GESTÃO DA QUALIDADE - Sociedade Brasileira de Nefrologia · funcionamento regular da Instituição. Diretoria Clínica/ Gerencia de Enfermagem/ Gerencia Adm. PROCESSOS DE APOIO Geram

GESTÃO DA QUALIDADE

A SITUAÇÃO DO MERCADO

Administração Funcional

Administração por Sistemas

Produto

Produto

Poucas Opções

Clientes Satisfeitos

Mercado Estático

Muitas opções

Clientes Exigentes

Mercado Dinâmico

Pes

soas

Cap

acitad

as

Melh

ores M

ateriais

Melh

ores E

quip

am

ento

sM

elhores M

etodos

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

COMPETÊNCIA

Administração por Objetivos e

Resultados Individuais

O enfoque do trabalho e individual

O objetivo e cumprir o negociado com o chefe

No esquema de competência a informação évaliosa, da benefícios e privilégios – Poder

A burocracia é freqüente, as definições não estão ligadas as necessidades do cliente.

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA

Propósito Comum,

através de indicadores de

qualidade e desempenho

Administração de Processos

ColaboraçãoConsenso

O enfoque do trabalho é em equipe

O propósito é criar valor para o negocio e o cliente

ERA FONTE DE VALOR GRUPO DOMINANTE

Agrícola Terra Proprietário da terra

Industrial Capital Banqueiro

IndustrialModerna

Mercado Executivos

Atual Conhecimento IndivíduoCliente

FOCAR INVESTIR

RESPEITAR

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMA

A Gestão Moderna cruza as funções e focaliza o Cliente

Evolução da Administração Empresarial

O que éQualidade?

Satisfação do cliente e melhoriacontínua (Deming)

Adequação ao uso

(Juran)

Grau no qual um conjunto de

características satisfaz a requisitos

(ISO 9000:2000)

Atendimento aos requisitos dos

clientes (ASQC)

O QUE É QUALIDADE ?

Aumentar a ProbabilidadeAumentar a Probabilidade

de de Resultados DesejResultados Desejááveisveis

O que éQualidade na Saúde?

O QUE É QUALIDADE ?

A Gestão da Qualidade éuma prática administrativa que emprega :

► Conceitos

► Técnicas Promocionais

É Preciso Escolher a Ferramenta CertaMomento certoConforme o motor organizacional

O que é Gestão da Qualidade ?

Causas Prováveis do Insucesso da Implantação:

► Conceitos Cultura ComportamentoPlanejamentoAtuação da Administração

► Técnicas Promocionais Escolha do Modelo

Gestão da Qualidade

CERTIFICACERTIFICAÇÇÃOÃO

Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que o produto, processo ou serviço está em conformidade com requisitos especificados (ABNT ISO/IEC Guia 2:1993).

CERTIFICACERTIFICAÇÇÃOÃO

Avaliação da Conformidade ("conformity assessment"):

atividade com o objetivo de determinar, direta ou indiretamente, que o serviço atende aos requisitos técnicos pré-estabelecidos.

Requisitos técnicos

são critérios definidos em uma norma técnica,de referência ( Manual Brasileiro de Acreditação das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde ).

Tipos

Certificação de produtos: enfoque no produto.

Certificação de sistemas de gestão: enfoque no Sistema e na forma como égerenciada.

CREDENCIAMENTO

GESTÃO DE PROCESSOS

O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

as atividades para atender aos requisitos do sistema.

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAIS

ESTRUTURAESTRUTURAÇÇÃO DOS PROCESSOS ÃO DOS PROCESSOS INSTITUCIONAISINSTITUCIONAIS

Farmácia

Segurança Ocupacional

TI

Suprimentos

Preparação dos

Capilares

Recepção

Gestão de Resíduos

Higiene

Manutenção

RH

Enfermagem

Administração

Corpo ClínicoTratamento

da Água

Remoção

CCIH

Arquivo

Ambulatório

CCIHDireção

Segurança

Terapia Dialítica

O que são Processos ?

PROCESSO é um conjunto de operações sucessivas e ou paralelas que proporcionam um resultado bem definido. Geralmente como parte de um ciclo global de produção de um produto ou de um serviço

PROCESSO É UM CONJUNTO DE CAUSAS

Materiais

Energia

Informações

HARDWAREEquipamentosMateriais HUMANWARE

Elemento Humano

SOFTWAREProcedimentos

CLIENTE

INPUT OUTPUT

GESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOS

CUSTOS FATURAMENTO

PRODUTIVIDADE=FATURAMENTO / CUSTOS

Materiais

Energia

Informações

HUMANWARE

Elemento Human


CLIENTE

GESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOS

HARDWARE

Equipamentos

Materiais

Estrutura

Bens Tangíveis

Bens Intangíveis

Força invisível que a concorrência tem dificuldade de ver.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Característica

Meio Ambiente Métodos

Pessoas Materiais e Equipamentos

Espinhadorsal

Característica(efeito)

