diferentes estágios do desenvolvimento da administração estratégica e é importante que

a organização avalie qual o seu estágio e a escola que mais se adapta à sua necessidade

(MINTZBERG, 2000).

Três escolas são claramente de característica deliberada, que representam as

escolas prescritivas e foram escolhidas para uma abordagem mais detalhada, a seguir.

A primeira destas escolas é a escola de Design, representada pela aranha, que

tem como marca a introdução da análise SWOT. O modelo SWOT é um meio bastante

difundido para realização do diagnóstico estratégico da empresa. Esse método busca

definir as relações existentes entre os pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da

empresa com as tendências mais importantes do ambiente organizacional, tanto interno,

quanto externo, delimitando as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) para a

empresa. "A idéia é que o empresário descubra como, por exemplo, usar suas forças

7

para minimizar as suas fraquezas, aumentar as suas oportunidades e diminuir as

ameaças que estão ao seu redor" (CLEMENTE, 2004).

Esta escola prega a formulação de estratégias através de avaliações internas e

externas para realçar os Pontos Fortes da organização, aproveitar as Oportunidades

identificadas na análise, bem como para tratar os Pontos Fracos e se proteger das

Ameaças. Esta escola segundo Mintzberg trata formulação da estratégia como um

processo de concepção e tem entre os seus autores mais influentes Alfred D. Chandler,

Philip Selznick, Keneth Andrews, cujas contribuições iniciais datam do final da década

de 50 e inicio da década de 60.

O Quadro 01 retrata bem o processo da escola de Design realçando como

insumos para a formulação da estratégia as avaliações internas e externas, mas inserindo

também aspectos relativos a responsabilidades sociais e valores gerenciais. A

responsabilidade social estaria representada nas questões éticas da sociedade na qual a

empresa está inserida. E os valores gerenciais por sua vez, estão relacionados às crenças

e preferências dos líderes da organização.

Uma das características marcantes da escola de design, seguindo o conceito de

estratégia deliberada, é que a estratégia para ser implementada tem que estar totalmente

formulada. Este aspecto está diretamente relacionado à máxima de que a estrutura deve

8

seguir a estratégia. Portanto, para implementar a estratégia é necessário garantir uma

estrutura compatível para a organização que demandará projetos para viabilizá-la.

A segunda na lista de Mintzbeg é a Escola de Planejamento, que se destaca pela

formulação da estratégia como um processo formal e tem como base um forte exercício

na busca de planejar o futuro a partir da definição de metas quantificadas obtidas pela

análise de dados passados alinhados às suas projeções, desaguando em orçamentos e

planos de ações bastante rígidos. Destacam-se como líderes conceituais desta escola os

autores Igor Ansoff e Peter Lorange.

A terceira escola enumerada por Mintzbeg é a Escola de Posicionamento.

Reconhecida pelo seu processo analítico para formulação da estratégia, esta escola tem

seu marco nos anos 80 quando do lançamento do livro Competitive Startegy de Michel

Porter, seguramente o autor de maior influência desta escola. Esta escola traz no seu

bojo vários componentes das escolas de Design e de Planejamento, incorporando o

conceito de delimitação dos tipos de estratégias passíveis de formulação, dentro de um

grupo que ele determinou de estratégias genéricas.

Segundo Porter (PORTER, 1996) as empresas podem ter basicamente três

estratégias genéricas, representadas no Quadro 02. A primeira delas é Liderança no

Custo Total, onde a empresa tem que perseguir fortemente esta orientação através de

ganhos de escala e cortes de despesas, sem, no entanto afetar qualidade e serviços

básicos ao cliente, como por exemplo, a assistência técnica pós-venda. A segunda

estratégia genérica é a Diferenciação, onde a empresa se coloca perante o cliente de

forma a se distinguir por alguma característica de produto e ou serviço, acima de todos

os seus concorrentes, e, portanto traz junto à oportunidade de se cobrar um maior valor

por isto. A terceira e última estratégia genérica é conhecida como Enfoque, e consiste

em a empresa se especializar em determinado nicho de mercado ou linha de produto,

possibilitando uma vantagem competitiva perante aqueles concorrentes que tentam

atender a todos os segmentos da demanda.

9

2.3. Implementação da Estratégia

O Planejamento Estratégico tem sido uma solução encontrada pelas empresas na

busca de um crescimento sustentado de longo prazo. Ocorre que muitas empresas tem

tido dificuldade em implementar os seus Planejamentos Estratégicos. Reid citado em

(GOODSTEIN, 1993) fez um estudo em 94 organizações e verificou que a integração

do planejamento estratégico com sua implementação raramente ocorria. Identificou que

as três principais razões para o fracasso da implementação da estratégia eram:

1. A alta administração da organização não estava envolvida no

processo do planejamento

2. O Planejamento não tinha sua continuidade garantida através da sua

tradução nas atividades operacionais do negócio, os projetos da empresa não

eram priorizados de acordo com sua estratégia.

3. O exercício do planejamento não garantia o pensamento

estratégico na organização.

Estas ocorrências levaram ao surgimento do conceito de administração

estratégica, onde a organização, para obter sucesso com suas estratégias, tem que

considerar outras etapas além das previstas nos processos de planejamento estratégico,

no caso as etapas de implementação da estratégia e do controle estratégico (MATOS,

2003).

10

Segundo Ansoff (ANSOFF, 1990) o planejamento estratégico surge para dar

uma solução a um problema de adaptação da organização ao meio que ela está inserida.

Já a Administração estratégica, segundo os autores, estaria mais focada na

implementação do Plano Estratégico, ou seja, garantir que a solução encontrada através

de um processo analítico de concepção seja colocada em prática, trazendo como

resultado a adaptação estratégica da organização.

Alguns pontos são bastante relevantes na implementação dos planos

estratégicos, um destes pontos está relacionado à questão do “sentimento de posse”. As

pessoas envolvidas na implementação devem ter conhecimento da direção do negócio,

necessitam estar envolvidas e interessadas o suficiente para sentir-se donas do plano,

como diz uma das premissas da escola de Design, “estratégia deve ser compreendida

por todas as pessoas dentro da organização”. Para isso a organização deve promover

ações e treinamentos no sentido de integrar as pessoas de todos os níveis funcionais com

a alta gerência, fazendo com que todos acreditem que suas atividades estão convergindo

para o completo sucesso da missão da empresa.

Chandler, citado por Goodstein (GOODSTEIN, 1993), identifica como outro

fator crítico de sucesso na implementação do planejamento, a necessidade de se

viabilizar uma estrutura adequada da organização para atender as estratégias

formuladas. Para isto, Chandler demonstra como a escolha entre quatro possíveis

estratégias de crescimento por uma organização, demandarão por estruturas bem

diferentes. Por exemplo, se a empresa opta por uma estratégia de crescimento por

expansão de volume em um mesmo mercado, ela vai demandar uma estrutura de

serviços administrativos/financeiros centralizada e robusta para atender este

crescimento. Se por outro lado a organização opta por uma estratégia de crescimento

através da dispersão de mercados, será demandada uma estrutura mais descentralizada,

utilizando uma estrutura matricial.

Outro aspecto importante na implementação do planejamento estratégico é o

papel do mais alto executivo neste processo. Este deve liderar o processo e estar

totalmente alinhado com o mesmo. Para isso é importante que ele internalize o plano e

que demonstre através de suas ações uma profunda crença no que ele está fazendo. Ele

deve se colocar como um exemplo a ser seguido. (KAPLAN, 2001).

O papel do orçamento na implementação da estratégia é fundamental para o

sucesso desta iniciativa. Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), chamam atenção para a

11

necessidade de integração do planejamento estratégico com o processo orçamentário,

pois quando ocorre destes dois processos não estarem sincronizados, os projetos

resultantes do planejamento estratégico não terão recursos para sua execução. Goodstein

complementa que, o orçamento estando integrado com o Planejamento Estratégico e

tendo as suas metas determinadas por este torna possível que o monitoramento do

cumprimento do orçamento sinalize para eventuais desvios ou atrasos na implementação

do planejamento.

A demanda das organizações por implementar seus Planos Estratégicos, criou

condições para o surgimento de algumas propostas de modelos para atender esta tarefa

de forma especializada. Dentre estes modelos, o mais citado em trabalhos de pesquisas

na área de administração, e também o que detém maior número de aplicações nas

organizações nos dias de hoje, é o Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton

(KAPLAN, 1997). Por este motivo, este modelo representará neste trabalho os modelos

para implementação de planos estratégicos, e será objeto de detalhamento no item a

seguir.

2.4. O Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard tem sua origem na Universidade de Harvard no ano de

1992, através de artigos escritos pelos professores Robert Kaplan e David Norton.

Inicialmente proposto como um modelo para monitorar desempenho utilizando

indicadores balanceados, este método evoluiu através de sua utilização em projetos de

consultorias em várias organizações, para auxiliar na implementação de Planos

Estratégicos. (KAPLAN, 2001)

Segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 1997), o Balanced Scorecard é um

instrumento para traduzir a Visão e a estratégia organizacional em ações operacionais.

Pra isto, utiliza o mapa estratégico, uma representação gráfica e balanceada da

estratégia, composta pelos objetivos empresariais e por suas medidas, sendo estes

enquadrados em quatro perspectivas, a financeira, a mercadológica, a de processos

internos e a de aprendizado e crescimento. Este mapa prevê ainda relações de causa

efeito entre os objetivos, e, portanto entre suas medidas, a partir das quais são

desenhados os grandes temas estratégicos da organização.

12

Kaplan e Norton (KAPLAN, 2004) propõem modelos distintos de mapas

estratégicos para organizações com e sem fins lucrativos (demonstrado na Figura 2.4.1).

Nos dois casos a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base do mapa, fazendo

com que a organização ao atender estes objetivos esteja sempre preparada para

aprender, e, portanto gerando efeito no atendimento dos objetivos da perspectiva de

processos, que está localizada na segunda posição de baixo para cima e representa o que

a organização necessita fazer bem feito para ter sucesso na sua área de atuação.

É após a perspectiva de processos que os modelos começam a ser diferentes. No

caso das organizações com fins lucrativos a perspectiva financeira é o final da cadeia de

causa e efeito, como o final da lógica que garante a sua sustentação de longo prazo, pelo

atendimento dos objetivos do acionista, passando antes pela perspectiva de mercado,

cujos objetivos atendidos vão ter como efeito os resultados financeiros. No caso das

organizações, sem fins lucrativos, o fim do encadeamento lógico da estratégica é o

cumprimento da missão, que é resultado do alcance dos objetivos das partes

interessadas, divididos entre os objetivos da perspectiva de clientes e a perspectiva

fiduciária. (KAPLAN, 2004).

