GESTÃO NA SOCIEDADE BRASILEIRA

ANDRÉ PUGLIESE

PAULA KARINI

ROTEIRO

•EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO

•PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO

•REFLEXOS DA GESTÃO NA SOCIEDADE

O PAI DA ADMINISTRAÇÃOO PAI DA ADMINISTRAÇÃOO PAI DA ADMINISTRAÇÃOO PAI DA ADMINISTRAÇÃO

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS 19031903

ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS ADMINISTRAÇÃO DE OFICINAS 19031903

PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA 19111911

PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA PRINCÍPIOS DA ADM. CIENTÍFICA 19111911

1856 – 1915PHILADELPHIA USA

Fonte:www.socserv2.socsci.mcmaster.ca

ABORDAGEM CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGEM CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO

TEORIA CLÁSSICA

TEORIA CLÁSSICA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ÊNFASE NA ESTRUTURA

ÊNFASE NA ESTRUTURA

ÊNFASE NAS

TAREFAS

ÊNFASE NAS

TAREFAS

Taylor

Fayol

DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM CLÁSSICA:CLÁSSICA:

DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM CLÁSSICA:CLÁSSICA:

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR

• PRINCÍPIO DO PLANEJAMENTO

• PRINCÍPIO DO PREPARO

EMPIRISMO X MÉTODOEMPIRISMO X MÉTODOEMPIRISMO X MÉTODOEMPIRISMO X MÉTODO

APTIDÕES E TREINAMENTOAPTIDÕES E TREINAMENTOAPTIDÕES E TREINAMENTOAPTIDÕES E TREINAMENTO

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE TAYLORDE TAYLOR

• PRINCÍPIO DO CONTROLE

• PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO

CONFORME O PREVISTOCONFORME O PREVISTOCONFORME O PREVISTOCONFORME O PREVISTO

ATRIBUIÇÕES E DISCIPLINAATRIBUIÇÕES E DISCIPLINAATRIBUIÇÕES E DISCIPLINAATRIBUIÇÕES E DISCIPLINA

FORDISMOPOR MEIO DA RACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO, HENRY FORD IDEALIZOU A

LINHA DE MONTAGEM

FORDISMOO QUE LHE PERMITIU A

PRODUÇÃO EM SÉRIE OU EM MASSA

INSERIR O FILME TEMPOS MODERNOS

TEORIA CLÁSSICA

FUNDADOR DA TEORIA FUNDADOR DA TEORIA CLÁSSICACLÁSSICA

FUNDADOR DA TEORIA FUNDADOR DA TEORIA CLÁSSICACLÁSSICA

HENRI FAYOL

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL - 1916INDUSTRIAL E GERAL - 1916

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL - 1916INDUSTRIAL E GERAL - 1916

1841 – 1925

- CONSTANTINOPLA

- PARIS

Fonte:http://images.google.com.br/images?hl=pt-BR&q=FAYOL&sa=N&tab=wi

FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS

FUNÇÕES

TÉCNICAS

FUNÇÕES

COMERCIAIS

FUNÇÕES

FINANCEIRAS

FUNÇÕES

SEGURANÇA

FUNÇÕES

CONTÁBEIS

1- PREVISÃO

2- ORGANIZAÇÃO

3- COMANDO

4- COORDENAÇÃO

5- CONTROLE

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS

POC3POC3

FUNÇÕES NÃO

ADMINISTRATIVAS

FUNÇÕES NÃO

ADMINISTRATIVAS

NÍVEIS MAIS

ELEVADOS

NÍVEIS MAIS

BAIXOS

TEORIA DA

BUROCRACIA

MAX WEBER

1864-1920

ALEMANHA

SOCIOLOGIA

TEORIA DA BUROCRACIAhttp://images.google.com.br/images?q=MAX+WEBER&hl=pt-BR&btnG=Pesquisar+imagens.