Fatores (causas)

CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DOS PROCESSOS

DELEGAÇÃO Autoridade - Sobre seu Processo( Meio )

Responsabilidade - Sobre os Resultados( Fins )

METAS X PROBLEMASMETAS X PROBLEMASMETAS X PROBLEMAS

PROCESSOS PRODUTO CLIENTE

Aqui estão as CAUSAS

Aqui estão os PROBLEMAS

MEDIDAS + META

DIRETRIZES

ESTRUTURAÇÃO DOS

PROCESSOS INSTITUCIONAIS

ESTRUTURAESTRUTURAÇÇÃO DOS ÃO DOS

PROCESSOS INSTITUCIONAISPROCESSOS INSTITUCIONAISPROCESSOS PRIMÁRIOS

São os que resultam em um produto ou serviço.

Tratamento da água / procedimento diálitico

Farmácia / suprimentos / recepção / arquivoPROCESSOS GERENCIAIS

Processos que existem para facilitar o funcionamento regular da Instituição.

Diretoria Clínica/ Gerencia de Enfermagem/ Gerencia Adm.

PROCESSOS DE APOIO

Geram produtos invisíveis.Ocorrem nos bastidores mas são essenciais para a gestão eficaz da empresa.

CCIH/ Recursos Humanos/ TI / Segurança Ocupacional /

Escritório da Qualidade

FERRAMENTA PARA GERENCIAR PROCESSOS

Funcionamento do Ciclo PDCA

D 5

P

1

4

3

2

•• O queO que queremos alcançar?– Visão– Missão– Objetivos

•• ComoComo podemos alcançar?– Plano de negócios– Estratégias– Recursos

PLANEJAR

• Fazer com que todos se sintam envolvidos, comprometidos e motivados (“Liderança”!)

• Executar “o plano”– Desdobrar e difundi-lo na organização

inteira– Divulgar os objetivos em funções e

níveis apropriados

FAZER

O QUE SIGNIFICA O QUE SIGNIFICA LIDERAR/GERENCIAR ?LIDERAR/GERENCIAR ?

Organizar, planejar, dirigir e controlar ações simples ou complexas no processo administrativo e operacional das organizações, através das Pessoas.

HARDWAREEquipamentosMateriais HUMANWARE

Elemento Humano

SOFTWAREMétodo

COMPETÊNCIA DO LÍDERCOMPETÊNCIA DO COMPETÊNCIA DO LÍDER

EDUCAR E TREINAR PESSOAS

COMPETÊNCIA Saber

HABILIDADES Saber fazer

ATITUDE Querer fazer

TREINAMENTO ?

Gap no Desempenho do ProcessoPor Que?

Materiais Inadequados

Equipamentos Inadequados

Procedimentos Inadequados

Mau Desempenho

do RH

Competências Inadequadas do RH?

Falta de Alinhamento do RH com os Procedimentos?

Solução pelo Treinamento do Staff Existente?

PROCESSO DETREINAMENTO

Adquirir Novas Competências

RECRUTAMENTO

PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

1. Definição das Necessidades de

Treinamento

2. Projeto e Planejamento do

Treinamento

4. Avaliação dos Resultados do Treinamento

3. Execução do Treinamento

Monitorização

Gap do Desempenho Identificado

A

7

8

C

6

EFETIVO

2

S

N

Funcionamento do Ciclo PDCA

• É isso que esperávamos?• Os resultados são bons?• Procurar tendênciastendências

CHECAR

Corrigir o que aconteceu de errado (Correção)

Planejar para fazer corretamente da próxima vez (A(Açção corretiva)ão corretiva)

Aprender a fazer coisas “a prova de erro” (A(Açção preventiva)ão preventiva)

Pensar – como podemos fazer isso……..– Melhor– Mais rápido– Mais barato– De forma mais seguro – Mais amigável com o meio ambiente

AGIR

(Melhoria)

AGIRHumildade

PLANEJARPaciência

VERIFICAR EXECUTAR

DISCIPLINA

A PC D

CICLO DO PDCA

Gerenciamento dos Pontos de risco

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

GERENCIAMENTO DE RISCOS

RISCORISCO

+

Erro

Evento Sentinela

Evento Adverso

Ameaças Vulnerabilidade

RiscosAceitáveis

Atuar aMédio Prazo

Baix

aA

lto

Co

nse

qü

ên

cias

do

Even

to

Baixa Alto

Probabilidade

RISCO

DEFINIÇÕES BÁSICAS

Erro

Evento Sentinela

Evento Adverso

Erro !!!

• Desvio em relação ao que édireito ou correto, em relação a uma norma (MÉTODO)

• Pode ou não gerar um mal resultado do Processo ou um evento sentinela

ERRO

“ é frequentemente o resultado final de uma cadeia de eventos acionada por um sistema mal elaborado”Gandhi;Seger;Batis (2000)

Erro !!!