Kaplan e Norton mostram no Quadro 03, o modelo de um mapa estratégico para

implementação da estratégia genérica de Porter (PORTER, 1996) conhecida como

diferenciação ou liderança de produto. Neste mapa o objetivo do final da cadeia de

causa e efeito na perspectiva financeira é gerar valor de longo prazo para o acionista,

que é apoiada de um lado pelo objetivo voltado à produtividade, “gerenciar os custos de

todo o ciclo de vida de produto”, e de outro lado por uma estratégia de crescimento de

receita, através dos objetivos de aumento de receitas decorrentes de novos produtos e de

melhoria de margens brutas de novos produtos. Para conseguir os resultados financeiros

sob perspectiva do acionista, é necessário atender às expectativas dos clientes

representadas pelos objetivos da perspectiva mercadológica, “primeiro a chegar ao

mercado”, “produtos de alto desempenho” e “novos segmentos de clientes”. Um

exemplo desta relação entre os objetivos financeiros e os de mercado, está explícita na

possibilidade de se ter margens brutas melhores nos novos produtos, objetivo

financeiro, pela colocação de preços mais altos devido ao fato de se ter chegado

primeiro no mercado, objetivo da perspectiva mercadológica.

O Quadro 03 mostra bem claramente que os produtos vistos a partir da

perspectiva do cliente, são serviços que possuem o maior poder de expansão das

13

fronteiras de desempenho, tão almejados pelas empresas, são geralmente produtos

pioneiros no mercado, conseqüentemente com maior risco de lançamento. Seu alto

poder de desempenho, advém de seu alto nível de diferenciação do mercado, mais

atraentes aos olhos dos clientes, mais brilhantes, pequenos, leves, de fácil manuseio.

Estes produtos muito costumeiramente atendem a uma demanda que antes não existia,

criando desta forma um novo segmento de clientes.

No entanto para atingir os objetivos de mercado e também os financeiros, na

estratégia de liderança de produtos, a empresa necessita ter excelência na gestão

operacional, na gestão dos clientes, na inovação e na questão regulatória e social,

representados cada um destes temas por um grupo de objetivos na perspectiva de

processos internos. Este fato está bem ilustrado, na relação entre o objetivo de chegar

primeiro ao mercado na perspectiva de mercado e o grupo de objetivos relacionados à

inovação, na perspectiva de processos internos. Finalmente, para a empresa manter sua

excelência nos assuntos acima mencionados, é necessário que ela esteja sempre pronta

14

para aprender e isto acontecerá se forem alcançados os objetivos na perspectiva de

pessoas e informação, que estão agrupados no mapa por objetivos voltados ao capital

humano, da informação e organizacional. (KAPLAN, 2004).

Os objetivos classificados nas quatro perspectivas, e relacionados por causa e

efeito são os primeiros componentes do mapa estratégico, para tornar mais claras suas

comunicações e para monitorá-los se faz necessário a inclusão do segundo componente

do mapa, que é o indicador estratégico. Como exemplo de indicadores para os objetivos

na perspectiva de cliente do mapa do Quadro 03, Kaplan e Norton descrevem no

Quadro 04, a seguir:

Quadro 04: Objetivos e Indicadores

Objetivos da perspectiva dos clientes

Indicadores

Oferecer aos clientes produtos e serviços mais funcionais

• Atributos de desempenho específicos de novos produtos e serviço (por exemplo, tamanho, exatidão, consumo de energia, geração de calor, velocidade, brilho, facilidade de armazenamento, clareza, durabilidade, simplicidade de uso, tempo de resposta).

Ser o primeiro no mercado com novos produtos e serviços.

• Lead time em comparação com os concorrentes. • Números de novos produtos e serviços que foram os primeiros a chegar no mercado. • Porcentagem de lançamentos pontuais.

Estender produtos e serviços a novos segmentos.

• Número de novas aplicações oriundas da plataforma de produtos. • Receita de novos produtos e segmentos.

Fonte: (KAPLAN, 2004),

Segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 2004), somente com os objetivos e os

indicadores o mapa traduz a estratégia de uma forma passiva. Para introduzir uma visão

dinâmica capaz de realmente ativar a implementação da estratégia, faltam os dois

últimos componentes do mapa, que são as metas e os projetos ou iniciativas

estratégicas. No Balanced Scorecard, as metas representam a quantificação dos desafios

a serem alcanças pelos indicadores, e elas são estipuladas, de uma forma sistêmica,

diferindo dos processos tradicionais de definição de metas, até então utilizados nos

planejamentos estratégicos. Isto significa que as metas vão acompanhar a mesma

relação de causa e efeito existentes entre os respectivos objetivos e indicadores, fazendo

15

com que uma meta de um objetivo causa tenha que ser proporcional à meta do objetivo

efeito, para poder impulsioná-lo. Para aquelas metas mais desafiantes, em cujos

resultados atuais dos indicadores estejam muito distantes dos valores perseguidos, será

necessário um investimento da organização, no formato de um projeto ou iniciativa que

vai possibilitar ser dado o salto nos resultados necessário à execução da estratégia. Esta

visão do teste da hipótese estratégica na busca da implementação da estratégia está

ilustrada na Tabela 01 através de uma parte do mapa exemplo apresentado

anteriormente.

Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001) identificaram, através de estudos, os 5

princípios de uma organização orientada a estratégia (Strategy-Focused Organization –

SFO), e estes princípios estão diretamente relacionados com os processos de construção

e implementação do Balanced Scorecard, como demonstrado na Figura 2.4.1 e será

discorrido a seguir.

O primeiro princípio de uma Strategy-Focused Organization, organização

focada na estratégia, segundo Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), é o da Tradução. Este

princípio é representado pela fase de construção do mapa estratégico, para traduzir a

estratégia em termos operacionais, através de objetivos balanceados nas quatro

perspectivas do Balanced Scorecard, de seus indicadores, de suas metas e de seus

projetos.

16

O princípio número dois é o do Alinhamento. Ele defende que os vários níveis

da organização devem estar alinhados estrategicamente através do desdobramento do

mapa estratégico do nível mais alto, nos mapas de níveis sub-seqüentes, possibilitando

a clara comunicação das contribuições de cada parte da organização para a estratégia do

todo.

O terceiro princípio identificado por Kaplan e Norton (KAPLAN, 2001), é fazer

a estratégia uma tarefa de todos. Este princípio é traduzido nas seguintes práticas na

organização SFO:

a) A educação de todos da organização para a absorção dos

conceitos de estratégia, acompanhada da comunicação atualizada e constante

da estratégia organizacional;

b) O desdobramento dos scorecards até o nível das pessoas

possibilitando clareza quanto à contribuição de cada um para o alcance da

estratégia maior da organização;

c) A implantação de mecanismos de incentivos, financeiros ou não,

para aqueles que contribuem com a implementação da estratégia

organizacional.

17

“Estratégia como um processo contínuo” é o quarto princípio de Kaplan e

Norton (KAPLAN, 2001), que é representado por iniciativas relacionadas ao uso do

BSC nas organizações, através das reuniões de acompanhamento estratégico, da

integração do orçamento e de outras ferramentas de gestão com o processo de gestão

estratégica, e da utilização de um software para implementar o modelo do Balanced

Scorecard.

Finalmente o quinto e último princípio, denominado como sendo o da

Mobilização, demonstra a importância do papel da alta gestão da empresa desde a

construção até a implementação do BSC. Os passos importantes na prática deste

princípio, que devem ser capitaneados pela alta administração, envolvem:

1. A criação do senso de urgência para alavancar as mudanças

necessárias;

2. A formação de um time de lideres com visão estratégica e integrada

da organização além de suas próprias áreas funcionais;

3. E o desenvolvimento da visão e da estratégia de forma compartilhada

pelos lideres da organização.

18

3. CONTEXTO DOS PROJETOS

3.1. Aspectos Gerais

As organizações realizam trabalhos para atingir um conjunto de objetivos

auxiliando a manter o negócio no mercado competitivo. Estes trabalhos são planejados,

executados e controlados, sendo realizados por pessoas e utilizam recursos limitados.

Alguns desses trabalhos são contínuos e repetitivos sendo denominados processos,

outros são temporários e exclusivos que são sendo identificados como projetos

(PMBoK, 2004).

No contexto dos trabalhos Américo Pinto afirmou:

“Os processos são necessários para manter os níveis atuais de

desempenho da organização, ou seja, enquanto que os projetos são

fundamentais para permitir que novos “saltos” sejam dados como ganhos

de produtividade, redução de custos, melhoria de qualidade e aumento de

rentabilidade”. (Pinto, 2005)

Dinsmore (DINSMORE, 1999) vê um inter-relacionamento forte entre processos

e projetos. À medida que há um aumento do número de processos em uma organização,

torna-se necessária a criação de projetos para alinhar e aperfeiçoar esses processos.

Desta forma, considera ainda o autor, que os projetos podem ser entendidos como

“processos capacitadores” ou “processos de transição”, uma vez que vão organizar as

atividades necessárias ao funcionamento e aperfeiçoamento do processo alvo. Os

projetos consideram as atividades que não se repetem nos processos e facilitam a

passagem da fase de aperfeiçoamento do processo para sua fase de utilização em

produção, conforme demonstrado na Figura 3.1.1.

19

Os Benefícios Potenciais do Gerenciamento de Projetos:

a. Priorização de projetos para maximizar sua eficiência.

b. Definir claramente os objetivos dos projetos, evidenciando os

problemas de cada área e estimar os riscos necessários para se alcançar o

sucesso do projeto.

c. Trilhas para facilitar a definição das tarefas a realizar e marcos

bem definidos para monitorar se os passos planejados já foram atingidos,

caso contrário, ações podem ser tomadas para correção.

d. Aumento do nível de comunicação entre os envolvidos nos

projetos.

e. Refinamento na definição dos recursos necessários para cada

projeto, conseqüentemente acarretando a diminuição da utilização de

recursos para a realização de trabalhos.

f. Provê uma forma realística de medição de performance

3.2. Definição de Projeto, Programa, Portfólio de Projetos

A definição para projetos, segundo (PMBOK, 2004), é : “Esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. (KERZNER,

2001) considera que um projeto é uma série de atividades e tarefas que tem um objetivo

específico a ser cumprido com certas especificações, com data de início e fim definidas,

consumindo recursos (pessoas, equipamentos, monetários) e com custos limitados.

De outra forma, David I. Cleland, Phd (MUNDO PM Nº 6) define projeto como

uma combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não

existe e que fornecerá um avanço de desempenho na capacidade de projetar e executar

estratégias organizacionais. Segundo Alexandre Nogueira projeto é:

“Empreendimento não repetitivo, que se caracteriza por uma lógica

e clara seqüência de eventos, com início e fim, que se destina a atingir um

objetivo claro, definido e único, conduzido por pessoas dentro de parâmetros

pré-determinados de custo, tempo qualidade e recursos envolvidos”.

