GESTÃO DO CONHECIMENTO: PRÁTICAS PARA … · Segundo esses autores, o conhecimento tácito é aquele adquirido no cotidiano das pessoas em suas atribuições dentro das empresas,

GESTÃO DO CONHECIMENTO:

PRÁTICAS PARA IDENTIFICAR E

RETER O CONHECIMENTO CRÍTICO

DE UMA EMPRESA JÚNIOR

DANIELA LIRIO COSTA (UFOP )

[email protected]

Alana Deusilan Sester Pereira (UFOP )

[email protected]

Mariana dos Santos Alves Mendes (UFOP )

[email protected]

As organizações têm enfrentado cada vez mais desafios, sejam eles

internos (dentro de seus processos) ou externos (competitividade de

mercado). A gestão do conhecimento se mostra uma ferramenta de

forte potencial para amenizar impactos tantto internos quanto externos

das organizações. Um tipo de organização que faz notória a sua

presença no mercado é a Empresa Júnior e, não diferente das outras

empresas, enfrenta desafios como altas taxas de rotatividade, por

exemplo. Diante disso, esse artigo busca aplicar a gestão do

conhecimento dentro de uma EJ de maneira a identificar os

conhecimentos mais importantes em seus processos utilizando a

metodologia de mapeamentos de conhecimentos críticos estruturado

pelo IPEA e então, propor práticas de GC que a auxiliem na retenção

desses conhecimentos.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, práticas de Gestão do

Conhecimento, Empresa Júnior

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A evolução do saber humano molda o desenvolvimento da sociedade e suas relações. O

avanço tecnológico, especialmente, o referente à tecnologia da informação, propõe novos

desafios ao homem, dentre os quais se destaca o gerenciamento de números elevados das

informações disponíveis e utilizá-las de maneira estratégica. Nesse contexto, a Gestão do

Conhecimento (GC) se apresenta como uma ferramenta potencial para bons resultados.

Neste sentido, Probst, Raub e Romhardt (2002, p.36) afirmam que “a gestão do conhecimento

demanda recursos, por isso deve-se mostrar eficaz. O processo de monitoramento é essencial

para o ajuste eficaz dos procedimentos de gestão do conhecimento a longo prazo”. Dando

ênfase a afirmação de Gasparini (2014), o sistema de gestão do conhecimento pode ser

entendido como o delineamento de práticas para desenvolver fatores habilitadores, capazes de

criar, codificar, compartilhar e apropriar conhecimento interno e externo. O conhecimento

organizacional tem sido considerado, pela literatura tradicional, como um recurso que,

embora intangível, permite a criação de valor para as organizações.

Assim, para as Empresas Juniores (EJ‟s), organizações sem fins lucrativos formadas por

estudantes do ensino superior, não seria diferente. Essas empresas, como tantas outras,

precisam sistematizar a identificação, aquisição e aplicação de novos conhecimentos nas suas

operações, bens e serviços organizacionais. Implantar iniciativas de GC significa potencializar

estrategicamente os processos da EJ e permitir a administração dos recursos focados nos

processos mais importantes dessa.

Dessa maneira, a motivação desse trabalho surgiu ao se perceber que as EJ‟s enfrentam

desafios que comprometem a qualidade do serviço prestado à sociedade como, por exemplo, a

taxa elevada de rotatividade. Dados do Censo & Identidade (Brasil Júnior, 2014b) mostraram

que, no ano de 2014, 56,62% dos membros nas Empresas Juniores do Brasil ficaram menos

de um ano em suas EJ‟s. Outra característica do ambiente da EJ é a mudança da direção

presidencial periodicamente. Diante do exposto, surge uma questão de pesquisa – De que

modo as EJ‟s podem identificar e preservar os conhecimentos que são imprescindíveis para

sua existência e ascensão no mercado no qual estão inseridas?

Portanto, o objetivo geral desse trabalho é identificar os conhecimentos considerados

relevantes de uma EJ, utilizando a metodologia de mapeamento de conhecimentos críticos,

apresentada pelo IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada e, então, sugerir práticas

de Gestão do Conhecimento focando nesses conhecimentos críticos identificados.