Acidente

Os Erros podem ser classificados em3 grandes grupos :

1. Má Utilização

2. Subutilização de Recursos

3. Sobreutilização de Recursos

Ideal Realidade

RISCOS

1. Má Utilização

Esta relacionada a má pratica da assistência

Gera serviços e custos adicionais para tratar os maus resultados.

Erro !!!

Erro !!!

Evento AdversoLesão causada por “medical practice”e não pelo processo da doença base.

O termo evento adverso é definido como qualquer ocorrência médica nova e imprevista em um paciente que recebeu um produto farmacêutico e que não precisa necessariamente uma relação causal com esse tratamento.

Portanto, um evento adverso poder ser qualquer sinal, sintoma ou doença desfavorável e não-pretendido, temporalmente associado com o uso de um produto medicinal, seja este considerado ou não relacionado a esse produto.

• Ocorrência inesperada ou variação do processo envolvendo óbito, lesão física ou psicológica sérias, ou o risco dos mesmos.

• Qualquer variação significativa do processo caracterizada por risco aumentado de resultado adverso sério deve ser objeto de investigação

• Se a recorrência da mesma variação do processo puder ser associada a ≥50% de chance de resultado adverso sério, esta variação deve ser considerada como evento sentinelaevento sentinela

Evento Sentinela

Evento Sentinela• Classificação de acordo com 3 fatores críticos:

– ProcessoErros de medicação, erros de diagnóstico, erros relacionados a equipamentos, ...

– ResultadoÓbito, seqüela temporária, seqüela permanente.

– Etiologia ou causalidade (causa raiz)Deficiência no treinamento dos profissionais, procedimento inadequado de administração de medicamentos, ...

Em 1999, o Institute of Medicine publicou um estudo, onde se verificou que grande parte dos custos do sistema de saúde norte-americano era causada por erros diversos dentro da prestação de serviços, que poderiam ser evitados. Erros tanto preventivos como assistenciais, gerando quase 30% de desperdício em média

MAGNITUDE

MAGNITUDE

“ Estima-se que cerca de 100 mil pessoas morram nos EUA, vítimas de Eventos Adversos. Essa alta

incidência resulta em uma taxa de mortalidade maior que as atribuídas a AIDS, câncer de mama ou

atropelamentos.

( Kohn et al., 2.000 )

Nos Estados Unidos é a

4° causa de óbitosFonte : Associação Médica Americana

A Infecção Relacionada à Assistência a Saúde responde pela terceira causa

óbito no País.

Atrás de acidentes de transito e doenças vasculares.

Estima-se que cerca de 50 mil óbitos ocorrem todos os anos por Infecção

Fonte: ABIH Associação Brasileira dos Profissionais de Controle de Infecção

Segurança Ocupacional

A Área da Saúde registrou em 2004

32,7 mil acidentes de trabalho.

Superou :

Construção CivilIndustria de Transformação Agricultura TransporteFonte: Ministério da Previdência Social

Evento Sentinela

• Sua ocorrência gera 2 desafios:

– Compreender como e por que o evento ocorreu

– Prevenir a ocorrência do mesmo evento ou evento similar no futuro

1. Analise de erros por abordagem retrospectiva

“ Root cause analysis”

2. Estratégias para redução de riscos

Método de Investigação

Evento Indesejável

Sintomas

Causa

Correção

Resultado do Processo

Recorrência do Problema

Prevenção

A análise deve determinar onde atuar para reduzir/eliminar o risco de recorrência.

Analise do Evento Root cause analysis

Gerenciamento

Analise do Evento Root cause analysis

• Definir o evento

• Identificar as causas :Pessoas; deficiência do método; falha em equipamento; fatores ambientais

• Estabelecer e implementar mudanças

• Medir o sucesso das intervenções

Nível de Análise

QUESTÕES ACHADOS Causa Por que

Ações

O que ocorreu

EventoSentinela

Quais são os detalhes do evento ( descrição)

Quando o evento ocorreu?

Quais os processos foram envolvidos

O QUE OCORREU?

DEFINIR O EVENTO

Investigando o Evento


Utilização de ferramentaspara análise:•Fluxogramas•Diagrama de Causa-Efeito•Gráfico de Pareto


Identificação das causas:• Pessoas•Informação•Comunicação•Ambiente•Cultura institucional

Desenvolvendo um Plano de Ação

Planejar as intervenções considerando:•Quem é o responsável pela ação?•Quando as ações serão implementadas?(Cronograma)

•Como será medida a efetividade das ações ? (Indicadores)

RISCO E IMAGEM DA INSTITUIÇÃO

Risco = Perigo + Indignação

Perigo Indignação

A reação do público é insuficiente

( erro de medicação )

Perigo Indignação

A reação do público é exacerbada

( atraso no atendimento )

Gerenciamento de Riscos

IDENTIFICA

QUANTIFICA

Mensurar o impacto do evento na assistência e

para o negocio.