(NOGUEIRA, 2004, p.50)

20

O projeto tem as seguintes características: temporário, único e progressivo como

demonstrado na Figura 3.2.1. Temporário, pois tem datas de início e fim bem definidas,

terminando quando os objetivos para o qual foi criado foram alcançados. É único, pois

os produtos ou serviços gerados pelo projeto são diferentes de outros já existentes. E

finalmente progressivo, pois quanto maior o seu detalhamento, melhor seu

entendimento (DINSMORE, 2003).

Os projetos são autorizados para atender uma ou mais das seguintes

considerações estratégicas: demanda de mercado, necessidade organizacional,

solicitação de cliente, avanço tecnológico ou requisito legal. Os projetos são realizados

em todos os níveis de uma organização e podem envolver pessoas de várias unidades da

organização e até extrapolar suas fronteiras, atingindo clientes, fornecedores, parceiros e

governo (PMBoK, 2004).

O PMBoK (PMBoK, 2004), define programa como sendo um grupo de projetos

gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios e controle que não

poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Programas podem envolver

além de projetos, trabalho relacionado fora do escopo dos projetos.

O portfólio de projetos é o conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz visando atender os objetivos de

21

negócios estratégicos. Na Figura 3.2.2 podemos ter uma idéia da abrangência que

podem ter os Projetos, Programas e Portfólios. Os projetos ou programas do portfólio

podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

3.3. Ciclo de Vida do Projeto

Todo projeto tem fases definidas de desenvolvimento. Um claro entendimento

destas fases permite ao gestor do projeto e aos executivos da organização melhor

controle dos recursos envolvidos, para obtenção dos resultados desejados (KERZNER,

2001). A junção de todas as fases de um projeto é denominada ciclo de vida do projeto.

Não existe uma única maneira correta de se definir as fases de um projeto. Elas podem

variar conforme as características do projeto e de organizações executoras, conforme

demonstrado no Quadro 03. É comum se ver organizações estabelecerem políticas de

padronização de ciclo de vida para todos os seus projetos (PMBoK, 2004).

22

Quadro 05: Fases de um projeto

Fonte: (CASTRO WILLE, 2005) Adaptação.

O produto de uma fase do projeto é qualquer resultado do trabalho mensurável e

verificável, podendo ser um componente de um produto final a ser entregue, um

relatório de estudo, um protótipo ou um documento de projeto detalhado.

Conforme o tamanho e a complexidade do projeto podem-se subdividir as fases

do projeto em subfases. Os produtos de cada subfase estão relacionados com os

produtos da respectiva fase principal.

Segundo PMI através do PMBoK, ao se definir o ciclo de vida do projeto, deve-

se levar em conta alguns fatores como: qual trabalho deve ser realizado em cada fase,

quando as entregas de produtos devem ser geradas na fase, de que forma será a entrega

destes produtos, o que deve ser verificado e aprovado ao final da fase, como deve ser

controlada e aprovada a fase bem como quem está envolvido no trabalho.

• Viabilidade • Planejamento • Desenho • Construção • Entrega

• Descoberta • Investigação • Desenvolvimento Pré-

Clínico • Submissão para

Registro • Atividade pós-

submissão

• Planejamento de linha de produto

• Geração de idéias/conceitos

• Seleção de idéias/conceitos

• Desenvolvimento de estratégia de projeto

• Análise de negócio • Desenvolvimento

técnico do produto • Teste e validação do

produto • Desenvolvimento da

produção • Lançamento e

comercialização

Construção Projeto Desenvolvimento de Farmacêutico Novo Produto

23

O encerramento de uma fase se dá com a verificação e a aceitação do trabalho

realizado e dos produtos entregues. Em alguns projetos, pode acontecer de uma fase ser

iniciada antes que a fase anterior tenha sido concluída, situação esta denominada como

paralelismo. Também pode ocorrer o caso de uma fase ser encerrada sem a decisão de

iniciar a próxima fase, porque se verificou que o risco de continuar o projeto é muito

grande para sua continuação ser autorizada sendo, portanto, o mesmo interrompido.

Algumas análises, relativas a risco e recursos, por exemplo, são realizadas

tomando como base as fases e tempo do projeto. Nas fases iniciais do ciclo de vida do

projeto onde o detalhamento dos requisitos é pequeno, temos um maior risco de não

atingir os objetivos do projeto, diminuindo à medida que ele o vai sendo executado.

Quanto aos itens custo e pessoal nota-se que são baixos na fase inicial, crescem durante

a fase intermediária e caem a medida que o projeto vai sendo finalizado, conforme

mostrado na Figura 3.3.1.

3.4. As Partes Interessadas no Projeto

Neste mercado competitivo, muitos projetos tendem a apresentar resultados

desastrosos com altos índices de insatisfação. Um dos principais motivos é a falta de

clareza de definição das necessidades e expectativas relacionadas ao projeto. Para tanto,

é fundamental no início do projeto, identificar todas as pessoas que de certa forma

estarão envolvidas no projeto para que possam contribuir com o seu sucesso.

24

Segundo Fremann citado por Guedes e Mendes (GUEDES, MENDES 2005), o

termo stakeholders refere-se a grupos que têm direito legitimado sobre a organização,

são aqueles grupos a quem a organização tem voluntariamente aceito beneficiar ou a

quem devem obrigação moral. São quaisquer indivíduos ou grupos que podem afetar a

obtenção dos objetivos organizacionais ou que são afetados pelo processo de busca

desses objetivos”.

Complementarmente, partes interessadas no projeto (PMBoK, 2004)., “são

pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser

afetados como resultado da execução ou do término do projeto”. É fator crítico de

sucesso para o projeto a identificação dessas pessoas, bem como de suas expectativas,

possibilitando assim um canal de comunicação eficaz entre as partes interessadas e a

equipe do projeto.

Outro ponto de atenção importante em um projeto, é o diagnóstico precoce de

uma possibilidade de influência negativa de alguma das partes interessadas. Esse fato,

possibilitará tomadas de decisões para neutralizar tal influência diminuindo o risco de

um fracasso no projeto (PMBoK, 2004).

As partes interessadas do projeto, demonstradas na Figura 3.4.1, possuem

responsabilidades e autoridades diversas no decorrer do projeto que podem mudar

durante o ciclo de vida do projeto. Em todo projeto as principais partes interessadas

são: o patrocinador, o gerente do projeto, o cliente, a organização executora e os

membros da equipe do projeto, podendo estes componentes variar conforme a

complexidade do projeto. Meios de comunicação, agências governamentais,

investidores fornecedores e sociedade em geral também podem ser partes interessadas

de um projeto.

25

O projeto, como está em sua definição é uma atividade realizada por pessoas

para pessoas. As pessoas que são partes interessadas do projeto, chamados

stakeholders assumem distintas funções no desenvolvimento do projeto. O patrocinador

é a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto, enquanto que o

gerente de projeto é a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto, já os clientes

são as pessoas ou a organização que utilizará o produto ou serviço, resultado do projeto.

Também relacionadas ao projeto, podemos ter até duas equipes de pessoas, a equipe de

gerenciamento do projeto, que são os que estão diretamente envolvidos nas atividades

de gerenciamento de projetos, e a equipe do projeto, o grupo que executa o trabalho do

projeto.

3.5 Gerenciamento de Projetos

“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

(PMBoK pg 37).

26

É um ramo da Ciência da Administração, área dinâmica e em crescimento.

Várias entidades no mundo fornecem produtos, livros e artigos a respeito do assunto. Os

autores do trabalho escolheram as orientações escritas pelo Project Management

Institute (PMI) instituição fundada em 1969 sem fins lucrativos com sede na

Philadelphia – Pennsylvania, USA com o objetivo de desenvolver procedimentos e

conceitos necessários para dar suporte à profissão gerenciamento de projetos. A

publicação de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBoK) contribuiu para solidificar e padronizar os conceitos básicos em

gerenciamento de projetos. Ao longo dos anos este guia vem sendo atualizado e

melhorado com ajuda de colaboradores e revisores do PMI, atualmente apresentado

(PMBoK, 2004).

Segundo PMI através do PMBoK, um projeto é concluído através da realização

de processos ligados entre si onde são produzidos resultados que vão se

complementando até gerar o produto final que atenderá as especificações previamente

definidas. Cada processo recebe informações que servirão de subsídio para que ele se

realize, são aplicados mecanismos através de técnicas e ferramentas para transformar as

informações em produtos do processo, conforme Figura 3.5.1.

Todos os processos que compõem o Gerenciamento de Projetos pertencem a

grupos de processo que interagem entre si durante o ciclo de vida do projeto. Estes

grupos, com alvos distintos são: os processos de iniciação, os processos de

planejamento, os processos de execução, os processos de controle e os processos de

encerramento, representados na Figura 3.5.2.

O grupo de processos de iniciação está focado em definir e autorizar um projeto

ou fase do projeto. Já o grupo de processo de planejamento tem a função de detalhar os

objetivos, definir quais as ações necessárias e qual o plano para realizar o escopo

27

proposto do projeto. O grupo de processos de execução é responsável pela

implementação do plano do projeto. O grupo de processos de controle identifica as

variações e o progresso do projeto em relação ao plano proposto, para tomar

providencias quanto aos desvios ocorridos, através da realização de ações corretivas.

Finalmente, o grupo de processos de encerramento formaliza e aceitação do produto ou

serviço e realiza atividades para finalização do projeto (PMBoK, 2004).

É importante frisar que esses grupos de processos não seguem uma seqüência

linear, eles se sobrepõem e interagem entre si conforme o andamento do projeto. Cada

grupo de processo, em geral, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

As áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos são integradas

formando um todo único através desses quarenta e quatro processos conforme mostra a

Figura 3.5.3.

28

3.6 Escritório de Projetos

Com o crescente número de projetos e da importância que estes estão assumindo

perante as metas empresariais faz-se necessário ter alguém responsável na organização

com o papel de garantir projetos bem priorizados e gerenciados, orientar e facilitar as

29

melhores práticas de gerenciamento de projetos. Diante do exposto, Dinsmore (2005)

define a missão de um escritório de projetos como sendo “identificar, estimular e

apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos de tal forma que

a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos”. Quelhas e

Barcauí (BARCAUÍ, 2005) descrevem o escritório de projetos como um grupo de

indivíduos autorizados a falar por um projeto e complementando com Cleland

(CLELAND, 1999), finalizam que o escritório de projetos tem como meio promover a

cultura de gerência de projetos sob perspectiva de melhoria de métodos e processos.