2. Referencial Teórico

2.1. Gestão do Conhecimento

Uma característica do ser humano é a capacidade de fazer o registro da sua história. Das

pinturas rupestres à „linguagem de máquina‟, se percebe uma evolução. “O conhecimento em

si é formado por dois componentes dicotômicos e, aparentemente, opostos – isto é, o

conhecimento explícito e o conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.19).

Segundo esses autores, o conhecimento tácito é aquele adquirido no cotidiano das pessoas em

suas atribuições dentro das empresas, e o explícito é aquele presente nos manuais, regras,

regimentos, etc., que estão disponíveis para consulta. Os autores, ainda, destacam que esses

conhecimentos não são opostos, mas possuem um comportamento dialético, ou seja, um

depende do outro. O conhecimento deve passar por etapas que se assemelham a um processo



3

espiralado, caracterizado, visualmente, pela „Espiral do Conhecimento‟. Esta espiral é

formada por quatro fases (Socialização – Externalização – Combinação e Internalização) e

dessa maneira, possibilita a criação de conhecimentos nas organizações.

Com a evolução das Tecnologias de Informação (TI‟s), a sociedade contemporânea passou a

viver cenários de grande fluxo de informações, necessidades de ganho de escala e a enfrentar

a alta competitividade, proporcionada pela Internet. Por isso, “a Gestão do Conhecimento nas

organizações passa, necessariamente, pela compreensão das características e demandas do

ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas

associadas aos processos de criação e aprendizado”. (TERRA, 2000, p.1). Tais necessidades

buscam ser supridas pelas tarefas desempenhadas no processo de GC.

Nesse sentido, Probst, Raub e Romhardt (2002, p.11), relatam oito processos imprescindíveis

para uma boa GC, a saber: identificação do conhecimento, aquisição do conhecimento,

desenvolvimento do conhecimento, compartilhamento e distribuição do conhecimento,

utilização do conhecimento e retenção do conhecimento. E, para que o conhecimento seja

realmente gerido, são necessários métodos de medição do conhecimento e de avaliação.

2.1.1. Práticas de Gestão do Conhecimento

Batista (2004, p.8) apresenta que “práticas de Gestão do Conhecimento são práticas de gestão

organizacional, voltadas para produção, retenção, disseminação, compartilhamento e

aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o

mundo exterior”. Assim, segundo o autor, pode-se utilizar uma tipologia, classificadas em três

categorias, para a discussão das práticas de gestão do conhecimento, a saber: Práticas

relacionadas principalmente aos aspectos de gestão de recursos humanos, como exemplos

fóruns/listas de discussão, comunidades de prática; educação corporativa, storytelling,

treinamentos, mentoring, coaching e universidade corporativa; Práticas ligadas primariamente

à estruturação dos processos organizacionais que funcionam como facilitadores, como

exemplos: melhores práticas, benchmarking, memória organizacional, inteligência

organizacional, mapeamento do conhecimento, banco de competências organizacionais e

banco de conhecimentos; e Práticas cujo foco central é a base tecnológica, tais como:

portais/intranets/extranets, sistemas de workflow, gestão de conteúdo, gestão eletrônica de

documentos (GED), data warehouse, decisionSupport Systems (DSS), data mining, Customer

Relationship Management (CRM), dentre outros (BATISTA e QUANDT, 2015, p.14).

2.2. Modelos de Gestão do Conhecimento

Os modelos de GC são estruturados com a finalidade de orientar como se implantar a GC ou

para apresentar quais elementos favorecem o sucesso ou fracasso da GC nas organizações.

Dessa forma, Leite (2006) realizou um estudo com o objetivo de identificar alguns dos

modelos de Gestão do Conhecimento, resultando em cinco modelos diferentes, a saber: (i)

Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional; (ii) Modelo de Gestão do

Conhecimento de Probst; (iii) Modelo estratégico de gestão do conhecimento, (iv) Modelo

genérico de gestão do conhecimento; e (v) Ciclo da evolução do conhecimento organizacional

de Wiig (1993), por exemplo. Como conclusão o autor considera “boa parte dos modelos de

gestão do conhecimento desconsidera os aspectos dos processos de comunicação como

elemento essencial tanto para a criação, quanto o compartilhamento e uso do conhecimento” (LEITE, 2006, p.118).

