GESTÃO DE SERVIÇOS

GESTÃO DE SERVIÇOS

O PAPEL DAS OPERAÇÕES NAS PRINCIPAIS FORÇAS COMPETITIVAS

Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMGCampus de Frutal-MG

Professor Josney Freitas Silva

Prof. Josney Freitas SilvaProf. Josney Freitas Silva


• Segundo Porter, a competição em determinado setor industrial é influenciada por um conjunto de cinco principais forças:– Ameaças de empresas ingressantes;– Ameaça de produtos ou serviços substitutos;– Poder de barganha de fornecedores;– Poder de barganha de consumidores;– Rivalidade entre empresas existentes.


FORÇAS QUE DEFINEM A COMPETIÇÃO EM UM SETOR

INDUSTRIAL (Portes, 1980)

Concorrentes existentes

Rivalidade entre empresas existentes

FornecedoresConsumidore

s

Ingressantes potenciais

Serviços substitutos

Ameaça de novos ingressantes

Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganha dos consumidores

Ameaça de serviços substitutos



• Neste contexto, ter poder de competitividade significa: – ser capaz de minimizar as ameaças de

empresas ingressantes no mercado ou de serviços substitutos,

– vencer a rivalidade imposta por empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias do mercado,

– assim como ser capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.



• Vale lembrar que:– embora ainda válida, a idéia de disputa de

poder de barganha com fornecedores e consumidores está sendo substituída por um relacionamento cooperativo entre diversos elementos de uma rede de fornecimento de produtos e serviços.



• Porter analisa em profundidade as características de cada uma das forças competitivas citadas, explorando as principais fontes alternativas destas forças.

• A análise que se desenvolve a seguir tem como objetivo:– estudar o poder de competitividade de empresa de

serviços, evidenciando o papel da função de operações enquanto ferramenta de obtenção de poder de competitividade sustentado no longo prazo.


FORMAÇÃO DE BARREIRAS À ENTRADA DE CONCORRENTES

• Economias de Escala• Relação entre Capacidade Disponível e

Fatia de Mercado• Diferenciação de Serviços• Criação de Custos de Troca (Switching

Costs)• Redes de Distribuição• Tecnologia de Informação e Base de

Dados


ECONOMIAS DE ESCALA

• Uma das mais claras barreiras à entrada de concorrentes no mercado.

• Há economias de escala consideráveis para empresas intensivas em capital ou com operações baseadas em equipamentos.

• A capacidade que precisa ser colocada disponível deve exceder os níveis normais de demanda pois, caso contrário, a empresa estaria operando acima do nível ótimo de utilização de sua capacidade.

• Acima deste nível ótimo, a qualidade do serviço tenderia a cair, tornando a empresa menos competitiva.


ECONOMIAS DE ESCALA

• Exceções à necessidade de operações baseadas em equipamentos:– Propaganda

• Empresas de serviços de grande porte que atuam em uma grande área geográfica torna viável a propaganda em nível nacional ou internacional.

– Investimentos no desenvolvimento de técnicas de gestão

• Operações de franchising específicas a determinado negócio compartilham técnicas por uma rede de franqueadas, que passam a oferecer um nível de qualidade que dificilmente pode ser igualado por empresas menores e despreparadas.


RELAÇÃO ENTRE CAPACIDADE DE DISPONÍVEL E FATIA DE MERCADO

• A participação no total da capacidade disponível em um setor de serviços tem efeitos cumulativos na parcela de mercado obtida por esta empresa.

• Este comportamento é típico nos casos em que os serviços são pouco diferenciados,– A capacidade só pode ser aumentada em grandes

incrementos,– A percepção do consumidor do nível de qualidade do

serviço é diretamente ligada à quantidade de capacidade disponível.

– Exemplo: Aviação Comercial.



• O excedente de capacidade em relação à demanda torna a empresa mais flexível, possibilitando oferecer um serviço melhor.

• O acesso do consumidor ao serviço é um critério competitivo importante– agências bancárias, manutenção de

equipamentos e redes de varejo, – neste caso a existência física de uma rede de

distribuição própria pode passar a ser uma característica qualificadora necessária, que limita o universo de possíveis ingressantes.



• Por incentivar o aumento da capacidade para conseguir aumentar a parcela de mercado, este efeito cria barreiras à entrada de concorrentes com menor capacidade de investimento, cujas alternativas passam a ser elevar a qualidade do serviço ou reduzir preços.


DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

• Não é uma estratégia facilmente utilizável pois, pela componente “idéia” ou “conceito” do serviço, é facilmente copiável e não pode ser protegido por patentes.

• Alguns produtos são desenvolvidos e comercializados com uma estratégia tal que obtém uma identificação de sua marca no mercado.

• Os serviços desenvolvem uma reputação através do tipo e da qualidade do serviço que produzem e oferecem.


DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

• A estratégia de diferenciação estaria mais ligada ao nível de qualidade do serviço prestado, o qual pode ser difícil de ser igualado, pois depende de competência de gestão de operações.

• A diferenciação cria barreiras à entrada, pois força os ingressantes potenciais a investir para quebrar a lealdade dos consumidores às empresas consideradas excelentes em seu campo de atuação.


CRIAÇÃO DE CUSTOS DE TROCA (SWITCHING COSTS)

• A estratégia de criar switching costs pode ser resultante da forma que se dá o relacionamento entre empresa de serviços e seus consumidores.– Como no caso de o consumidor ser

correntista de um banco, assinante de um jornal, membro de um clube, cliente de uma seguradora ou de uma empresa de serviços de saúde.


• Empresas que pretendem entrar no mercado necessitam tentar reduzir os custos de troca.

• Exemplo– uma empresa de seguro que oferece bônus

a um novo cliente em função do período sem utilização de um seguro enquanto cliente de outra empresa.

– Uma empresa de saúde que aceita o período de carência obtido em outra companhia.



• Uma forma menos convencional de criar custos de troca é pelo desenvolvimento da lealdade dos consumidores, através da excelência naqueles aspectos que estes valorizam e priorizam.– Este tipo de switching costs refere-se ao esfoço

envolvido em ganhar tratamento diferenciado em um bar, através do conhecimento do maître e auxiliares, o que somente ocorre após algum período de freqüência, possibilitando a alocação imediata de mesas, mesmo com o bar repleto de consumidores.



REDES DE DISTRIBUIÇÃO

• Os efeitos da formação de uma rede de distribuição para o serviço constituem oportunidades importantes de ganhar vantagens competitivas.

• Principalmente em setores onde a empresa liga compradores e vendedores como:– Transporte e viagem (rede de rotas de transporte terrestre);– Comunicação (redes de lojas de empresas de transporte como

UPS e redes de televisão a cabo);– Administração de Cartões de Crédito (rede de estabelecimentos

conveniados);– Bancos (redes de agências);– Distribuição de produtos (rede de lojas de supermercados).


REDES DE DISTRIBUIÇÃO

• a empresa que primeiro fizer investimento na formação de uma rede gozará de vantagens competitivas por longo prazo quando considerarem como elementos importantes:– a lealdade do consumidor, – os custos de troca e,– os padrões de comportamento.

• Este efeito pode ser constatado pela tendência crescente de proliferação do sistema de franchising).


TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E BASE DE DADOS

• Esta alternativa de fonte de barreiras à entrada de concorrentes refere-se:– À coleta de dados e informações sobre o serviço e

sobre os clientes (conhecimento sobre a atividade e sobre as necessidades e expectativas dos consumidores)

– Investimento em desenvolvimento de tecnologia específica como:

• Empresas aéreas que distribuíram terminais de computador às agências de viagens para a aquisição de passagens.

– Nos dois casos o benefício conseguido custa muito a ser alcançado e mantido, desincentivando empresas ingressantes.


REAÇÃO EM FACE DE SERVIÇOS SUBSTITUTOS

• A identificação de serviços substitutos se inicia da determinação da parte fundamental do conjunto de necessidades, o que pode ser feito através da desagregação do serviço nos componentes do “pacote” que o forma:– Instalações de apoio– Bens facilitadores– Serviço explícito– Serviço implícito

Recursos físicos, instalações e equipamentos, necessários à prestação dos serviços.

Materiais que são consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do serviço.Benefícios que são prontamente percebidos

pelos sentidos e que são considerados características essenciais do serviço.Benefícios psicológicos ou características

acessórias do serviço.


COMPONENTES DO PACOTE DE SERVIÇOS

Instalações de apoioHospital: prédios, leitos, equipamentos de radiografia.

Cia. Aérea – aeronave, terminal, computadores.

Restaurante: prédio, mesas, equipamentos de cozinha.

Escola: prédio, laboratórios, retroprojetor.

Bens facilitadoresHospital: refeições, remédios, seringas, ataduras.

Cia. Aérea – bilhetes, refeições, revistas.

Restaurante: comida, bebida, brindes.

Escola: apostilas, material de aulas práticas,

certificado.

Serviços explícitosHospital: atendimento, tratamento.

Cia. Aérea – transporte, atendimento no balcão.

Restaurante: divertimento, fornecimento de comida.

Escola: fornecimento de informações, ensino.

Serviços implícitosHospital: ambientes, informação.

Cia. Aérea – segurança, status.

Restaurante: ambiente, status.

Escola: status.


REDUÇÃO DO PODER DE BARGANHA DE CONSUMIDORES

• Segundo Porter, um grupo de consumidores é poderoso quando:– Sua participação nas vendas da empresa fornecedora é grande;– Quando os consumidores têm total informação sobre o mercado

(preços, custos, demanda, ente outros);– Os produtos ou serviços comprados representam parcela

significativa de seus custos;– Quando os clientes oferecem ameaças de integração vertical

para trás;– Quando a margem de lucro de seus clientes é pequena;– Quando a qualidade do produto ou serviço é pouco importante

para a qualidade dos produtos ou serviços de seus clientes;o produto ou serviço é não diferenciado;

– Quando não há custos na mudança (swithing costs) de fornecedores.