TRATAMENTOGERENCIAMENTO

Implementação das medidas de segurança

Avalia e Define Priorização

Pontos Críticos de Controle

Gestão de Pessoas

Como Seleciona

Como Treina

Como Avalia

Como Motiva

Como Desenvolve

O que e como Remunera

Como Conduz e Desafia para o novo

Tipos de CompetênciasCompetências Técnicas

Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências de uma especialização requerida para a realização técnica de uma determinada operação ou atividade.

Exemplos: formação em engenharia, habilidade em cálculos numéricos, conhecimento de matemática financeira, domínio de idiomas....

Competências ComportamentaisTipos de Competências

Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências expressos no comportamento individual e que permeiam os contatos internos e externos da empresa.

Exemplos: comunicação, iniciativa, tomada de decisões difíceis, pró-atividade, colaboração

Competências Conceituais

Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que impactam no “business”, nas tomadas de decisões mais amplas, no contexto do mercado - cliente, concorrente, fornecedor e dos ambientes internos e externos.

Exemplos: visão global, planejamento estratégico, macroeconomia

Tipos de Competências

Operacional Médio

Comportamentais

A a a

A A a aChefia

Técnicas

Conceituais

Tipos de Competências

Operacional Lideranças

Técnicas

Conceituais

Comportamentais

Alta Administração

QUALIDADE EM SAÚDE

O ponto de partida

Gerenciamento de Risco





Gerenciamentode Risco

Gerenciamentode Risco Gerenciamento

de Risco

IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS

GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSOO FLUXO DOS PROCESSOS FORNECE PARÂMETROS PARA RELATAR E MANUSEAR DADOS RELATIVOS AOS MESMOS.É UMA FORMA DE ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DAS TAREFAS, CONSTATANDO AS NECESSIDADES DE EVOLUÇÕES E MELHORIAS.

Revisão: 03 Data : 28/09/1998

GERENCIAMENTO DE PROCESSO

Título: ..........

Pág. 1/ 1

ResultadoEsperado

Resultado SISTEMA GERENCIALFLUXO (O QUE) Do OCASIÃO LOCAL EXECUTOR Procedimento

Processo (QUANDO) (ONDE) (QUEM)Processo anterior:“Inspeção debobinas à frio””

NGP-170002

Receber bobinas àfrio e conferir adocumentação

IdentificaçãoBobinamentoPosicionamentodas fitas

FormaSuperfície

Após liberadopelo controladordas LI’s

Esteira desaída das LI’s

Controlador deprodução

NOP-170334

Vai estocarbobinas ?

Estocar bobinas àfrio

IdentificaçãoBobinamentoPosicionamentodas fitas

FormaSuperfície

Bancadasestiveremabastecidas

Pátio deestocagem

Bancadas deembalagem de bobinasà frio

NOP-170335NOT-170080

BF’s para mercadoexterno ?

Preparar bancadaspara mercadoexterno

Posicionamentodoscomponentesda embalagem

EmbalagemSuperfície

Bancadasestiverem livres

Bancadas deembalagem debobinas à frio

Operador IEmbalador

NOP-170336NOF-170002NOT-170081

ANOT-170084

Preparar bancadaspara mercado

Posicionamentodoscomponentes

EmbalagemSuperfície

Bancadasestiverem livres

Bancadas deembalagem de

Operador IEmbalador

NOP-170337NOF-170003NOT-170081

1

6

N

S

N

S

5

4

3

2

Gerenciamento de Processo

Revisão: Página ; 1/1

Título : SISTEMA GERENCIALO que Resultado

EsperadoQuando Onde Quem Procedimento

Resultado do Processo

GERENCIAMENTO DO PROCESSOGERENCIAMENTO DO PROCESSO

AtividadeAtividade

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

Recebe de um Processo Recebe de um Processo

Entrega para um ProcessoEntrega para um Processo

RESULTADO RESULTADO

PROCESSO PROCESSO

TAREFAS ORDENADAS, INTERLIGADAS E SUCESSIVAS, COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, ATRAVÉS DAS QUAIS SE OBJETIVA UM RESULTADO, E QUE, A PARTIR DE INSUMOS E INFORMAÇÕES, SE ELABORAM DETERMINADOS PRODUTOS/SERVIÇOS.

1

2

3

4

5

Ñ

S

TAREFATAREFA

ATIVIDADES ORDENADAS, INTERLIGADAS E SUCESSIVAS, COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, ATRAVÉS DAS QUAIS SE OBJETIVA UM RESULTADO E QUE FAZ PARTE DE UM PROCESSO.

1

2

3

4

5

Ñ

S

O QUE

NOME DA TAREFA QUE DEVE SER EXECUTADA RELACIONADA AO FLUXO.

