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Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela
Caixa Econocircmica Federal
TESE DE DOUTORADO
Pedro Daniel Rudolfo
Florianoacutepolis 2004
II
Ficha Catalograacutefica
Rudolfo Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal Pedro Daniel Rudolfo Florianoacutepolis 2004
192p
Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo
1 Gestatildeo 2 Conhecimento 3 Competecircncia 4 Pessoas 1 Tiacutetulo
III
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela
Caixa Econocircmica Federal
Pedro Daniel Rudolfo
Tese apresentada ao
Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo da
Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo
Florianoacutepolis 2004
IV
Pedro Daniel Rudolfo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em
Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de
Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004
____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador
______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora
____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul
Examinador Examinador
V
Dedicatoacuteria
Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade
VI
Agradecimentos
Na CAIXA quero externar meus sinceros
agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e
em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella
Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia
harmoniosa e companheirismo
Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel
Paranaacute pelo incentivo
Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo
Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia
Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees
VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
59
Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
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Sim Natildeo
Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
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ZARIFAN Philippe Objetivo competecircncia Por uma nova loacutegica Traduccedilatildeo de Maria Helena C V Trylink Atlas Satildeo Paulo 2001
178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
Clicando no botatildeo abaixo vocecirc enviaraacute as suas respostas sem necessidade de gravar ou imprimir
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II
Ficha Catalograacutefica
Rudolfo Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal Pedro Daniel Rudolfo Florianoacutepolis 2004
192p
Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo
1 Gestatildeo 2 Conhecimento 3 Competecircncia 4 Pessoas 1 Tiacutetulo
III
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela
Caixa Econocircmica Federal
Pedro Daniel Rudolfo
Tese apresentada ao
Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo da
Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo
Florianoacutepolis 2004
IV
Pedro Daniel Rudolfo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em
Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de
Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004
____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador
______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora
____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul
Examinador Examinador
V
Dedicatoacuteria
Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade
VI
Agradecimentos
Na CAIXA quero externar meus sinceros
agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e
em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella
Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia
harmoniosa e companheirismo
Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel
Paranaacute pelo incentivo
Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo
Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia
Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees
VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
59
Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
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Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
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178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
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III
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela
Caixa Econocircmica Federal
Pedro Daniel Rudolfo
Tese apresentada ao
Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em
Engenharia de Produccedilatildeo da
Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito parcial para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de
Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo
Florianoacutepolis 2004
IV
Pedro Daniel Rudolfo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em
Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de
Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004
____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador
______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora
____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul
Examinador Examinador
V
Dedicatoacuteria
Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade
VI
Agradecimentos
Na CAIXA quero externar meus sinceros
agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e
em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella
Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia
harmoniosa e companheirismo
Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel
Paranaacute pelo incentivo
Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo
Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia
Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees
VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
59
Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
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Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
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ZARIFAN Philippe Objetivo competecircncia Por uma nova loacutegica Traduccedilatildeo de Maria Helena C V Trylink Atlas Satildeo Paulo 2001
178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
Clicando no botatildeo abaixo vocecirc enviaraacute as suas respostas sem necessidade de gravar ou imprimir
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IV
Pedro Daniel Rudolfo
GESTAtildeO DE PESSOAS POR COMPETEcircNCIAS
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em
Engenharia de Produccedilatildeo do Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de
Produccedilatildeo da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianoacutepolis 18 de Outubro de 2004
____________________________ Prof Edson Pacheco Paladini Dr Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
______________________ ______________________ Eugenio Diaz Merino Dr Alexandre Leriacutepio Dr UFSC - Orientador UNIVALI - Moderador
______________________ ______________________ Aacutelvaro Lezana Dr Leila Amaral Gontijo Drordf UFSC - Examinador UFSC - Examinadora
____________________ _________________ Arnoldo Debatin Neto Dr Roque Brinckmann Dr Unisul
Examinador Examinador
V
Dedicatoacuteria
Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade
VI
Agradecimentos
Na CAIXA quero externar meus sinceros
agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e
em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella
Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia
harmoniosa e companheirismo
Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel
Paranaacute pelo incentivo
Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo
Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia
Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees
VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
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Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
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Sim Natildeo
Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
REFEREcircNCIAS
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178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
Clicando no botatildeo abaixo vocecirc enviaraacute as suas respostas sem necessidade de gravar ou imprimir
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V
Dedicatoacuteria
Agrave minha famiacutelia meu maior tesouro pela cumplicidade
VI
Agradecimentos
Na CAIXA quero externar meus sinceros
agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e
em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella
Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia
harmoniosa e companheirismo
Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel
Paranaacute pelo incentivo
Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo
Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia
Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees
VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
59
Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
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Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
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ZARIFAN Philippe Objetivo competecircncia Por uma nova loacutegica Traduccedilatildeo de Maria Helena C V Trylink Atlas Satildeo Paulo 2001
178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
Clicando no botatildeo abaixo vocecirc enviaraacute as suas respostas sem necessidade de gravar ou imprimir
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VI
Agradecimentos
Na CAIXA quero externar meus sinceros
agradecimentos aos colegas que de alguma forma contribuiacuteram com este estudo e
em especial agrave Ana Marcos Ezio Mariza Martini Mila Roney e Varella
Na UFSC aos professores colaboradores e colegas de curso pela convivecircncia
harmoniosa e companheirismo
Ao professor Paulo Roberto Chavarria Nogueira - UNIOESTE Cascavel
Paranaacute pelo incentivo
Agrave Neiva Aparecida Gasparetto - UFSC pelo carinho e atenccedilatildeo
Agrave Maribel Reis Vieira pela paciecircncia
Ao Professor Eugenio Diaz Merino pela excelecircncia nas orientaccedilotildees
VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
59
Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
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Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
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178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
Clicando no botatildeo abaixo vocecirc enviaraacute as suas respostas sem necessidade de gravar ou imprimir
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VII
Sumaacuterio
Lista de Figuras X
Lista de Quadros XI
Lista de Tabelas XII
Lista de Graacuteficos XIII
Lista de abreviaturas e siglas XV
Resumo XVII
Abstract XVIII
1 INTRODUCcedilAtildeO 19
11 Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica 19
12 Justificativa 21
13 Hipoacuteteses24
131 Hipoacutetese Baacutesica 24
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias 24
14 Objetivos da Pesquisa 24
141 Objetivo Geral 24
142 Objetivos Especiacuteficos 24
15 Delimitaccedilatildeo da Pesquisa 25
16 Estrutura do Trabalho 26
2 REVISAtildeO DE LITERATURA 27
21 Sociedade do Conhecimento 27
211 Contextualizaccedilatildeo27
212 Conceitos e Definiccedilotildees30
22 Relaccedilotildees Humanas 36
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos36
222 O Comportamento Humano40
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo42
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento46
23 Competecircncias 48
231 Conceitos e Definiccedilotildees48
232 Principais Abordagens51
VIII
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS 72
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal 72
311 O Papel da CAIXA 76
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica 76
3112 Banco de Transferecircncia de Benefiacutecios 77
3113 Banco Comercial 77
312 Atuaccedilatildeo Recente 78
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC 79
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC 81
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAcircO 103
4 METODOLOGIA 107
41 Procedimentos Metodoloacutegicos 107
42 Instrumento de Coleta de Dados109
43 Universo Populacional e Amostral112
5 RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA 114
51 Resultados Censitaacuterios114
52 Resultados referentes ao Modelo GPC116
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA149
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do Modelo GPC utilizado pela
CAIXA 152
55 Outros Resultados155
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas GPC utilizado pela CAIXA158
57 Competecircncias Hiacutebridas164
58 Modelo proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do Autor166
6 Conclusotildees e Recomendaccedilotildees167
61 Conclusotildees167
611 Censitaacuteria167
612 Modelo de Gestatildeo167
IX
613 Quanto ao Objetivo Geral 168
614 Quanto aos Objetivos Especiacuteficos168
615 Quanto agrave Hipoacutetese Baacutesica169
616 Quanto agraves Hipoacuteteses Secundaacuterias 169
617 Quanto agraves Competecircncias apontadas pelos colaboradores 169
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees 170
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros 170
63 Consideraccedilotildees Finais 170
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo170
632 Conclusotildees Finais171
REFEREcircNCIAS 172
ANEXOS 178
Anexo I Correspondecircncia Preacute-teste 179
Anexo II Questionaacuterio Preacute-teste 180
Anexo III Correspondecircncia 183
Anexo IV Questionaacuterio 184
X
Lista de figuras
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica 28
Figura 2 Competecircncia Situacional 52
Figura 3 Competecircncias Fundamentais 53
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias 61
Figura 5 Tipos de Competecircncias 66
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias 81
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias 82
Figura 8 As seis dimensotildees 104
XI
Lista de quadros
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia 51
Quadro 2 Autodesenvolvimento 60
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa
Catarina 75
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente 86
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica 87
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados 88
Quadro 7 Negociaccedilatildeo 89
Quadro 8 Trabalho em Equipe 90
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes 91
Quadro 10 Especializaccedilatildeo 92
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila 93
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo 94
Quadro 13 Inovaccedilatildeo 95
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios96
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas 97
Quadro 16 Controle de Gestatildeo 98
Quadro 17 Gestatildeo Social 99
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias 101
XII
Lista de tabelas
Tabela 1 Competecircncia e credenciais 58
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos 100
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN Florianoacutepolis 112
Tabela 4 Censitaacuteria 115
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA150
Tabela 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA152
Tabela 7 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA159
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas164
XIII
Lista de graacuteficos
Graacutefico 1 Radar 105
Graacutefico 2 Grau de conhecimento do modelo GPC 116
Graacutefico 3 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo 117
Graacutefico 4 Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o tempo de
atividade na Caixa 118
Graacutefico 5 Clareza das atuais competecircncias 119
Graacutefico 6 Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade 120
Graacutefico 7 Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa etaacuteria 121
Graacutefico 8 Identificaccedilatildeo das competecircncias 122
Graacutefico 9 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade123
Graacutefico 10 Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a
atividade124
Graacutefico 11 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC 125
Graacutefico 12 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o grau
de escolaridade 126
Graacutefico 13 Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa
etaacuteria 127
Graacutefico 14 Burocracia do processo de Avaliaccedilatildeo do GPC segundo o
cargofunccedilatildeo128
Graacutefico 15 Avaliaccedilatildeo do gestor 129
Graacutefico 16 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade 130
Graacutefico 17 Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA 131
Graacutefico 18 Preacute-requisito para ter competecircncia132
Graacutefico 19 Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade133
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA 134
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 135
Graacutefico 22 Qualificaccedilatildeo segundo a atividade 136
Graacutefico 23 Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 137
XIV
Graacutefico 24 Consolidaccedilatildeo do GPC 138
Graacutefico 25 Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo 139
Graacutefico 26 Crescimento profissional 140
Graacutefico 27 Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo 141
Graacutefico 28 Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria 142
Graacutefico 29 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo 143
Graacutefico 30 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade 144
Graacutefico 31 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria 145
Graacutefico 32 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo as atividades 146
Graacutefico 33 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo 147
Graacutefico 34 Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA 148
Graacutefico 35 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA160
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA 163
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas 169
XV
Lista de abreviaturas e siglas
Abreviaturas
ex = Exemplo
Siglas
ABECIP Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ALIDE Associacioacuten Latinoamericana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo
ANBID Associaccedilatildeo Nacional dos Bancos de Investimentos
APICE Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
AVGESTAtildeO Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa
BNH Banco Nacional de Habitaccedilatildeo
BACEN Banco Central do Brasil
CAIXA Caixa Econocircmica Federal
CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes
CIPA Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no Trabalho
COMIF Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais
CMN Conselho Monetaacuterio Nacional
CONSAD Conselho Nacional de Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados
EN Escritoacuterio de Negoacutecios
FAS Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo
GPC Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
FUNCEF Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FIDIC Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
INTERTOTO International Association Of Toto e Lotto Companies
OCDE Organizaccedilatildeo de Cooperaccedilatildeo de Desenvolvimento Econocircmico
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDC Plano de Desenvolvimento Corporativo
PETI Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
XVI
PIB Produto Interno Bruto
PIPS Programa de Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse
Social
PIS Programa de Integraccedilatildeo Social
PNAFM Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAGE Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados
Brasileiros e do Distrito Federal
PPA Plano Plurianual
PRC Programa de Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PV Ponto de Venda
RH Recursos Humanos
SBPE Sistema Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SFN Sistema Financeiro Nacional
TCU Tribunal de Contas da Uniatildeo
UF Unidade da Federaccedilatildeo
WSBI World Savings Banks Institute
G Grupo
MZ Matriz
SUARE Superintendecircncia de Administraccedilatildeo de Rede
XVII
RESUMO
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
Esta pesquisa apresenta sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas utilizado pela CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Com base em
conhecimentos cientiacuteficos e respostas dos colaboradores da CAIXA do Escritoacuterio de
Negoacutecios de Florianoacutepolis - SC extraiacutedas de um questionaacuterio apresentou-se as
seguintes principais sugestotildees Suprimir a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos
existentes entre as competecircncias adotar um sistema que contemple graus de
enquadramento do gestor na competecircncia avaliada em contraposiccedilatildeo a alternativa
de apontar se o gestor possui ou natildeo essa competecircncia e incrementar novas