• A idéia de poder de barganha entre fornecedores e compradores tem sido combatida em função das vantagens obtidas por uma relação cooperativa entre ambos.

• Mais do que tentarem tirar proveito individual no relacionamento que mantêm, compradores e fornecedores devem dar-se conta de que fazem parte de uma rede de suprimentos de produtos e/ou serviços, cujo objetivo maior é atender o consumidor final, aquele que remunera toda a rede.



• A idéia é que fornecedores e compradores preocupem-se em gerir a rede de suprimentos na qual estão inseridos, procurando fazer com que cada fornecedor dentro da rede atenda seus compradores com um desempenho tal que maximize a contribuição destes últimos para o desempenho da rede como um todo.



• Neste sentido, dedicar-se a um determinado cliente e trocar informações não seria um risco de perda de competitividade, mas uma oportunidade de bem atender o cliente, capacitando-o, por sua vez, a atender bem seus clientes, e assim por diante.



• Esse tipo de cooperação vertical elimina a ameaça de integração vertical para trás, por parte dos compradores.

• O que se vê, atualmente, é uma tendência grande de “terceirização”, também de produtos, mas principalmente de serviços, em que mais e mais empresas procuram passar para fornecedores confiáveis os serviços que fogem de seu foco de atuação, não constituindo o cerne daquilo que oferecem ao mercado.



• Quando se trata de prestar serviços a consumidores finais, reduzir-lhes o poder de barganha significa oferecer um serviço diferenciado, assim como criar custos de troca.

• Neste caso, as operações exercem papel fundamental, pois é através da excelência nas operações que se pode oferecer um serviço diferenciado que obtenha a lealdade dos consumidores, gerando uma espécie de switching costs, e fazendo com que a qualidade do serviço prestado seja relevante para o desempenho ou satisfação dos consumidores.



• No caso de serviços, existe ainda outro fator de poder de barganha dos consumidores, o qual decorre das características dos consumidores de serviços de se apoiarem em depoimentos pessoais para avaliação pré-compra de um serviço, além do alto poder de multiplicação de depoimentos desfavoráveis de consumidores insatisfeitos.

• Só a excelência na tarefa de atender às expectativas dos consumidores pode minimizar os efeitos danosos de um cliente insatisfeito.


REDUÇÃO DO PODER DE BARGANHA DE FORNECEDORES

• O poder de barganha dos fornecedores decorre de condições que, em geral, estão fora do controle da empresa.

• A integração vertical para trás e a eliminação dos custos relativos à mudança de fornecedores são estratégias que podem diminuir o poder dos fornecedores.

• Valem, também, nesse caso, as observações já feitas a respeito do relacionamento cooperativo entre fornecedores e compradores.



• Em serviços, a mão-de-obra deve também ser encarada como um fornecedor, já que, de fato, ela fornece serviços.

• Neste caso, a função de operações tem novamente papel fundamental na organização do trabalho, visando minimizar os conflitos entre capital e trabalho.


COMPETIÇÃO ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES

• Este é o caso em que as operações têm praticamente total responsabilidade pelo poder de competitividade sustentado.

• Estratégias de competição por preço são normalmente instáveis, podendo deixar o setor industrial como um todo numa situação pior, em virtude da redução das margens de lucro das empresas.



• Outra estratégia, as batalhas de propaganda, podem ter, principalmente no caso de serviços, um efeito muito prejudicial.

• A avaliação de qualidade do consumidor é baseada na comparação entre a expectativa formada e a percepção que o consumidor tem do serviço prestado.

• Em uma batalha de propaganda, as empresas empenham-se em fazer o consumidor acreditar que seus serviços têm qualidade superior, gerando expectativas altas nos consumidores, as quais podem não ser atendidas.



• Se num primeiro momento, a propaganda agressiva pode fazer crescer a demanda, sem dúvida não será uma estratégia que por sí só sustente o poder de competitividade, caso não seja acompanhada de uma estratégia de operações que permita criar nos consumidores uma percepção do serviço, compatível com a expectativa formada.



• As estratégias de competição devem, então, ser baseadas:– na diferenciação, – no aumento na qualidade do serviço prestado, e– na criação de switching costs, principalmente

baseados em lealdade dos consumidores a um serviço excelente.

• O sucesso destas estratégias depende basicamente do desempenho da função de operações.


Atividade

• Identifique os elementos dos pacotes de serviço das seguintes empresas de serviços:– Banco (pessoa física);– Supermercado;– Cinema;– Parque da Mônica (Parque de diversões infantil em

São Paulo);– Sambódromo do Rio;– Empresa de assistência técnica de

microcomputadores.

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