Número: GP 170007 Revisão: 3 Data : 28/09/1998


Título: CENTRO CIRÚRGICO

Pág. 1 / 1

FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTO

OCASIÃO(QUANDO)

LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)

SISTEMA GERENCIAL


RESULTADOESPERADO

RESULTADODOPROCESSO

RESULTADO ESPERADO

ITEM QUE DEVE SER CONTROLADO PARA QUE A CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE SEJA ATINGIDA

DEVE SER MENSURÁVELDE FÁCIL MEDIÇÃO OU DETERMINAÇÃOCRITÉRIO DEFINIDO PARA TOMADA DE DECISÃO**Indicador que serve para avaliar se a tarefa foi bem ou mal executada



Título: FARMÁCIA

Pág. 1 / 1

FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTOOCASIÃO

(QUANDO)LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)

SISTEMA GERENCIAL


RESULTADOESPERADO

RESULTADODOPROCESSO

RESULTADO DO PROCESSO

ITEM DE CONTROLE QUE AFETA DIRETAMENTE A QUALIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOITEM DE CONTROLE QUE AFETA A QUALIDADE DO PRODUTO, NECESSÁRIA PARA O PROCESSO SEGUINTE.



Título: NUTRIÇÃO E DIETÉTICA

Pág. 1 / 1


OCASIÃO(QUANDO)

LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)

SISTEMA GERENCIAL


RESULTADOESPERADO

RESULTADODOPROCESSO

OCASIÃO (QUANDO)

INDICAÇÃO, PARA CADA UMA DAS TAREFAS DO PROCESSO, DO MOMENTO OU PERIODICIDADE DE EXECUÇÃO DA TAREFA.

Ex.:TODO INÍCIO DE PLANTÃOAPÓS INTERNAÇÃOANTES DO PROCEDIMENTO CIRURGICO



Título: HIGIENE

Pág. 1 / 1


OCASIÃO(QUANDO)

LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)

SISTEMA GERENCIALRESULTADOESPERADO

RESULTADODOPROCESSO


LOCAL (ONDE)

INDICAÇÃO DO LOCAL ONDE A TAREFA DEVE SER EXECUTADA

Ex.:CENTRAL DE ESTERILIZAÇÃOUNIDADE DE INTERNAÇÃOGERADOR



Título: LAVANDERIA

Pág. 1 / 1


OCASIÃO(QUANDO)

LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)


RESULTADODOPROCESSO


EXECUTOR (QUEM)

INDICAÇÃO DA FUNÇÃO DO RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DA TAREFA

Ex.:MÉDICOTÉCNICO DE ENFERMAGEM

AUXILIAR DE LAVANDERIA



Título: MANUTENÇÃO

Pág. 1 / 1

FLUXO (O QUE)PROCEDIMENTOA

OCASIÃO(QUANDO)

LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)


RESULTADODOPROCESSO


PROCEDIMENTO

INDICAR O NÚMERO DOS PROCEDIMENTOS NECESSÁRIOS A EXECUÇÃO DA TAREFA.

Ex.:POP-170050POT-170343



Título: UNIDADE DE TRATAMENTO INTENSIVO

Pág. 1 / 1


OCASIÃO(QUANDO)

LOCAL(ONDE)

EXECUTOR(QUEM)


RESULTADODOPROCESSO PROCEDIMENTO


INTERAÇÃO DE PROCESSOS

CLIENTESFORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO PRODUÇÃO ENTREGA

INFORMAÇÃO

Atividade Atividade Atividade Atividade

As atividades devem agregar valor ao processo.

Cadeia de Valor

INTERAÇÃO DE PROCESSOSINTERAINTERAÇÇÃO DE PROCESSOSÃO DE PROCESSOS

Gestão de Pessoas

Manutenção Predial

Manutenção de Equipamentos

Tratamento da Água

Controle de Infecção

Suprimentos

Sistema Elétrico

Higiene

MédicosEnfermeirosTécnicosNutricionistasPsicólogosAssistente Social

Protocolos MédicosProtocolos da EnfermagemProtocolos da Equipe Multiprofissional

Serviços de Diagnóstico

Hospital de Referência

Prontuário do Paciente

Faturamento

Equipamentos

Materiais

Estrutura Física

Processo Atendimento de Diálise ao Paciente Renal

FornecedorCliente

INTERAÇÃO DE PROCESSOSINTERAINTERAÇÇÃO DE PROCESSOSÃO DE PROCESSOS

Fornecedor Externo da Água

Gestão de Pessoas

Manutenção Predial

Manutenção de Equipamentos

Controle de Infecção

Suprimentos

Sistema Elétrico

Higiene

Laboratório

MédicosEnfermeirosTécnicos

Protocolo de Monitorização

Protocolo de Desinfecção

Protocolo de Manutenção

Processo de Atendimento de

Diálise ao Paciente Renal

Equipamentos

Materiais

Estrutura Física

Tratamento da Água

FornecedorCliente

Interação Sistêmica entre ProcessosInteração Sistêmica entre Processos

Interação de Processos

Página ; 1/1

PROCESSO :Objetivo :

