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Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

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Gestão por ProcessosMapeamento e Modelagem de

Processos

1

Por: Wilson Giglio

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

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NECESSIDADE DE INOVAÇÃO

FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS)

PRESSÃO DOS ACIONISTAS

TECNOLOGIA

CONCORRÊNCIA

EXCESSO DE OFERTA

GLOBALIZAÇÃO

EXPECTATIVAS DO CLIENTE

IMPACTO AMBIENTALRESPONSABILIDAD

E SOCIAL

INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO

GOVERNO

FONTES DE PRESSÃO NA ORGANIZAÇÃO

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Importância da Análise Processos

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OTIMIZAR A ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA E COLABORADORES;

ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;

APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;

ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

REAÇÕES A PRESSÕES

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CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;

ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS, ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA;

MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER

ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;

USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

REAÇÕES A PRESSÕES

REDUZIR CUSTOS E TEMPOS DE TREINAMENTOS, PRINCIPALMENTE PARA NOVOS COLABORADORES.

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FERRAMENTAS E MELHORIAS DOS PROCESSOS

PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPICÍO A IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E MODELAGEM DE PROCESSOS

A GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

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TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO

ENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SAÍDA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOS

PROCESSO

O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?

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ESCOVAROS DENTES

ENTRADA

MATÉRIA-PRIMA

• ESCOVAS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE

SAÍDA

PRODUTO

• DENTES HIGIENIZADOS

PROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

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ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSOFONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

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A REDE DE PROCESSOS

Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída.

Processos complexos – reunião de processos elementares.

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A REDE DE PROCESSOS

As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos.

É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente.

As atividades que ocorrem nas organizações compõem- se de uma REDE de processos.

Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

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EFICIÊNCIA x EFICÁCIA

Definições da ISO 9001:2008

EFICIÊNCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados

EFICÁCIA

Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

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AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS

VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que

realiza o produto/ serviço.

Solicitação do Usuário(necessidade) ATENDIMENTO Usuário Atendido

(resposta)

VALOR

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AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS - Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. - O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. - A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização

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A REUNIÃO E A COMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS

MACROPROCESSOSSÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTESDA ORGANIZAÇÃO

PROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO-CESSOS

SUBPROCESSOSSÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-CESSOS

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• Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser composto em outros processos

ENTRADAS SAÍDAS

Macroprocesso

ProcessosSubprocessos

COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

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EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOSHOSPITAL

GERENCIAR ATENDIMENTOMÉDICO-ASSISTENCIAL

GERENCIAR APOIOADMINISTRATIVOGERENCIAR APOIO TÉCNICO

GERENCIARDOCUMENTAÇÃO MÉDICA

GERENCIAR HOTELARIA

GERENCIAR ATENDIMENTOSÓCIO-TERAPÊUTICO

GERENCIAR SERVIÇOTRANSFUSIONAL

GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO

GERENCIAR URGÊNCIA (PAM)

GERENCIAR INTERNAÇÃO ESAÍDAS

GERENCIAR CTI

GERENCIAR CIRURGIAS

GERENCIAR FATURAMENTO

GERENCIAR TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

GERENCIAR PESSOAS

GERENCIAR DOCUMENTAÇÃOADMINISTRATIVA

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICOOPERACIONAL

REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO

REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO

PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL

EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.GERENCIAR PATRIMÔNIOGERENCIAR MANUTENÇÃO

GERENCIAR TRANSPORTEGERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

REALIZAR CONTROLE DEINFECÇÃO HOSPITALAR

REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS

REALIZAR REVISÃODE PRONTUÁRIO

REALIZAR ÉTICA MÉDICA

GERENCIAR AÇÕESESTRATÉGICAS

GERENCIAR EXAMESCOMPLEMENTARES

GERENCIAR IMAGENOLOGIA

GERENCIAR LABORATÓRIO

GERENCIAR ALMOXARIFADO

GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA

INTERNAÇÃOSAÍDAS

GERENCIAR AMBULATÓRIO

GERENCIAR MATERIAL EMEDICAMENTO MÉDICO

INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE

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-

AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita.Como conhecer as necessidades e expectativas

dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

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CLIENTEFORNECEDOR

CONTRATO(obrigações bilaterais)

necessidades

requisitos

Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - colaboradores da organização

A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

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AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Sentido de Estabelecimento dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE

Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente

“a montante”.

Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos

Processo deESTOQUE

Processo dePREPARAÇÃO

Processo deVENDAS VENDEDOR CLIENTE

(satisfeito)

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

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Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:

- Harmonização das inter-relações entre as áreas;

- Comunicação oportuna;- Autoridade para quem age;- Fluxo do processo compatível com as

necessidades dos clientes;- Ciclos de processos menores;- Eliminação de processos que não

agregam valor;- Pessoas realizando processos

de forma estruturada.

A ABORDAGEM FUNCIONAL

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O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

Page 25: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS

EMPRESARIAIS

VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

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A ABORDAGEM POR PROCESSOS

As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE

TRABALHO.Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:

- melhor condição para atingir as estratégias e sua permanente atualização;

- o conhecimento real dos processos de trabalho;

- a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

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A ABORDAGEM POR PROCESSOS

Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?- mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;- paradigma da visão hierárquica e funcional;

- ausência de visão estratégica da organização;

- desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;

- inexistência de cultura de processos.

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Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias.

Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes

ou inexistentes.

Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

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PROCESSOS X ISO 9001:2008ISO (International Organization for

Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional.

ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.

A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por

processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o

bom andamento das atividades.

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A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se

coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional

- ORGANOGRAMA.TIPOS DE ESTRUTURAS

• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)

• Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes)

• Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Page 31: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

ORGANOGRAMA

FUNCIONAL

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A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS.

ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER.

NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.

O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Page 33: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas.

• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

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A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo.

A estratégia define o comportamento da organização em um

mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional,

pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização.

O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.

PROCESSOS X ESTRATÉGIA

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VISÃO

MISSÃO

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO N VALORES

AÇÕES NO TEMPO

FUTURO

HOJE

GESTÃO ESTRATÉGIA

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

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É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM

OS DADOS, ESTRUTURADOS EM

UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE

PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.

O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?

Page 38: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS

PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO

CONHECER A SITUAÇÃO DA

VANTAGEM COMPETITIVA DO

NEGÓCIO .

O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?

Page 39: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS

PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O

MELHOR RESULTADO

COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.

O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?

Page 40: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para

determinar quantos e quais são os processos de uma organização.

QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?

Em uma mesma organização podem

ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)

Page 41: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave

• XEROX: selecionou 14 processos-chave

• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave

EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

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CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS

• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS.

• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.

• PROCESSOS QUE IMPACTAM NAS INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.

Page 43: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle)

ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de

controle)?

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CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE

CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são

conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos

clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização.

As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.

Page 45: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOSão condições essenciais para que um

processo de trabalho seja desempenhado com êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.

São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da

organização, pois gera um ambiente favorável à

competitividade e à satisfação das pessoas.

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição- avaliação e seleção de fornecedores;

- definição das especificações dos itens adquiridos;

- alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor;

- definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido;

- preço e prazo monitorados.

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

Page 48: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS

CONTEÚDO EXPLÍCITO

(OBJETIVO E DOCUMENTADO)

NORMAS

CONTEÚDO IMPLÍCITO

(ATITUDE MENTAL)

DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no

planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar

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HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃOCódigo de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.)Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte.

DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL

RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E

EFICÁCIA NOS PROCESSOS.

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PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS

Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar

formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente

a informação.

Page 51: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICASAs normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência:- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.- Normas das Organizações

Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.

Page 52: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

DOCUMENTAÇÃO E NORMASCom base na Norma ISO 9001:2008 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos

objetivos e da consistência da ação;

Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade;

Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de

gestão da qualidade implementado.

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DOCUMENTAÇÃO E NORMAS

A Norma ISO 9001:2008 seleciona três fatores determinantes para abrangência da

documentação a ser adotada na organização:

FATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃO

Tamanho da organização/ tipo de atividade

Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos.

Complexidade dos processos e suas interações

Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações.

Competência pessoalMenor a abrangência,em função da maturidade profissional.

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CONTROLE DE DOCUMENTOS

PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES

Autorização Quem analisa e aprova o documento

Análise crítica e aprovação

Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação

Versão, data, alterações

DistribuiçãoEstabelecer quem deve receber a informação atualizada

Controle de distribuição (automático ou manual)

Atividades relacionadas ao controle de documentos:

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TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO

A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU

REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE

ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL

DOS DOCUMENTOS.