2.2.1. Metodologia para mapeamento de conhecimentos críticos na Administração

Pública Estadual



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A metodologia para mapeamento de conhecimentos críticos na Administração Pública

Estadual foi desenvolvida pelo IPEA e servirá como objeto de aplicação desse trabalho.

Evidencia que o primeiro passo para realizar a GC é identificar os conhecimentos críticos dos

macroprocessos da organização. A definição de conhecimento crítico é “todo conhecimento

difícil de ser recuperado, que reduz riscos significativos para a operação, relevante para a

execução da estratégia e garante a perenidade e relevância da organização” (IPEA, 2013, p.3).

Neste modelo, primeiramente, são definidas duas etapas: 1- Identificação dos processos

estratégicos da organização e 2- Definição dos conhecimentos críticos vinculados aos

processos estratégicos: mapeamento dos conhecimentos críticos. Para este mapeamento são

necessários cinco passos: 1- Identificação e priorização de conhecimentos associados aos

processos estratégicos; 2- Avaliação dos conhecimentos priorizados; 3- Classificação da

criticidade dos conhecimentos avaliados; 4- Caracterização das informações associadas aos

conhecimentos críticos; e 5-Priorização dos conhecimentos críticos.

2.3. Gestão do Conhecimento em Empresas Juniores

O Movimento Empresa Júnior tem sua origem na França, no ano de 1967, mas ganhou força

no Brasil no ano de 2015, totalizando em 450 EJ‟s. A pesquisa de Picchiai (2008) compara a

presença da GC nas pequenas empresas e nas EJ‟s e aponta que há nas EJ‟s uma ausência de

memória organizacional, o que é um ponto negativo. A autora Lima (2009) realizou uma

pesquisa sobre a armazenagem de informação/conhecimento pelas EJ‟s de Brasília e

constatou a necessidade da EJ em possuir mecanismos para armazenagem de conhecimento.

Nesse mesmo ano, Hansen (2009) estuda a GC como prática gerencial nas EJ‟s da UFSC e

conclui que é necessário um programa sólido de GC nas EJ‟s. Nesse sentido, Silva et al,

(2010) estudam a presença da GC em redes interorganizacionais e concluem que essas seriam

muito importantes para a competitividade das EJ‟s de Minas Gerais. Por sua vez, Bettoni,

Silveira e Silva (2011) estudam práticas de GC em uma EJ da UFPR e afirmam que “as

práticas gerenciais que possibilitem um ambiente propício à troca e criação de conhecimento

podem ser consideradas como formas de multiplicar a ideia de Gestão do Conhecimento no

mundo empresarial.” (BETTONNI, SILVEIRA e SILVA, 2011, p.1). Outros estudos neste

sentido são: Silva (2011), que também, pesquisa a transferência de conhecimento em redes

organizacionais em EJ‟s brasileiras; Loyola (2013) que identificou a GC nos processos de

uma EJ de Brasília; e Magalhães, Dalmau e Souza (2014) que buscaram conhecer a GC como

ferramenta de auxílio na tomada de decisão dentro de uma EJ.

3. Metodologia

3.1. Caracterização da Pesquisa

Esse trabalho possui uma abordagem qualitativa. Godoy (1995) conceitua a pesquisa

qualitativa: “o pesquisador vai a campo buscando „captar‟ o fenômeno em estudo a partir da

perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os pontos de vista relevantes”.

(GODOY, 1995, p. 21). A autora exemplifica três tipos de pesquisas qualitativas: análise

documental, estudo de caso e etnografia. Nesse trabalho, a análise documental se mostrou

relevante para a coleta de dados porque “a análise documental pode ser utilizada também

como uma técnica complementar, validando e aprofundando dados obtidos por meio de

entrevistas, questionários e observação” (GODOY, 1995, p.22). A “Metodologia para

mapeamento de conhecimentos críticos na Administração Pública” serviu como base para

identificar os conhecimentos críticos encontrados em um departamento da EJ e, então, foram

propostas práticas de gestão do conhecimento para que esses conhecimentos permaneçam na

X Consultoria Jr.



5

3.2. Unidade de Análise

Esse trabalho estuda a GC no departamento de Gestão de Pessoas da EJ X Consultoria Júnior.