Fornecedores :

Clientes :

Resultado da Negociação :

NÃO CONFORMIDADES

CADEIA DE VALOR

FORNECEDORES

Falha no atendimento dos pedidos

Na entrega

Na elaboração do produto

Na aquisição dos insumos

No manuseio

No armazenamento

No tempo

CLIENTES

MODELO DE RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADEMODELO DE RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADERELATÓRIO Número :

NÃO CONFORMIDADE Data :

Origem : Cliente Fornecedor AcreditaçãoOutro

Descrição da Não Conformidade :

Responsável : Data:

Análise das Causa(s) :


Ação Corretiva :


DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS

MÉTODO

COLETAR AS IDÉIAS11

ORGANIZAR AS IDÉIAS22

ANALISAR33

DESCREVER44

VERIFICAR55

PADRONIZAR66

PadronizaPadronizaçção dos Procedimentosão dos Procedimentos

QUAIS PROCEDIMENTOS DESCREVER ?QUAIS PROCEDIMENTOS DESCREVER ?

Procedimentos Alinhados às Tarefas do Processo

Procedimentos que Interferem no Resultado do Processo

Procedimentos de Risco

Procedimentos que serão Gerenciados

MODELO PARA DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOMODELO PARA DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOPROCEDIMENTO Número : Pagina 1/1

OPERACIONALRevisão: 00 Data :

Título :Quem :Quando :

Onde :

Condições Necessárias :

Descrição do Procedimento :

Resultado Esperado :

Em caso de anomalia :

Elaborado: Data: Aprovado: Data:

Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

SISTEMA DE MEDIÇÃO

Diretrizes do Sistema de MediçãoDiretrizes do Sistema de MediDiretrizes do Sistema de Mediççãoão

1. Não medir nada, a menos que seja feito um registro.

2. Não registre nada, a menos que seja representado graficamente.

3. Não representar nada, a menos que planeje analisa-lo.

4. Não analisar nada, se não pretende agir.

Alta Administração

EstratégiasPlanos

PROCESSOS Resultados

INFORMAÇÃO

Planejamento e Execução Controle / Avaliação

Organização e Direção


ESTRATESTRATÉÉGIAGIAÉÉ uma decisão institucional que envolve a declarauma decisão institucional que envolve a declaraçção de ão de

futuro desejadofuturo desejado

Fixa limites Fixa limites àà aaçção empresarialão empresarial

Define as aDefine as açções necessões necessáárias para obtenrias para obtençção de metas de valor ão de metas de valor previamente definidaspreviamente definidas

Declaração da visão para 2008:

Ser reconhecida em âmbito nacional como um hospital de excelência na prestação de serviços de alta complexidade

POLPOLÍÍTICASTICAS

São os desdobramentos das estratSão os desdobramentos das estratéégias jgias jáá definidasdefinidas

São São regras, diretrizes, parâmetros ou orientaregras, diretrizes, parâmetros ou orientaçções que buscam ões que buscam encaminhar a tomada de decisão pelo gestor do processo. encaminhar a tomada de decisão pelo gestor do processo.

Estabelece coordenadas Estabelece coordenadas àà estratestratéégica e orienta a gestão para gica e orienta a gestão para obtenobtençção dos ão dos Objetivos e MetasObjetivos e Metas

DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

MetaMedidas 1

Medidas 2

Medidas 3

= Medida + Valor + Prazo

Estratégicos

MetaMedidas 1

Medidas 2

Medidas 3

= Medida + Valor + Prazo

Gerenciais

WHAT

Medida 1Medida 2Medida 3

WHO WHEN WHERE WHY

Medidas

Operacionais

Geração de Indicadores

Ambiente Interno(forças e fraquezas)

Ambiente Externas(ameaças e

oportunidades)

Plano EstratégicoObjetivos e Estratégias

Capacidade dos ProcessosTecnologia e Recursos

Necessidades e Expectativas dos

clientes

Plano do Negócio

Características dos ProcessosQFDBSC x PE

Indicadores e Metas

Evolução do Desempenho

( Acompanhamento da série histórica)

Referencias de Comparação

( Indicadores externos)

Benchmark


Benchmarking

Referenciais de Comparação Pertinentes

Organizações líderes reconhecidas no mercado

Líderes do ramo de atividade

BENCHMARK

( Referencial de excelência )

Valor de um indicador de líder reconhecido, usado para comparação.

BENCHMARKING

( Comparação com melhores práticas )

Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos para identificar as oportunidades de melhoria de desempenho.


Características dos ProcessosQFDBSC x PE

Indicadores e Metas





Benchmark


PlanejamentoEstratégico

CustoQualidade

DesempenhoMoral

Segurança

FinanceiraMercadoPessoasInovação

Responsabilidade Social

Benchmarking




EsperadoQuando Onde Quem Procedimento

Resultado do Processo - Itens de Controle CustoQualidadeDesempenhoSegurançaMoral

( Itens de Verificação )




COMO DESENVOLVER INDICADORES OPERACIONAIS

ADVERTÊNCIA

O “ótimo” de um sistema é diferente

da soma dos “ótimos” das

partes que o compõem, vistas

isoladamente.