competecircncias Verificou-se tambeacutem que o feedback (retorno) constitui-se numa
ferramenta que deve ser utilizada e que a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias se
fortalece mais pelas atitudes do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
Apontou-se um conjunto de competecircncias hiacutebridas (competecircncias do Modelo de
Gestatildeo atual e competecircncias sugeridas)
Palavras-chave Gestatildeo Conhecimento Competecircncia Pessoas
XVIII
ABSTRACT
RUDOLFO Pedro Daniel Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo utilizado pela Caixa Econocircmica Federal
Florianoacutepolis 2004 192f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo)
Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo UFSC
This research presents suggestions to improve the Model of People Management
used by CAIXA ECONOcircMICA FEDERAL Based on scientific knowledgements and
the answers of CAIXAacutes collaborators from Florianoacutepolis - SC (Escritoacuterio de
Negoacutecios) extracted from a questionary the main suggestions were presented to
suppress the hierarchization and the previous requirements that exist between the
competences to adopt a system that contemplates degrees of framing of the
manager in the competence appraised against the alternative of point if the manager
has or not this competence and to increase new competences Was checked as
well that the feedback established as an important tool that must be utilized and the
People Management by Competences get stronger more because of the attitudes
than by the conceptual model which is bureocratic Was also pointed a group of
hybrid competences (current GPC model competences and suggested
competences)
Keywords Management knowledgement Competence People
19
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 Apresentaccedilatildeo da problemaacutetica
Consideraacuteveis evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e
comportamentais acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos
ambientais e conjunturais como consequumlecircncia de uma complexa combinaccedilatildeo de
fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos (Resende 2000)
Para o autor tecircm ocorrido mudanccedilas muito raacutepidas nos uacuteltimos tempos
evidenciando fenocircmenos importantes e fazendo surgir diversas eras
concomitantes com as quais se convivem neste inicio de seacuteculo como por
exemplo a era da informaccedilatildeo do conhecimento da competitividade das
telecomunicaccedilotildees e das competecircncias
Relata o autor ainda que a globalizaccedilatildeo da economia e a competitividade
desencadearam vaacuterios movimentos organizacionais tais como Movimento da
qualidade total da reengenharia e da valorizaccedilatildeo do capital humano
No final do seacuteculo XX muita gente argumentava que se estava no limiar de
uma nova era emergindo um novo tipo de sistema social que sugeria o
deslocamento de um modelo baseado na manufatura de bens materiais para
outro relacionado centralmente com a informaccedilatildeo (Giddens 1991)
Minarelli (1995) pondera que a economia global mudou as empresas
mudaram e o emprego tambeacutem Para o autor a empregabilidade que eacute a
condiccedilatildeo de dar ou conseguir emprego para os conhecimentos habilidades e
atitudes com vistas a satisfazer as novas necessidades do mercado de trabalho
ganhou ecircnfase tornando-se vitais a informaccedilatildeo e o conhecimento
A atividade econocircmica prevalecente neste iniacutecio do seacuteculo XXI eacute a de
serviccedilos segundo Resende (2000) que menciona ainda que se vive a era das
competecircncias e do conhecimento conhecimento esse que segundo Drucker
(200l p4l) eacute o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e para a economia em geral
Drucker (200l) relata tambeacutem que o maior grupo na forccedila de trabalho dos
paiacuteses desenvolvidos eacute constituiacutedo por trabalhadores do conhecimento esses
trabalhadores tecircm seus proacuteprios meios de produccedilatildeo e conhecimento que eacute
levado consigo pois ele estaacute em suas mentes
20
Para Tofler (1990) o conhecimento eacute a fonte de poder de maior qualidade e a
chave para a promoccedilatildeo de mudanccedilas essas mudanccedilas para Figueiredo (1999)
datildeo uma ampla e clara visatildeo que as pessoas querem ter mais liberdade maior
poder de escolha e melhores condiccedilotildees para utilizar a informaccedilatildeo sem fronteiras
Pelo exposto pode-se considerar que o talento das pessoas se apresenta
como uma vantagem competitiva definitiva e que o conhecimento incorporado agraves
rotinas agraves maacutequinas e agraves pessoas representa um importante recurso e poder
gerencial
Eacute oportuno que a organizaccedilatildeo se preocupe com a gestatildeo desse conhecimento
e nesse contexto o papel do gestor de pessoas eacute iacutempar Nesse sentido a Caixa
Econocircmica Federal como qualquer outra organizaccedilatildeo define o espaccedilo que
deseja ocupar no mercado estabelecendo e planejando as suas estrateacutegias com
destaque para a Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Essa eacute a visatildeo da CAIXA (2002) que implementou esse modelo com o
propoacutesito de alinhar o desenvolvimento de pessoas agraves estrateacutegias
organizacionais agregando resultados para a organizaccedilatildeo com o
estabelecimento de praacuteticas que impliquem na manutenccedilatildeo ou no alcance das
competecircncias corporativas
O Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC busca tornar
transparente a Gestatildeo de Pessoas mediante a captaccedilatildeo a retenccedilatildeo e a
distribuiccedilatildeo de recursos para o desenvolvimento das competecircncias requeridas
das pessoas necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Portanto neste iniacutecio de seacuteculo XXI a organizaccedilatildeo deve se preocupar com o
seu maior bem - o ser humano
A CAIXA ao implementar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
daacute sinais claros do seu interesse em desenvolver os seus talentos entretanto haacute
indiacutecios que alguns pontos do Modelo podem ser aprimorados para que o mesmo
atenda aos objetivos a que se propocircs
Como exemplo pode-se citar os seguintes pontos
- As competecircncias satildeo hierarquizadas e haacute preacute-requisitos entre elas o que
aparentemente natildeo contribui para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos
gestores
- A inexistecircncia de feedback (retorno) pode estar impactando o
aperfeiccediloamento e a confiabilidade do Modelo
21
- O Modelo eacute burocraacutetico e satildeo as atitudes dos gestores que fortalecem o
mesmo
Essas consideraccedilotildees ensejam a oportunidade de avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA apresentando sugestotildees
para aperfeiccediloaacute-lo
12 Justificativa
O comportamento humano nas organizaccedilotildees pode ser melhorado a partir da
compreensatildeo das caracteriacutesticas geneacutericas das pessoas As pessoas podem ser
vistas como recursos detentoras de habilidades capacidades e conhecimentos
entretanto tambeacutem se pode perceber nelas caracteriacutesticas de personalidade
expectativas e objetivos pessoais (Chiavenato 2002)
Para Dutra (2001) a troca de paradigma na gestatildeo de empresas e a
passagem da administraccedilatildeo tayloristafordista para a gestatildeo focada no
desenvolvimento muacutetuo impactaram no comportamento das pessoas e das
organizaccedilotildees
O autor menciona que o perfil dos gestores e dos colaboradores se alterou
com a expectativa que as empresas tinham para as proacuteximas deacutecadas exigindo-
se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para a
aprendizagem contiacutenua e com esse cenaacuterio o desenvolvimento desse novo perfil
requer que as empresas implementem sistemas educacionais que privilegiem o
desenvolvimento das competecircncias criacuteticas para o sucesso e sejam
diferenciadoras para a competitividade
Com a era do conhecimento empresa e trabalhadores se inclinam a adquirir e
disseminar conhecimentos
As organizaccedilotildees sociais e as pessoas sempre precisaram ter e
principalmente mostrar competecircncia Eacute a avaliaccedilatildeo de Resende (2000) que
pondera que se trata de um requisito fundamental para o bom desempenho das
pessoas e das organizaccedilotildees
A competitividade comeccedila nos negoacutecios passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega agraves profissotildees e ao emprego A propagaccedilatildeo do fenocircmeno foi de tal forma raacutepida que provocou grandes convulsotildees nas empresas (reengenharias) no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos
22
mercados de trabalho (grande desemprego por reduccedilatildeo de vagas e obsoletismo profissional) Resende (2000 p8)
O autor enfatiza que surgiu a necessidade de se encontrar maneiras e
meios de se maximizar o desempenho dos profissionais destacando duas
soluccedilotildees melhorar a utilizaccedilatildeo do potencial humano (identificaccedilatildeo e
desenvolvimento de competecircncias e habilidades) e melhorar a eficaacutecia
(competecircncia) organizacional e de gestatildeo dos recursos utilizados
Freitas (2002) menciona que o sucesso presente de uma empresa
depende do valor percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente
estaacute ligado agraves competecircncias de suas pessoas
Relata tambeacutem o autor a importacircncia dos profissionais que atuam em
administraccedilatildeo de recursos humanos - os gestores de pessoas - que precisam
estar atentos para essa nova realidade
Nesse contexto encontra-se a Caixa Econocircmica Federal que iniciou a
construccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias em 1999 com a
identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas e das pessoas
Em 2000 efetuou-se o mapeamento de todas as competecircncias dos gestores
que compotildeem o perfil do niacutevel estrateacutegico da empresa Em 2002 o modelo foi
implementado em 24 Escritoacuterios de Negoacutecios para mapear todas as
competecircncias do perfil dos ocupantes dos cargos gerenciais dessas unidades
Essa implementaccedilatildeo apontou para a necessidade de ajustes no modelo no
sentido de simplificar a sistemaacutetica de mapeamento preservando a sua
qualidade
Por tratar-se de um processo contiacutenuo que toma como referecircncia a estrateacutegia
da Empresa a CAIXA vem reorientando o GPC de modo a adequaacute-lo agraves novas
diretrizes estrateacutegicas alinhadas com os Mega-Objetivos instituiacutedos pelo Governo
Federal para o Plano Plurianual
PPA 2004-2007 que leva em conta a
perspectiva de retomada do crescimento e da reduccedilatildeo das taxas de juros
Dentre os principais ajustes realizados agrave vista do diagnoacutestico interno
decorrente das primeiras accedilotildees de implementaccedilatildeo do GPC verificou-se ser
necessaacuterio intervir na cultura organizacional da CAIXA
Historicamente essa cultura era sedimentada na busca de resultados
negociais (alcance de metas) e nem sempre atenta ao processo de gestatildeo de
pessoas (resultados a qualquer custo)
23
Era necessaacuterio portanto desenvolver novos traccedilos culturais ligados a uma
concepccedilatildeo de desenvolvimento humano e de processo de aprendizagem que
considerasse as relaccedilotildees de trabalho como determinantes para o
desenvolvimento das pessoas e que tivesse como mediador desse processo o
gestor de equipe
Outro importante ajuste realizado foi a inserccedilatildeo da dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas do GPC ao Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
Esse sistema considera seis dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade Metas
Estrateacutegicas Participaccedilatildeo de Mercado Qualidade de Atendimento Objetivos de
Comercializaccedilatildeo e Gestatildeo de Pessoas
Aleacutem dessa inserccedilatildeo atribuiu-se agrave dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas o mesmo peso
das outras cinco dimensotildees merecendo entatildeo a atenccedilatildeo dos gestores (CAIXA
2002)
Percebeu-se entretanto que as modificaccedilotildees implementadas natildeo
satisfizeram as expectativas dos gestores e dos colaboradores da CAIXA que iratildeo
avaliaacute-los
No seminaacuterio Oficina de Gestatildeo realizado em Outubro de 2003 em Satildeo
Paulo cujos participantes eram Superintendentes de Negoacutecios e Gerentes de
Mercado de vaacuterias unidades da federaccedilatildeo aleacutem de instrutores internos e
externos constatou-se que o processo ainda estaacute burocraacutetico que as
competecircncias satildeo abstratas e que haacute um equiacutevoco em hierarquizaacute-las e tornaacute-las
preacute-requisitos
Recentemente em contato com esses Superintendentes (representantes
regionais da Caixa) confirmou-se ser fundamental avaliar o atual modelo de
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias utilizado pela CAIXA
Este estudo justifica-se pela oportunidade de se avaliar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias da CAIXA com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas com base em conhecimentos cientiacuteficos e sob o ponto de vista dos
colaboradores da instituiccedilatildeo O propoacutesito eacute o de se apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o modelo oferecendo uma contribuiccedilatildeo agrave CAIXA para o
aperfeiccediloamento o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos seus Gestores
24
13 Hipoacuteteses
A funccedilatildeo da hipoacutetese na pesquisa cientiacutefica eacute propor explicaccedilotildees para
certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informaccedilotildees (Markoni
amp Lakatos 1999 p30)
Para as autoras hipoacutetese eacute uma proposiccedilatildeo que se faz com o objetivo de
verificar a validade de resposta existente para um problema
Com esse propoacutesito definiu-se a hipoacutetese baacutesica e as hipoacuteteses secundaacuterias
abaixo descritas
131 Hipoacutetese Baacutesica
A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
132 Hipoacuteteses Secundaacuterias
A concepccedilatildeo do Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
O feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
14 Objetivos da pesquisa
141 Objetivo geral
Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base
em conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
142 Objetivos Especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da
importacircncia da hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores
da CAIXA da Regional de Florianoacutepolis
25
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido
na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
15 Delimitaccedilatildeo da pesquisa
O propoacutesito de se apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas por Competecircncias utilizado pela Caixa Econocircmica Federal com base
em conhecimentos cientiacuteficos e a partir da visatildeo dos colaboradores lotados nas
unidades de negoacutecios vinculadas agrave Regional de Florianoacutepolis Santa Catarina
deve-se ao fato dessa regional ter implementado em 2003 o Programa Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias com o consequumlente mapeamento das competecircncias
dos Gestores
Ressalte-se que o modelo foi implementado em diferentes periacuteodos nas 75
(setenta e cinco) regionais da CAIXA e uma pesquisa nacional ou mesmo
estadual poderia implicar em distorccedilotildees quanto ao seu entendimento
Faz-se necessaacuterio esclarecer tambeacutem que a opccedilatildeo de se coletar os dados
atraveacutes do questionaacuterio enviado aos colaboradores das unidades vinculadas agrave
Regional de Florianoacutepolis apresenta-se como a mais adequada embora o ideal
fosse aplicar o questionaacuterio pessoalmente o que enriqueceria as respostas
diante da possibilidade de se esclarecer eventuais duacutevidas
Essa opccedilatildeo leva em consideraccedilatildeo que haacute colaboradores da CAIXA que
desenvolvem suas atividades profissionais em 22 unidades situadas em
Florianoacutepolis Satildeo Joseacute Palhoccedila Biguaccedilu e Tijucas
Considerando que o Programa GPC encontra-se em diferentes estaacutegios nas
demais regionais da CAIXA que o conhecimento do modelo e a crenccedila
(credibilidade do mesmo junto aos colaboradores) podem estar desnivelados que
haacute uma diversidade cultural e regional e que uma pesquisa estadual demandaria
um tempo de resposta mais elaacutestico pareceu ser mais adequado efetuar uma
pesquisa na Regional de Florianoacutepolis apresentando o questionaacuterio para toda a
sua populaccedilatildeo (492 colaboradores)
Esses procedimentos metodoloacutegicos de coleta de dados seratildeo explicitados
mais detalhadamente no capiacutetulo referente agrave Metodologia
26
16 Estrutura do Trabalho
O trabalho estaacute estruturado em seis capiacutetulos
No capiacutetulo 1 contempla-se a Introduccedilatildeo a Apresentaccedilatildeo da Problemaacutetica a
Justificativa as Hipoacuteteses
Baacutesica e Secundaacuterias os Objetivos da pesquisa
Geral e Especiacuteficos as Delimitaccedilotildees da pesquisa e a Estrutura do trabalho
No capiacutetulo 2 efetua-se uma Revisatildeo de Literatura abordando-se Sociedade
do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas e Competecircncias
No terceiro capiacutetulo relatam-se os Aspectos Correlacionados descrevendo-se
um Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo o Programa
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC e o Sistema de Avaliaccedilatildeo de
Gestatildeo da CAIXA AVGESTAtildeO
No quarto capiacutetulo aborda-se a metodologia adotada neste estudo acadecircmico
No capiacutetulo 5 relatam-se os resultados da pesquisa exploratoacuteria
E finalmente no sexto capiacutetulo apresentam-se as conclusotildees e
recomendaccedilotildees
27
2 REVISAtildeO DE LITERATURA
Este capiacutetulo tem por objetivo efetuar uma revisatildeo de literatura abordando-se
trecircs temas relevantes que mantecircm relaccedilatildeo com os propoacutesitos deste estudo
- Sociedade do Conhecimento que eacute a era que se vive neste iniacutecio de
seacuteculo XXI
- Relaccedilotildees Humanas que se justifica por se pretender abordar as
competecircncias dos Gestores de Pessoas sob a oacutetica dos colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal
- Competecircncias que eacute o foco principal deste estudo pois se pretende
apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
por Competecircncias utilizado pela CAIXA
21 Sociedade do Conhecimento
211 Contextualizaccedilatildeo
A cada poucas centenas de anos ocorre na histoacuteria ocidental uma
transformaccedilatildeo significativa Drucker (2001 p23)
O autor relata que a sociedade se reorganiza em poucas deacutecadas e no final
do seacuteculo XX vivia-se uma dessas transformaccedilotildees com a criaccedilatildeo da sociedade
poacutes-capitalista onde o conhecimento era o recurso baacutesico para os indiviacuteduos e
para a economia em geral
Para Silva (2000) natildeo seraacute suficiente neste novo milecircnio que as empresas
invistam apenas no estado da arte da tecnologia dos equipamentos da
informaacutetica das estrateacutegias mercadoloacutegicas para se globalizarem tudo estaacute
acessiacutevel a todos e o obsoletismo acontece numa velocidade consideraacutevel Eacute
necessaacuterio desenvolver o potencial de criatividade e inovaccedilatildeo do capital
intelectual da empresa
Franco (1997) relata que o equiliacutebrio funcional da empresa eacute alcanccedilado
quando a criatividade o planejamento a competitividade e a preservaccedilatildeo satildeo
utilizadas em conjunto
28
No mundo do trabalho particularmente ocorreram mudanccedilas radicais desde
o final do seacuteculo XIX ateacute o final do seacuteculo XX a sociedade artesanal evoluiu
rapidamente para a sociedade do conhecimento descrita por Naisbitt (1987)
como um marco fundamental simboacutelico pouco noticiado que anunciava o fim de
uma era onde o conhecimento passou a ocupar um lugar destacado nas
organizaccedilotildees
Para Santos (1999) no iniacutecio do seacuteculo XX vivenciava-se a Administraccedilatildeo
Cientiacutefica fundamentada na visatildeo Taylorista da produccedilatildeo incorporando-se
princiacutepios universais de eficiecircncia e o surgimento da engenharia industrial
Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado (Principles of Scientific
Management) cuja caracteriacutestica mais marcante era a busca de uma
organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho (Ferreira 2002)
Park (1999) menciona que Fayol enunciou as funccedilotildees preciacutepuas da Gerecircncia
Administrativa cujo conjunto denominou de processo administrativo consistindo
em Planejar Comandar Organizar Controlar e Coordenar
As ideacuteias desses dois engenheiros constituem as bases da chamada
Abordagem Claacutessica ou Tradicional da Administraccedilatildeo que sinteticamente
representa-se na figura 1 abaixo