Carneiro e Crawford (CARNEIRO, 2005) definem o escritório de projetos como o

ponto-foco que permite a gestão do portfólio de projetos de uma empresa ou de um

setor específico. Dependendo da quantidade e do grau de complexidade dos projetos em

cada organização, o escritório de projetos pode exercer funções diferentes.

Conforme pesquisa realizada por Barcauí (BARCAUÍ, 2004) para desenhar o

perfil dos escritórios de gerenciamento de projetos em organizações brasileiras,

verificou-se que as áreas de tecnologia da informação, engenharia e serviços são as

áreas mais atuantes no assunto conforme mostra Figura 3.6.1. Por serem área com

constante inovação, necessitam sempre de metodologias e processos de gerenciamento,

propiciando a criação dos escritórios de projetos.

Entre diversos motivos para que uma empresa implemente um escritório de

projetos estão destacados: métricas, padronização, capacidade de repetição dos modelos,

desenvolvimento profissional de gerentes de projetos e governança corporativa dos

30

programas e projetos (CARNEIRO, 2005). Ainda relativo à pesquisa de Barcaui, para

desenhar o perfil dos escritórios de gerenciamento de projetos em organizações

brasileiras foram identificados como principais motivos pelos quais escritórios de

projetos são instalados: necessidade de alinhamento com melhores práticas em

gerenciamento de projetos, estouro de orçamentos, atrasos nos projetos empreendidos,

ausência de metodologia, processo e padrões, dentre outros, como mostra a Figura 3.6.2.

Quanto às funções exercidas por um escritório de projetos Carneiro e Crawford

(CARNEIRO, 2005) sugerem como principais:

1. Controle - controle, auditoria e revisão dos projetos e seus

produtos

2. “Coaching” - treinamento, mentoria e suporte aos gerentes de

projeto onde o foco é o desenvolvimento da capacidade de gestão da

equipe.

31

3. Estruturação - estruturação do ambiente de projetos através de

processos, metodologia e software de gestão de projetos e portfólio e

ambiente colaborativo.

4. “PI – Project Intelligence” - análise e métricas de resultados em

projetos, utilizando informações históricas, análise de indicadores e de

resultados e ajuda na priorização e seleção de projetos, alinhados ao

planejamento estratégico.

5. Gestão de Recursos – gestão dos recursos humanos de projetos

para controle de produtividade, desempenho e compartilhamento de

recursos entre projetos.

A gama de serviços que podem ser prestados por um Escritório de Projetos no

âmbito organizacional das empresas é bastante amplo e pode abranger um grande

universo de áreas de trabalho como está demonstrado no Quadro 06. Neste são

mostradas as principais funções de um escritório de projetos, para desenhar o perfil dos

escritórios de gerenciamento de projetos. Iniciando-se desde a fase de planejamento do

projeto, determinando metodologias, medidas de progresso e estimativas que auxiliarão

na condução deste processo. Apoio ao controle durante a execução do projeto é outro

serviço que o Escritório de Projetos pode desempenhar, através da elaboração de

sínteses e resumos, registro e acompanhamento das mudanças, análise de tendências,

ações de controle de mudanças e elaboração de informes acerca do desenvolvimento do

projeto. O Escritório de Projetos também auxilia no desenvolvimento de habilidades

para gerência de projetos através do apoio à aprendizagem contínua e validação de

habilidades para futuros projetos a serem desenvolvidos. Os registros acumulados no

Escritório de Projetos são de fundamental importância para diversas áreas tais como:

comunicação, mantendo uma cópia registrada das comunicações realizadas durante a

execução dos projetos; riscos, mantendo os histórico de problema já apresentados para

futuras consultas; itens de ações, registrando-os e acompanhando-os; testes, mantendo

o registro de todos os testes executados; e finalmente prover uma consulta interna sobre

os registros dos últimos projetos realizados pela empresa. Dentre outras funções

importantes realizadas pelo Project Management Office, citamos a difusão dos

conceitos, ferramentas e conhecimentos técnicos de gerenciamento de projetos no

âmbito da organização, bem como a auditoria de projetos que auxilia às organizações na

32

identificação de ações corretivas a serem tomadas em caso de aparecimento de

deficiências no desenrolar do projeto.

Quadro 06 – Principais Funções de um PMO

Área de Trabalho Serviços Prestados Apoio para o planejamento do projeto

Manter metodologia e as variações dos processos padrão Armazenar e atualizar as planilhas para o planejamento Armazenar e recuperar as lições aprendidas Manter as medidas de progresso Disponibilizar consultas sobre estimativas de custos e prazos

Auditoria do projeto Processar listas de comprovação de “milestones” Apoiar a intervenção em um projeto devido a deficiências Manter um registro das ações corretivas

Apoio para o controle do projeto

Manter um registro e o acompanhamento do controle de mudanças Manter as ações de controle de mudanças e os elementos de conclusão Validar as respostas de tempo de trabalho, e acompanhar Efetuar análise de tendências dos avanços Apoiar a elaboração de informes sobre o andamento do projeto Efetuar sínteses e resumos de projetos

Apoio para a equipe do projeto

Participar dos exercícios de integração da equipe Ensinar e dirigir as técnicas de gerência de projetos

Desenvolvimento de habilidades para gerência de projetos

Efetuar validações de habilidades para projetos futuros Participar de avaliações do rendimento do projeto Apoiar a aprendizagem contínua das equipes de projetos Manter as linhas básicas e as mudanças na metodologia do projeto

Manutenção do processo de gerência de projetos

Identificar as demandas gerais de treinamento para o processo Manter as políticas, procedimentos e práticas para a gerência de projetos Institucionalizar a gerência de projeto

Recursos para a gerência de projetos

Avaliar as necessidades de ferramentas para os projetos e a organização Avaliar a idoneidade e a compatibilidade das ferramentas atuais com o projeto Coordenar o treinamento em ferramentas das equipes de projetos Proporcionar conhecimentos técnicos sobre as ferramentas Recomendar prioridade para os novos projetos

Apoio executivo para projetos

Recomendar a alocação de recursos entre os projetos Revisar as avaliações do rendimento dos projetos Servir como consultoria de gerência de projetos para executivos

33

Relatórios de projetos Coletar e validar a informação de forma periódica ou contínua Preparar e distribuir relatórios Preparar relatórios para os dirigentes

Problemas Estabelecer um registro e rastrear os problemas para o gerente de projetos Fechar os problemas depois de solucioná-los

Riscos Manter história dos problemas para consulta Identificar, quantificar e mitigar os riscos Rastrear os riscos e fechar os eventos de risco Preparar planos de contingência

Itens de ações Estabelecer um registro e o acompanhamento dos itens das ações Fechar os itens das ações depois de seu término Manter história das ações

Comunicações Preparar um plano de comunicações Atualizar o plano de comunicações, se necessário Distribuir relatórios para os stakeholders Manter cópias registradas das comunicações

Cronograma Preparar os cronogramas em um sistema automatizado Manter o estado do cronograma conforme o progresso informado Produzir cronogramas, quando necessários

Custos Preparar o orçamento Manter o orçamento baseado nos gastos Informar o estado do orçamento

Qualidade Preparar plano de garantia e de controle de qualidade Manter os planos de garantia e de controle de qualidade

Testes Preparar plano de testes e de documentação Manter os registros dos testes

Consulta interna sobre gerência de projetos

Prover experiência em gerência de projetos para todas as fases do projeto, a fim de melhorar os planos, recuperar os projetos e aconselhar sobre técnicas e sucessos

Fonte: (CLELAND, 2000)

Valeriano (VALERIANO, 2001) in Hinça atribui as funções de um escritório de

projetos conforme os estágios de implantação: inicial, intermediário e avançado. Nos

estágios iniciais o escritório de projetos é responsável pela prestação de serviços de

controle de prazo e custos, treinamento e melhoria das ferramentas e práticas de

gerenciamento de projetos, elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais,

ligação com gerentes departamentais e levantamento das lições aprendidas dos projetos.

Nos estágios intermediários, além das funções do estágio anterior, o escritório de

projetos também é responsável por montar o arquivo do histórico de projetos,

34

administração dos processos de gerenciamento de projetos, consultoria sobre

gerenciamento de projetos, apoio a reuniões de avaliações e revisões dos projetos e

desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões. Finalmente, nos estágios

avançados onde depende do nível de autoridade atribuído ao escritório de projetos, são

estabelecidas funções para análise e aprovação de propostas de projetos segundo

objetivos estratégicos da organização, distribuição e recursos de acordo com prioridades

estabelecidas, revisão crítica e avaliação de projetos além das funções dos estágios

iniciais. A medida que o escritório de projetos for evoluindo e com mais maturidade,

seus benefícios tornam-se mais valiosos para a organização. Para Crawford

(CARNEIRO, 2005) o benefício supremo do escritório de projetos é quando ele atinge o

patamar de ser um importante repositório de informações para tomada de decisões.

Crawford (CARNEIRO, 2005) apud Patah e Carvalho (2003, p.6-7) in Hinça

apresentam alguns fatores chaves para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de

gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um escritório

de projetos:

a) Fazer um plano detalhado do processo de implantação do

escritório de projetos

b) Estabelecer objetivos incrementais

c) Tornar a implantação do escritório o mais simples possível

d) Focar os principais problemas da organização e entendê-los de

vários pontos de vista

e) Compartilhar as expectativas e objetivos do processo

f) Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo escritório de

projetos

g) Realizar testes das metodologias desenvolvidas

h) Envolver as pessoas certas na alta administração

Por outro lado, alguns fatores que levam o fracasso do Escritório de Projetos:

a. Tentar mudar as pessoas, processos e ferramentas de uma só vez.

35

b. Esquecer partes envolvidas em projetos no processo de

implantação, ignorando idéias, o conhecimento e as experiências das demais

pessoas da organização.

Um escritório de projetos bem implantado certamente poderá acelerar as

expectativas da alta administração da organização para resolver os principais problemas

enfrentados na gestão de seus projetos como atrasos no cronograma, estouro de

orçamento, falta de padronização muitas vezes gerando retrabalho e falta de

alinhamento dos projetos à estratégia da empresa.

36

4. TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EM RESULTADOS – OPM3

Com o aumento da competição nos setores industriais e entre as profissões,

organizações em todo o mundo estão vislumbrando no gerenciamento de projetos uma

forma de garantir a realização de projetos de sucesso em conjunto com a plena

realização de seus negócios e atingindo os objetivos estratégicos da organização.

Grandes empresas de todo o mundo, das mais diversas áreas de atuação, tais

como: IBM, AT&T, Petrobrás, Exército e Aeronáutica dos Estados Unidos e a NASA

estão utilizando o gerenciamento de projetos.