A escolha deste departamento foi determinada pela facilidade de acesso às informações

relevantes e, segundo os membros da EJ, é um departamento considerado estratégico. Busca-

se, então, propor práticas de GC que permitam a EJ superar os desafios da alta rotatividade e

mudança periódica de direção. A X Consultoria Júnior é composta pelos alunos de um curso

da Universidade Federal de Ouro Preto. Tal empresa possui, aproximadamente, 10 anos de

existência e no ano de 2012 se federou à FEJEMG, o órgão que une todas as EJ‟s de Minas

Gerais, ligado à Brasil Júnior, instância que une todas as EJ‟s do Brasil. A cada ano a X

Consultoria Jr. passa por duas gestões (uma a cada semestre letivo). A figura 1 traz o

Organograma da EJ.

Figura 1 – Organograma da X Consultoria Jr.

Fonte: Arquivos

internos da X Consultoria

Jr. (2015).

3.3. Coleta de Dados

Conforme Godoy (1995) a pesquisa qualitativa abrange a análise documental, observações,

questionários e entrevistas. Durante o período de março de 2014 a fevereiro de 2015 foram

aplicados três questionários fechados on-line, com o auxílio de uma Rede Social e da

plataforma „Drive‟ disponibilizada pelo Google, direcionados aos membros e ex-membros da

EJ. As entrevistas foram abertas e informais, aplicadas aos membros efetivos do período de

realização da entrevista na Fase I. A análise documental foi realizada com os documentos:

Regimento Interno, Estatuto e Manual do Departamento de Gestão de Pessoas. No total,

foram entrevistadas 63 pessoas da X Consultoria Jr, sendo alguns ex-membros. Todos os

cargos foram abarcados e grande parte dos respondentes trabalhou na EJ durante os anos de

2012 a 2014.

Assim, a operacionalização da pesquisa se dá por meio da aplicação da “Metodologia para

mapeamento de conhecimentos críticos da Administração Pública Estadual”. Desse modo, a

pesquisa foi divida em duas fases: Fase I: Observação direta da rotina da empresa e

realização de entrevistas abertas com os membros; identificação de práticas de GC existentes

e aplicação de questionários on-line para os membros; e Fase II: Seleção dos conhecimentos

críticos do Departamento e propostas de práticas de GC para a EJ.

4. Apresentação dos Resultados



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4.1. Fase I

A Fase I teve o intuito de descobrir práticas de GC que a EJ possui, que são: Fóruns

presenciais e virtuais; Narrativas; Coaching; Brainstorming; Assistência de colegas;

Espaços colaborativos físicos; Espaços colaborativos virtuais; Benchmarking interno e

externo; Banco de competências individuais/banco de talentos/páginas amarelas;

Taxonomia; Gestão Eletrônica de Documentos e Voiceandvoice-over-internet protocol

(Voip). Porém, cabe ressaltar que grande parte dos membros não tem ciência que essas

iniciativas são práticas de GC. Posteriormente, no segundo momento da Fase I, foram

aplicados questionários on-line que buscaram conhecer a rotatividade dos membros da X

Consultoria Jr, além do conhecimento dos membros e ex-membros sobre os serviços que a EJ

oferece e sobre o Processo Trainee.

Assim, constatou-se que a rotatividade dos membros (60% em média), o desconhecimento

dos serviços que a EJ X oferece (em 80% dos membros), e que quase metade dos membros

efetivados na X Consultoria Jr (aproximadamente 45%) não ficaram satisfeitos com o

conhecimento recebido sobre o MEJ (Movimento Empresa Júnior) em seus Processos

Trainee‟s. O presente trabalho propõe práticas de GC que auxiliem o departamento de Gestão

de Pessoas a promover e preservar o conhecimento dos membros recebidos dentro da EJ.

Reitera-se que a escolha por esse departamento se deu pelo fato, também, dele ser o

responsável por recrutamento, capacitação e acompanhamento de membros dentro da X

Consultoria Jr, segundo o Manual do departamento (X CONSULTORIA JÚNIOR, 2015b).

Vale ressaltar que essa EJ tem por principal objetivo: “Proporcionar aos seus membros as

condições necessárias à aplicação prática de seus conhecimentos teóricos relativos à sua área

de formação profissional [...]” (X CONSULTORIA JÚNIOR, 2015a).