Figura 1 Desdobramentos da Abordagem Claacutessica
Fonte Chiavenato (1999 p 81)
29
Chiavenato (1999) entende que a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira
revoluccedilatildeo conceitual com a Abordagem Humaniacutestica A ecircnfase centrada na tarefa
e na estrutura organizacional respectivamente na Administraccedilatildeo Cientiacutefica e
Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo cede lugar agraves pessoas que trabalham ou que
participam nas organizaccedilotildees
Elton Mayo psicoacutelogo considerado o fundador do movimento da
administraccedilatildeo centrada nas relaccedilotildees humanas opocircs-se aos princiacutepios cientiacuteficos
de Taylor
A busca de maior eficiecircncia exigiu a reconsideraccedilatildeo das relaccedilotildees e
aspiraccedilotildees dos elementos humanos na organizaccedilatildeo e as pesquisas de Elton
Mayo propiciaram um cenaacuterio favoraacutevel agrave introduccedilatildeo de uma nova abordagem na
soluccedilatildeo dos problemas de administraccedilatildeo enfatizando a motivaccedilatildeo e a
participaccedilatildeo (Ferreira 2002)
Santos (1999) relata que foram nos anos 40 que surgiram os Meacutetodos de
Otimizaccedilatildeo e de Resoluccedilatildeo de Problemas baseados em modelos quantitativos da
pesquisa operacional otimizados com o advento dos computadores nos anos 50
Para o autor nas trecircs deacutecadas seguintes surgiu a Teoria de Sistemas
quebrando o paradigma Taylorista nos seus aspectos fundamentais de
organizaccedilatildeo como um sistema fechado determiniacutestico e de prescriccedilatildeo de tarefas
Surgiram o planejamento estrateacutegico diversificaccedilatildeo sinergia e reestruturaccedilatildeo da
produccedilatildeo
A Gestatildeo de Estilo Japonecircs com garantia de qualidade abordagens modernas
com relaccedilatildeo ao controle e planejamento da produccedilatildeo implementaccedilatildeo da
produccedilatildeo puxada em ceacutelulas em contrapartida agrave produccedilatildeo em linha Taylorista-
Fordista dominante ateacute entatildeo prevaleceu na deacutecada de 80 (Santos 1999)
Para o autor nos anos 90 houve esforccedilos na direccedilatildeo de uma Gestatildeo
Cognitiva com ecircnfase no pensar e no aprender aquisiccedilatildeo de conhecimento
gestatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento comunicaccedilotildees intensamente
semelhantes melhoradas pelo raacutepido desenvolvimento das tecnologias de
informaccedilatildeo e de comunicaccedilatildeo e ao teacutermino do seacuteculo XX a humanidade evoluiu
para a era do conhecimento
30
Todas essas transformaccedilotildees demandaram agraves empresas um grande desafio
Aproveitar os novos recursos (dados e informaccedilotildees) para criar organizaccedilotildees
capazes de aprender ou seja criar Conhecimento pois a organizaccedilatildeo se
destacaraacute na medida em que for capaz de adquirir tratar interpretar e utilizar
eficazmente a informaccedilatildeo
Para Cimbalista (2002) organizaccedilotildees centradas nas pessoas
comparti lham informaccedilotildees com todos os seus colaboradores pois
sabem da necessidade de uti l izar o capital intelectual As empresas
inovadoras valorizam o potencial e o conhecimento de seus
colaboradores
Natildeo eacute suficiente apenas se ter informaccedilotildees pois elas natildeo mudam os
comportamentos sendo necessaacuterio aleacutem de reconhecer que as mudanccedilas satildeo
imprescindiacuteveis e que eacute preciso abordagens novas no ambiente organizacional
aplicar todo o conhecimento adquirido o autodesenvolvimento eacute a ferramenta que
deve ser utilizada para evitar ou retardar o processo de obsolescecircncia do ser
humano Franco (1997)
212Conceitos e Definiccedilotildees
A informaccedilatildeo eacute diferenciada do conhecimento conforme menciona Nonaka e
Takeuchi (1997) para os autores o conhecimento estaacute relacionado agrave crenccedilas e
compromissos agrave uma accedilatildeo enquanto que a informaccedilatildeo compreende apenas
uma relaccedilatildeo uma coleccedilatildeo de dados
As opiniotildees dos autores abaixo ressaltam a importacircncia do Conhecimento
para a organizaccedilatildeo e para as pessoas como se observa
Drucker (2001 p31) afirma Criar novos conhecimentos significa quase
literalmente recriar a organizaccedilatildeo e todas as pessoas que a compotildeem num
processo ininterrupto de auto-renovaccedilatildeo pessoal e organizacional
Para Xavier (1998 p8)
O Conhecimento sempre foi e sempre seraacute o mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos incluindo os econocircmicos Ele eacute a base da civilizaccedilatildeo e eacute o elemento-chave que distingue o homem dos animais que distingue um homem do outro uma naccedilatildeo da outra
31
Na opiniatildeo de Teixeira Filho (2000) ao longo da histoacuteria aqueles que
detinham o conhecimento obtiveram a supremacia nos conflitos possibilitando ao
ser humano se adaptar ao ambiente hostil na preacute-histoacuteria o conhecimento foi
importante tambeacutem para as civilizaccedilotildees da antiguidade tornando-se o fator
econocircmico mais importante das organizaccedilotildees principalmente quando o trabalho
tende a ser cada vez mais intelectual e menos braccedilal chegando-se a um estaacutegio
em que se torna um fator decisivo para a sobrevivecircncia da empresa no novo
ambiente competitivo numa economia cada vez maior de serviccedilos
As novas demandas exigiriam que as empresas ampliassem sua visatildeo de
mercado e se tornassem flexiacuteveis jaacute enfatizava Morgan (1996)
A busca incessante pela competitividade faz com que o conhecimento se
torne uma ferramenta imprescindiacutevel nas organizaccedilotildees pois segundo Terra
(2000) a criaccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento em uma empresa dependem de
vaacuterios fatores que ao longo do tempo fornecem um diagnoacutestico de suas reais
possibilidades garantindo assim uma posiccedilatildeo competitiva no mercado
Tofler (1990) diz que a civilizaccedilatildeo tem evoluiacutedo ao longo de trecircs grandes
ondas de transformaccedilatildeo A Revoluccedilatildeo Agriacutecola a Revoluccedilatildeo Industrial e a
Revoluccedilatildeo dos Serviccedilos sendo essa uacuteltima onda o que ele chama de era do
conhecimento da informaccedilatildeo
Nessa nova era a riqueza eacute produto do conhecimento O conhecimento e a informaccedilatildeo - natildeo apenas o conhecimento cientiacutefico mas a notiacutecia a opiniatildeo a diversatildeo a comunicaccedilatildeo e o serviccedilo - tornaram-se as mateacuterias-primas baacutesicas e os produtos mais importantes da economia como afirma Stewart (1998 p VIV)
Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento eacute criado dentro da
organizaccedilatildeo para tornaacute-la mais bem sucedida e para mantecirc-la no mercado de
forma competitiva para tanto se faz necessaacuterio alavancar a base de
conhecimentos taacutecitos de um indiviacuteduo socializando-o tambeacutem eacute preciso
incentivar a criaccedilatildeo do conhecimento difundindo-o nos mais variados niacuteveis da
organizaccedilatildeo e ampliar as condiccedilotildees capacitadoras buscando continuamente
novas tecnologias
32
Gestatildeo do conhecimento significa identificar e mapear os ativos intelectuais
existentes na empresa e gerar novos conhecimentos tornando-os disponiacuteveis a
todos Barclay amp Murray (1997)
Gestatildeo do Conhecimento Capital Intelectual Inteligecircncia Competitiva e
outros termos tecircm surgido para tentar caracterizar uma nova aacuterea de interesse na
administraccedilatildeo das organizaccedilotildees diz Teixeira Filho (2000 p 22) que afirma
Gestatildeo do Conhecimento pode ser vista como uma coleccedilatildeo de processos que
governa a criaccedilatildeo disseminaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo do conhecimento para atingir
plenamente os objetivos da organizaccedilatildeo
Vaacuterios conceitos de conhecimento satildeo apresentados a seguir e objetivam
contextualizar a opiniatildeo de vaacuterios autores com o propoacutesito de definir-se qual seraacute
adotado no desenvolvimento deste estudo
Von Krogh (2001 p15) afirma Conhecimento eacute um desses conceitos
importantiacutessimos positivos promissores e de difiacutecil definiccedilatildeo
Ferreira (1986 p454) diz que Conhecimento eacute uma combinaccedilatildeo
de significados que traduzem as diversas facetas que lhe satildeo
caracteriacutesticas em funccedilatildeo do contexto em que eacute reconhecido eacute o
ato de conhecer ideacuteia noccedilatildeo informaccedilatildeo notiacutecia ciecircncia praacutetica
da vida experiecircncia
Houaiss (2001 p 802) conceitua conhecimento como
Ato ou atividade de conhecer realizado por meio da razatildeo eou da experiecircncia ato ou efeito de aprender intelectualmente de perceber um fato ou uma verdade cogniccedilatildeo percepccedilatildeo
Sveiby (1998) tambeacutem concorda que a definiccedilatildeo de conhecimento depende
do contexto em que o termo eacute empregado para o autor conhecimento eacute
informaccedilatildeo conscientizaccedilatildeo saber cogniccedilatildeo sapiecircncia habilidade praacutetica
capacidade aprendizagem sabedoria e certeza
O Contexto em que a ediccedilatildeo de uma informaccedilatildeo estaacute inserida e analisada de
forma a se tornar significativa eacute o conceito de conhecimento entendido por
Tapscott (1998)
O conhecimento ou sua aquisiccedilatildeo eacute um processo interno de compreensatildeo
das informaccedilotildees disponiacuteveis percebidas de forma diferente pelas pessoas Tuthil
(1990)
33
Uma das definiccedilotildees mais tradicionais de conhecimento o identifica como
verdade e feacute justificadas Dijk (1998 p109)
Percebe-se pela afirmaccedilatildeo do autor que o conhecimento tem de ser
justificado e socialmente aceito como uma verdade Como Dijk Houaiss (2001)
tambeacutem enfatiza a importacircncia da verdade conceito igualmente compartilhado
por Nonaka (1995) quando se refere a uma crenccedila justificadamente verdadeira
O primeiro estudioso que estabeleceu dimensotildees para o conhecimento foi
Polanyi para ele existem duas dimensotildees
- Dimensatildeo Taacutecita - O conhecimento eacute considerado pessoal e especiacutefico
e de difiacutecil formalizaccedilatildeo estaacute profundamente enraizado nas experiecircncias accedilotildees
emoccedilotildees valores e ideais do indiviacuteduo e eacute trocado e compartilhado diretamente
atraveacutes do contato pessoal
- Dimensatildeo Expliacutecita - O conhecimento eacute codificado e transmitido de
maneira sistemaacutetica e formal baseando-se em documentos normas e
procedimentos pode ser encontrado em organogramas fluxos internos estatutos
missatildeo e aacuterea de atuaccedilatildeo pode ser facilmente processado por computador
transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados (Apud
Nonaka amp Takeuchi 1997)
Sternberg (1998) diz que conhecimento taacutecito eacute aquele que vocecirc necessita
para se adaptar ao ambiente e que frequumlentemente natildeo eacute expliacutecito e nem sempre
verbalizado
Jaacute De Long (1997) acrescenta uma dimensatildeo ao conhecimento
conhecimento como propriedade do indiviacuteduo grupo ou organizaccedilatildeo devendo
sempre ser utilizado para o crescimento organizacional a outra dimensatildeo descrita
pelo autor eacute praticamente um desdobramento do entendimento de Polanyi uma
vez que divide o conhecimento em estruturado e natildeo estruturado conhecimento
estruturado ou expliacutecito pode ser compartilhado atraveacutes de meacutetodos formais e o
conhecimento natildeo estruturado ou taacutecito depende do contexto e experiecircncias
pessoais aquilo que normalmente se sabe mas natildeo se explica
Os japoneses consideram que o conhecimento eacute taacutecito sentido obtido
atraveacutes de insights portanto pessoal e subjetivo enquanto que os americanos
acreditam que o conhecimento eacute explicito e baseia-se em treinamento e aptidatildeo
34
Sveiby (1998) considera que o conhecimento natildeo pode ser destacado do
ambiente possuindo quatro caracteriacutesticas
- Eacute taacutecito pertence ao indiviacuteduo e eacute transmitido socialmente
- Eacute aprendido atraveacutes das impressotildees sensoriais
- Quando se adquire novos conhecimentos nosso ceacuterebro cria regras
inconscientes de procedimentos as quais sustentam esses conhecimentos
- O conhecimento pode ser explicado distribuiacutedo e criticado atraveacutes da
linguagem embora isso natildeo seja suficiente para tornaacute-lo expliacutecito
Para Paiva Roth e Fensterseifer (1998) conhecimento organizacional eacute um
processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias enquanto que para Nonaka e Takeuchi
(1995) a criaccedilatildeo do conhecimento organizacional ocorre com a interaccedilatildeo dos
conhecimentos taacutecito e expliacutecito dessa interaccedilatildeo surge uma espiral que procura
explicar os processos de conversatildeo de conhecimento taacutecito em conhecimento
expliacutecito o conhecimento organizacional portanto seraacute resultante dos modos de
conversatildeo que a partir da internalizaccedilatildeo geram um novo ciclo
Nonaka e Takeuchi (1997) propotildeem um modelo de cinco fases para a
criaccedilatildeo do conhecimento
a - Compartilhamento do conhecimento taacutecito entre os membros de um grupo
de trabalho
b - Criaccedilatildeo dos conceitos
c - Justificaccedilatildeo dos conceitos
d - Aproveitamento dos conceitos taacutecito e expliacutecito com a cooperaccedilatildeo dos
membros
e - Criaccedilatildeo de um novo ciclo iniciando uma nova espiral chamada de difusatildeo
interativa do conhecimento
Jaacute Davenport (1998) apresenta cinco maneiras de geraccedilatildeo do conhecimento
a - Contrataccedilatildeo de indiviacuteduos ou empresas detentoras de conhecimento
b - Aluguel ou financiamento do conhecimento
c - Pesquisa e desenvolvimento
d - Fusatildeo onde as pessoas satildeo reunidas para trabalhar em conjunto
e - Adaptaccedilatildeo para reagir agraves mudanccedilas ambientais internas e externas de
forma contiacutenua
35
O processo de gestatildeo desse conhecimento deve ser considerado estrateacutegico
e se inicia segundo Sveiby (1997) na contrataccedilatildeo treinamento e
desenvolvimento dos empregados completando-se quando os resultados das
accedilotildees empreendidas puderem ser mensurados e comparados
Stewart (1998) considera fundamental a existecircncia de uma lideranccedila para a
gestatildeo do conhecimento que privilegie um ambiente de compartilhamento da
capacidade intelectual na organizaccedilatildeo para o autor eacute necessaacuteria uma cultura
organizacional que flexibilize o livre fluxo de informaccedilotildees
A empresa contemporacircnea aleacutem de contratar os seus ativos tangiacuteveis
contrata tambeacutem os ativos natildeo tangiacuteveis formado pelos funcionaacuterios Haacute uma
consciecircncia do que eacute necessaacuterio para administrar seu ativo humano eacute preciso
que o responsaacutevel por essa gestatildeo seja um tocador de bumbo mentor do
ambiente sadio para propiciar qualidade de vida aos colaboradores conforme
entende Figueiredo (1999)
O Conceito de Conhecimento que se adotaraacute no desenvolvimento deste
trabalho seraacute o abordado anteriormente por Nonaka e Takeuchi (1995-1997)
considerando sua abrangecircncia e profundidade
Cada vez mais parece que a valorizaccedilatildeo dos ativos intangiacuteveis e a construccedilatildeo
do conhecimento ensejam uma mudanccedila no papel dos Recursos Humanos
Figueiredo (1999) diz que o aumento da competiccedilatildeo global tem levado as
empresas a buscar meacutetodos diferenciados e eficazes de gestatildeo para fazer frente
agraves novas exigecircncias
Para Chiavenato (1999) Recursos Humanos tecircm um papel fundamental na
gestatildeo do conhecimento com o novo contexto das organizaccedilotildees em decorrecircncia
da produccedilatildeo e consumo em massa com um cenaacuterio competitivo modificado a
partir da globalizaccedilatildeo dos mercados e a inovaccedilatildeo tecnoloacutegica o enfoque da
funccedilatildeo das pessoas na organizaccedilatildeo e o valor do seu conhecimento tambeacutem
mudaram demandando novos meacutetodos de gestatildeo
Netz (2002 p9) afirma
A ascensatildeo dos trabalhadores do conhecimento e a passagem de uma economia baseada na produccedilatildeo em massa para uma de serviccedilos bem como a influecircncia da tecnologia da informaccedilatildeo exigem um novo tipo de lideranccedila Mais aberta e participativa menos autoritaacuteria mais solidaacuteria e comprometida natildeo apenas com os resultados da empresa mas com a formaccedilatildeo e a retenccedilatildeo de seus talentos focando-os na direccedilatildeo do desempenho
36
Chiavenato (2002 p 73) relata As organizaccedilotildees dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessaacuterio planejamento e organizaccedilatildeo para dirigi-las e
controlaacute-las e para fazecirc-las operar e funcionar Natildeo haacute organizaccedilatildeo sem
pessoas
O autor menciona ainda que a moderna administraccedilatildeo de Recursos
Humanos procura tratar as pessoas como pessoas e natildeo meramente como
meios de produccedilatildeo
Com as consideraccedilotildees anteriormente relatadas principalmente as de
Chiavenato se percebe o quanto as pessoas satildeo importantes no ambiente
organizacional portanto o propoacutesito do proacuteximo capiacutetulo eacute efetuar uma revisatildeo
bibliograacutefica abordando as Relaccedilotildees Humanas
22 Relaccedilotildees Humanas
221 O Papel da Aacuterea de Recursos Humanos
A aacuterea de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo no iniacutecio do seacuteculo
existia uma acentuada participaccedilatildeo dos trabalhadores na vida do paiacutes e com o
surgimento do Ministeacuterio do Trabalho e a criaccedilatildeo da legislaccedilatildeo trabalhista agraves
atividades de registro controle de pessoal e folha de pagamento foram
agregadas outras tais como anotaccedilatildeo em carteira controle e caacutelculo de horas
trabalhadas aplicaccedilatildeo de medidas disciplinares etc surgindo entatildeo o
departamento de pessoal Chiavenato (1999)
Foi na deacutecada de 1950 que apareceu o administrador de pessoal em
substituiccedilatildeo ao chefe do pessoal numa fase tecnicista introduzindo uma
preocupaccedilatildeo com o desempenho das pessoas
Nos anos 60 com o advento da abordagem sistecircmica em recursos humanos
surgiu o Gerente de Recursos Humanos integrando os enfoques administrativos
estruturalista e comportamental
Na deacutecada de 1970 as empresas criaram um departamento autocircnomo de
recrutamento e seleccedilatildeo com o Psicoacutelogo atuando como entrevistador e em
seguida com a organizaccedilatildeo sindical apareceu o negociador trabalhista
integrando a aacuterea de Recursos Humanos
37
Os setores de treinamento e o de cargos e salaacuterios foram criados na deacutecada
de 1980 e tambeacutem o profissional de relaccedilotildees trabalhistas
A partir dos anos 90 um novo papel eacute desempenhado pela aacuterea de RH das
organizaccedilotildees qual seja administrar Recursos Humanos como vantagem
competitiva essa eacute a opiniatildeo de Fischer (1998) ao perceber que eacute necessaacuterio
rever o papel das pessoas para que se obtenha competitividade
Moller (1997) entende que no futuro as empresas competiratildeo entre si natildeo
apenas pelos clientes mas tambeacutem pelos recursos humanos portanto
considerando que o tangiacutevel divide espaccedilo com o intangiacutevel e que o
conhecimento e as pessoas parecem ser o diferencial competitivo das
organizaccedilotildees a aacuterea de Recursos Humanos deve assumir uma nova postura
Nesse novo cenaacuterio o homem se transforma em coletor de informaccedilotildees e a
cultura organizacional passa a ser o elo da gestatildeo do conhecimento para a
administraccedilatildeo dos recursos humanos
O termo relaccedilotildees humanas para o leigo implica interesses de um homem
para com o outro entretanto o sentido eacute muito mais amplo e sua abordagem eacute
compreendida para a aplicaccedilatildeo das ciecircncias do comportamento ao estudo e agrave
compreensatildeo de gerecircncia e organizaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo humana na empresa
Gardner (1969)
Na avaliaccedilatildeo de Skynner (1997) os gerentes estatildeo convencidos da
importacircncia das pessoas e Amana (1999) acredita que a potencializaccedilatildeo da forccedila
humana das organizaccedilotildees se daacute quando todos acreditam no potencial ilimitado do
ser humano
Terra (2000) aponta que existem novas tendecircncias no que se refere aos
processos de recrutamento e seleccedilatildeo desenvolvimento e treinamento e carreira e
recompensa
Em relaccedilatildeo a Recrutamento e Seleccedilatildeo o autor entende ser equivalente ao
investimento em novas maacutequinas de uma empresa industrial Hoje eacute necessaacuterio