Com tal objetivo, define-se Gerenciamento de Projetos Organizacionais como o

gerenciamento sistemático de projetos, programas e portfólios em alinhamento com a

realização dos objetivos estratégicos. O conceito de Gerenciamento de Projetos

Organizacional é baseado na idéia de que deve haver uma correlação entre a

competência organizacional em gerenciamento de projetos, gerenciamento de

programas e gerenciamento de portfólios, e sua eficácia na implementação da estratégia.

O conhecimento e a aplicação do modelo de maturidade organizacional apresentado

pelo OPM3 é um modo relativamente eficaz de propor mudanças organizacionais, de

forma situacional, destinadas à melhoria da maturidade organizacional em gestão de

projetos.

37

Para entendermos e apreciarmos a relevância e a importância do OPM3 –

Organizational Project Management Maturity Model para o cenário de negócios atual e

o ambiente organizacional e como este funciona em sua organização. Inicialmente o

OPM3 poderá auxiliar a reconhecer a importância do papel vital que projetos e

gerenciamento de projetos têm na atuação dentro das companhias e organizações no

mercado global. O trabalho realizado pelas empresas geralmente envolve operações ou

projetos, embora eventualmente estes possam se sobrepor, operações e projetos

compartilham algumas características, tais como: são executados por pessoas,

dependem de recursos limitados e são planejados, executados e controlados.

4.1 O PMI

O PMI – Project Management Institute tem mantido seu compromisso de

atualizar continuamente os padrões de desenvolvimento de projetos através de suas

publicações. Em 1987 o PMI publicou o PMBoK Standards, o precursor da versão de

1996 do “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBoK, 2004).

Em 2002, o PMI expandiu o escopo de suas atividades de regulagem de padrões

fazendo uma incursão na área dos profissionais de GP, através da publicação do Project

Manager Competency Development Framework.

O Guia PMBoK e o Project Manager Competency Development Framework

contribuíram para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos em

todo o mundo, patrocinando um vocabulário comum e disseminando os conhecimentos

e as práticas geralmente aceitas em gerenciamento de projetos.

Sempre buscando a maior difusão da atividade de gerenciamento de projetos, o

PMI anuncia a publicação do OPM3 – Organizational Project Management Maturity

Model, destinado a ajudar as organizações a transformar estratégias em resultados de

sucesso, de forma constante e previsível.

Com a introdução de seu modelo de gerenciamento de projetos organizacionais,

o PMI completa a tríade de normas, uma para as Organizações, outra para pessoas e esta

última que proporciona que às organizações e às pessoas trabalharem de forma

integrada, provendo uma aproximação compreensiva e sinérgica para o bom êxito da

atividade gerenciamento de projeto.

38

4.2 OPM3

“O OPM3 é ainda outro passo essencial do comprometimento do PMI com o

desenvolvimento de padrões que conduzirão à excelência mundial na prática do gerenciamento

de projetos”. Debbie L. O´Bray, CIM, PMI Chair

No início de 2004, o PMI lançou seu Modelo OPM3, desenvolvido a partir da

pesquisa com outros tantos modelos preexistentes de avaliação de Maturidade

Organizacional e do apoio anônimo de aproximadamente 800 voluntários de mais de 35

países, inclusive do Brasil.

O Modelo OPM3 visa oferecer uma estrutura formal capaz de traduzir

estratégias de negócios em resultados consistentes e previsíveis. Trata-se de uma

estrutura de melhoria contínua do ambiente de gestão de projetos das organizações,

construída através da recomendação de Boas Práticas, geralmente aceitas e previamente

experimentadas pelos seus associados. Desse modo, em princípio o Modelo OPM3

retrata uma trilha segura e referenciada, capaz de orientar os gestores organizacionais

nos seus investimentos em iniciativas de aprimoramento da operação de gestão de

projetos. Conhecer e aplicar o Modelo OPM3 é hoje, portanto, um modo relativamente

eficaz de propor mudanças organizacionais, de modo situacional e adaptativo,

destinadas à melhoria da gestão de projetos (LIMA, 2006).

OPM3 é um acrônimo para Organizational Project Management Maturity Model

– um modelo de maturidade organizacional. É uma estrutura conceitual, composta por

processos bem estabelecidos, através dos quais a organização poderá desenvolver-se de

uma forma sistêmica com a finalidade de atingir um estado futuro desejado. O propósito

deste é prover uma forma para as organizações de entenderem o gerenciamento de

projetos organizacional e medir seu nível de maturidade a partir de um abrangente e

amplo conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos organizacional.

O Projet Management Maturity Model (OPM3) se encaixa naturalmente dentro

da seqüência de normas publicadas pelo PMI. O guia PMBOK – Project Management

Body of Knowledge tem se tornado de fato o padrão para gerência de projetos pessoais e

é a referência de escolha para a profissão de gerenciamento de projetos. O Project

Management Competency Development Framework, determina os padrões que

proporcionam efetivamente, o desenvolvimento e o treinamento de gerentes de projetos

ou daqueles que aspiram ser gerentes de projetos.

39

Logicamente o próximo passo foi desenvolver um padrão de fundamento de

gerenciamento de projetos aplicável ao nível organizacional das empresas. O OPM3

procura criar uma estrutura dentro da qual as organizações poderão reexaminar a busca

de seus objetivos estratégicos através das melhores práticas do gerenciamento de

projetos organizacional.

Esta norma é uma sentença inicial neste tema – identificando e organizando um

substancial número de práticas de gerenciamento de projeto geralmente aceitas e

provadas, e provendo maneiras de avaliar a maturidade das organizações contra as

melhores práticas identificadas neste modelo. Finalmente com os resultados destas

avaliações, as organizações poderão decidir como planejar seu aperfeiçoamento e como

se aproximar ao máximo do mesmo, melhorando sua maturidade através do

desenvolvimento das capacidades identificadas no modelo.

Quando o PMI lançou o OPM3, a exemplo de outros padrões emanados daquele

instituto, seu objetivo não é tão somente, ser um modelo prescritivo, que diz aos

usuários quais aperfeiçoamentos devem feitos e como fazê-los. A intenção do PMI é

oferecer modelos garimpados da consulta feita a inúmeros gerentes de projetos das mais

diferentes atividades, que servem como base de estudo e parâmetro para uma auto-

avaliação, de forma que a organização se torne apta a tomar suas próprias decisões de

acordo com seus potenciais iniciativas de mudança.

Profissionais e consultores que usam o OPM3 podem ter interesse em explorar

além das possibilidades para avaliação e para mudanças no gerenciamento

organizacional que se encontram implícitas através da avaliação. Seu trabalho

contribuirá para o crescimento da compreensão de como o gerenciamento de projetos

auxilia para a efetiva realização da estratégia organizacional.

O OPM3 é projetado para prover uma ampla gama de benefícios para as

organizações, para a gerência superior e para aqueles engajados nas atividades de

gerenciamento de projetos.

È importante salientar que o OPM3 está em sua primeira iteração pública. Pela

primeira vez, o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade de

gerenciamento de projetos organizacional foram definidas em um padrão PMI.

Adicionalmente, o PMI abriu um diálogo com relação a gerenciamento de programas e

40

portfólios, pressupondo-os como princípios básicos comuns inseridos no gerenciamento

de projetos organizacional.

A união com o modelo PMI neste ponto, envolve uma enorme base de

comprometimento e esforço constante, os quais tenderão a naturalmente gerar

entusiasmo e expectativa em toda a comunidade de gerenciamento de projetos. Muito

do trabalho do OPM3, entretanto envolverá navegação em territórios nunca antes

explorados e o resultado deste trabalho será oferecido como medida de humildade bem

como de satisfação.

A jornada que temos diante de nós, o estudo do modelo pelas organizações, as

avaliações das mesmas frente ao modelo apresentado, e considerando seus planos de

aperfeiçoamento, testarão as idéias com as quais o OPM3 foi elaborado e, sem dúvida,

produzirão uma riqueza de informações. Estas informações abrirão caminho para ajustes

e/ou refinamentos que irão promover o desenvolvimento da próxima edição do OPM3.

Aqueles que já fazem uso do OPM3 dentro de suas organizações, certamente não farão

uso destes benefícios, estarão participando de um empreendimento grandioso.Eles

estarão construindo, em seu trabalho pioneiro, algo que levará este modelo adiante,

contribuindo imensuravelmente para o valor de futuras iterações.

4.3 Elementos fundamentais do OPM3

A. O Conhecimento dos componentes do modelo maturidade,

descreve o gerenciamento de projeto organizacional, bem como a

maturidade do gerenciamento de projeto organizacional, justificando a

razão de sua importância e descrevendo como a maturidade de pode ser

identificada.

B. A Avaliação apresenta métodos, processos e procedimentos

que uma organização poderá usar para auto-avaliar seu nível de maturidade

através de um questionário que identifica o estágio de maturidade da

organização.

C. O Processo de Melhoria proporciona um processo que

possibilite a organização migrar do nível de maturidade em que se encontre

para um nível mais elevado através da capacitação dos gestores.

41

4.4 Benefícios O OPM3 é projetado para prover uma ampla gama de benefícios para as

organizações, para a gerência superior e para aqueles engajados nas atividades de

gerenciamento de projetos. Dentre os quais podemos citar alguns benefícios:

a. O OPM3 proporciona maneiras de mensurar e atingir os objetivos

estratégicos da organização através da aplicação das práticas e princípios de

gerenciamento de projetos. Em outras palavras, o OPM3 é uma ponte entre a

estratégia e os projetos individuais.

b. Ele proporciona um amplo conhecimento relativo ao

estabelecimento das melhores práticas em gerenciamento de projetos

organizacional.

c. Através do uso do OPM3 uma empresa pode determinar

exatamente quais as melhores práticas e competências em gerenciamento de

projetos organizacional ela possui e quais não possui, em outras palavras,

determinar sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.

Esta avaliação da maturidade forma a base decisória se a empresa deve ou

não implementar melhorias em áreas críticas específicas, no âmbito do

gerenciamento de portfólios, programas ou de projetos.

42

d. Se a empresa decidir pela implementação de melhorias, o OPM3

fornecerá a orientação necessária para a priorização e planejamento das

atividades necessárias ao atendimento das metas.

e. Reforça o elo entre o planejamento estratégico e a execução,

desta forma os resultados dos projetos são previsíveis, confiáveis,

consistentes e relacionados com o sucesso organizacional.

f. Identifica as melhores práticas que auxiliam na implementação da

estratégia organizacional através de projetos bem sucedidos.

g. Identifica as potencialidades específicas com as quais faz as

melhores práticas e as dependências entre as potencialidades e as melhores

práticas.

h. Aplica as potencialidades e as melhores práticas dentro do

contexto, não somente do gerenciamento de projetos, como também no

gerenciamento de programas e no gerenciamento de portfólios.

i. Provê uma base sólida através da qual a organização poderá

aperfeiçoar sua maturidade em gerenciamento de projetos.

j. Aplicável a toda e qualquer organização proporcionando modelos

que provêm a orientação e a flexibilidade que se encaixa às necessidades de

cada uma.

k. Baseado no Guia PMBoK, um padrão reconhecido em

gerenciamento de projetos em todo o mundo.