Esperado Quando Onde Quem Procedimento

Resultado do Processo - SobrevidaTempo de TratamentoNúmero de InternaçõesPeritonite

Taxa de Depuração de ÚreiaTaxa de TransplanteTaxa de CálcioTaxa de HematocritoTaxa de Fósforo






Ambiente Interno(forças e fraquezas)

Ambiente Externas(ameaças e

oportunidades)

Plano EstratégicoObjetivos e Estratégias

Capacidade dos ProcessosTecnologia e Recursos

BSC x PE

Indicadores e Metas






ESTRATEGIAS E INDICADORES

Estratégia Ser uma Empresa rentável, através de serviços diferenciados e expansão para novos segmentos

Perspectivas Financeira Mercado Processo Inovação Pessoas Ambiente Organizacional

Objetivos Ser auto-sustentável

Novos Segmentos

Padronização Novos serviçosdiferenciados

Atualizar Unidade de Negócios

OutcomesItens de Controle

Índice de auto sustentabilidade

Satisfação% de novosClientes

% ProcessosPadronizados

% da receita com novos serviços

Grau de Atualização

Índice de interação entre as unidades

Fatores Críticos do Sucesso

Glosas RelacionamentoQualidade percebida

Sistematização Atualização Tecnológica

Treinamento Autonomia

Informatização

DriversItens de Verificação

% de Glosas N de Visitas% Colocação

N não Conformidades

Grau de atualização equipamentos

Grau de Eficácia no Treinamento

Grau de AutonomiaGrau de Descentralização

ANALISE CRÍTICAColeta, Análise e Uso dos Dados

SABEDORIA(capital intelectual )

Otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza

os recursos disponíveis

DADOS

Coleta de fatos independentes

CONHECIMENTO

Assimilação ou análise crítica das informações geram

previsões e/ou conhecimentos

INFORMAÇÕES

Interpretação ou análise de dados

BOAS PRÁTICAS NA ASSISTÊNCIA

Estratégia de Excelência na Prestação de Serviços

Estratégia de Excelência Operacional

Atributos do Serviço Relacionamento Imagem

Preço Qualidade Tempo Segurança √√ Marca

Atributos do Serviço Relacionamento Imagem

√ √ √ √ RelacionamentoServiço Marca

Estratégia para o Cliente

Sinais de Impressão do Cliente

SINAIS FUNCIONAIS Estão relacionados com a verificação do modo satisfatório da realização do serviço.Está relacionado com as ações técnicas

SINAIS MECÂNICOS Estão associados aos objetos: aparência, limpeza, hotelaria ...

SINAIS HUMANOS São os estímulos transmitidos pelas pessoas: modo de falar, os gestos, aparência..

No contato com as empresas os clientes filtramdiversos “sinais”, que formam suas impressões

• Satisfação é uma medida relativa e depende do – Nível de expectativa de cada indivíduo– Sua avaliação

• Só é plenamente satisfeita quando não há uma diferença entre expectativa e avaliação

Analisando a Satisfação dos Clientes

SATISFAÇÃO = Resultados Obtidos – Expectativa dos Clientes


SATISFAÇÃO = Resultados Obtidos – Expectativa dos Clientes

≤ 0 = Qualidade Satisfatória

> 0 = Qualidade Insatisfatória


QUALIDADE = PERCEPÇÃO - EXPECTATIVA

QUALIDADE OFERECIDA

QUALIDADE ESPERADA

QUALIDADE PERCEBIDA


CONTROLE DA QUALIDADEConjunto de técnicas para manter a Qualidade

( encontrar e eliminar causas de problemas )

GARANTIA DA QUALIDADEPrevenção de problemas

( técnicas planejadas – Padronização e suas revisões de melhoria )

CLASSIFICAÇÃO DAS AUDITORIAS

AUDITORIA OBJETO OBJETIVO

1º Parte Processo Garantia da Qualidade

Eficiência

2º Parte Processo Controle da Qualidade

Qualificação

3º Parte Sistema de Gestão

Certificação

Manutenção

Métodos de Avaliação

Auditoria Interna ( de 1a. Parte )

• Realizado por pessoas que fazem parte da próprias Organização.

• Deve ser parte integrante do Sistema de Qualidade das Organizações permitindo, que o ciclo de melhoria contínua esteja sempre presente.

Correção Sistêmica Novo Nível de Atuação

Identificação de Não Conformidades

Auditoria de 1a. Parte

Tanto a conduções de avaliações internas (1a. Parte ) quanto a realização de atividades de análise critica pela direção da organização são requisitos exigidos pelas normas que tratam da construção e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.