que o profissional possua capacidade cognitiva criatividade motivaccedilatildeo
autonomia e capacidade de decisatildeo O bem maior da organizaccedilatildeo satildeo as
pessoas pois satildeo elas que detecircm os ativos intangiacuteveis
38
Verifica-se que Sveiby (1997) tambeacutem daacute igual importacircncia ao Recrutamento
e Seleccedilatildeo das pessoas nas organizaccedilotildees ao enfatizar que se trata de uma das
decisotildees de investimento mais importantes para as empresas que priorizam o
conhecimento
Para Terra (2000) poucas empresas investem no treinamento de seus
funcionaacuterios aleacutem do conhecimento cognitivo ou de habilidades avanccediladas e natildeo
percebem o quanto o valor do capital intelectual eacute o grande diferencial
competitivo
Uma questatildeo fundamental eacute a decisatildeo que o profissional de Recursos
Humanos tem de tomar sobre como desencadear o processo de auto-
aprendizado e como tornaacute-lo coletivo
Em relaccedilatildeo agrave carreira e recompensa Kanter (apud terra 2000) diz que as
empresas inovadoras preocupadas em se manter na vanguarda procuram
conscientizar seus colaboradores sobre a importacircncia do trabalho em equipe
essas empresas buscam preservar o capital intelectual desses funcionaacuterios e o
seu maior comprometimento com visotildees e desafios
Na era do conhecimento o pensamento sistecircmico e o comprometimento com
o aprendizado superam tiacutetulos e posiccedilotildees no ambiente organizacional para Terra
(2000) o capital humano e seu conhecimento satildeo a essecircncia do sucesso
Friedman Hatch amp Walker (2000) dizem que durante muitos anos diversos
artigos publicados faziam referecircncia a uma mudanccedila na aacuterea de recursos
humanos de meras funccedilotildees de pessoal para um ambiente estrateacutegico de alto
niacutevel
As preocupaccedilotildees neste novo milecircnio parecem se alterar substancialmente
pois o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizaccedilotildees eacute um processo
contiacutenuo o papel de RH passa a ser mais de apoiador do que de executor
centrando suas atenccedilotildees no desenvolvimento das pessoas
Uirich (1998) entende que o papel da aacuterea de Recursos Humanos deve ser o
de disseminar as poliacuteticas de execuccedilatildeo das funccedilotildees atuando como um agente de
mudanccedilas criador e executor de estrateacutegias especialista em administraccedilatildeo e
referecircncia para os funcionaacuterios
Como agente de mudanccedilas seu papel deve ser o de aumentar a capacidade
da organizaccedilatildeo de se moldar agraves mesmas construindo ambientes propiacutecios agrave
criaccedilatildeo de novas culturas
39
No papel de criador e executor de estrateacutegias deve definir a arquitetura da
empresa ou adequaacute-la para permitir a implantaccedilatildeo da estrateacutegia competitiva
Na funccedilatildeo de especialista em administraccedilatildeo eacute importante que conheccedila o
ambiente de negoacutecios sinalizando indicadores de desempenho que permitam
avaliar a contribuiccedilatildeo de cada processo para a consecuccedilatildeo da estrateacutegia
organizacional
Como referecircncia para os funcionaacuterios orientando e desenvolvendo os
gerentes para que eles percebam a importacircncia de colaboradores motivados e
representando os interesses dos empregados em reuniotildees gerenciais
Figueiredo (1999 p23) afirma
A aacuterea de recursos humanos tradicional que cuidava basicamente da folha de pagamento e da administraccedilatildeo de salaacuterios e benefiacutecios deixa de existir Espera-se uma aacuterea proacute-ativa e natildeo reativa que trate adequadamente da preservaccedilatildeo de seus talentos
Para Souza (2002) a aacuterea de Recursos Humanos tem se posicionado mais no
segmento estrateacutegico voltando-se ao negoacutecio atuando em parceria na busca do
aumento da produtividade Ela deve atuar em conjunto com as chefias como
instrumentadora e facilitadora na Gestatildeo das Pessoas num papel efetivo de
consultoria interna
As atividades burocraacuteticas de processamento de admissatildeo folha de
pagamento etc podem ser realizadas por outra aacuterea da empresa ou mesmo
terceirizada desde que esteja em sintonia com os valores e objetivos da
organizaccedilatildeo Jaacute o profissional da aacuterea deve buscar o seu desenvolvimento
A aacuterea tem procurado entender o negoacutecio da empresa e promover programas
de desenvolvimento que melhor capacitem o quadro sob os aspectos teacutecnicos e
comportamentais
Nos proacuteximos anos ela deveraacute estar mais proacutexima da cuacutepula diretiva da
empresa atuando como consultoria interna e antecipando-se agraves necessidades
dos negoacutecios
O desempenho da aacuterea de Recursos Humanos fica comprometido pela
necessidade de obtenccedilatildeo de resultados em curto prazo como habitualmente
esses resultados satildeo obtidos em longo prazo faz-se necessaacuterio encontrar um
meio termo
40
Jaacute Fares (2002) menciona que a aacuterea de Recursos Humanos eacute uma aliada
para a definiccedilatildeo de estrateacutegias reestruturaccedilatildeo de conceitos e implementaccedilatildeo de
novas tecnologias
Ela facilita a criaccedilatildeo de ambientes capazes de suportar mudanccedilas e prepara
os gestores para lidar com o capital intelectual
O autor concorda com Souza quando diz que a tendecircncia da aacuterea eacute de
consultoria interna o que facilita a tomada de decisotildees melhora o contato
interpessoal e a troca de informaccedilotildees entre aacutereas negociais
Para o autor o profissional de Recursos Humanos deve conhecer o negoacutecio
possuir informaccedilotildees financeiras tecnoloacutegicas e organizacionais Deve tambeacutem
dominar as praacuteticas de Recursos Humanos com riqueza de conceitos
Fares (2002) acredita que a Gestatildeo de Pessoas eacute o negoacutecio da aacuterea de
Recursos Humanos e a credibilidade e o respeito tendem a aumentar quando o
conhecimento eacute solidificado na adoccedilatildeo de novas praacuteticas
Na opiniatildeo do autor a capacidade para administrar mudanccedilas eacute fundamental
pois o fluxo de informaccedilatildeo torna-se cada vez mais aacutegil com a globalizaccedilatildeo e as
novas tecnologias acontecendo simultaneamente O profissional deve estar
preparado para ajudar gestores e equipes a transporem e se adaptarem agrave
situaccedilotildees novas
A aacuterea de Recursos Humanos tem subsidiado os gestores na identificaccedilatildeo
das necessidades de qualificaccedilatildeo e desenvolvimento das pessoas
proporcionando o desenvolvimento efetivo dos gestores e estimulando a troca de
feedback (retorno)
222 O Comportamento Humano
As ciecircncias do comportamento natildeo satildeo exatas O comportamento humano
natildeo pode ser prontamente previsto baseado em leis ou princiacutepios gerais Para
Gardner (1969) eacute difiacutecil lidar experimentalmente com seres humanos ou com a
interaccedilatildeo humana o comportamento humano eacute complexo resultado de uma
realidade corrente em evoluccedilatildeo que integra suas experiecircncias passadas e
presentes e sua antecipaccedilatildeo do futuro percebendo e integrando os
acontecimentos em termos de suas necessidades e sentimentos
41
Hoje os recursos natildeo satildeo tatildeo abundantes como costumavam ser por isso
gerir uma organizaccedilatildeo implica conseguir reunir os recursos necessaacuterios e usaacute-los
de forma criativa para maximizar os resultados pretendidos Nos cenaacuterios
organizacionais principalmente tudo o que se faz estaacute conectado agraves coisas que
as outras pessoas fazem
Herman (1993 p XVII) afirma
Os nossos recursos humanos nossos funcionaacuterios satildeo os mais valiosos os mais caros e os mais volaacuteteis de todos os recursos que usamos para realizar o trabalho da organizaccedilatildeo Precisamos de bons funcionaacuterios para executar tarefas Um dos nossos maiores desafios eacute atrair integrar motivar e manter os bons funcionaacuterios dentro da organizaccedilatildeo
A organizaccedilatildeo usa vaacuterios recursos para cumprir a sua missatildeo e eles satildeo
alocados de acordo com a sua disponibilidade e necessidade Embora todos os
recursos sejam importantes o mais valioso eacute o recurso humano as pessoas
Elas satildeo importantes para o sucesso da organizaccedilatildeo e eacute preciso que elas saibam
disso
Com os esforccedilos delas consegue-se superar as fraquezas de outros recursos jaacute
os outros recursos natildeo conseguem compensar um recurso humano
eventualmente fraco
Os estilos de comportamento das pessoas devem ser compreendidos pois
eles satildeo determinantes da forma como elas atuaratildeo e como responderatildeo agrave vaacuterias
motivaccedilotildees Pode-se recorrer a instrumentos de auto-avaliaccedilatildeo que permitam
melhor compreender os estilos pessoais
As pessoas satildeo diferentes diz Fournier (1992) ao acrescentar que o papel
dos gerentes eacute o de gerenciar o comportamento das pessoas dentro do ambiente
empresarial
Para Figueiredo (1999) o ser humano nasceu com a necessidade de se
comunicar agrave empresa na figura dos gestores de Recursos Humanos compete
criar espaccedilos para dar vazatildeo e desenvolvimento da inteligecircncia emocional
humana
42
223 Reconhecimento e Valorizaccedilatildeo
Herman (1993) considera que embora os papeacuteis desempenhados pelas
pessoas numa organizaccedilatildeo sejam diferentes e as contribuiccedilotildees feitas sejam de
vaacuterios tipos todos fazem algo para atingir os objetivos portanto eacute fundamental
valorizar os empregados preocupar-se com eles apreciar seus esforccedilos
Quando as pessoas realizam um bom trabalho na empresa recompense-as
como ser humano cada um tem identidade proacutepria quer ser especial diferente
de todos os outros quer ser reconhecido pelo que eacute pessoalmente Eacute importante
oferecer oportunidades para as pessoas assegurarem as suas individualidades
Segundo Herman (1993) vaacuterios elementos humanos satildeo essenciais para que
a administraccedilatildeo de uma organizaccedilatildeo seja exitosa eacute preciso ter uma equipe de
pessoas com conhecimentos habilidades aptidotildees e atitudes Cada um dos seus
funcionaacuterios eacute um ser humano individual uacutenico e especial e deve ser valorizado
pelo que eacute Cada um tem qualidades experiecircncias capacidade potencial e
sentimentos proacuteprios seus valores eacutetica e talentos satildeo importantes para a
equipe
Para Herman (1993) deve-se respeitar e incentivar o potencial das pessoas
valorizando suas caracteriacutesticas respeitando a privacidade delas no local de
trabalho
As pessoas que trabalham em uma empresa satildeo indiviacuteduos que aplicam parte
dos seus talentos pessoais conhecimentos capacidade e energia para realizar o
trabalho da empresa poreacutem embora elas possam trabalhar como indiviacuteduos ou
como membros de uma equipe o mais importante eacute que elas vejam a si mesmas
como indiviacuteduos e devem ser tratadas e respeitadas como tal
Deve-se enfatizar o valor do trabalho em equipe incentivando a cooperaccedilatildeo
colaboraccedilatildeo troca de ideacuteias como forma de criar um clima organizacional que
estimule as pessoas a trabalharem em equipe
A natureza individualista de cada pessoa e a maneira especial como uma
complementa a outra satildeo alguns dos motivos pelos quais uma equipe funciona
bem A diversidade eacute salutar e deve-se encorajar as pessoas a ser o que elas
satildeo ao inveacutes de querer transformaacute-las em outras pessoas Aceitando cada
pessoa como ela eacute ela traraacute contribuiccedilotildees diferentes para o grupo
43
Quando uma equipe obteacutem sucesso eacute importante comemoraacute-lo fomentar os
sentimentos positivos dos empregados em relaccedilatildeo ao que eles estatildeo fazendo
enfatizando a contribuiccedilatildeo de cada um para atingir os objetivos organizacionais
Pessoas querem sentir que fazem parte do que acontece na organizaccedilatildeo
terem um papel mais significativo no trabalho Quando elas querem se envolver e
natildeo tecircm oportunidade ficam alienadas em relaccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo Deve-se
solicitar suas opiniotildees o que natildeo significa a obrigatoriedade de acataacute-las sempre
Uma organizaccedilatildeo precisa gerar resultados em longo prazo para garantir sua
existecircncia e precisa de uma estrateacutegia competitiva para obter esses resultados A
competitividade de uma organizaccedilatildeo liga-se ao melhor desempenho que
apresenta em seus mercados portanto deve-se gerenciar pela excelecircncia o que
pode ser entendido pela combinaccedilatildeo de accedilotildees que coloquem no mercado um
produto ou serviccedilo com confiabilidade de entrega e preccedilo adequado por exemplo
Pode-se dizer tambeacutem que ser excelente eacute maximizar os recursos
disponiacuteveis criatividade confianccedila e comprometimento que agreguem e que
tenham por objetivo alcanccedilar resultados buscando a excelecircncia e a evoluccedilatildeo A
empresa tem de ser competitiva mas as pessoas tambeacutem tecircm de ser
competitivas
Quando se refere a fator humano Willingham (1999 p 2) afirma
Para aumentar de forma significativa a produtividade nesses proacuteximos e difiacuteceis anos liacutederes e gerentes deveratildeo aprender a respeitar e maximizar o rendimento dessa massa potencial inicialmente vasta ainda que latente representada por sua gente massa essa que nos dias de hoje permanece estagnada e sem desafios
Na visatildeo de Herman (1993) Os empregados provavelmente tecircm contribuiccedilotildees
a dar deve-se solicitar essas contribuiccedilotildees pois eles gostaratildeo de colaborar
A sauacutede deve ser promovida elaborando-se um programa de qualidade de
vida e exigindo-se que a seguranccedila seja uma tocircnica de todos criando-se e
incentivando-se a atuaccedilatildeo da Comissatildeo Interna de Prevenccedilatildeo de Acidentes no
trabalho - CIPA
As pessoas querem liberdade para tomar algumas decisotildees sozinhas Deve-
se ser sensiacutevel agraves necessidades pessoais e transigir sempre que possiacutevel agraves
necessidades dos empregados especialmente quanto agrave flexibilizaccedilatildeo de horaacuterios
44
Embora nem todos os serviccedilos sejam passiacuteveis desse ajuste a predisposiccedilatildeo
em atender alguns pleitos em muito ajuda na criaccedilatildeo de um ambiente favoraacutevel
deve-se estar atento agraves oportunidades e ser flexiacutevel o bastante para dar vazatildeo agraves
ideacuteias apresentadas pelos empregados
O ser humano naturalmente gosta de trabalhar e se relacionar socialmente com outras pessoas Os esforccedilos conjuntos podem ser bastantes produtivos e ao mesmo tempo criar laccedilos importantes entre companheiros de trabalho Herman (1993 p 152)
O ser humano eacute por excelecircncia um ser social e o trabalho
desenvolvido de forma conjunta pode resultar no aumento da
produtividade criando um ambiente mais harmonioso favorecendo
as relaccedilotildees de amizade
Para Rudolfo (2001) existe uma tendecircncia de se privi legiar a
qual idade nos relacionamentos interpessoais no ambiente de
trabalho na participaccedilatildeo dos processos dentre outros isso f ica
evidenciado ao se implementar poliacutet icas de gestatildeo que consideram
as pessoas como o grande diferencial organizacional
Herman (1993) entende que a produtividade pode ser aumentada com
empregados confiantes pois eles se sentem melhor com eles mesmos e com
relaccedilatildeo ao que estatildeo fazendo Dizer agraves pessoas que se confia nelas e respeitaacute-
las faz uma grande diferenccedila pois pode afetar natildeo apenas o presente mas o
futuro da trajetoacuteria profissional delas Quando as pessoas compartilham bons
sentimentos elas percebem mais o espiacuterito de equipe e quanto mais coesa a
equipe estiver melhor (Herman 1993)
Deve-se dizer agraves pessoas o que se espera delas e manter a disciplina na
organizaccedilatildeo como forma de educar o empregado a natildeo infringir normas e
tambeacutem encorajar experiecircncias inovaccedilotildees e a vontade de executar mudanccedilas
positivas
Eacute importante apoiar as pessoas e dar agrave elas creacutedito por tentarem
reconhecendo e mostrando o quanto contribuem para o sucesso da empresa
quando um trabalho eacute bem feito dar elogios regulares e espontacircneos de acordo
com as oportunidades encontrar motivos legiacutetimos para cumprimentar ou
agradecer as pessoas e procurar os aspectos positivos da organizaccedilatildeo e os bons
resultados conseguidos pelos empregados tambeacutem satildeo fundamentais
45
De acordo com Herman (1993) existem algumas maneiras de reconhecer um
desempenho ou realizaccedilatildeo destacando
- Um reconhecimento ou elogio pessoal na frente de outras pessoas
- Uma palavra de agradecimento sem alarde
- Uma carta certificado ou placa
- Um local especial no estacionamento jantar ingressos para eventos
- Atribuiccedilatildeo de importacircncia especial
- Um dia de folga remunerada
- Uma promoccedilatildeo
A deficiecircncia nas comunicaccedilotildees eacute um dos maiores problemas que as
organizaccedilotildees enfrentam Para tomar decisotildees e executar suas tarefas as
pessoas necessitam de informaccedilotildees Quando existe uma poliacutetica clara de
comunicaccedilatildeo as pessoas tenderatildeo a dividir o que sabem com as outras A
oportunidade de acessar as informaccedilotildees atraveacutes de redes locais de
computadores tem sido considerada uma excelente ferramenta de comunicaccedilatildeo
Quando as pessoas interagem a informaccedilatildeo a compreensatildeo fica mais facilitada
por isso eacute importante facilitar a comunicaccedilatildeo aberta e praticaacute-la
Provavelmente saber escutar eacute a habilidade mais importante da
comunicaccedilatildeo Aprende-se muito escutando e os que falam gostam quando satildeo
escutados
Ouvir o cliente tambeacutem eacute destacado por Barccedilante (1995 p 20) que afirma
Ouvir a voz do cliente interno eacute assim mais que um simples processo eacute um indicador eficaz de uma mudanccedila de mentalidade empresarial onde o funcionaacuterio passa a ser visto natildeo como algueacutem que deve simplesmente cumprir ordens mas como um aliado de cuja competecircncia e de cujo empenho depende diretamente o bom resultado do negoacutecio
Encarar o empregado como algueacutem que tem contribuiccedilotildees importantes a dar eacute
fundamental uma vez que ele dispotildee de informaccedilotildees conhece detalhes dos
processos e fraquezas da organizaccedilatildeo
O comprometimento da administraccedilatildeo estimulando o corpo funcional a dar a
sua opiniatildeo seraacute capaz de criar um clima de seguranccedila e cumplicidade os
colaboradores precisam saber que as suas opiniotildees satildeo uacuteteis e desencadeiam
um processo de desenvolvimento da organizaccedilatildeo
46
Deve-se ser sensiacutevel aos valores e padrotildees eacuteticos das
pessoas discutindo-os sem entretanto tentar mudar suas
perspectivas e tentar resolver rapidamente os confl i tos quando eles
aparecerem evitando que eles se tornem seacuterios No entendimento de
Brum (1998 p 116-117)
Sempre que houver uma grande notiacutecia a ser dada aos funcionaacuterios seja boa ou ruim a direccedilatildeo pode realizar reuniotildees urgentes no auditoacuterio ou em qualquer outro espaccedilo da empresa onde a informaccedilatildeo possa ser repassada a todos
Ainda segundo a autora esse tipo de reuniatildeo se molda agraves situaccedilotildees em que
qualquer demora em noticiar o fato pode virar um boato trazendo desconforto aos
funcionaacuterios
Desafiar as pessoas estimulando-as a buscar realizaccedilotildees maiores ajuda a
obter melhorias incrementais para tanto os desafios devem ser adequados eacute
melhor conseguir um pouco mais a cada dia do que sofrer um grande fracasso
Agraves pessoas que querem crescer em suas carreiras deve-se permitir que
escolham seus ritmos possibilitando o crescimento desejado agregado ao
aumento das obrigaccedilotildees e acompanhado do ato de pensar
Um ambiente de confianccedila e respeito muacutetuo se constroacutei quando o corpo
gerencial possuiacute credibilidade conquistada com um discurso transparente e com
accedilotildees que estejam em sintonia com as demandas dos trabalhadores
(Cimbalista 2002 p 37)
Para a autora natildeo basta compreender o mundo dos negoacutecios deve-se estar
atento agraves sutilezas inerentes ao ser humano e agraves suas dimensotildees eacuteticas e
culturais O ser humano deve ser considerado de forma singular e como sujeito de
sua histoacuteria
224 A Gestatildeo de Pessoas na Sociedade do Conhecimento
Considerando que na era do conhecimento a forccedila de trabalho estaacute no
intelecto emocional das pessoas o capital decorrente reveste-se de importacircncia e