4.2 Fase II

4.2.1 Aplicação da “Metodologia para mapeamento de conhecimentos críticos da

Administração Pública Estadual”

A Etapa I consiste em selecionar os macroprocessos estratégicos do departamento e encontrar,

na Etapa II, os conhecimentos críticos associados a esses macroprocessos.

4.2.1.1 Etapa I

Em acordo com a Presidência e a diretora de Gestão de Pessoas da gestão de 2015.1, foi

decidido que, dentre os 12 macroprocessos do departamento de GP, três seriam avaliados

devido suas relações com os objetivos estratégicos da EJ, os quais são: Processo Seletivo

(Conhecimentos associados: 1- Conhecer práticas de avaliação de Processos Trainees; 2-

saber como avaliar as ações dos candidatos; 3- ser imparcial e 4- saber se comportar como

avaliador), Processo Trainee (Conhecimentos associados: 1- Mostrar aos trainees os

processos de gestão interna da X Consultoria Jr e também dos projetos realizados pela EJ; 2-

Estruturar atividades que mostrem o que é o MEJ) e Capacitação (Conhecimentos

associados: 1- Como proporcionar treinamentos aos membros para que estejam aptos a

realizar os serviços oferecidos pela EJ. Os treinamentos são referentes às habilidades

necessárias para executar todos os serviços; 2- Oferecer aos novos membros os treinamentos

básicos de gestão interna; 3- Pesquisar e firmar parceria com os treinadores (professores,

empresas especializadas em treinamentos ou profissionais de treinamento autônomos);4-

Verificar a disponibilidade de horários dos membros e dos treinadores; e 5-Preparar toda

estrutura e materiais para que os treinamentos sejam realizados).



7

4.2.1.2 Etapa II

A Etapa II possui cinco passos:

Passo 1: Identificação dos conhecimentos associados aos macroprocessos

Os conhecimentos associados aos três macroprocessos são priorizados, conforme mostra o

Quadro 1: Quadro 1 - Passo 1: Identificação de conhecimentos associados

Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Portanto, após validação com os membros da EJ, os conhecimentos associados priorizados

devem ser: 1 - Proporcionar treinamentos aos membros para que estejam aptos a realizar os

serviços oferecidos pela EJ; 2 – Oferecer aos novos membros os treinamentos básicos de

gestão interna e 3 – Mostrar aos trainees os processos de gestão interna da X Consultoria Jr e

também dos projetos realizados pela EJ.

Passo 2: Avaliação dos Conhecimentos Priorizados



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Os conhecimentos associados priorizados são avaliados de acordo com seis critérios de

avaliação da situação de cada conhecimento, proposto pela metodologia, a saber: Estrutura de

pessoal, Aquisição/criação, Codificação/Organização, Compartilhamento, Proteção e

Características Gerais. Em cada critério os conhecimentos são posicionados em uma régua,

que pode ser visualizado nas figuras 3 e 4, que são um exemplo de avaliação de um

conhecimento associado ao macroprocesso „Capacitação‟. As cores na régua são explicadas

pela figura 2.

Figura 2 – Significado das cores nas réguas de avaliação dos conhecimentos associados

Fonte: IPEA, 2013, p.8

Cabe ressaltar que é importante considerar que todos os conhecimentos associados priorizados

no Passo 1 devem ser avaliados no Passo 2.



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Figura 3 – Representação do Passo 2 de um conhecimento associado (critérios 1 a 3)



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11

Figura 4– Representação do Passo 2 de um conhecimento associado (critérios 4 a 6)



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Passo 3: Classificação da criticidade dos conhecimentos associados

As distâncias entre a situação desejada e a situação atual são avaliadas, visualmente, para cada

conhecimento associado e, então, classificados de acordo com sua criticidade (variando de 0 a

3), conforme mostra o quadro 2.