Incorpora a experiência de centenas de profissionais de gerenciamento de

projetos e consultores de uma ampla gama de indústrias e áreas geográficas.

4.5 Elementos físicos do modelo OPM3 i. O texto narrativo, apresentando os conceitos fundamentais, seus

vários apêndices e glossário.

ii. Ferramentas de suporte para Auto-avaliação do nível de

maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.

43

iii. Diretórios, contendo informações de mais de 600 melhores

práticas em gerenciamento de projetos organizacional e suas respectivas

competências.

4.6 Aplicação do OPM3 4.6.1 Conhecimento dos Componentes

O primeiro passo para a empresa é se preparar para o processo de avaliação de

sua maturidade de gerenciamento de projetos organizacional em relação ao Modelo. Isto

envolve a compreensão do conteúdo do Modelo tanto quanto possível, familiarizando-se

com o gerenciamento de projetos organizacional e com a operacionalização do OPM3.

O elemento fundamental do Modelo é o conjunto de conhecimentos agregados e

interligados, elaborados a partir do trabalho voluntário de centenas de especialistas do

mundo inteiro, recomendados de modo específico e situacional aos mais diferentes tipos

de organizações. Este conjunto de conhecimentos está representado no Modelo OPM3

sob a forma de diretórios de informação e é composto pelos seguintes elementos

básicos:

a) Boas práticas geralmente aceitas e experimentadas, representando a

habilidade de conduzir projetos de modo mais consistente e previsível;

b) Competências ou pré-requisitos associados a cada uma das boas

práticas;

c) Resultados que comprovam a existência de uma ou mais

capacidades;

d) Indicadores-chave de desempenho (KPI), que possibilitem mensurar

os resultados atingidos;

e) Caminhos e ligações lógicas que agregam capacidades às boas

práticas.

Dentre estes elementos básicos citados, as Boas Práticas e as Competências

estão relacionadas a dois diferentes fatores-chave inseridos no Modelo OPM3, sãos eles:

44

Projetos, Programas e Portfólios, são os domínios de abrangência mencionados

no Modelo OPM3, sobre os quais as indicações e recomendações para o

amadurecimento organizacional devem ser desenvolvidas.

O OPM3 cita 4 estágios de amadurecimento dos processos organizacionais que

uma organização deverá atingir gradativamente com a aplicação do Modelo, são eles:

estágio de Padronização, de Mensuração, de Controle e de Melhoria Contínua,

conforme é demonstrado na Figura 4.6.1.1.

4.6.2 A Auto Avaliação

O próximo passo é avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos

organizacional da empresa. Será para tal utilizado um questionário através do qual o

usuário analisa e responde, em opções dicotômicas (sim ou não), sobre a presença ou

não de processos formais associados ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos, tal

como os processos referenciados no Guia PMBOK. Através do processo de avaliação a

organização deverá revisar quais das Boas Práticas citadas no OPM3 já estão presentes

no modelo de gestão da organização e identificar as que ainda não são utilizadas para

empresa, mas que seriam recomendadas, face à necessidade de atingir seus objetivos

estratégicos.

Os resultados da Avaliação conduzirão a empresa ao plano de Melhorias, repetir

a Avaliação ou concluir o processo. Se a empresa decide concluir o processo, um

retorno periódico à fase de Avaliação é recomendado, para monitorar os efeitos das

mudanças intervenientes.

45

4.6.3 O Processo de Melhoria

Para aquelas empresas que optaram por implementar melhorias organizacionais

que levassem a melhoria de sua maturidade, os resultados da fase anterior, formarão a

base para um plano de melhorias. A documentação de quais Competências e Boas

Práticas a empresa demonstra e quais não demonstra, incluindo as dependências entre as

mesmas, permitirá sua catalogação, juntamente com os resultados necessários de acordo

a priorização dada pela empresa para cada uma destas. Esta informação proporciona o

meio de desenvolver um plano específico de melhorias para conseguir os resultados

associados com as Competências das relevantes Boas Práticas.

As mudanças organizacionais começam a tomar forma. Uma vez estabelecido o

plano, a empresa deverá implementá-lo imediatamente, por exemplo, realizar o

desenvolvimento de atividades organizacionais indispensáveis para atingir as

Competências necessárias e avançar na direção da melhoria do nível de maturidade em

gerenciamento de projetos organizacional.

O ciclo de melhoria contínua consolida-se com a execução do plano de ação e

pelo recomeço periódico da seqüência proposta desde a fase de auto-avaliação

organizacional, como no Ciclo OPM3 demonstrado na Figura 4.6.3.1.

46

4.7 O Processo de Utilização do OPM3 pelas Empresas

O processo de utilização do OPM3 em uma empresa é difícil de determinar.

Depende de fatores tais como tamanho, complexidade e maturidade inicial da

organização. A eficácia da avaliação, a natureza dos objetivos estratégicos da

organização e o nível de recursos disponíveis, bem como o impacto não estimado.

Porém a fase de avaliação é uma iniciativa que provavelmente levará de algumas

semanas a alguns meses. Quando uma empresa decide iniciar uma série de melhorias, as

fases de planejamento e implementação levarão bastante tempo, dependendo de quantas

melhores práticas e competências associadas uma organização decide trabalhar ao

mesmo tempo.

4.8 Existem novos termos e conceitos para aprender?

Todo esforço foi feito para se construir um modelo com um conceito familiar e

apresentá-lo de uma forma de fácil compreensão e utilizável. Entretanto este tema é, por

natureza, altamente detalhado e esta é a primeira vez que alguns destes conceitos estão

sendo formalmente tratados. Como resultado, algumas novas terminologias foram

necessárias para explicar os novos conceitos. Embora todos os termos sejam explicados

no texto do modelo e reunidos em um Glossário e quando necessário são até mesmo

ilustrados através de diagramas. Dado o escopo do tema e o potencial de implicações

requeridos para uma empresa, usuários podem perceber que se forem além de uma

simples leitura do modelo poderá ampliará seus conhecimento acerca do OPM3.

4.9 A importância do OPM3 para a profissão de gerenciamento de projetos

O OPM3 é um passo natural do PMI na seqüência de padrões publicados nos

últimos anos. O guia PMBOK é um modelo de orientação para a condução de projetos

individuais; O Project Manager Competency Development Framework é um modelo

para guiar o desenvolvimento profissional de gerentes de projeto e aqueles que aspiram

ser gerentes de projeto. O OPM3 fecha o cerco e lança um modelo organizacional

voltado para aquelas empresas que desejam fazer do gerenciamento de projetos uma

forma de atingir seus objetivos estratégicos. E a reboque possibilita a criação de um

novo ambiente mais propício para os profissionais que atuam em gerenciamento de

projetos, através do esclarecimento da importante ligação entre projetos e estratégia

47

organizacional e a importância do apoio organizacional para as práticas de gerência de

projetos.

A total compatibilidade com o PMBoK e as informações baseadas em uma

ampla base de insumos oriundas de profissionais de gerenciamento de projetos e

consultores, deu ao OPM3 uma base sólida para seu desenvolvimento. Seu tempo de

desenvolvimento de aproximadamente 6 (seis) anos e seus 27 (vinte e sete) modelos de

maturidade contemporâneos foram ampla e exaustivamente revisados. Mais de 800

profissionais de gerenciamento de projetos voluntários, abrangendo praticamente todos

os tipos de indústrias e disciplinas, espalhados em 35 países, foram ativamente

envolvidos na pesquisa e elaboração do OPM3. Este modelo é o maior passo na direção

da melhoria do profissionalismo e da maturidade organizacional em gerência de

projetos.

4.10 Propósito e Escopo do OPM3

O propósito inicial deste documento é descrever o modelo para o Gerenciamento

de Projetos Organizacional e a Maturidade de Gerenciamento de Projetos

Organizacional. Ele foi projetado para auxiliar os usuários a entender e estimar o

gerenciamento de projetos organizacional e seu valor na execução da estratégia

organizacional, embora o planejamento estratégico esteja além do propósito delineado

pelo OPM3. O modelo também planeja auxiliar às empresas a entender a maturidade de

gerenciamento de projetos organizacional e a sua importância potencial para todos os

aspectos de suas operações. O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Organizacionais – OPM3 guiará os usuários no melhoramento de seu estado atual de

maturidade em gerenciamento de projetos organizacional em relação ao modelo.

Adicionalmente se uma empresa deseja trabalhar no sentido de melhorar sua

maturidade, o OPM3 provê um guia de suporte para este esforço.

O escopo do OPM3 é global. Ele foi desenvolvido com a participação e o

consenso de um diverso grupo de profissionais de gerenciamento de projetos,

representando um corte transversal de organizações de mais de 35 países. Ele encurta o

caminho entre as fronteiras das organizações, não importando seu tamanho ou tipo, é

aplicável em qualquer cultura ao redor do mundo e em praticamente qualquer indústria,

48

desde engenharia e construção até a tecnologia da informação – TI, área financeira, área

governamental e manufaturas, para citar alguns.

4.11 Gerenciamento de Projetos Organizacionais

Gerenciamento de Projetos Organizacionais é a aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas organizacionais e as atividades de projetos para se

atingir os propósitos da empresa através dos projetos.

O termo “organização” não necessariamente se refere á companhia, agência,

associação ou sociedade, como um todo. Pode-se referir a unidades de negócios, grupos

funcionais ou departamentos. No contexto do OPM3, o termo se aplica a qualquer grupo

que pretenda fazer uso da essência deste modelo. Este uso envolverá a avaliação da

maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais e a determinação do quanto

esta maturidade está satisfatória neste momento. Se uma empresa decide aperfeiçoar sua

maturidade, o OPM3 auxiliará na busca das melhorias.

Tão importante quanto isto é para uma empresa executar projetos individuais

bem sucedidos, valor estratégico adicional é geralmente conseguido através do

tratamento da maior parte dos esforços como projetos, gerenciando-os individualmente

e coletivamente em alinhamento com os objetivos estratégicos. As empresas também

poderão se beneficiar com o estabelecimento de uma infra-estrutura de suporte às

necessidades da gerência de projetos.

Embora projetos individuais podem ser considerados táticos, gerenciamento de

projetos organizacional é, por definição, estratégico. Usado apropriadamente, ela reflete

a estratégia de negócios da empresa e proporciona uma perspectiva de alto nível para

direcionamento dos recursos críticos que impactam diretamente nos resultados

financeiros da empresa. Visto através deste prisma, o Gerenciamento de Projetos

Organizacional é uma vantagem estratégica em nossa economia competitiva.