pode se configurar como o grande diferencial competitivo das organizaccedilotildees
Haacute uma tendecircncia agrave valorizaccedilatildeo da Gestatildeo de Pessoas pois eacute o capital
intelectual quem constroacutei uma organizaccedilatildeo
47
Fischer (2001) menciona que haacute autores que resumem a Gestatildeo de Pessoas
a um conjunto de procedimentos de ajuste do ser humano ao padratildeo que a
empresa define como eficiente
O autor diz ainda que uma organizaccedilatildeo nunca precisou tanto daquilo que haacute
de mais humano no indiviacuteduo - os chamados fatores intangiacuteveis o conhecimento
a criatividade a emoccedilatildeo e a sensibilidade
Dutra (2001) considera que a forma de gerir pessoas sofreu grandes
transformaccedilotildees ao longo dos uacuteltimos 20 anos destacando
- Alteraccedilatildeo no perfil das pessoas exigido pelas empresas
- Deslocamento do foco de gestatildeo de pessoas por meio do controle para o
foco por meio do desenvolvimento
- Maior participaccedilatildeo das pessoas no sucesso do negoacutecio ou da empresa
Entretanto o autor menciona que essas transformaccedilotildees natildeo foram
acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que fundamentam e apoacuteiam a
gestatildeo de pessoas
As grandes dificuldades na cultura organizacional satildeo implementar mudanccedilas
e propor modelos mais ousados de gestatildeo Um dos papeacuteis da aacuterea de Recursos
Humanos eacute estimular as pessoas a reflexotildees que possam facilitar as mudanccedilas
As mudanccedilas ambientais de algum modo fizeram com que os profissionais
necessitassem de uma nova aprendizagem Aquilo que valia para o passado
passou a natildeo valer mais Conhecimentos praacuteticas procedimentos tornaram-se
obsoletos diante de novas tarefas e novos desafios trazidos pela globalizaccedilatildeo
sociedade digital reorganizaccedilatildeo empresarial concorrecircncia em todos os acircmbitos
da economia (Xavier 2002)
Para Resende (2000 p 4)
Grandes e significativas evoluccedilotildees sociais poliacuteticas organizacionais e comportamentais soacute acontecem por efeito da pressatildeo de fortes movimentos ambientais e conjunturais resultantes de uma complexa combinaccedilatildeo de fatores econocircmicos culturais e tecnoloacutegicos
Na abordagem da Gestatildeo do Conhecimento a aacuterea de Recursos Humanos
estaacute em destaque o enfoque do papel das pessoas na organizaccedilatildeo estaacute
mudando tendo relevacircncia o trabalhador intelectual busca-se o indiviacuteduo global e
integrado
48
Embora os sistemas de informaccedilotildees estejam ganhando importacircncia satildeo
essencialmente as pessoas quem aprendem criam detecircm e transmitem o
conhecimento
A adequada exploraccedilatildeo do potencial das pessoas pode representar o futuro
das organizaccedilotildees e o maior desafio delas eacute o de preparar as equipes de trabalho
adequando-as aos projetos abandonando experiecircncias e conceitos tradicionais e
implantando processos criativos Gonccedilalves (1997)
Espera-se nesse novo cenaacuterio que o profissional de Recursos Humanos
dotado de conhecimentos sobre os processos de aprendizagem esteja
capacitado para tratar os processos baacutesicos de gestatildeo desse conhecimento
desenvolvendo estrateacutegias que possam assegurar sua manutenccedilatildeo atuando
como facilitador da disseminaccedilatildeo de ideacuteias criativas passando a exercer uma
funccedilatildeo estrateacutegica na organizaccedilatildeo
Nesse contexto o requisito fundamental para o bom desempenho das pessoas
e das organizaccedilotildees eacute ter e mostrar competecircncias como sugere Resende (2000)
razatildeo pela qual o proacuteximo capiacutetulo abordaraacute o tema com mais profundidade
23 Competecircncias
231 Conceitos e Definiccedilotildees
O Conceito de competecircncia comeccedilou a adquirir novos significados e a
importacircncia que tem hoje com os estudos de David C McClelland no iniacutecio da
deacutecada de 70 e segundo Resende (2000) nos tempos atuais estaacute mais forte e
ampliado aplicando-se a requisitos e atributos pessoais aspectos empresariais e
organizacionais como estrateacutegia operaccedilatildeo tecnologia gestatildeo e negoacutecios
Existem vaacuterias acepccedilotildees para a palavra competecircncia poreacutem frequumlentemente o termo tem sido utilizado com os seguintes significados
- Incumbecircncia
Este assunto eacute de sua competecircncia
- Idoneidade
A pessoa indicada tem competecircncia para responder pelo grupo
- Poder de decisatildeo
Somente a diretoria tem a competecircncia para resolver essa questatildeo
- Suficiecircncia
Ele eacute competente bastante para cuidar do assunto
(Resende 2000 p30)
49
O sucesso presente de uma empresa depende do valor
percebido de seus serviccedilos mas o seu sucesso permanente estaacute
l igado agraves competecircncias de suas pessoas (Freitas 2002)
Dutra (2001 p 25) reforccedila o pensamento de Freitas ao afirmar Satildeo as
pessoas que ao colocarem em praacutetica o patrimocircnio de conhecimentos da
organizaccedilatildeo concretizam as competecircncias organizacionais e fazem sua
adequaccedilatildeo ao contexto e complementa na paacutegina 114
Competecircncias referem-se a atitudes posturas e habilidades natildeo apenas a conhecimento teacutecnico e instrumental exigindo que os programas de educaccedilatildeo empresarial favoreccedilam a atuaccedilatildeo profissional de gestores e de colaboradores de modo personalizado criando assim condiccedilotildees propiacutecias para o desenvolvimento de liacutederes eficazes
Na opiniatildeo de Freitas (2002) competecircncias satildeo habilidades e atitudes de uma
pessoa definiccedilatildeo compartilhada tambeacutem por Zarifan (2001) que acrescenta que
competecircncia tem a ver com a busca da competitividade com as novas relaccedilotildees
de emprego e com a inserccedilatildeo no mercado de trabalho
Fleury (2001) entende que competecircncia eacute saber agir de maneira responsaacutevel
() implica mobilizar integrar transferir conhecimentos recursos habilidades que
agreguem valor econocircmico agrave organizaccedilatildeo e valor social ao indiviacuteduo
A autora diz que competecircncia eacute uma palavra de senso comum para designar
uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa para ela nos uacuteltimos anos o
tema competecircncia entrou para a pauta das discussotildees acadecircmicas e
empresariais possuindo vaacuterios niacuteveis
- No niacutevel da pessoa (a competecircncia do indiviacuteduo)
- Das organizaccedilotildees (as core competences)
- Dos paiacuteses (sistemas educacionais e formaccedilatildeo de competecircncias)
Para Tejada (1999 p3) etimologicamente
Competecircncia vem do verbo latino competere com o significado de aproximar-se encontrar-se que significa responder e corresponder que daacute lugar ao adjetivo competens-entri como competente convincente ao substantivo competio-onis como sentido rival
Haacute ainda o significado que o termo toma na Psicologia capacidade objetiva
de um indiviacuteduo para resolver problemas realizar atos definidos e circunscritos
por meio de ou em confronto disputa () Xavier (2002 p17)
50
Entretanto na paacutegina 18 o autor prefere definir competecircncia como sendo A
capacidade de um indiviacuteduo ou grupo de atingir resultados pretendidos
considerados adequados por meio do esforccedilo dirigido e racional
No Dicionaacuterio Aureacutelio (1986 p 440) encontra-se a seguinte conceituaccedilatildeo
sobre competecircncia Qualidade de quem eacute capaz de apreciar e resolver certo
assunto fazer determinada coisa capacidade habilidade aptidatildeo e idoneidade
Na liacutengua inglesa competecircncia estaacute definida no dicionaacuterio Webster (1981
p63) como
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento julgamento habilidades ou forccedila para determinada atividade (the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty)
Boog (2002) diz que competecircncia eacute o conjunto de caracteriacutesticas
desenvolvidas que resulta no encantamento de todos aqueles com quem se
relaciona
Freitas (2002) entende que toda pessoa carrega consigo competecircncias
proacuteprias oriundas do seu desenvolvimento pessoal acadecircmico e profissional
para o autor as competecircncias se dividem em funcionais e inter funcionais
As funcionais dizem respeito a um negoacutecio ou setor de apoio dentro da
empresa como por exemplo a anaacutelise de investimentos e as inter funcionais se
caracterizam por se moldarem a qualquer cargo como por exemplo a lideranccedila
Para o autor as competecircncias devem ser definidas de forma clara simples e
objetiva para que sejam entendidas facilmente por todos na empresa
Na opiniatildeo de Boog (2002) os fatores que constroem a competecircncia satildeo
saber fazer e querer fazer
Competecircncia eacute fruto de um processo de desenvolvimento e precisa ser
reciclada e atualizada
Hipoacutelito (2002 p30) afirma
Competecircncia deixa de ser vista apenas como o acuacutemulo de conhecimentos habilidades ou atitudes individuais e passa a observar a entrega a contribuiccedilatildeo resultante da mobilizaccedilatildeo desse conjunto de conhecimento e habilidades
51
Para o autor experiecircncias vecircm demonstrando que a evoluccedilatildeo das
competecircncias retrata o aumento na contribuiccedilatildeo das pessoas para a organizaccedilatildeo
resgatando um conceito que sempre permeou a Gestatildeo de Pessoas a
complexidade do trabalho Haacute uma relaccedilatildeo direta de complexidade do trabalho a
ser desempenhado pelo profissional com sua contribuiccedilatildeo para a organizaccedilatildeo
Resende (2000) entende que a valorizaccedilatildeo da competecircncia constitui uma
importante mudanccedila de paradigma com relaccedilatildeo a conceitos e valores que teraacute
grande influecircncia nos destinos das organizaccedilotildees nas carreiras das pessoas e em
evoluccedilotildees na sociedade
O autor diz que a competecircncia seraacute mais prestigiada do que a erudiccedilatildeo e seraacute
o atributo mais importante das pessoas junto com a habilidade seraacute a referecircncia
mais importante para a remuneraccedilatildeo ou promoccedilatildeo das pessoas nas
organizaccedilotildees
232 Principais Abordagens
Na visatildeo de Xavier (2002) eacute importante focalizar a competecircncia em trecircs
dimensotildees conforme descrito no quadro abaixo
Quadro 1 Trecircs Dimensotildees da Competecircncia
Condiccedilotildees de Base Processos ResultadosConhecimento Meacutetodos Quantitativos
Habilidades Teacutecnicas Qualitativos
Experiecircncia Conceitos Situados no tempo
Suportes sociais e organizacionais Rotinas Situados no conjunto
Recursos Regras e normas
Fonte Xavier (2002 p 21)
52
Para Xavier ser competente eacute atingir resultados qualificando-os dando-lhes
um peso eacutetico e social Sem resultados natildeo haacute competecircncia Melhores resultados
numa perspectiva consequumlente holiacutestica racional em princiacutepio querem dizer
maior competecircncia e eacute esse o conceito que se adotaraacute no desenvolvimento deste
estudo
Precisa-se tambeacutem voltar aos processos usados para alcanccedilaacute-los verificar
se foram adequados Quanto mais eficientes forem os processos adotados maior
a competecircncia
Por fim eacute importante verificar as condiccedilotildees de base o ponto de partida o
potencial para obter os resultados Esses satildeo os pilares da competecircncia o
conjunto de condiccedilotildees que permite a adoccedilatildeo dos melhores processos e a
realizaccedilatildeo dos melhores resultados em um mundo racional previsiacutevel e
consciente
Xavier menciona que a competecircncia estaacute ao alcance de todos e fatores
como a tarefa o propoacutesito os resultados esperados o grau de motivaccedilatildeo do
indiviacuteduo dentre outros satildeo determinantes para o seu alcance
A competecircncia eacute situacional e o graacutefico abaixo contempla duas variaacuteveis
fundamentais a qualificaccedilatildeo para a tarefa e o desafio que ela traz
Figura 2 Competecircncia Situacional
Fonte Xavier (2002 p 23)
53
Para o autor natildeo eacute correto dizer que todas as pessoas poderatildeo ser
competentes em todas as tarefas pois podem faltar os conhecimentos essenciais
a experiecircncia a habilidade os recursos ou a motivaccedilatildeo A tarefa tambeacutem pode
ser mais complicada ou menos em decorrecircncia de variaccedilotildees de ambiente do
tempo etc
Pode-se afirmar entretanto que todos podem melhorar em todos os tipos de
tarefa (por meio do aprendizado) dependendo do empenho persistecircncia tempo e
investimento
Os grandes conjuntos de competecircncias satildeo interdependentes Por exemplo a
capacidade emocional afeta a capacidade intelectual
Figura 3 Competecircncias Fundamentais
Fonte Xavier (2002 p 43)
Satildeo muitos os conjuntos de competecircncias fundamentais para um executivo
Especialmente para o profissional de recursos humanos Xavier (2002) divide as
competecircncias em cinco categorias
a - CAPACIDADE EMOCIONAL
O que leva a pessoa a ter sucesso na maioria das vezes natildeo eacute a inteligecircncia
abstrata mas de maneira especial a inteligecircncia emocional que compreende o
autoconhecimento capacidade de controlar as proacuteprias emoccedilotildees motivaccedilatildeo e
automotivaccedilatildeo empatia e habilidade de relacionamento com outros
54
A palavra emoccedilatildeo vem do francecircs eacutemotion proveniente do latim vulgar que
quer dizer mover-se As emoccedilotildees satildeo bem vindas em princiacutepio elas datildeo
dinamismo ao profissional e algumas o empurram para o rumo certo como por
exemplo motivaccedilatildeo para produzir resultados motivaccedilatildeo para fazer um bom
trabalho otimismo autoconfianccedila confianccedila na empresa nos produtos e vontade
de servir o cliente
Haacute emoccedilotildees e sentimentos que ajudam o profissional a crescer otimismo
alegria tranquumlilidade coragem crenccedila e amor
E haacute emoccedilotildees e sentimentos que criam dificuldades como raiva nervosismo
irritabilidade desconfianccedila inveja arrogacircncia e egoiacutesmo
Algumas emoccedilotildees manifestadas de forma excessiva atrapalham as carreiras
como por exemplo
- Entusiasmo exagerado deixa muitos profissionais iludidos
- Motivaccedilatildeo em demasia leva a descontrole do fluxo de trabalho como
estresse e doenccedilas
- Afetividade
apego demasiado a um produto equipe lugar etc
atrapalham
- Otimismo - exagerado leva ao risco excessivo
O controle emocional eacute fundamental para que o profissional evite explosotildees
ataques de raiva ou nervosismo decisotildees precipitadas e intempestivas
comportamentos inadequados deselegantes arriscados e expressatildeo de emoccedilotildees
negativas
b - CONHECIMENTO
Na era do Conhecimento a principal origem da riqueza eacute o capital intelectual
Ele eacute fundamental para a empregabilidade e promotabilidade
Sem um forte capital intelectual eacute difiacutecil algueacutem galgar posiccedilotildees de topo
55
Dentre outros os conhecimentos fundamentais para o sucesso do executivo satildeo
- Capacidade Teacutecnica
Funciona como um degrau na ascensatildeo do
executivo e representa a qualificaccedilatildeo teacutecnica nas mais diversas atividades
que o profissional executa antes de chegar ao topo
- Conhecimento da aacuterea
As grandes aacutereas de atuaccedilatildeo do executivo
financcedilas marketing recursos humanos e tecnologia requerem
conhecimentos cada vez mais aprofundados e especializados
- Conhecimento do mercado
As relaccedilotildees satildeo cada vez mais intensas e
complicadas e unem compradores e vendedores prestadores de serviccedilos
financiadores redes de distribuiccedilatildeo e todos num conjunto de agentes
qualificados Na medida em que o profissional cresce na hierarquia
organizacional conhecer o mercado passa a ser fundamental
- Experiecircncia administrativa A experiecircncia praacutetica tem um valor inestimaacutevel
pois o profissional passa a saber como usar o conhecimento adquirido nos
livros A experiecircncia administrativa de dirigir pessoas e de ser responsaacutevel
por recursos eacute inevitaacutevel para o conhecimento sustentado de um
profissional
- Experiecircncia no ramo
Ter experiecircncia praacutetica no segmento acaba sendo
uma necessidade para uma atuaccedilatildeo eficiente O conhecimento do mercado
nas matildeos de quem tem a experiecircncia real faz muito mais sentido A
experiecircncia eacute que mostra em uacuteltima anaacutelise o que funciona e o que natildeo
funciona onde residem os perigos e de onde vecircm as oportunidades
- Visatildeo da empresa
Como funciona o organograma real da empresa
Como se movem as forccedilas de influecircncia internamente Quais satildeo as
atitudes predominantes Quais satildeo os pontos fortes e pontos fracos da
empresa Quais satildeo as aacutereas-chave de resultados Essa visatildeo global da
empresa eacute um conhecimento imprescindiacutevel para uma atuaccedilatildeo executiva
diferente
56
c - HABILIDADES E COMPORTAMENTOS EFICIENTES
As competecircncias expressas no comportamento satildeo as que mais
imediatamente se relacionam com os resultados e aparecem
Elas devem garantir ou ajudar o profissional a alcanccedilar quatro estrateacutegias
fundamentais
- Assegurar a intensidade e qualidade do trabalho
Trabalhar muito
realizando adequadamente as tarefas Decidir certo trabalhar em equipe
orientar-se pelo conhecimento (teacutecnico do ramo de administraccedilatildeo)
envolver-se ter disciplina vigor direcionamento adequado manutenccedilatildeo da
sauacutede da organizaccedilatildeo pessoal de boas praacuteticas de trabalho ser criativo
empreendedor e inovador e ter orientaccedilatildeo estrateacutegica para mudanccedilas Ser
otimista motivado e persistente
- Relaccedilotildees qualitativas e soacutelidas
Capacidade de se relacionar de modo
eficiente eacute condiccedilatildeo necessaacuteria para a criaccedilatildeo de alianccedilas verdadeiras
duradouras e que tragam resultados Para tanto qualidades como cortesia
boa educaccedilatildeo bom humor cooperaccedilatildeo aceitar privilegiar e desenvolver os
processos de trabalho em equipe fazer alianccedilas verdadeiras ser eacutetico
honesto sincero confiaacutevel e meritoacuterio aos olhos dos outros ser
comunicativo negociador e orientar as pessoas satildeo imprescindiacuteveis para
se obter essas relaccedilotildees
- Direcionar esforccedilos e talentos
Como fazer a coisa certa e quais satildeo as
decisotildees mais relevantes
- Manter-se em desenvolvimento
Eacute necessaacuterio aprender sempre evoluir e
crescer A defesa de qualquer ser humano contra as ameaccedilas que o mundo
traz eacute o autodesenvolvimento
d - CAPACIDADE INTELECTUAL
Eacute importante saber como a mente estaacute operando se haacute um desenvolvimento
intelectual adequado para o profissional manter-se preparado para comandar
Inclui-se no desenvolvimento intelectual
- Abertura mental - Compreensatildeo e aceitaccedilatildeo de que o mundo transforma-
se que haacute obsolescecircncia que precisamos desaprender
- Processo decisoacuterio
Eacute preciso treinar a mente para que ela faccedila as
operaccedilotildees necessaacuterias de modo diferente
57
- Criatividade
Natildeo se contentar com o usual eacute a mente sair da aacuterea de
conforto e tentar mais e mais levantar alternativas
- Aleacutem do saber expliacutecito
Dar importacircncia para o feeling (sentimento) para
o tino comercial e para a intuiccedilatildeo no mundo dos negoacutecios
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica para resultados
O pleno desenvolvimento
intelectual para as posiccedilotildees executivas prevecirc a concepccedilatildeo do mundo como
um tabuleiro de xadrez com lances e resultados em um cenaacuterio de
incertezas
- Raciociacutenio Loacutegico - Os negoacutecios exigem anaacutelises aprofundadas
entendimento de variaacuteveis relaccedilotildees e processos portanto eacute fundamental
desenvolver a capacidade de raciocinar com loacutegica
e - CAPACIDADE FISICA
Cuidar bem do fiacutesico contribui para manter a competitividade a
empregabilidade e aumentar as chances de ascender na carreira
A energia para o trabalho a motivaccedilatildeo e o prazer de trabalhar dependem de
sauacutede e vigor fiacutesico
Eacute fundamental praticar exerciacutecios fiacutesicos ter cuidados com a sauacutede controlar
a alimentaccedilatildeo e o estresse
O autor acrescenta a essas competecircncias o que chama de Credenciais que
segundo ele compreendem marcas sinais de legitimaccedilatildeo como a conclusatildeo de
um curso a experiecircncia passada em uma empresa etc
A tabela seguinte enumera as qualidades mais comumentemente associadas
com o crescimento profissional e suas origens (as que mais interferem em seu
desenvolvimento)
58
Tabela 1 Competecircncias e credenciais
Fonte Xavier (2002 p 44)
Q ualidadesC apacidade em ocional
C onheci-m ento
H abilidades com porta-