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FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

Page 57: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de

melhoria.

A seqüência de atividades para a análise e a solução dos

problemas deve ter um método, capaz de organizar o

planejamento e a solução desses problemas.

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SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

Ciclo P-D-C-A Estrela Decisória Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto

Page 59: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser

considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,

racional e barato para executar os processos.

Page 60: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

CICLO P-D-C-A

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Defin

ir ob

jetiv

o

Definir

método

Definir recursos

Educar e treinarExecutar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Defin

ir ob

jetiv

o

Definir

método

Definir recursos

Educar e treinarExecutar

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

PLAN PLANEJAR

DO FAZER

CONTROLVERIFICA

R

ACTIONATUAR

Page 61: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

ESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia

aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de

problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

Page 62: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

ESTRELA DECISÓRIAPasso 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:• Decidir (escolher

as soluções a serem implementadas)

Passo 8:• Implementar as

soluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

6655

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:• Decidir (escolher

as soluções a serem implementadas)

Passo 8:• Implementar as

soluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

6655

44

33

22

11

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BRAINSTORMING

Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à

solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

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BRAINSTORMING

TIPO DE BRAINSTORMIN

GFINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM

ABERTOReunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.

Riqueza de interações

Desorganização

ESCRITO

Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).

Organização Lento / fatigante

COM RECUPERAÇÃ

O

É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.

Aprofundamento

Perda da “pegada”

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GUT

Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método

GUT.G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

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GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um

trabalho em grupo.

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

Priorizar a manutenção de um automóvel:

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FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite:- visão do conjunto e detalhes do processo;- identificação do fluxo do processo;- identificação dos pontos de controles potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos frágeis.

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FLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para

mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou

das atividades.

Page 69: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

FLUXOGRAMASolicita caixa da

Recall

Recebe caixa ehigieniza documentos

Maço seráeliminado?

Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)

Analisa assunto domaço X TTD

Abre caixa e retiramaço

Digita PlanilhasCadast./ Eliminação

Coloca maço na caixae lacra

Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)

Coloca caixa em localpróprio

Retira caixa do local

É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação

Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo

"Avaliado"

Preenche Planilha deCadastramento

Coloca maço na caixaRecall

Coloca caixa no localpróprio

Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Sim

Separa 10% por ano/ação

Coloca carimbo"Amostragem"

Confere maçoeliminado com Planilha

Acerta Planilha edevolve maço 1

1

Preenche Controle daCaixas Eliminadas

Entrega Planilha paraDigitação

Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.

Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.

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DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de

Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando

REGIÃO DAS CAUSAS

REGIÃO DOS EFEITOS

Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

Page 71: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa

Page 72: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS

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PARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou

Regra 80-20.

Regra 80-20:- 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

Page 74: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

O QUÊ

Árvore de Processos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

ParciaisBaixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais e

ServiçosRealizar

ManutençãoGerenciar Materiais e

PatrimônioGerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

OrçamentáriaEmpenhar,

Liquidar e PagarGerir

CustosContabilizar

COMO

FluxogramaInício

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEM

Estrutura Organiza-

cional

MISSÃO(Para Que)

VISÃO(Onde)

SERVIÇOS

ANÁLISE CRÍTICA

AUDITORIAS E ANÁLISE DE

DADOS MELHORIAS

MEDIÇÃO

Indicador Desem-penho

DOCUMENT.

Norma

Page 75: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO

SUMÁRIO

Page 76: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são

sempre únicas e instáveis.Qualquer elemento

novo provoca desequilíbrio e

sempre exige um novo arranjo, a fim

de promover a mudança

necessária.

Page 77: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para

que se encontre o novo ponto de equilíbrio.

A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações:

rotina seguida de melhorias.

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

Page 78: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS

Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de

conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem.

“Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início

de uma nova ordem de coisas”.

Maquiavel

Page 79: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS

Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito.

Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em

quantidade (massa crítica).Avalie as chances de sucesso do projeto de

mudanças considerando: Viabilidade tecnológica Viabilidade econômica Viabilidade política

Page 80: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS

Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto

comparados à concorrência.Reverter situações desvantajosas é sempre

muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada.

Page 81: Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos 1 Por: Wilson Giglio

“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca

tem medo e nunca se arrepende”.Leonardo da Vinci