Objetivo da Auditoria Interna

É assessorar a organização no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades,

fornecendo-lhe análises, apreciações, recomendações,

pareceres e informações relativas às atividades examinadas,

promovendo, assim, um controle efetivo dos padrões pré definidos

de segurança e qualidade.

Característica da Auditoria de 1a. Parte

Sistemática e Periódica - Processo rigoroso que é planejado, metódico e conduzido periodicamente

Documentada - Registros e constatações usando listas de verificação e formulários

Independente - Conduzida por pessoas independentes das atividades auditadas

Objetiva - Base factual

Garantia da QualidadeDeve-se definir : O que avaliar ?

Com que freqüência?Quem Avalia?

Quantas solicitações de ações corretivas

Quantas analisadas

Quantas aguardam tomadas de ações

Quantas estão encerradas

Quantas estão concluídas

Quantas aguardam acompanhamento

Quantas estão vencidas e não foram encerradas

Para quantas estão programadas próximas visitas

O que Avaliar

DEVEM AVALIAR A ADEQUAÇÃO E CONFORMIDADE DO SISTEMA INTERNO

Auditorias Internas de Segurança

Auditorias Internas de Controle de Documentos

Acompanhamento dos Pontos de Risco

Gerenciamento de Processos


Avaliação Externa ( de 2a. Parte )

• Realizada pela Instituição em seus Fornecedores

QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES( identificados como significativos )( identificados como significativos )

* Qualifica quanto a capacidade de atender a requisitos previamente especificados


* Qualifica quanto a capacidade de atender a requisitos previamente especificados

TÉCNICOGarantia da capacidade

Técnica de execuçãodo serviço

ECONÔMICOSolidez para continuidadedos negócios

LEGALAtendimento as

legislações vigentes

GERENCIAL/RESP. SOCIAL

Postura GerencialValorização das Pessoas

Melhorias Contínuas


TÉCNICOGarantia da capacidade

Técnica de execuçãodo serviço

MEDIÇÃO

Instalações

Equipamentos

Materiais

Pessoal

Tecnologia

Porte Técnico

Resultados


MEDIÇÃO

Estrutura

Credibilidade no mercado

Disponibilidade

ECONÔMICOSolidez para continuidadedos negócios

Resultados


MEDIÇÃO

Capacidade

Regularidade

Habilitação

Riscos

LEGALAtendimento as

legislações vigentes

Resultados


MEDIÇÃO

Sistema de Gestão da Qualidade

Certificações

GERENCIAL/RESP. SOCIAL

Postura GerencialValorização das Pessoas

Melhorias Contínuas

Resultados

Avaliações Externas ( de 3a. Parte )

• Realizada por Auditores contratados pela Organização

• Realizada por Auditores de InstituiçõesCredenciadas, para a concessão de Certificados

ONA, ISO, JCAHO, HQS, ....


AC

RED

ITA

ÇÃ

O –

ON

A

Garantia da Qualidade

É uma ferramenta de aprendizagem. Levanta fatos e dados que identificam fontes reais ou potenciais de

falhas pelo descumprimento que foi previamente planejado como necessário

CERTIFICA

ACOMPANHAAC

RED

ITA

ÇÃ

O –

ON

A

PDCA DAS AUDITORIAS

Auditoria como uma Ferramenta para Melhoria

A P

C D

Planejar a Auditoria

Conduzir a auditoria e

relatar constatações

Análise crítica dos resultados

da auditoria

Tomar ações para corrigir e

melhorar o sistema

Filosofia da Gestão da Qualidade

Gerenciamentoda

Rotina do dia-a-dia

Gerenciamentoda

Rotina do dia-a-dia

• Melhoria de Resultados• Previsibilidade• Prevenção de Riscos

• Melhoria de Resultados• Previsibilidade• Prevenção de Riscos

Capacitaçãodas

pessoas

Capacitaçãodas

pessoas

Padronizaçãodas tarefasrepetitivas

Padronizaçãodas tarefasrepetitivas

Controledos

Processos

Controledos

Processos

BOAS PRÁTICAS NA ASSISTÊNCIA

LÓGICA DE AVALIAÇÃO DE SISTEMA

AC

PD

FORNECEDORES

AtividadeAtividade

AtividadeAtividade

AtividadeAtividade

HUMANWARE

Elemento Human


HARDWARE

Equipamentos

Materiais

Estrutura

Bens Tangíveis

Bens Intangíveis

AC

PD

AC

PD

PROCESSO

CADEIA DE VALOR

SISTEMA

CICLOS DE MELHORIA

Práticas deGestão

Gestão deRecursos

Medição, Analise e Melhorias

Realização do

Serviço

CLIENTES

O que é Excelência?

Maturidade dos Processos

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GESTÃO DA QUALIDADE - Sociedade Brasileira de Nefrologia · funcionamento regular da Instituição. Diretoria Clínica/ Gerencia de Enfermagem/ Gerencia Adm. PROCESSOS DE APOIO Geram