m entos efic ientes
C apaci-dade
inte lec-tua l
C apa-c idade fiacutes ica
C urriacutecu lo e credencia is
A b e rtu ra xA m b iccedilatilde o xA u to co n tro le xB o a e d u ca ccedilatilde o xB o m h u m o r x x
C a p a c id a d e d e d e c isatilde o x x x
C a p a c id a d e d e tra b a lh a r e m e q u ip e x x
C a p a c id a d e teacute cn ic a x x xC o m p ro m e tim e n to x xC o n h e c im e n to d a aacute re a xC o n h e c im e n to d a a d m in is tra ccedil atilde o x
C o n h e c im e n to d o m e rc a d o x
C o ra g e m x xC ria tiv id a d e x x xD is c ip lin a x x
E n e rg ia - ca p a c id a d e d e tra b a lh o re s is tecirc n c ia fiacutes ica e im p u lso
x x
E x p e riecirc n c ia a d m in is tra tiva x
E x p e riecirc n c ia n o ra m o xF le x ib ilid a d e x xG o s ta r d o tra b a lh o xH a b ilid a d e d e co m u n ic a ccedilatilde o x x
H a b ilid a d e d e n e g o c ia ccedilatilde o x x
H is toacute rico d e b o n s re su lta d o s x
H o n e s tid a d e x xIn ic ia tiva e e sp iacuterito e m p re e n d e d o r x x
In tu iccedil atilde o xL id e ra n ccedil a x x xM o tiv a ccedilatilde o x xO rie n ta ccedilatilde o e s tra teacute g ica x x xO rie n ta ccedilatilde o p o r re su lta d o s x x x
O tim is m o x xP e rs is tecirc n c ia x xQ u a lifica ccedilatilde o e sco la r xR a c io c iacuten io loacute g ico - ca p a c id a d e d e a n aacute lise co m p re e n s atilde o e d is ce rn im e n to
x
R e la c io n a m e n to in te rp e sso a l x x
R e sp o n sa b ilid a d e x xS e g u ra n ccedil a e a u to co n fia n ccedila x x
S in ce rid a d e x x
V id a p e s so a l e q u ilib ra d a x x x x x
V isatilde o d a e m p re sa x
C o m p etecircn cias e cred en ciais
59
Curriacuteculo e credenciais natildeo satildeo competecircncias Satildeo de certa forma
resultados ou marcas delas devendo-se considerar os seguintes pontos
- Buscar a formaccedilatildeo escolar adequada
- Passar por diferentes cargos eacute importante orientar estrategicamente as
buscas de emprego e promoccedilatildeo para construir um curriacuteculo que direcione
ao topo
- Trabalhar em empresas de excelecircncia
- Optar por um salaacuterio menor numa fase da carreira agraves vezes eacute uma opccedilatildeo
melhor (investimento)
Xavier (2002) menciona ainda que o processo de aumento da competecircncia
pode ser focalizado em trecircs acircngulos
a - AUTOMOTIVACcedilAtildeO
Para o autor a automotivaccedilatildeo eacute a chave do crescimento A pessoa precisa
querer aprender e como o processo de aprendizagem eacute aacuterduo exige forte
motivaccedilatildeo
b - PREPARO
O desenvolvimento da competecircncia requer um preparo individual sendo
importante ter-se a mente aberta para aprender adotando a atitude socraacutetica
soacute sei que nada sei Tambeacutem ajuda fazer uma agenda de desenvolvimento e
combater o ciacuterculo vicioso do estresse
c - AUTODESENVOLVIMENTO
Todo desenvolvimento eacute autodesenvolvimento ou seja a uacutenica forma de uma
pessoa desenvolver-se eacute por meio de seu proacuteprio interesse e esforccedilo Para auto-
ajudar-se se deve tomar a iniciativa definir o objetivo de progresso investir
tempo dinheiro e recursos e buscar a disciplina necessaacuteria
60
Quadro 2 Autodesenvolvimento
Fonte Xavier (2002 p 69)
O quadro acima demonstra que para obter-se qualificaccedilatildeo cada aacuterea tem
seus mecanismos de mudanccedila
Na busca de desenvolvimento deve-se arriscar um pouco mais pedir ajuda
submeter-se agrave experiecircncias como viagens tarefas sociais etc Deve-se tambeacutem
se livrar da rotina organizar a busca de conhecimento e informaccedilatildeo e fazer um
desenvolvimento integrado nas trecircs aacutereas (automotivaccedilatildeo preparo e
autodesenvolvimento)
Xavier (2002) menciona que trabalhar com prazer permite a entrada num
ciacuterculo virtuoso de crescimento Segundo o autor o prazer cria entusiasmo e
envolvimento que tornam a pessoa mais capaz
Jaacute Dutra (2001) diz que haacute diferentes eixos de carreira nas organizaccedilotildees que
estatildeo atrelados aos processos fundamentais da empresa e para cada um deles
deve-se definir as principais competecircncias
Segundo o autor pode-se afirmar que para cada eixo haacute um conjunto proacuteprio
de competecircncias embora algumas podem ser comuns a mais de um eixo
Mudar para melhor seumodo de
O que mudar Como se muda
Pensar Informaccedilotildees LeituraConceitos ConversasHipoacuteteses Cursos
Teorias PesquisasModelos ViagensValores
Sentir Emoccedilotildees e Sentimentos Auto-ajudaAtitudes Ginaacutestica
Atividades como danccedilacanto representaccedilatildeo
TerapiaMeditaccedilatildeo relaxamento
massagemExperiecircncia
Agir Haacutebitos ExperiecircnciaComportamentos Treino exerciacutecio
Meacutetodos Tentativa-e-erroPraacuteticas Observaccedilatildeo participante
Autodesenvolvimento
61
Na figura abaixo se tem um exemplo de eixos e competecircncias
Figura 4 Exemplo de Estrutura de Carreira e Competecircncias
Fonte Dutra (2001 p 51)
Na opiniatildeo de Dutra (2001) os sistemas de gestatildeo de desenvolvimento com
base em competecircncias foram elaborados inicialmente levando-se em
consideraccedilatildeo o conjunto de Conhecimentos Habilidades e Atitudes esperado das
pessoas - CHA
Ainda segundo o autor durante os anos 80 percebeu-se que esse conjunto
variava em virtude da complexidade questionando-se radicalmente a mensuraccedilatildeo
do desenvolvimento a partir do CHA nos anos 90
Em decorrecircncia dessas constataccedilotildees os modernos sistemas de gestatildeo de
desenvolvimento usam como referecircncia uma escala que traduz a complexidade
das entregas esperadas pela empresa
62
Para Dutra (2001 p53)
O uso da complexidade da entrega na construccedilatildeo de um sistema de gestatildeo do desenvolvimento conduz aos seguintes desdobramentos - ANALISAR AS PESSOAS INDIVIDUALMENTE
Os
indiviacuteduos deixam de ser avaliados a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devam ser enquadrados Cada pessoa eacute observada a partir de sua entrega Quando algueacutem natildeo entrega o que era esperado pode-se analisar quanto isso foi motivado por problemas que a organizaccedilatildeo precisa sanar e quanto foi motivado por deficiecircncias individuais
- ANAacuteLISE DAS DEFICIEcircNCIAS INDIVIDUAIS
Ao analisar a capacidade de entrega a razatildeo pode estar em um niacutevel de informaccedilatildeo de conhecimento ou de habilidades deficientes pode haver problemas comportamentais ou de orientaccedilatildeo do desenvolvimento pode haver tambeacutem falta de formaccedilatildeo baacutesica etc Eacute possiacutevel estabelecer com a pessoa um plano de accedilatildeo para seu desenvolvimento e aferir quanto foi ou natildeo efetivo
- ANAacuteLISE DA EFETIVIDADE DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Estabelecendo-se com a pessoa um plano de accedilatildeo de desenvolvimento deve haver uma cumplicidade entre ela e sua chefia em relaccedilatildeo ao plano cumplicidade que aumenta as chances de sucesso Mais uma vez a anaacutelise do grau da entrega da pessoa seraacute o criteacuterio utilizado para avaliar o encaminhamento do processo apoacutes as accedilotildees de desenvolvimento
- ADEQUACcedilAtildeO DAS ACcedilOtildeES DE DESENVOLVIMENTO
Deve-se pensar no desenvolvimento das pessoas respeitando sua individualidade e singularidade Os indiviacuteduos se desenvolvem usando seus pontos fortes de maneira cada vez mais elaborada e sofisticada Cada pessoa tem seus pontos fortes peculiares nos quais centram-se as accedilotildees de desenvolvimento de maneira adequada Se forem aplicados cem reais no ponto forte de algueacutem ter-se-aacute como resultado mil reais de retorno mas se se aplicar a mesma quantidade no ponto fraco o resultado seraacute dez reais de retorno
Outra abordagem de competecircncia eacute feita por Resende (2000) que a classifica
segundo vaacuterios aspectos
a - QUANTO A DOMIacuteNIO E APLICACcedilAtildeO
a1 - Pessoas potencialmente competentes
desenvolvem e possuem
caracteriacutesticas atributos e requisitos tais como conhecimentos
habilidades habilitaccedilotildees poreacutem natildeo os aplicam
a2 - Pessoas efetivamente competentes
mostram resultados quando
aplicam conhecimentos habilidades e habilitaccedilotildees
63
b - CATEGORIAS DIVERSAS DE COMPETEcircNCIAS
b1 - Competecircncias teacutecnicas proacuteprias de determinados especialistas
b2 - Competecircncias intelectuais inerentes agrave aplicaccedilatildeo de aptidotildees mentais
b3 - Competecircncias cognitivas misto de capacidade intelectual e domiacutenio de
conhecimento
b4 - Competecircncias relacionais
habilidades praacuteticas de relaccedilotildees e
interaccedilotildees
b5 - Competecircncias sociais e poliacuteticas
relaccedilotildees e participaccedilotildees na atuaccedilatildeo
em sociedade de forma simultacircnea
b6 - Competecircncias didaacutetico-pedagoacutegicas voltadas agrave educaccedilatildeo e ao ensino
b7 - Competecircncias metodoloacutegicas
aplicaccedilatildeo de teacutecnicas e meios de
organizaccedilatildeo de atividades e trabalhos
b8 - Competecircncias de lideranccedilas
reuacutenem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas para influenciar e conduzir pessoas para
diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social
b9 - Competecircncias empresariais e organizacionais
aplicadas a diferentes
objetivos e formas de organizaccedilatildeo e gestatildeo empresarial Pode-se
classificaacute-las em
b91 - Core Competences
competecircncias essenciais ou principais de
gestatildeo empresarial comuns a todas as aacutereas ou a um conjunto delas
b92 - Competecircncias de gestatildeo especiacuteficas do niacutevel gerencial de aacutereas ou
atividades fins e de apoio das empresas
b93 - Competecircncias gerenciais
satildeo capacitaccedilotildees mais especiacuteficas da
competecircncia de gestatildeo e compreendem habilidades pessoais e
conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento de
aplicaccedilatildeo em situaccedilotildees de direccedilatildeo coordenaccedilatildeo ou supervisatildeo
b94 - Competecircncias requeridas pelos cargos satildeo as competecircncias gerais
e especiacuteficas requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da
empresa
c - SUBCLASSIFICACcedilOtildeES DE DIVERSOS ATRIBUTOS DE COMPETEcircNCIA
c1 - Aptidotildees Intelectuais fiacutesicas e motoras e de personalidade
c2 - Habilidades Pessoais de lideranccedila teacutecnicas e operacionais
64
c3 - Qualificaccedilotildees Formaccedilatildeo escolar baacutesica formaccedilatildeo complementar
especializaccedilatildeo e experiecircncia
d - COMPETEcircNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS
Especialmente em relaccedilatildeo agraves pessoas Resende (2000) faz uma abordagem
destacada e menciona que se costuma atrelar a denominaccedilatildeo competecircncias
essenciais agraves competecircncias empresariais entretanto entende que o foco pode
ser ampliado a ponto de chamar as competecircncias mais importantes das pessoas
tambeacutem como competecircncias essenciais destacando
- Competecircncias do Conhecimento
Conhecimento eacute o produto de
experiecircncia aprendizagem busca de informaccedilotildees mentais aplicadas
objetiva e eficazmente dominar conhecimentos e aplicaacute-los de forma uacutetil
com propriedade senso de oportunidade e habilidade representa um dos
fatores mais importantes da competecircncia pessoal
- Competecircncia de informaccedilatildeo
Dados satildeo mateacuterias-prima de informaccedilotildees e
essas por sua vez satildeo mateacuterias-prima do conhecimento Diante da
abundacircncia de informaccedilotildees pode-se dizer que competecircncia de informaccedilatildeo
tem mais a ver com a maneira de organizaacute-la trataacute-la e transmiti-la
- Competecircncias Teacutecnico-operacionais especiacuteficas
Satildeo aplicaccedilotildees de
conhecimentos especiacuteficos (agraves vezes associadas com aplicaccedilatildeo de
aptidotildees e habilidades) utilizadas em atividades profissionais ou cargos
semi-especializados ou especializados
- Competecircncia Intelectual
A competecircncia intelectual mais baacutesica eacute a
capacidade de combinar raciociacutenios e associar ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas Pessoas que melhor sabem
combinar e utilizar seus recursos ou competecircncias intelectuais possuem
mais capacidade de resolver problemas de vida ou de trabalho (Resende
2000 p73)
- Competecircncia Emocional Inteligecircncia eacute a manifestaccedilatildeo da razatildeo e emoccedilatildeo
eacute a manifestaccedilatildeo do sentimento Haacute uma influecircncia reciacuteproca entre elas a
inteligecircncia pode controlar emoccedilotildees e essas podem afetar a inteligecircncia A
accedilatildeo ou influecircncia da inteligecircncia (ou da razatildeo) sobre a emoccedilatildeo eacute que
principalmente determina a competecircncia emocional
65
- Competecircncia Espiritual
Na visatildeo de Resende (2000) haacute duas maneiras
de considerar ou entender o significado da parte espiritual do ser humano
como perspectiva de vida eterna (espiritualismo) ou perspectiva de vida
interior (espiritualidade) A espiritualidade constitui uma poderosa e especial
forccedila acima e ao lado do intelecto e da razatildeo que daacute vida (calor brilho
movimento) agraves crenccedilas sentimentos e motivos Pode-se dizer que a
competecircncia espiritual eacute na essecircncia a capacidade de sobrepor-se agraves
forccedilas contraacuterias agrave espiritualidade e controlaacute-las
- Competecircncias Fiacutesicas
Conhecer melhor as possibilidades do potencial
fiacutesico e saber preservaacute-lo melhoraacute-lo e utilizaacute-lo
- Competecircncias de Vida
Satildeo competecircncias que se poderiam considerar
como sendo holiacutesticas no acircmbito pessoal pois satildeo resultantes de uma
forma de associaccedilatildeo simbioacutetica de duas ou mais competecircncias intelectuais
emocionais espirituais e fiacutesicas (competecircncias especiais e de niacutevel mais
elevado)
Resende (2000) pondera ainda que aleacutem das competecircncias essenciais
necessaacuterias para o desenvolvimento integral das pessoas e base para todas as
outras e das competecircncias especiacuteficas teacutecnico-operacionais necessaacuterias para o
exerciacutecio das funccedilotildees cargos e profissotildees existem competecircncias muito
importantes para o sucesso das pessoas especialmente nos aspectos sociais e
relacionais as quais chama de competecircncias que todos precisam desenvolver
Satildeo elas autocontrole emocional empatia comunicaccedilatildeo flexibilidade (mental e
atitudinal) e ser voltado para resultados
Referindo-se agraves Competecircncias Organizacionais Nisembaum (2000 p35) diz
que elas satildeo constituiacutedas pelo conjunto de
Conhecimentos habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuaccedilatildeo impactando a sua performance e contribuindo para os resultados
66
Fleury (2001) destaca que a competecircncia possuiu vaacuterios niacuteveis dentre eles o
niacutevel dos paiacuteses e Resende (2000 p21) enumera algumas das competecircncias
desenvolvidas e aplicadas pelos japoneses como fator importante do seu
sucesso
- Competecircncia para integrar a sociedade em favor do desenvolvimento industrial do paiacutes - Competecircncia para assimilar e adaptar modelos organizacionais e tecnoloacutegicos buscados fora - Competecircncia no desenvolvimento e aplicaccedilatildeo de meacutetodos gerenciais eficazes - Competecircncia para promover a valorizaccedilatildeo do fator humano como condiccedilatildeo baacutesica para a obtenccedilatildeo e sustentaccedilatildeo da qualidade - Competecircncia na utilizaccedilatildeo de estrateacutegia de marketing para a conquista do mercado internacional - Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe como forma de melhorar a produtividade - Saber obter comprometimento e dedicaccedilatildeo ao trabalho - Desenvolvimento do espiacuterito de vontade e persistecircncia para vencer os desafios
Para Santos (2000a p13) a competecircncia das organizaccedilotildees vencedoras natildeo
estaacute no conhecimento em si mas na mistura de habilidades teacutecnicas funcionais
gerenciais e comportamentais
A figura abaixo apresenta os tipos de competecircncias
Figura 5 Tipos de Competecircncias
Fonte Santos (2000a p 13)
67
Listam-se tambeacutem abaixo 34 competecircncias que foram avaliadas pelos
exerciacutecios da Assessment Center de Actual Recursos Humanos (2002)
- Toleracircncia ao estresse Manter firmeza de caraacuteter sob pressatildeo e oposiccedilatildeo
Traduz-se em respostas controladas em situaccedilotildees de estresse
- Flexibilidade
Capacidade para modificar o comportamento proacuteprio com o
objetivo de alcanccedilar uma meta
- Adaptabilidade
Capacidade para permanecer eficaz dentro de um
ambiente de mudanccedilas como na hora de enfrentar novas tarefas
responsabilidades e pessoas
- Tenacidade Capacidade para perseverar em um assunto ou problema ateacute
que esse fique resolvido ou ateacute comprovar que o objetivo natildeo eacute alcanccedilaacutevel
em um periacuteodo razoaacutevel
- Independecircncia Atuaccedilatildeo baseada nas proacuteprias convicccedilotildees em lugar de um
desejo de agradar a terceiros
- Integridade
Capacidade para manter-se dentro das normas sociais
organizacionais e eacuteticas nas atividades relacionadas ao trabalho
- Meticulosidade
Resoluccedilatildeo total de uma tarefa ou assunto ateacute o final e em
todas as aacutereas independentemente de sua significacircncia
- Planejamento e Organizaccedilatildeo
Capacidade para estabelecer eficazmente
uma ordem apropriada de atuaccedilatildeo pessoal ou para terceiros com o objetivo
de alcanccedilar uma meta
- Habilidade de controle
Reconhecimento da necessidade de controlar e
manter esse controle sobre meacutetodos pessoas e assuntos implica em tomar
decisotildees que assegurem esse controle
- Delegaccedilatildeo
Distribuiccedilatildeo eficaz de tomada de decisotildees e de outras
responsabilidades em direccedilatildeo ao subordinado mais adequado
- Lideranccedila
Utilizaccedilatildeo de caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais
apropriados para guiar o indiviacuteduo e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de
um objetivo
- Desenvolvimento de subordinados
Desenvolvimento das habilidades e
atitudes de subordinados mediante a realizaccedilatildeo de atividades relacionadas
com trabalhos atuais e futuros
68
- Sensibilidade organizacional
Capacidade para perceber o impacto e as
implicaccedilotildees de decisotildees e atividades em outras partes da empresa
- Capacidade criacutetica
Habilidade para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo
assim como para tomar decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde
um ponto de vista racional
- Anaacutelise de problemas
Eficaacutecia na hora de identificar um problema buscar
dados pertencentes a respeito reconhecer a informaccedilatildeo relevante e
encontrar as possiacuteveis causas do problema
- Capacidade de decisatildeo
Firmeza para tomar decisotildees afirmar opiniotildees
tomar parte em algo ou comprometer-se em um assunto ou tarefa
pessoalmente
- Criatividade
Capacidade para propor soluccedilotildees imaginativas em situaccedilotildees
de negoacutecios Inovaccedilatildeo Capacidade para identificar alternativas radicais em
contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais
- Anaacutelise numeacuterica Capacidade para analisar organizar e apresentar dados
numeacutericos como por exemplo dados financeiros e estatiacutesticos
- Espiacuterito comercial
Capacidade para entender pontos-chave do negoacutecio
que afetam a rentabilidade e o crescimento de uma empresa e atuar de
maneira pertinente para maximizar o ecircxito
- Assumir riscos
Empreendimento de accedilotildees que envolvam um risco
deliberado com o objetivo de conseguir um benefiacutecio ou uma vantagem
importante
- Escutar
Capacidade para conseguir a informaccedilatildeo importante de uma
comunicaccedilatildeo oral As perguntas e as reaccedilotildees em geral demonstram uma
escuta ativa
- Comunicaccedilatildeo oral persuasiva
Capacidade para expressar ideacuteias ou fatos
claramente e de uma maneira persuasiva Convencer os outros do seu
ponto de vista proacuteprio
- Comunicaccedilatildeo escrita
Capacidade para redaccedilatildeo das ideacuteias com clareza e
de uma forma gramaticalmente correta de maneira que sejam entendidas
sem dar lugar agrave duacutevidas
- Sensibilidade interpessoal
Conhecimento dos outros do ambiente e da
influecircncia pessoal que se exerce sobre eles As accedilotildees indicam a
consideraccedilatildeo pelos sentimentos e necessidades dos outros
69
- Impacto
Traduz-se em causar boa impressatildeo nos outros e manter essa
impressatildeo ao longo do tempo
- Sociabilidade
Capacidade para misturar-se facilmente com outras
pessoas Loquaz aberto e participativo