Quadro 2 – Representação do Passo 3


Passo 4: Caracterização das informações associadas aos conhecimentos críticos

Os conhecimentos, neste passo, são avaliados de acordo com o formato dos documentos que

possuem tal conhecimento e a origem, como apresentado no quadro 3:

Quadro 3 – Representação do Passo 4




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Passo 5: Priorização final dos conhecimentos críticos

Nesse sentido, os conhecimentos mais críticos no passo 3 são, então, colocados em uma

matriz e os conhecimentos passam por três filtros até se definir qual será trabalhado

primeiramente.Dessa forma, destaca-se: 1º Filtro: número de critérios com nível 3 de

criticidade (muito crítico): ‘Proporcionar treinamentos aos membros para que estejam aptos

a realizar os serviços oferecidos pela EJ’;2º Filtro: número de critérios com nível 2 de

criticidade (crítico):‘Oferecer aos novos membros os treinamentos básicos de gestão interna’

e 3º Filtro: Priorização Corporativa: Definição da alta direção como será o Plano Estratégico

de Gestão do Conhecimento na organização (IPEA, 2013, p. 14). No quadro 4 é apresentada a

representação do Passo 5. Quadro 4 – Representação do Passo 5

Fonte: Adaptado de IPEA, 2013, p. 25

4.3 Propostas de práticas de Gestão do Conhecimento

Para os conhecimentos críticos ‘Proporcionar treinamentos aos membros para que estejam

aptos a realizar os serviços oferecidos pela EJ’ e ‘Oferecer aos novos membros os

treinamentos básicos de gestão interna’ propõe-se, primeiramente, identificar a Base de

Conhecimento de cada departamento, ou seja, é necessário listar os conhecimentos básicos de

gestão interna de cada departamento e, então, um membro de cada departamento (podendo ser

o diretor deste) fará o treinamento de processos básicos do seu departamento aos trainees.

Outra prática, o Mentoring, pode ser adotada, fazendo com que um membro já experiente

acompanhe o membro trainee e o oriente na execução das tarefas.

Sugere-se, também, a prática de Memória organizacional/lições aprendidas/banco de

conhecimentos, para que os treinamentos sejam, a cada gestão, catalogados e explicitados,

com o intuito de que na gestão seguinte, se tenha um referencial de treinamentos. Ao final de

cada treinamento, a prática de GC Revisão pós-ação pode ser aplicada, utilizando Vídeos e

mostrando como ocorreu o processo de treinamento evidenciando pontos positivos e

negativos.

Dessa forma, almeja-se que com a aplicação dos processos e práticas propostos a criticidade

dos conhecimentos seja minimizada e o departamento de Gestão de Pessoas tenha melhor

desempenho para a EJ.

5. Conclusões

Tendo a evolução tecnológica um importante papel na sociedade, faz-se necessário saber lidar

com os desafios dessas mudanças. A GC possui condições amplas para sempre estar

preparado para essas alterações.



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Este trabalho buscou conhecer com maior detalhe os conhecimentos mais importantes que

afetam diretamente a X Consultoria Jr no alcance de seus objetivos sociais. Para entender e

identificar quais são os conhecimentos críticos de um dos departamentos dessa EJ, utilizou-se

a “Metodologia para mapeamento de conhecimentos críticos da Administração Pública

Estadual”, estruturada pelo IPEA, que se mostrou aplicável ao contexto de EJ, o que não é o

foco desse método. Um fator relevante sobre utilização dessa metodologia é a necessidade do

comprometimento dos agentes dos processos da organização. Uma crítica à metodologia é

que, mesmo que se queira quantificar a criticidade de um conhecimento no Passo 2, o

posicionamento da situação do conhecimento atual e do conhecimento desejado na régua são

totalmente dependentes da avaliação pessoal de um membro da empresa que tenha intensa

vivência com os processos que envolvem os conhecimentos. Caso contrário, a veracidade dos

dados pode ser afetada, devido à subjetividade do método. Observados essa proximidade e o

comprometimento do empregado, a pesquisa pode oferecer excelentes resultados a curto e

longo prazo.

A metodologia apresenta, dentre outras vantagens, a possibilidade de elencar dentre os

conhecimentos que a empresa detém, os que realmente são os mais importantes de serem

trabalhados e explicitados.

Portanto, espera-se colaborar com a qualidade dos serviços prestados pela empresa júnior X e,

consequentemente sua prospecção no mercado. É importante ressaltar que a Espiral do

Conhecimento é infinita e sempre existirá um conhecimento que pode ser melhorado. Tendo

essa consciência a EJ pode sempre avaliar a sua força na busca pelos objetivos sociais que são

à base da sua existência. Como indicação de estudos futuros, sugere-se analisar a viabilidade

de implantação das práticas de gestão do conhecimento apresentadas neste estudo e avaliar os

possíveis resultados que elas trarão à EJ. Referências Bibliográficas

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