TRADICIONAL

CARISMÁTICA

LEGAL, RACIONAL, OU BUROCRÁTICA

TIPOS DE SOCIEDADE

• RACIONALIDADE

• PRECISÃO NA DEFINIÇÃO DO CARGO

E DA OPERAÇÃO

• RAPIDEZ NAS DECISÕES

• UNIVOCIDADE DE INTERPRETAÇÃO

• UNIFORMIDADE DE ROTINAS E

PROCEDIMENTOS

VANTAGENS DA BUROCRACIA

• CONTINUIDADE DA ORGANIZAÇÃO

• REDUÇÃO DO ATRITO ENTRE AS

PESSOAS

• CONSTÂNCIA

• CONFIABILIDADE

• BENEFÍCIOS PARA AS PESSOAS NA

ORGANIZAÇÃO

VANTAGENS DA BUROCRACIA

Características Disfunções1. Caráter legal das normas2. Caráter formal das

comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no

relacionamento5. Hierarquização da

autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e

mérito8. Especialização da

administração9. Profissionalização

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência a mudanças4. Despersonalização dorelacionamento5. Categorização do

relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de

autoridade8. Dificuldades com

clientes

Previsibilidade do Funcionamento

Imprevisibilidade do Funcionamento

BUROCRACIA BUROCRACIA

O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

SISTEMA SOCIAL RACIONALSISTEMA SOCIAL RACIONAL

EXIGÊNCIA DE CONTROLEEXIGÊNCIA DE CONTROLE

CONSEQÜÊNCIAS PREVISTAS

PREVISIBILIDADE DO COMPORTAM.

CONSEQÜÊNCIAS IMPREVISTAS

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

MAIOR EFICIÊNCIA INEFICIÊNCIA

TEORIA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

O PAI DAS RELAÇÕES HUMANASO PAI DAS RELAÇÕES HUMANASO PAI DAS RELAÇÕES HUMANASO PAI DAS RELAÇÕES HUMANAS

GEORGE ELTON MAYO

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNEA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNEA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNEA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