- Trabalho em equipe
Disposiccedilatildeo para participar como membro totalmente
integrado em uma equipe da qual natildeo se tem de ser necessariamente
chefe colaborador eficaz incluiacutedo quando a equipe se encontra trabalhando
em algo que natildeo estaacute diretamente relacionado com interesses pessoais
- Iniciativa
Influecircncia ativa dos acontecimentos em lugar de aceitaccedilatildeo
passiva dos mesmos visatildeo de oportunidades daacute lugar agrave accedilatildeo
- Resistecircncia Capacidade para manter-se eficaz em situaccedilotildees de decepccedilatildeo
ou recusa
- Energia
Capacidade para criar e manter um niacutevel de atividade indicado
Mostra o controle a resistecircncia e a capacidade de trabalhar duro
- Niacuteveis de trabalho
Estabelecimento de grandes metas ou modelos de
conduta para si mesmo para os outros e para a empresa
- Compromisso
Acreditar no proacuteprio trabalho ou relaccedilatildeo e seu valor dentro
da empresa traduz-se em um reforccedilo extra para a companhia ainda que
nem sempre seja em benefiacutecio proacuteprio
- Automotivaccedilatildeo
Refere-se agrave importacircncia de trabalhar para conseguir uma
satisfaccedilatildeo pessoal Necessidade alta de alcanccedilar um objetivo com ecircxito
- Atenccedilatildeo ao cliente
Exceder as expectativas do cliente demonstrando um
compromisso total na identificaccedilatildeo de qualquer problema e proporcionando
as soluccedilotildees mais idocircneas para satisfazer suas necessidades
Amboni (2003) enumera alguns exemplos de competecircncias e habilidades
exigidas pelo mercado de trabalho
Relacionamento ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e de trabalhar com equipes na busca de
resultados organizacionais
Lideranccedila ser capaz de estimular orientar conduzir e delegar poderes agraves
pessoas para objetivos negociados
Aprendizagem contiacutenua compreender a importacircncia de ampliar e atualizar o
conhecimento e a praacutetica da vida do mundo e da profissatildeo de forma permanente
70
Responsabilidade Social e de Justiccedila ter consciecircncia pelo impacto das accedilotildees
individuais e das organizaccedilotildees no meio e na vida das pessoas
Iniciativa e postura proacute-ativa ser capaz de sem orientaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo
preacutevia propor soluccedilotildees ou empreender accedilotildees no momento e com condutas
adequadas antecipadamente
Flexibilidade ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees
que ocorrem no mundo moderno
Criatividade ser capaz de inventar de perceber idealizar e propor soluccedilotildees e
accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Persistecircncia ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos
obstaacuteculos que se apresentem
Postura Eacutetica ser capaz de respeitar os valores definidos pela organizaccedilatildeo e
pela sociedade
Analisar contextos ser capaz de desenvolver accedilotildees e interpretar cenaacuterios que
possam vir a afetar direta ou indiretamente o seu desempenho
Planejamento ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas
hoje para um futuro proacuteximo
Qualidade e resultados ser capaz de gerar resultados para empresa tanto de
forma qualitativa como quantitativa
Empreender ser capaz de identificar novas oportunidades de negoacutecios bem
como a sua constituiccedilatildeo como tambeacutem formular e implementar accedilotildees inovativas
voltadas para atingir os fins
Liderar pessoas gerir e alavancar oportunidades de recursos ser capaz de
influenciar estimular e mobilizar positivamente as pessoas para o alcance de
objetivos e para dispor e otimizar recursos
Tomada de decisatildeo ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees adequadas
observando sua implementaccedilatildeo assumindo responsabilidade pelas
consequumlecircncias e resultados
Negociaccedilatildeo ser capaz de interagir com as partes envolvidas no processo na
busca de compromisso entre ideacuteias propoacutesitos ou interesses visando o alcance
dos melhores resultados possiacuteveis
Comunicaccedilatildeo capacidade de expressar-se no proacuteprio idioma e em outros na
forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade utilizando-se dos
diversos meios disponiacuteveis eliminando as distorccedilotildees ou ruiacutedos no processo
Raciociacutenio loacutegico criacutetico e analiacutetico capacidade de estabelecer relaccedilotildees e
conexotildees nos diferentes contextos internos e externos
71
E finalmente enumeram-se as competecircnciashabilidades (aptidotildees e
capacidades) levantadas em uma pesquisa elaborada entre os meses de
novembro e dezembro de 1997 com executivos das 335 maiores empresas do
paiacutes localizadas nos estados de Satildeo Paulo Paranaacute Santa Catarina e Rio Grande
do Sul segundo a classificaccedilatildeo da Revista Exame (1997) e pelo conjunto de
profissionais especialistas na aacuterea de administraccedilatildeo Echeveste (1999)
As Competecircnciashabilidades (aptidotildees e capacidades) levantadas na
pesquisa foram
- Dimensionamento do tempo
- Coordenaccedilatildeo de trabalhos em equipe
- Gerenciamento da inovaccedilatildeo
- Integraccedilatildeo das diversas aacutereas funcionais
- Capacidade para tratar com culturas diversas
- Antecipaccedilatildeo de ameaccedilas e oportunidades
- Capacidade de negociaccedilatildeo
- Visatildeo estrateacutegica
- Capacidade de delegaccedilatildeo
- Capacidade de decisatildeo
- Habilidade interpessoal
- Capacidade de lideranccedila
- Agilidade
- Autogerenciamento
- Resolvedor de problemas
- Foco no resultado
- Administrador de conflito
- Desenvolvedor de pessoas
- Capacidade de viabilizarimplantar ideacuteias
- Capacidade de correlaccedilatildeo de fatos com repercussotildees para a empresa
72
3 ASPECTOS CORRELACIONADOS
Neste capiacutetulo abordam-se toacutepicos que mantecircm uma correlaccedilatildeo com o tema
proposto como eacute o caso do histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal que eacute a
instituiccedilatildeo financeira onde se desenvolve o Estudo de Caso
Abordam-se tambeacutem o Programa Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias e o
Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da Caixa que satildeo os modelos que a CAIXA
utiliza para desenvolver as competecircncias corporativas e pessoais e avaliar os
seus resultados respectivamente
31 Histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica criada por D Pedro II
na cidade do Rio de Janeiro atraveacutes do Decreto nordm 2723 de 12 de janeiro de
1861 e tinha como finalidade inicial incentivar a poupanccedila popular e conceder
empreacutestimos sob penhor agraves classes menos favorecidas
Para se entender melhor a Caixa Econocircmica Federal eacute importante que se
resgate a sua vocaccedilatildeo histoacuterica desde que foi criada com o Monte de Socorro
com o objetivo de prestar serviccedilos agraves classes menos abastadas a CAIXA recebia
depoacutesitos populares e o Monte de Socorro realizava empreacutestimos sob penhor
cobrando juros mais baixos do que os agiotas
Ao criar as duas instituiccedilotildees - Caixa Econocircmica e Monte de Socorro
Dom
Pedro II pretendia combater outras instituiccedilotildees que natildeo ofereciam garantias seacuterias
aos depositantes ou que cobravam juros excessivos dos tomadores de
empreacutestimos
Desde a eacutepoca de sua criaccedilatildeo ateacute a Lei Aacuteurea vaacuterios escravos laacute abriram
cadernetas de poupanccedila A escrava Joana movimentou sua caderneta de 1884 a
1887 quando economizando tostotildees dia apoacutes dia conquistou sua liberdade
pouco antes da aboliccedilatildeo da escravatura
A Caixa de 1861 e as que se seguiram em 1874 foram as primeiras
garantidas pelo poder puacuteblico no Brasil
Em 1874 iniciando seu processo de expansatildeo por todo o Paiacutes a CAIXA
instalou-se nas proviacutencias de Alagoas Satildeo Paulo Pernambuco Paranaacute e Rio
Grande do Sul
73
Durante o governo de Getuacutelio Vargas graccedilas ao sucesso da caderneta de
poupanccedila e a credibilidade dos serviccedilos prestados pela Caixa foram criadas as
carteiras hipotecaacuterias de consignaccedilotildees seccedilatildeo de cheques de cobranccedilas e de
pagamento dando novo impulso aos negoacutecios realizados pelas Caixas
Econocircmicas nos Estados (Oliveira 1960)
Castilho (1983 p65) ao mencionar a importacircncia da criaccedilatildeo do Conselho
Superior das Caixas Econocircmicas Federais diz
Uma das mais importantes inovaccedilotildees verificadas nas vidas das Caixas Econocircmicas Federais foi sem duacutevida a criaccedilatildeo do Conselho Superior das Caixas Econocircmicas Federais atraveacutes do Art 3o do regulamento baixado pelo Decreto 24427 de 19 de junho de 1934 A sua finalidade era a de orientar o desenvolvimento das operaccedilotildees das Caixas e fiscalizar o cumprimento da legislaccedilatildeo e regulamentaccedilatildeo que lhes fossem pertinentes
A criaccedilatildeo do Conselho Superior representou um marco na histoacuteria da Caixa
que se consubstancia no entendimento de Oliveira (1960 p50-51) ao afirmar que
Na verdade antes da existecircncia daquele oacutergatildeo as caixas econocircmicas federais que ateacute 1930 natildeo passavam de simples aparelhos coletores de depoacutesitos populares que se tornaram instituiccedilotildees grandiosas que no seu todo constituem o maior organismo de creacutedito e economia popular do Brasil se levarmos em conta o que realizam soacute no campo privado como tambeacutem os serviccedilos que prestam como institutos auxiliares dos poderes puacuteblicos do Paiacutes do Estado em que funcionam e do Municiacutepio em que se situam
Como decorrecircncia das diversas performances algumas Caixas tinham
autonomia outras entretanto eram anexadas agraves Delegacias Fiscais do Ministeacuterio
da Fazenda em cada Estado da Federaccedilatildeo
Uma das mais expressivas realizaccedilotildees do Conselho Superior foi a expansatildeo
das Caixas Econocircmicas e de suas Agecircncias por todo o Paiacutes
Em 1956 todas as Caixas jaacute tinham alcanccedilado autonomia O Conselho existiu
ateacute 1970 com a unificaccedilatildeo das Caixas Econocircmicas numa Empresa Puacuteblica
conforme foi determinado pelo Decreto Lei nordm 759 de 1969
A Caixa Econocircmica Federal como empresa puacuteblica iniciou suas operaccedilotildees
no dia 01 de setembro de 1970
74
Ateacute 1934 a Caixa Econocircmica Federal desempenhava fundamentalmente
as funccedilotildees baacutesicas da eacutepoca de sua criaccedilatildeo Nos anos 30 elas se constituiacuteram
em autarquias mas continuavam autocircnomas As mudanccedilas havidas ateacute entatildeo
eram de cunho administrativo e organizacional e com a unificaccedilatildeo das Caixas
Econocircmicas a Caixa Econocircmica Federal jaacute como empresa puacuteblica passou a ter
uma direccedilatildeo centralizada
Foi na deacutecada de 70 que a CAIXA se transformou em banco social
executando a poliacutetica do Conselho de Desenvolvimento Social atraveacutes do Fundo
de Apoio ao Desenvolvimento Social - FAS e passou a gerir programas
governamentais como o Programa de Integraccedilatildeo Social - PIS Creacutedito Educativo e
Programa Nacional de Centros Urbanos Foi nessa deacutecada tambeacutem que foi
criada a Loteria Esportiva(CAIXA 1975)
Em 1986 com a extinccedilatildeo do Banco Nacional de Habitaccedilatildeo - BNH a CAIXA
transformou-se na maior Agecircncia de desenvolvimento social da Ameacuterica Latina
passando a administrar o Fundo de Garantia por Tempo de Serviccedilo - FGTS Em
1990 coube agrave Caixa a centralizaccedilatildeo de aproximadamente 130 milhotildees de contas
do FGTS que ateacute entatildeo estavam espalhadas em 76 bancos (CAIXA 2003)
O acirramento do mercado financeiro ensejou a adoccedilatildeo de investimentos no
processo de modernizaccedilatildeo da CAIXA e em 1995 foi implantado o Programa de
Racionalizaccedilatildeo e Competitividade
PRC cujos objetivos principais eram o de se
obter uma estrutura organizacional mais aacutegil e competitiva a descentralizaccedilatildeo
administrativa o aumento da eficiecircncia e a reduccedilatildeo de despesas operacionais
elevando a qualidade dos serviccedilos oferecidos pela CAIXA a seus clientes
(CAIXA 2002)
Na concepccedilatildeo da Caixa Econocircmica Federal (1994) a missatildeo da instituiccedilatildeo eacute
Promover a melhoria contiacutenua da qualidade de vida da sociedade intermediando recursos e negoacutecios financeiros de qualquer natureza atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitaccedilatildeo saneamento e infra-estrutura e na administraccedilatildeo de fundos programas e serviccedilos de caraacuteter social tendo como valores fundamentais
Direcionamento das accedilotildees para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes Busca permanente de excelecircncia na qualidade dos serviccedilos Conduta eacutetica pautada exclusivamente nos valores da sociedade Respeito e valorizaccedilatildeo do ser humano
75
A Caixa Econocircmica Federal eacute uma instituiccedilatildeo puacuteblica de direito privado com
sede em Brasiacutelia e atuaccedilatildeo em todo o territoacuterio nacional sua estrutura
compreende um Conselho de Administraccedilatildeo que eacute o oacutergatildeo superior que define as
poliacuteticas um Conselho Fiscal que eacute o responsaacutevel pela fiscalizaccedilatildeo e uma
Diretoria Executiva composta por um Presidente e nove Vice-Presidentes
(CAIXA 2003)
Existem 75 Escritoacuterios de Negoacutecios que estatildeo vinculados agrave Vice-Presidecircncia
de Segmentos e Distribuiccedilatildeo e agrave Diretoria de Administraccedilatildeo da Rede
Em Santa Catarina existem 5 Escritoacuterios de Negoacutecios satildeo 1878 empregados
lotados em unidades vinculadas assim discriminados
Quadro 3 Quantidade de empregados lotados em EN de Santa Catarina
Escritoacuterio de Negoacutecios
Unidades Vinculadas
Empregados
Blumenau 25 421 Chapecoacute 22 315 Criciuacutema 22 346 Florianoacutepolis 22 492 Joinville 21 314
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
Vinculada ao Ministeacuterio da Fazenda a CAIXA submete-se agraves decisotildees e
disciplinas normativas do Banco Central do Brasil e agraves normas do Conselho
Monetaacuterio Nacional Eacute integrante do Sistema Financeiro Nacional
SFN Sistema
Brasileiro de Poupanccedila e Empreacutestimo
SBPE Associaccedilatildeo Brasileira de Creacutedito
Imobiliaacuterio e Poupanccedila
ABECIP e Comitecirc de Instituiccedilotildees Financeiras Federais -
COMIF
Tem suas contas submetidas ao Tribunal de Contas da Uniatildeo
TCU e agrave
Secretaria do Controle Interno do Ministeacuterio da Fazenda
A CAIXA eacute a patrocinadora da Fundaccedilatildeo dos Economiaacuterios Federais
FUNCEF segundo maior fundo de pensatildeo do Paiacutes
No cenaacuterio internacional a CAIXA estaacute ligada agraves seguintes instituiccedilotildees
- World Savings Banks Institute WSBI Bruxelas Beacutelgica
- International Association Of Toto e Lotto Companies
INTERTOTO
Basileacuteia Suiccedila
- Association Internationale des Loterias d Eacutetat Zurique Suiacuteccedila
76
- Associacioacuten Latino-americana de Instituciones Fenanceiras de
Desarrollo ALIDE Lima Peru
- Associacioacuten Panamericana de Instituciones de Creacutedito Educativo
APICE Bogotaacute Colombia (CAIXA 1975)
A CAIXA estaacute presente na vida de milhotildees de brasileiros sejam eles clientes
do creacutedito imobiliaacuterio do penhor trabalhadores beneficiaacuterios do FGTS PIS ou
Seguro-Desemprego aposentados estudantes assistidos pelo creacutedito educativo
apostadores das loterias ou usuaacuterios dos serviccedilos bancaacuterios
Tambeacutem estaacute presente na vida das empresas brasileiras com produtos e
serviccedilos voltados para empreendedores que vatildeo desde o financiamento de
projetos de desenvolvimento maacutequinas e equipamentos capital de giro ateacute o
cartatildeo de creacutedito empresarial incluindo desconto de tiacutetulos e cheques preacute-
datados cobranccedila bancaacuteria cheque empresarial previdecircncia privada seguros
aleacutem de excelentes opccedilotildees de investimento (CAIXA 2003)
311 O Papel da CAIXA
A CAIXA eacute agente governamental estrateacutegico na implementaccedilatildeo das poliacuteticas
puacuteblicas de habitaccedilatildeo popular saneamento ambiental infra-estrutura gestatildeo
urbana e de transferecircncia de benefiacutecios sociais
Eacute um banco que combina trecircs principais funccedilotildees Desenvolvimento Urbano
Transferecircncia de Benefiacutecios e Banco Comercial articuladas em accedilotildees cujo foco eacute
o compromisso de bem administrar os recursos puacuteblicos e elevar a qualidade de
vida dos brasileiros Por vocaccedilatildeo e competecircncias eacute o Agente Operador de
poliacuteticas puacuteblicas que combatam a pobreza e a reduccedilatildeo da exclusatildeo(CAIXA
2003)
3111 Banco de Desenvolvimento Urbano e de Fortalecimento da
Gestatildeo Puacuteblica
Principal agente de fomento ao desenvolvimento urbano que opera programas
para habitaccedilatildeo saneamento gestatildeo puacuteblica e infra-estrutura A CAIXA dispotildee de
uma linha diversificada de produtos e serviccedilos para os estados que auxiliam na
modernizaccedilatildeo da gestatildeo do poder puacuteblico
77
O Programa Nacional de Apoio agrave Gestatildeo Administrativa e Fiscal dos
Municiacutepios Brasileiros
PNAFM estaacute sendo reorientado para estruturar a gestatildeo
puacuteblica municipal e preparar os municiacutepios para um novo ciclo de
desenvolvimento valorizando o aspecto de conjunto e por conseguinte o Estado
Em outro importante objetivo cuja motivaccedilatildeo estaacute pautada na modernizaccedilatildeo
administrativa dos Estados a CAIXA conjuntamente com o Foacuterum Nacional de
Secretaacuterios de Planejamento dos Estados o CONSAD Conselho Nacional de
Secretaacuterios de Administraccedilatildeo dos Estados e o Governo Federal atraveacutes do
Ministeacuterio do Planejamento Orccedilamento e Gestatildeo vecircm formatando o PNAGE
Programa Nacional de Apoio agrave Modernizaccedilatildeo da Gestatildeo dos Estados Brasileiros
e do Distrito Federal que pretende qualificar a administraccedilatildeo puacuteblica mediante a
integraccedilatildeo das funccedilotildees planejamento orccedilamento e gestatildeo visando a melhoria da
prestaccedilatildeo de serviccedilos para atender agraves demandas da sociedade
Presente em todo o territoacuterio nacional a CAIXA dispotildee de um acervo teacutecnico-
administrativo com equipes teacutecnicas multidisciplinares capazes de assessorar os
Estados e Municiacutepios no equacionamento de suas demandas especiacuteficas
(CAIXA 2003)
3112 Banco para Transferecircncia de Benefiacutecios
A CAIXA eacute o agente governamental para a Transferecircncia de Benefiacutecios
Sociais O FGTS a Previdecircncia Social o Abono Salarial o PIS o Seguro
Desemprego a Bolsa-Escola a Bolsa-Alimentaccedilatildeo a Bolsa-Renda o Auxiacutelio-
Gaacutes o Programa de Erradicaccedilatildeo do Trabalho Infantil
PETI e o Agente Jovem
satildeo programas destinados a melhorar e dar mais dignidade agrave vida do cidadatildeo
(CAIXA 2003)
3113 Banco Comercial
A CAIXA estaacute presente em todos os 5561 municiacutepios brasileiros Possui uma
rede de atendimento composta de 13153 unidades distribuiacutedas entre agecircncias
bancaacuterias casas loteacutericas e correspondentes bancaacuterios Os correspondentes
bancaacuterios foram criados para facilitar ainda mais o acesso aos produtos e
serviccedilos da CAIXA (CAIXA 2003)
78
312 Atuaccedilatildeo Recente
A CAIXA iniciou em 2003 um inusitado e intenso processo de bancarizaccedilatildeo
(inclusatildeo dos cidadatildeos no sistema bancaacuterio) de inclusatildeo de excluiacutedos do sistema
financeiro formal e do acesso ao creacutedito A CAIXA estaacute ultrapassando o papel de
prestadora de serviccedilo para se tornar agente de inclusatildeo social por meio da
concessatildeo do creacutedito simplificado
A Conta Eletrocircnica CAIXA AQUI que minimiza as exigecircncias tradicionais de
abertura de conta corrente eacute um produto concebido pela CAIXA e recentemente
aprovado pelo Banco Central para atender especificamente agraves necessidades de
um puacuteblico que ateacute entatildeo estava agrave margem do sistema bancaacuterio
Por outro lado atraveacutes dos produtos de microfinanccedilas
regulamentados
recentemente pelo Conselho Monetaacuterio Nacional
CMN busca-se oferecer
creacuteditos destinados ao consumo e ao desenvolvimento da atividade produtiva
para pessoas que natildeo atendam aos requisitos tradicionalmente exigidos pelas
instituiccedilotildees financeiras
Para alavancagem de recursos de outras instituiccedilotildees puacuteblicas privadas e
pessoas fiacutesicas foi instituiacutedo o Fundo de Investimento em Direitos Creditoacuterios