O OPM3 é projetado para ajudar as empresas a alinhar os diversos aspectos de

suas operações com todas as suas estratégias de negócios. A aplicação do OPM3

auxiliará as empresas a estabelecer políticas e padrões de processos para assegurar que

as suas atividades estejam em conformidade com seus objetivos estratégicos. Da mesma

forma o OPM3 pode auxiliar no estabelecimento de metas de aperfeiçoamento em

conformidade com a estratégia da empresa.

49

4.12 Maturidade Organizacional

O “modelo maturidade” é uma estrutura conceitual, com partes constituintes,

que definem a maturidade nas áreas de interesse, neste caso, gerenciamento de projetos

organizacional. Em alguns casos, assim como com o OPM3, o modelo maturidade

também pode descrever um processo pelo qual uma empresa pode desenvolver ou

conseguir algo desejável, assim como um série de competências ou práticas, como

demonstrado na Figura 4.12.1. Este processo pode resultar em um estado de alta

evolução organizacional.

Maturidade em gerenciamento de projetos organizacional, pode ser definido

como o degrau a partir do qual a empresa passa a praticar o gerenciamento de projetos

organizacional. No OPM3, isto é refletido através da combinação de melhores práticas

dentro do domínio de Projetos, Programas e Portfólios.

O OPM3 é um modelo de maturidade que descreve as competências

incrementais que devem ser agregadas às melhores práticas, as quais são pré- requisitos

para um efetivo gerenciamento de projetos organizacional.

A progressão do crescimento da maturidade projetado pelo OPM3 consiste de

diversas dimensões ou diferentes formas de enxergar a maturidade de uma empresa.

Uma dimensão envolve a visão das melhores práticas em termos de sua associação com

50

o estágio progressivo do processo de melhoria, da padronização à medição, para o

controle e finalmente para a melhoria contínua. Outra dimensão envolve a progressão

das melhores práticas associadas com cada um dos domínios, primeiro tratando de

gerenciamento de projetos, passando por gerenciamento de programas e finalmente

abordando sobre gerenciamento de portfólios. Cada uma destas progressões é uma série

contínua das quais a maioria das empresas deseja alcançar.

Da mesma forma, dentro destas duas dimensões está a progressão das

competências incrementais que levam às melhores práticas.

Tomando como um todo, estas três dimensões constituem valoroso ponte de

referência quando uma empresa avalia sua maturidade em gerenciamento de projetos

organizacional e considera a possibilidade de elaborar uma plano de aperfeiçoamento.

O OPM3 foi intencionalmente projetado sem um sistema de “níveis” de

maturidade. O estabelecimento de níveis específicos de maturidade pode ser

relativamente direcionado se a progressão da maturidade for unidimensional. Por

exemplo, como falamos anteriormente, a progressão possui quatro fases de maturidade,

desde a etapa de padronização até a fase de melhoria contínua. O OPM3 é

multidimensional. Além do mais, para estas três dimensões descritas acima, o OPM3

também categoriza as competências em termos de sua associação com os cinco grupos

de processo de gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Controle, Execução

e Encerramento) permitindo desta forma a evolução para uma quarta dimensão de

maturidade.

Múltiplas perspectivas para avaliação da maturidade permitem maior

flexibilidade na aplicação do modelo para as necessidades exclusivas da empresa. Esta

abordagem também produz um conhecimento mais sólido, um conjunto maior de

informações, com os quais é possível através de um simples sistema linear de níveis, dar

à empresa maior detalhamento para apoio a decisões e futuro planejamento de

melhorias.

4.13 A Organização do Modelo

Para auxiliar o usuário a entender os processos necessários para implementar o

Modelo OPM3 traz em seu bojo, três seções principais que auxiliam na utilização do

modelo, a primeira seção provê uma orientação dos conceitos básicos do Modelo e sua

51

operacionalização, a segunda seção auxilia o usuário no entendimento dos componentes

e dos processos do Modelo em si e a terceira e última seção, além de dar o suporte

necessário para a auto-avaliação, oferece um verdadeiro processo passo a passo para a

aplicação do Modelo OPM3. As relações são indispensáveis para o uso do Modelo para

conduzir uma detalhada avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos

organizacional.

Outras informações adicionais de interesse dos usuários são apresentadas nos

apêndices, incluindo a experiência histórica do Modelo, sua evolução e a contribuição

dos participantes.

4.14 Conhecimento, Avaliação e Melhorias

Poderia ser útil para o usuário pensar no OPM3 como consistindo de três

elementos interligados: Conhecimento, Avaliação e Melhoria. No Conhecimento o

usuário se tornaria hábil no uso do Modelo, sentindo-se à vontade com o conhecimento

das Melhores Práticas e seu conteúdo, com a idéia do gerenciamento de projetos

organizacional, com a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional e com

os conceitos e metodologia do OPM3. No componente Avaliação, a empresa é

comparada ao Modelo, para determinar sua situação atual no processo de maturidade

em gerenciamento de projetos organizacional. No componente Melhoria, as empresas

decidem buscar suas iniciativas de mudança no sentido de melhorar seu nível de

maturidade, tendo como base para seu planejamento, os resultados de sua Avaliação,

dirigindo-se no sentido da implementação de seu plano.

4.15 Melhores Práticas

A maturidade em gerenciamento de projetos organizacional é descrita no OPM3

através da existência das Melhores Práticas. A Melhor Prática é a forma ideal,

geralmente reconhecida pela indústria, de se atingir um estado desejado ou um objetivo.

Para o gerenciamento de projetos organizacional, isto inclui a habilidade de se entregar

projetos previsíveis, consistentes e de sucesso, voltados para a implementação da

estratégia organizacional. Além disso, Melhores Práticas são dinâmicas porque

envolvem a qualquer tempo, não só novas como também melhores abordagens que são

desenvolvidas com o objetivo de se atingir a situação desejada. Através da utilização

52

das Melhores Práticas, aumenta a probabilidade, da situação ou o objetivo desejado, ser

alcançado.

Um exemplo de Melhor Prática, retirado da Relação de Melhores Práticas do

OPM3, é a de número 5240. O nome da Melhor Prática é “Estabelecer Comunidades

Internas de Gerenciamento de Projetos”. É descrita da seguinte forma: “A empresa

estabelecerá comunidades internas que auxiliarão o gerenciamento de projetos.”

Melhores Práticas são mais facilmente alcançadas através do desenvolvimento e

da constante aplicação na prática de suas Competências auxiliares quando observadas

através dos Resultados mensuráveis como demonstrado na Figura 4.15.1.

A relação completa de Melhores Práticas do OPM3 abrange o escopo do

gerenciamento de projetos organizacional. Empresas habitualmente não apresentam

todas as Melhores Práticas e raramente aplicam uma nova Melhor Prática com rapidez.

OPM3 primeiramente identificou um determinado de Melhores Práticas,

utilizando a técnica de “brainstorming” para extrair de profissionais da área industrial e

de governo as valiosas práticas em gerenciamento de projetos, adotadas em suas

próprias empresas. Esta lista foi mais tarde organizada em categorias de uma forma

lógica. Cada informação foi finalmente.

Mais adiante as Melhores Práticas foram organizadas de forma que a maioria das

empresas, pudessem entendê-las mais facilmente. Primeiramente foram determinadas

quais os processos de alto nível (Portfólio), os processos multi-projetos (Programas) e

finalmente os processos que envolviam somente um Projeto. Subseqüentemente

53

decidiu-se pela utilização dos grupos de processo de gerenciamento de projetos do Guia

PMBoK (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) , estendendo-os

aos domínios de Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólios. Estes

grupos de processos, inseridos nos três domínios (Portfólio, Programa e Projeto)

juntamente com as quatro fases do processo de melhoria, foram então usados para

organizar os componentes dentro do Modelo.

As Melhores Práticas do OPM3 abrangem um amplo espectro de categorias,

incluindo, mas não limitado, às relacionadas a seguir:

a) Desenvolvimento apropriado às estruturas de controle.

b) Processos padronizados e integrados.

c) Utilização de métricas de desempenho.

d) Controle e processos de melhoria contínua.

e) Desenvolvimento comprometido com o gerenciamento de projetos.

f) Priorização de projetos e alinhamento dos mesmos com a estratégia

organizacional.

g) Utilização de critérios de sucesso para dar continuidade ou finalizar

projetos.

h) Desenvolvimento das competências da equipe da empresa em

gerenciamento de projetos.

i) Alocação de recursos aos projetos.

j) Aperfeiçoamento da equipe de trabalho.

Melhores Práticas podem servir a uma gama de propósitos em uma empresa. No

contexto do OPM3, eis aqui alguns das mais benéficas aplicações angariadas pelo uso

das Melhores Práticas:

Produz o alicerce para um plano para realizar os objetivos estratégicos

1) Provê meios de mensurar o desempenho dos projetos da empresa

contra o amplo conjunto de Melhores Práticas específicas de gerenciamento de

projetos e criar um padrão de desempenho.

54

2) Proporciona uma base para que grupos com diferentes níveis de

conhecimento e responsabilidades em áreas distintas da empresa estabeleçam

uma linguagem comum e consistente, além de ferramentas e processos.

3) Servir como base para o treinamento e desenvolvimento da

equipe de trabalho.

4) Utilização de métricas de desempenho.

5) Atuar como veículo de avaliação das habilidades organizacionais.

6) Tornar possível a aplicação nas empresas das lições aprendidas

ao longo do ciclo de vida dos projetos.

4.16 Competências, Resultados e Indicadores de Desempenho

Uma Competência é uma habilidade que deverá existir em uma empresa com a

finalidade de executar processos de gerenciamento de projetos, além de gerar serviços

e/ou produtos relacionados à prática de gerenciamento de projetos. Competências são

passos marginais que conduzem a uma ou mais Melhores Práticas. Cada Melhor Prática

é formada por uma ou mais Competências.

A existência de uma Competência é demonstrada através de existência de um ou

mais Resultados correspondentes. Os Resultados poderão ser tangíveis ou intangíveis e

sempre resultarão da utilização de uma Competência, como demonstra a Figura 4.16.1.

Na estrutura do OPM3 uma Competência poderá levar a múltiplas Resultados.

55

Um exemplo de uma Competência e seus Resultados citando uma das Melhores

Práticas referenciada anteriormente seriam as seguintes:

Melhor Prática: “Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de

Projetos”.

Competência (uma das quatro desta Melhor Prática): “Facilitar as Atividades de

Gerenciamento de Projetos”.

Resultado: “Iniciativas Locais – A empresa desenvolve bolsões de consenso em

torno de área de interesse especial”.