1880 – 1949

Fonte: http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml&h

1• O NÍVEL DE PRODUÇÃO É

RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL

CONTRIBUIÇÕESCONTRIBUIÇÕES

• COMPORTAMENTO SOCIAL DOS

EMPREGADOS

• RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS

CONTRIBUIÇÕESCONTRIBUIÇÕES

• IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DO CARGO

• ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS

• GRUPOS INFORMAIS

• RELAÇÕES HUMANAS

A EVOLUÇÃO CONCEITUALA EVOLUÇÃO CONCEITUAL

CARACTE-RÍSTICAS

CLÁSSICA HUMANAS

FADIGA

UNIDADE DEANÁLISE

CONCEITO DEORGANIZAÇÃO

ESTUDOS DETEMPOS E

MOVIMENTOS

MONOTONIAROTINIZAÇÃO

CARGO:TAREFAS/ T&M

GRUPO:REL. HUMANAS

ESTRUTURAFORMAL

ESTRUTURASOCIAL

A EVOLUÇÃO CONCEITUALA EVOLUÇÃO CONCEITUAL

CARACTE-RÍSTICAS

CLÁSSICA HUMANAS

REPRESEN-TAÇÃO

GRÁFICA

ABORDAGEM

MODELO DEHOMEM

ORGANOGRAMA SOCIOGRAMA

HOMEM XMÁQUINA

HOMEM XORGANIZAÇÃO

VANTAGEMFINANCEIRA

MOTIVADO PORSENTIMENTOS

A EVOLUÇÃO CONCEITUALA EVOLUÇÃO CONCEITUAL

CARACTE-RÍSTICAS CLÁSSICA HUMANAS

COMPORTAMENTODO

INDIVÍDUO

COMPORTAMENTOFUNCIONAL

INCENTIVOS

HOMEMISOLADO

HOMEMSOCIAL

PADRONIZÁVELNÃO

PADRONIZÁVEL

MAIOR SALÁRIOAPOIO E ELOGIO

TEORIA COMPORTAMENTALISTA

FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

AUTO-ESTIMA

AUTO-

REALIZAÇÃO

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ABRAHAN MASLOW

NECESSIDADES PRIMÁRIAS

NECESSIDADES PRIMÁRIAS

NECESSIDADES SECUNDÁRIASNECESSIDADES SECUNDÁRIAS

ADMIN

ISTRAÇÃ

O POR

OBJETIV

OS

PROFISSÃO ADMINISTRADORPROFISSÃO ADMINISTRADORPROFISSÃO ADMINISTRADORPROFISSÃO ADMINISTRADOR

PETER DRUCKER

PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASEMPRESAS

PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASEMPRESAS

ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS TURBULENTOSTURBULENTOS

ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS ADMINISTRAÇÃO EM TEMPOS TURBULENTOSTURBULENTOS

1909 – 2005VIENA - ÁUSTRIA

1.ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS

2.ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO

3.INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

1.ESTABELECIMENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS

2.ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO

3.INTERLIGAÇÃO ENTRE OS VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS

CARACTERÍSTICAS DA APO

4.ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E

NO CONTROLE DE

RESULTADOS

5.CONTÍNUA AVALIAÇÃO,

REVISÃO E RECICLAGEM DOS

PLANOS

6.PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS

GERÊNCIAS E DOS

SUBORDINADOS

4.ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E

NO CONTROLE DE

RESULTADOS

5.CONTÍNUA AVALIAÇÃO,

REVISÃO E RECICLAGEM DOS

PLANOS

6.PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS

GERÊNCIAS E DOS

SUBORDINADOS

CARACTERÍSTICAS DA APO

LONGO

PRAZO

MÉDIO E CURTO

PRAZO TEE

O

STRATÉGICO

ÁTICO

PERACIONAL

• ACLARAMENTO DE OBJETIVOS

• MELHORIA DO PLANEJAMENTO

• PADRÕES CLAROS PARA CONTROLE

• AUMENTO DA MOTIVAÇÃO DAS

PESSOAS

• AVALIAÇÃO MAIS OBJETIVA DOS

RESULTADOS

• MELHORIA DO MORAL

• ACLARAMENTO DE OBJETIVOS

• MELHORIA DO PLANEJAMENTO

• PADRÕES CLAROS PARA CONTROLE

• AUMENTO DA MOTIVAÇÃO DAS

PESSOAS

• AVALIAÇÃO MAIS OBJETIVA DOS

RESULTADOS

• MELHORIA DO MORAL

BENEFÍCIOS COM A APO

• COERÇÃO SOBRE OS SUBORDINADOS• APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS• PAPELÓRIO EM EXCESSO• FOCALIZAÇÃO SOBRE RESULTADOS MAIS FACILMENTE MENSURÁVEIS DO QUE SOBRE RESULTADOS MAIS IMPORTANTES•PERSEGUIÇÃO RÍGIDA DE OBJETIVOS QUE PODERIAM SER ABANDONADOS

• COERÇÃO SOBRE OS SUBORDINADOS• APROVAÇÃO DE OBJETIVOS INCOMPATÍVEIS• PAPELÓRIO EM EXCESSO• FOCALIZAÇÃO SOBRE RESULTADOS MAIS FACILMENTE MENSURÁVEIS DO QUE SOBRE RESULTADOS MAIS IMPORTANTES•PERSEGUIÇÃO RÍGIDA DE OBJETIVOS QUE PODERIAM SER ABANDONADOS

PROBLEMAS COM A APO

A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO

PRÉ-APO PÓS-APOADM. DO COTIDIANO FOCO NO FUTURO

OLHAR PARA DENTRO OLHAR PARA FORA

ORIENTAÇÃO PARA PRODUTOS

ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS

ORIENTAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO

ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES

FOCO NAS ATIVIDADES FOCO NOS RESULTADOS

ADM. DA ROTINA ADM. DE INOVAÇÕES

A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO

PRÉ-APO PÓS-APO

ÊNFASE NO COMO ÊNFASE NO PARA QUÊ

FOCO NO DINHEIRO, MÁQUINAS, MATERIAIS

FOCO NAS PESSOAS, MENTALIDADE, TEMPO

CONTROLE CENTRALIZADO

INICIATIVA DESCENTRALIZADA

ESTILO AUTORITÁRIO ESTILO PARTICIPATIVO

INDIVIDUALISMO TRABALHO EM EQUIPE

MISSÃO CAUSA

TEORIA SISTÊMICA

MODELO EMPRESARIAL ESQUEMÁTICO

EMPRESA

ECONOMIA

SOCIEDADE

TECNOLOGIA

EMPRESA

FORNECEDORES

CONCORRENTES

MERGULHANDO NO CONCEITO

SISTEMA É UM CONJUNTO DE ELEMENTOS, INTERAGENTES E

INTERDEPENDENTES, CADA QUAL COM SUA FUNÇÃO

ESPECÍFICA, QUE TRABALHA EM SINTONIA PARA ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO

COMUM.

CONCEITO DE SISTEMAS1.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS

PROPÓSITO OU OBJETIVOGLOBALISMO OU TOTALIDADEINTERDISCIPLINARIDADE

2.TIPOS DE SISTEMASQUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO:

CONCRETOS OU ABSTRATOSQUANTO À SUA NATUREZA:

FECHADOS OU ABERTOS

1.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS

PROPÓSITO OU OBJETIVOGLOBALISMO OU TOTALIDADEINTERDISCIPLINARIDADE

2.TIPOS DE SISTEMASQUANTO À SUA CONSTITUIÇÃO:

CONCRETOS OU ABSTRATOSQUANTO À SUA NATUREZA:

FECHADOS OU ABERTOS

CARACTERÍSTICAS COMUNS DAS ORGANIZAÇÕES SISTEMAS ABERTOS

•O CICLO DE EVENTOS•A ENTROPIA NEGATIVA•O PROCESSAMENTO DA

INFORMAÇÃO•O CRESCIMENTO E A MANUTENÇÃO•EQÜIFINALIDADE

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO SISTÊMICA

• PODER E NORMATIZAÇÃO TÊM CARÁTER DE AUTO-REGULAÇÃO

• LIDERANÇAS SÃO ORIENTATIVAS (E NÃO IMPOSITIVAS)

• A EMPRESA É UMA ORGANIZAÇÃO SOCIAL: CLIENTE, FORNECEDOR E PROCESSADOR

• DESEMPENHA VÁRIOS PAPÉIS

• DEPENDE DO EQUILÍBRIO DE TODOS OS SUBSISTEMAS, ELEMENTOS E INTERAÇÕES QUE COMPÕEM O TODO

TEORIA CONTINGENCIAL

AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA

FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES

AMBIENTE DE TAREFA

CONCORRENTES

ENTIDADES REGULADORAS

AMBIENTE GERAL

TECNOLÓGICAS

LEGAIS

POLÍTICAS

CULTURAIS

ECOLÓGICAS

ECONÔMICAS DEMOGRÁFICAS

• COORDENAÇÃO CENTRALIZADA• PADRÕES RÍGIDOS DE INTERAÇÃO EM CARGOS BEM DEFINIDOS• LIMITADA CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO• ADEQUADO PARA TAREFAS SIMPLES E REPETITIVAS• ADEQUADO PARA EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO

PROPRIEDADES DA ESTRUTURAMECANÍSTICA

PESQUISA DE BURNS E STALKER

• ELEVADA INTERDEPENDÊNCIA• INTENSA INTERAÇÃO EM CARGOS AUTO-DEFINIDOS, FLEXÍVEIS E MUTÁVEIS• CAPACIDADE EXPANDIDA DE PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO• ADEQUADO PARA TAREFAS ÚNICAS E COMPLEXAS•ADEQUADO PARA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

PROPRIEDADES DA ESTRUTURAORGÂNICA

PESQUISA DE

BURNS E STALKER

ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

AS CINCO DISCIPLINASAS CINCO DISCIPLINAS

•DOMÍNIO PESSOAL

•MODELOS MENTAIS

•VISÕES COMPARTILHADAS

•APRENDIZAGEM EM GRUPO

•PENSAMENTO SISTÊMICO

DOMÍNIO PESSOALDOMÍNIO PESSOAL

• AUTO-CONHECIMENTO

• EDUCAÇÃO

• CARACTERÍSTICAS CULTURAIS

• APRENDIZADO

• DIFERENÇAS

MODELOS MENTAISMODELOS MENTAIS

•MAPA DE IDENTIDADE

•IDÉIAS BÁSICAS

•RELAÇÃO COM O MUNDO

•REAPRENDIZAGEM

•QUEBRA DE PARADIGMAS

VISÃO COMPARTILHADAVISÃO COMPARTILHADA

• OBJETIVOS CLAROS E COMUNS

• TRADUÇÃO DA VISÃO INDIVIDUAL EM COMPARTILHADA

• IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS GRUPAIS

• COMPROMISSO E ENVOLVIMENTO

APRENDIZAGEM EM GRUPOAPRENDIZAGEM EM GRUPO

•LÓGICA COMUM

•SOMA DAS HABILIDADE

INDIVIDUAIS – GANHO

•APRENDIZAGEM INDIVIDUAL X

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

PENSAMENTO SISTÊMICOPENSAMENTO SISTÊMICO

• TEORIA E PRÁTICA

• “FIOS INVISÍVEIS”

• ENXERGAR O “TODO”

ORGANIZACIONAL

• RECONSIDERAÇÃO DOS NÍVEIS

HIERÁRQUICOS

TUDO ISSO PARA “TENTAR” LHE

CONVENCER QUE VOCÊ É UM(A)...

GESTOR(A)