Um Indicador de Desempenho (KPI), é uma norma pela qual uma empresa

pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se quer que um Resultado

associado a uma Competência seja alcançado e neste caso, definir em que nível este

deva existir. Um Indicador de Desempenho poderá ser uma medida direta ou ser

determinado através da avaliação de um especialista.

Exemplo: o Indicador de Desempenho para a Melhor Prática, Competência e

Resultado somente demonstrará: “A Comunidade tratará de questões locais”. Em outras

palavras, a existência do efeito “Iniciativas Locais” determinará se de fato as

comunidades dentro da empresa estão ou não dando ênfase às questões de interesse

local relacionadas ao Gerenciamento de Projetos.

Quando o Indicador de Desempenho é quantitativo e envolve diretamente uma

medida, uma forma de medição se faz necessário. Uma métrica é uma forma de medir

algo. Algo tangível, como um contador de erros, pode ser medido diretamente e

objetivamente.

A intangibilidade da satisfação do cliente deve ser trabalhada para se tornar

tangível, a realização de uma pesquisa, por exemplo, com a classificação de seu

resultado em escalas, pode ser uma forma de medir objetivamente a satisfação. Esta

seria uma forma mais complexa de medição, a classificação em escalas, mas a métrica

também poderia ser mais simples, de forma binária (algo existe ou não existe), ou

poderia ser monetário (através da medição do retorno financeiro de um investimento).

56

4.17 Dependências entre as Melhores Práticas e as Competências

O reconhecimento das dependências entre as Competências e as Melhores

Práticas de uma empresa é fator preponderante para a determinação da existência de

uma Melhor Prática – em seus processos e conseqüentemente uma correta avaliação da

maturidade organizacional.

Um tipo de dependência é representado pela série de Competências que

conduzem a uma única Melhor Prática. Em geral, cada Competência, costumeiramente é

precedida por outras Competências, como mostra a Figura 4.17.1.

Continuando o uso do exemplo citado anteriormente – Melhor Prática 5240,

“Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de Projetos”, a série de quatro

Competências interdependentes, listadas abaixo, da mesma forma como deverão estar

relacionadas no Diretório de Planejamento de Melhorias, em ordem crescente de

dependência, são as seguintes:

Facilitar as Atividades de Gerenciamento de Projetos

A empresa facilitará a formação de grupos de interesse acerca de problemas e

questões de Gerenciamento de Projetos.

Desenvolver Atividades de Conscientização em Gerenciamento de Projetos

A empresa deverá reunir informações sobre as comunidades internas de

gerenciamento de projetos. As comunidades internas deverão especificar tarefas que

representem iniciativas de aperfeiçoamento do nível de gerenciamento de projetos.

57

Patrocinar Atividades de Gerenciamento de Projetos

A empresa deverá possuir grupos internos para patrocinar atividades de

Gerenciamento de Projetos.

Coordenar Atividades de Gerenciamento de Projetos

A empresa utilizará comunidades internas de gerenciamento de projetos como

parte de um programa amplo de apoio ao gerenciamento de projetos.

Um outro tipo de dependência ocorre quando da existência de uma Melhor

Prática que dependa, em parte, da existência de alguma outra Melhor Prática. Na figura

4.17.2, a Melhor Prática A depende da Melhor Prática B. Como resultado disto, pelo

menos uma das Competências contidas na Melhor Prática B, depende de uma das

Competências da Melhor Prática A.

O conceito de dependência é único para o OPM3. Decompondo cada Melhor

Prática nas Competências que a compõe e demonstrando a dependência entre as

mesmas, se revelará a seqüência que permitirá uma detalhada avaliação ordenada e

provê uma base para tomadas de decisão no caso de futuros melhoramentos.

58

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Críticas

Executivos sabem que necessitam alinhar seus projetos com a estratégia de suas

empresas, mas sabem também que esta não é uma tarefa fácil. Inúmeras pesquisas

demonstram que a maioria das empresas não possui um método sistemático para

priorizar seus portfólios de projetos com sua estratégia de negócios.

Os executivos são os maiores responsáveis pelo alinhamento de seus projetos

com a estratégia de suas empresas, mesmo assim, muitos deles, impossibilitados de ter

uma clara visão, lançam projetos independentes, totalmente desalinhados em relação aos

objetivos da empresa. O envolvimento dos executivos é crítico, especialmente na

definição de onde deverá ser o foco dos projetos, fazer com que estes estejam alinhados

com os objetivos estratégicos da empresa e garantir que somente os novos projetos, que

de fato, são importantes para a estratégia de negócios da empresa sejam lançados.

5.2 Sugestões

O objeto deste estudo foi oferecer uma fonte básica de referência para a

sensibilização da importância do conhecimento de gerenciamento de projetos nas

organizações, de como os projetos devem estar alinhados à estratégia da empresa e

como estes devem ser acompanhados com o objetivo de obter o sucesso esperado na

implementação da estratégia.

Buscando atingir o seu objetivo este trabalho tratou inicialmente do conceito de

estratégia e de como ela pode ser implementada nas empresas, apresentando para isto

um modelo bastante utilizado no mercado, o Balanced Scorecard. Este método utiliza

um produto denominado mapa estratégico para alinhar a visão e a missão da

organização, com objetivos, indicadores, metas e projetos, facilitando a comunicação

para todos os colaboradores e descreve como os projetos priorizados pela organização

auxiliam a empresa alcançar sua visão de futuro.

Uma vez definidos e priorizados os projetos, este trabalho mostrou e defendeu

que eles devem ter sucesso em sua execução para realmente contribuir com a

implementação das estratégias organizacionais, e neste sentido discorreu sobre

59

ferramentas e melhores práticas de gerenciamento de projetos que buscam maximizar as

possibilidades para que isto ocorra.

A utilização do OPM3 também foi colocada como uma ferramenta de grande

contribuição, pois somente as empresas com maior nível de maturidade em

gerenciamento de projetos podem detectar problemas em seus projetos, através de um

trabalho conjunto no qual seus executivos se reúnem para discutir os rumos dos

investimentos da empresa.

O sucesso da organização depende do direcionamento de suas iniciativas e

investimentos na direção certa de seus objetivos estratégicos. A implementação de

projetos inapropriados ou a condução de forma burocrática pode levar a empresa a se

afastar das inovações, muitas vezes bastante benéficas. Dito isto, o balanceamento

correto de forma a equilibrar o valor e o risco, inerentes a cada projeto é essencial.

As empresas geralmente possuem um grande número de projetos focados no

incremento da produtividade, embora a sua estratégia enfatize as inovações e o

crescimento.

O ponto de partida para um correto alinhamento dos projetos da empresa e o

adequado gerenciamento de seu portfólio de projetos é possuir uma base comum, uma

boa fundação, se possível com o mapeamento dos valores da empresa. Isto

proporcionará à empresa ter uma visão de seus projetos ao longo da organização,

criando desta forma o ciclo de vida completo do processo possibilitando a otimização,

gerenciamento, monitoramento e possíveis ajustes do portfólio ao longo do tempo.

Para apoiar a execução dos projetos e garantir seu sucesso faz-se necessário

alguém responsável na organização com o papel de garantir projetos bem priorizados e

gerenciados, orientar e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos. O

trabalho mostrou a importância da criação de um Escritório de Projetos que, usado da

forma adequada, disponibilizará os mecanismos necessários para fazer com que isto

aconteça. Não é suficiente que os executivos simplesmente demonstrem a necessidade

do alinhamento de seus portfólios aos objetivos estratégicos das empresas e fiquem

esperando que isto aconteça. De fato, este objetivo não será atingido, sem que haja a

dedicação de alguns recursos e investimentos. A empresa primeiramente deverá deixar

bem explícita sua estratégia de negócios desejada, de modo que rapidamente se possa

vislumbrar se o projeto se encaixa ou não em sua estratégia. As informações relativas

60

aos benefícios inerentes ao negócio também devem estar bem claras, pois muitas vezes,

mesmo grandes projetos, são descritos de forma eminentemente técnica, em detrimento

do valor de negócio agregado ao mesmo, dificultando sua avaliação.

Algumas empresas que atuam em ambiente de constante mudança de estratégia e

contexto necessitam de agilidade e maturidade no alinhamento estratégico para

possíveis adaptações de seus portfólios, mais do que empresas que atuam em ambientes

estáveis. As empresas devem construir mecanismos de forma a se tornarem sensíveis às

mudanças estratégicas ocorridas dentro da empresa. O papel dos executivos é primordial

neste processo, pois eles devem transmitir ao ambiente de gerenciamento de projetos e

portfólios, quaisquer informações relativas a mudanças de estratégia. Porém sempre

deve-se estar atento, pois o gerenciamento de projetos não é uma ciência exata e se

torna ainda mais difícil, se levarmos em consideração as políticas da empresa e as

oportunidades de negócios que não podem ser desprezadas e devem ser aproveitadas no

tempo certo.

Uma das maiores barreiras que as empresas enfrentam para conseguirem alinhar

seus projetos à sua estratégia é normalmente a inércia organizacional para se adequar a

uma nova forma de realizar as suas tarefas. Tudo começa a partir da atitude dos

executivos, estes são essenciais para o entendimento e a divulgação no âmbito de toda a

empresa das vantagens advindas do alinhamento estratégico dos projetos. Outra grande

dificuldade é a de saber, no meio da miríade de projetos, que as empresas normalmente

conduzem, alguns não iniciados, outros sendo lançados, outros ainda em plena

atividade, quantos destes tantos projetos suportam ou estão alinhados com os objetivos

estratégicos.

O desenvolvimento de um Escritório de Projetos certamente levará de 1 a 2 anos

e os benefícios retornarão de forma não tão rápida quanto a esperada, mas a necessidade

de treinamento de pessoas em gerenciamento de programas de portfólio, divulgando

conhecimentos e boas práticas de gerenciamento de projetos, certamente será um grande

passo para o alinhamento dos projetos. Somente a implantação de um Escritório de

Projetos não será a solução de todos os problemas de alinhamento, mesmo porque é

necessário o apoio dos executivos da empresa e do conhecimento dos gerentes de

projeto, mas fará uma grande diferença. Apesar de que muitos Escritórios de Projetos

não cumprem a função que lhes cabe, mas podemos afirmar que se a empresa não tiver

61

um Escritório de Projetos, as chances de conseguir com que seus projetos estejam

alinhados são bem menores.

5.2 Recomendações

Como recomendação para um trabalho futuro poder-se-ia desenvolver um estudo

de caso comparando empresas com maturidade em gestão de projetos com outras que

ainda não implantaram esta estrutura, pois não perceberam a necessidade do melhor

controle do seu portfólio de projetos a fim de comprovar o que foi exposto no trabalho.

Fazer uma pesquisa de campo com empresas que formularam planejamento estratégico

testando a lógica proposta neste trabalho, através da análise dos passos que elas

seguiram e o resultado que obtiveram.

62

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