FIDC destinado ao financiamento de empreendimentos habitacionais e de infra-
estrutura urbana prevendo accedilatildeo integrada entre o governo federal governos
estaduais e municipais em parceria com investidores privados
O FIDC CAIXA Brasil Construir dentro do Programa Governamental de
Incentivo agrave Implementaccedilatildeo de Projetos de Interesse Social (PIPS) visa a
construccedilatildeo de nuacutecleos habitacionais completos providos de infra-estrutura
serviccedilos puacuteblicos essenciais e comeacutercio (CAIXA 2003)
Todas essas accedilotildees e investimentos visam natildeo soacute elevar a qualidade de vida
da populaccedilatildeo mas sobretudo apoiar o desenvolvimento regional o crescimento
econocircmico e a distribuiccedilatildeo de renda principalmente por meio do apoio agraves
potencialidades econocircmicas e as cadeias produtivas jaacute existentes ou em
formaccedilatildeo (CAIXA 2003)
Explicitado o histoacuterico da Caixa Econocircmica Federal desde a sua criaccedilatildeo ateacute
sua atuaccedilatildeo recente aborda-se no capiacutetulo seguinte o Programa de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias que seraacute objeto de avaliaccedilatildeo deste estudo
considerando o Objetivo Geral delineado anteriormente
79
32 Modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC
Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia eacute o modelo de gestatildeo de recursos
humanos implementado pela CAIXA em 1999 que tem como referecircncia a
estrateacutegia da empresa para direcionar as accedilotildees de recrutamento e seleccedilatildeo
treinamento e formaccedilatildeo gestatildeo de carreira desempenho e estabelecimento de
parcerias mediante a captaccedilatildeo retenccedilatildeo e o desenvolvimento de competecircncias
necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos
A CAIXA (2002) considera que esse modelo traz vantagens para a empresa e
para o empregado destacando
Para a empresa
- Alinhamento das competecircncias individuais agraves estrateacutegias organizacionais
- Gestatildeo com foco em resultados e desenvolvimento
- Visatildeo de futuro da empresa traduzida em accedilotildees das pessoas
- Eliminaccedilatildeo das lacunas entre o que pode fazer a organizaccedilatildeo e o que os
clientes esperam que seja realizado
- Aproveitamento dos talentos existentes na empresa
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees futuras
Para o empregado
- Transparecircncia nos criteacuterios de provimento seleccedilatildeo sucessatildeo e gestatildeo de
desempenho
- Elaboraccedilatildeo de planejamento das accedilotildees de desenvolvimento com vistas a
progressatildeo na carreira
- Desenvolvimento de competecircncias que agreguem valor profissional e
reconhecimento (comparando as competecircncias definidas pela CAIXA com
as competecircncias instaladas)
- Construccedilatildeo de seu proacuteprio desenvolvimento (atraveacutes da elaboraccedilatildeo do
Plano de Desenvolvimento Individual)
- Maior apoio da empresa para o autodesenvolvimento
- Preparaccedilatildeo do empregado para funccedilotildees atuais e futuras
Para a CAIXA (2002) ser competente eacute fazer muito bem feito o que se sabe
fazer eacute utilizar totalmente o potencial Para tanto deve-se utilizar duas
caracteriacutesticas de forma integrada Saber Fazer e Querer Fazer
80
O Saber Fazer eacute o conjunto dos conhecimentos experiecircncias educaccedilatildeo
treinamento e habilidades
O Querer Fazer eacute o resultado do conjunto da motivaccedilatildeo vontade garra
comprometimento e persistecircncia
A CAIXA considera ainda os seguintes conceitos
- Competecircncias Corporativas
Conjunto de qualificaccedilotildees e tecnologias da
organizaccedilatildeo necessaacuterio para alcanccedilar os objetivos estrateacutegicos que se
caracteriza por oferecer produtos diferenciados em relaccedilatildeo agrave concorrecircncia
sendo capaz de atrair e manter um maior nuacutemero de clientes
- Competecircncias das Pessoas
Conjunto de conhecimentos habilidades e
atitudes que gera resultados para a organizaccedilatildeo e agrega valor agrave pessoa Eacute
identificado a partir das competecircncias corporativas e por isso estaacute
relacionado aos objetivos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo
As caracteriacutesticas principais das Competecircncias das Pessoas satildeo gerar
diferencial no desempenho da organizaccedilatildeo serem mensuraacuteveis treinaacuteveis
observaacuteveis e independem da estrutura da organizaccedilatildeo
A CAIXA define as suas estrateacutegias as quais denomina de Competecircncias
Corporativas Satildeo elas que permitiratildeo tornar a CAIXA competitiva no mercado
Com base nas competecircncias corporativas foram identificadas as competecircncias
das pessoas denominadas pela Caixa Econocircmica Federal como Competecircncias
Teacutecnicas
Identificadas a partir dos processos organizacionais as competecircncias
teacutecnicas estatildeo entre as competecircncias das pessoas e satildeo definidas como o
conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes aplicadas aos processos
organizacionais que asseguram a manutenccedilatildeo e a alavancagem das atividades
com desempenho superior (CAIXA 2002)
A CAIXA considera que as competecircncias corporativas e pessoais satildeo
desenvolvidas conforme se observa na figura seguinte
81
Figura 6 Desenvolvimento de Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
A figura 6 acima foi baseada na noccedilatildeo de competecircncia da pessoa e da
organizaccedilatildeo e procura desenhar o ciacuterculo interativo onde as estrateacutegias definem
as competecircncias e essas se refletem na escolha das estrateacutegias por meio do
processo de aprendizagem conforme relata Fleury (2001)
Por meio do processo de aprendizagem eacute que se desenvolvem as
competecircncias das pessoas e em consequumlecircncia a organizaccedilatildeo adquire novas
competecircncias ou manteacutem as existentes e o processo se realimenta
321 Etapas do Desenvolvimento do GPC
Para a CAIXA (2002) haacute seis etapas que devem ser observadas para o
desenvolvimento do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Etapa 1 - Identificaccedilatildeo das competecircncias corporativas
As competecircncias corporativas foram identificadas a partir da estrateacutegia da
CAIXA que leva em consideraccedilatildeo os trecircs segmentos de negoacutecios que fazem
parte do seu papel Desenvolvimento Urbano Transferecircncia de Benefiacutecios e
Serviccedilos Financeiros conforme se observa na figura seguinte
82
Figura 7 Identificaccedilatildeo das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
As competecircncias corporativas foram definidas levando-se em consideraccedilatildeo
esses trecircs segmentos buscando-se o foco no cliente controles e meacutetricas e o
nivelamento dos resultados
Identificaram-se entatildeo as seguintes competecircncias corporativas
- Gestatildeo de Produtos por Segmento
Capacidade de criar e direcionar a
multiplicidade de produtos CAIXA em funccedilatildeo das caracteriacutesticas especiacuteficas
de demanda de cada segmento aplicando criteacuterios de rentabilidade por
produto
- Gestatildeo de Recursos
Capacidade de planejar e de otimizar a utilizaccedilatildeo de
recursos financeiros tecnoloacutegicos estruturais e humanos que garantam o
alcance eficaz e eficiente dos objetivos pretendidos
- Gestatildeo de Relaccedilotildees
Capacidade de estabelecer manter e aproveitar os
viacutenculos estrateacutegicos com clientes e liacutederes de opiniatildeo com o objetivo de
otimizar os resultados dos negoacutecios e a imagem da CAIXA como instituiccedilatildeo
83
- Gestatildeo de Transferecircncia de Benefiacutecios
Capacidade para prestar serviccedilos
ao Governo e agrave sociedade de forma efetiva com eficiecircncia econocircmica a
partir da aplicaccedilatildeo de tecnologias que viabilizem os padrotildees de
atendimento com a qualidade e a tempestividade requeridas
- Controle de Custos Operacionais
Capacidade de otimizar os processos
operacionais e incrementar a qualidade e rentabilidade dos resultados
esperados
- Venda cruzada
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural para incrementar a
rentabilidade empresarial e a satisfaccedilatildeo dos clientes pelo incremento de
benefiacutecios associados aos produtos e serviccedilos e reduccedilatildeo de custos
decorrentes de soluccedilotildees globais
- Gestatildeo do Risco
Capacidade de administrar os riscos de creacutedito de
mercado de conformidade de imagem e operacional de forma a eliminaacute-
los ou minimizaacute-los
- Qualidade de Atendimento
Capacidade tecnoloacutegica e estrutural de
fornecer serviccedilos de valor agregado equivalentes agraves melhores praacuteticas do
mercado considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e
precisatildeo das soluccedilotildees
- Gestatildeo de Processos
Capacidade tecnoloacutegica humana e estrutural de
administrar os diferentes processos de negoacutecio e de apoio ao negoacutecio de
forma eficaz eficiente e em perfeita adequaccedilatildeo agraves necessidades dos
clientes internos e do mercado especiacutefico de atuaccedilatildeo da CAIXA
- Gestatildeo de Clientes por Segmento
Capacidade de administrar a carteira
de clientes aplicando criteacuterios de especializaccedilatildeo e direcionando os
produtos e serviccedilos de forma rentaacutevel e adequada agraves praacuteticas e
necessidades especiacuteficas de cada segmento de atuaccedilatildeo
- Gestatildeo de Canais de Distribuiccedilatildeo
Capacidade para administrar de forma
rentaacutevel os recursos estruturais tecnoloacutegicos e a disponibilidade geograacutefica
para fornecer acesso aos diferentes tipos de clientes de acordo com as
necessidades de atendimento especiacuteficas de cada segmento
- Inovaccedilatildeo
Capacidade para criar desenvolver e otimizar processos
produtos e serviccedilos com o objetivo de incrementar resultados e aumentar a
capacidade competitiva de agregar valor ao cliente a um ritmo maior que a
concorrecircncia
84
- Gestatildeo de Creacutedito Imobiliaacuterio Capacidade de contribuir na formulaccedilatildeo das
poliacuteticas de habitaccedilatildeo e no desenvolvimento de novos programas e
estruturas de financiamentos habitacionais de forma rentaacutevel aproveitando
o Know-how (conhecimento) especiacutefico e diferencial e explorando a base
de clientes potenciais e as possibilidades de venda cruzada em funccedilatildeo do
vinculo temporal do cliente com a CAIXA
- Exploraccedilatildeo de Oportunidades de Negoacutecios
Capacidade tecnoloacutegica e
estrutural de identificar oportunidades potenciais para fornecer serviccedilos e
soluccedilotildees inovadoras nas aacutereas de atuaccedilatildeo especiacuteficas da CAIXA
- Sinergia
Capacidade funcional das diferentes aacutereas de integrar e otimizar
a aplicaccedilatildeo dos recursos tecnoloacutegicos estruturais financeiros e humanos
para atender aos objetivos estrateacutegicos da CAIXA
- Gestatildeo de Saneamento e Infra-estrutura Urbana Capacidade de contribuir
na formulaccedilatildeo das poliacuteticas de saneamento e infra-estrutura urbana e no
desenho de novos programas e estruturas de financiamento para o
atendimento das demandas setoriais com rentabilidade adequada e
resultados sociais ajustados agraves carecircncias verificadas
- Controles e Meacutetricas
Capacidade de estabelecer e implementar
procedimentos e indicadores consistentes para o acompanhamento
controle e avaliaccedilatildeo de processos e de resultados que garantam o alcance
dos objetivos empresariais
Etapa 2 - Identificaccedilatildeo das competecircncias das pessoas
A partir das competecircncias corporativas identificaram-se as competecircncias das
pessoas No modelo adotado pela CAIXA as competecircncias das pessoas
constituem-se de comportamentos que permitem a concretizaccedilatildeo das
competecircncias corporativas e estatildeo escalonadas em ateacute cinco graus conforme a
complexidade
A CAIXA definiu 14 competecircncias das pessoas
- Orientaccedilatildeo ao cliente
- Orientaccedilatildeo estrateacutegica
- Orientaccedilatildeo a resultados
- Negociaccedilatildeo
- Trabalho em equipe
85
- Gestatildeo de clientes
- Especializaccedilatildeo
- Gestatildeo da mudanccedila
- Gestatildeo da informaccedilatildeo
- Inovaccedilatildeo
- Gestatildeo de negoacutecios
- Gestatildeo de pessoas
- Controle de gestatildeo
- Gestatildeo social
Para cada Competecircncia haacute cinco graus que estatildeo escalonados conforme suas
complexidades e para cada grau de competecircncia estaacute relacionada uma seacuterie de
comportamentos
Na praacutetica ao efetuar a avaliaccedilatildeo o empregado da CAIXA verifica quais dos
comportamentos apresentados o gestor possui Eacute importante ressaltar que dentro
de um grau de competecircncia o gestor necessita ter todos os comportamentos
apresentados caso contraacuterio natildeo se enquadra nesse grau
Somente existe competecircncia se haacute um indiviacuteduo e uma funccedilatildeo a ser exercida
A CAIXA adotou como competecircncia o comportamento das pessoas pois elas eacute
que estatildeo sendo avaliadas e natildeo a funccedilatildeo Seria necessaacuterio que o avaliador
conhecesse a funccedilatildeo para poder avaliaacute-la
Embora tenha definido 14 Competecircncias Pessoais a CAIXA optou por
implementar inicialmente a Competecircncia Gestatildeo de Pessoas
Os quadros seguintes apresentam essas Competecircncias com os cinco graus
os comportamentos atrelados aos mesmos e suas definiccedilotildees
86
Quadro 4 Orientaccedilatildeo ao Cliente
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para identificar corretamente as necessidades e
expectativas dos clientes fornecendo soluccedilotildees adequadas tempestivas e com
qualidade
87
Quadro 5 Orientaccedilatildeo Estrateacutegica
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para definir estrateacutegias objetivos resultados planejar e gerenciar
sua implementaccedilatildeo de forma efetiva considerando as diretrizes empresariais as
caracteriacutesticas de mercado e o impacto das suas decisotildees a curto meacutedio e longo
prazos
88
Quadro 6 Orientaccedilatildeo a Resultados
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar os objetivos propostos quantitativa e
qualitativamente nos prazos requeridos a partir dos recursos disponiacuteveis
89
Quadro 7 Negociaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para alcanccedilar acordos em condiccedilotildees que representem os
melhores resultados para a CAIXA e para o cliente interno e externo garantindo
as expectativas de satisfaccedilatildeo muacutetua
90
Quadro 8 Trabalho em Equipe
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para trabalhar de forma coordenada e em
colaboraccedilatildeo com diferentes aacutereas de negoacutecio e pessoas aportando e
incorporando distintos pontos de vista e agregando valor para alcanccedilar os
objetivos estrateacutegicos
91
Quadro 9 Gestatildeo de Clientes
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para administrar a carteira de clientes desenvolvendo
relacionamentos rentaacuteveis e de longo prazo
92
Quadro 10 Especializaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Domiacutenio e aplicaccedilatildeo efetiva de conhecimentos teacutecnicos e habilidades
gerenciais requeridas na sua aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
93
Quadro 11 Gestatildeo da Mudanccedila
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para assumir as mudanccedilas e mobilizar pessoas na direccedilatildeo de
novas posturas e diretrizes promovendo a contiacutenua adequaccedilatildeo dos processos
envolvidos
94
Quadro 12 Gestatildeo da Informaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para realizar anaacutelise de forma sistemaacutetica e estruturada das
informaccedilotildees disponibilizando-as e reconhecendo as mais significativas para a
tomada de decisotildees gerenciais bem como garantindo a integridade dos dados
coletados
95
Quadro 13 Inovaccedilatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e preacute-disposiccedilatildeo para criar ou otimizar novos modelos de gestatildeo
processos produtos e serviccedilos orientados a resultados e que facilitem a
implementaccedilatildeo praacutetica das mudanccedilas pretendidas
96
Quadro 14 Gestatildeo de Negoacutecios
Fonte CAIXA 2002
Capacidade para direcionar a comercializaccedilatildeo dos produtos e serviccedilos mais
adequados a cada segmento de atuaccedilatildeo tendo em consideraccedilatildeo criteacuterios
estrateacutegicos e rentabilidade para a CAIXA
97
Quadro 15 Gestatildeo de Pessoas
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para liderar desenvolver pessoas e identificar
talentos mediante a anaacutelise sistemaacutetica do niacutevel de competecircncia e motivaccedilatildeo de
sua equipe aplicando planos de accedilatildeo adaptados agraves necessidades individuais e agrave
melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados
98
Quadro 16 Controle de Gestatildeo
Fonte CAIXA 2002
Capacidade de estabelecer e aplicar procedimentos de acompanhamento e
controle das atividades e processos necessaacuterios para garantir o alcance dos
objetivos em cada niacutevel de gestatildeo
99
Quadro 17 Gestatildeo Social
Fonte CAIXA 2002
Capacidade e disposiccedilatildeo para envolver-se em atividades e projetos de
interesse social comunitaacuterio alcanccedilando inserccedilatildeo e valorizaccedilatildeo que levem a
empresa agrave lideranccedila nos seus mercados
100
Etapa 3 Perfis de Competecircncias dos grupos de Cargos
Conjunto de competecircncias priorizadas para o cargo ou grupo de cargos no
grau miacutenimo recomendado
Entre as 14 competecircncias das pessoas identificadas foram selecionadas ateacute
seis para compor os perfis dos cargos (definidas pela CAIXA a partir da
contrataccedilatildeo de consultoria externa) Cada grupo contempla uma seacuterie de gestores
e foram definidas seis competecircncias que se mostraram mais adequadas aos
mesmos
Tabela 2 Competecircncias por Grupos de Cargos
Fonte CAIXA 2002
101
Etapa 4 Mapeamento de Competecircncias
Esta eacute a etapa em que se compara o perfil de competecircncias do grupo de
cargos com o perfil de competecircncia do empregado ocupante do cargo Tem por
objetivo subsidiar gestor e empregado a identificar o perfil final do empregado
que ocorre na etapa seguinte a de certificaccedilatildeo de competecircncias
Quadro 18 Mapeamento das Competecircncias
Fonte CAIXA 2002
102
Etapa 5 Certificaccedilatildeo de Competecircncias
A certificaccedilatildeo de competecircncias tem por objetivo identificar a diferenccedila entre o
grau miacutenimo recomendado da competecircncia para o cargo e o grau certificado para
o empregado a fim de direcionar o seu desenvolvimento serve tambeacutem para
identificar os desempenhos que estatildeo acima do recomendado
Nessa etapa o gestor imediato e o empregado conversam para chegar a um
consenso sobre o real perfil de competecircncias do empregado Subsidiam o
consenso os resultados dos mapeamentos anotaccedilotildees sobre os comportamentos
do empregado no trabalho e o feedback (retorno)
Etapa 6 Plano de Desenvolvimento Individual PDI Banco de Competecircncias Plano de Desenvolvimento Corporativo - PDC
PDI eacute o conjunto de accedilotildees planejadas de desenvolvimento com os seus
indicadores
Indicadores de desenvolvimento satildeo fatores que revelam a eficaacutecia das accedilotildees
de desenvolvimento no comportamento de entrega do empregado
Para a elaboraccedilatildeo do PDI eacute necessaacuterio identificar as causas que motivaram
os gaps (lacunas) de competecircncias essas causas satildeo analisadas pelo gestor e
empregado em conjunto
As causas dessas lacunas podem ser entre outras desconhecimento do
trabalho falta de praacutetica e falta de disposiccedilatildeo para fazer o trabalho
O Banco de Competecircncias CAIXA eacute um banco de dados informatizado que
conteacutem o registro das certificaccedilotildees das competecircncias nos graus obtidos pelos
empregados Seu conteuacutedo eacute restrito aos gestores interessados em aproveitar o
potencial desses empregados e do colaborador certificado
Eacute um dos grandes produtos do modelo Com ele a CAIXA pode conhecer
melhor seus empregados para
- Prover os cargos de forma aacutegil mediante consulta ao Banco
- Alocar empregados para participar de projetos conforme suas
competecircncias
- Identificar potenciais sucessores
103
- Elaborar planos de desenvolvimento corporativos com base nos grupos
identificados
Esse Banco permite uma gestatildeo mais dinacircmica mais participativa e torna o
processo de gestatildeo de pessoas mais transparente
O PDC satildeo as accedilotildees planejadas de desenvolvimento corporativo que permite
agrave organizaccedilatildeo suprir gaps (lacunas) corporativos pois atingem de forma raacutepida
grandes grupos e segmentos Eacute elaborado com base nos resultados dos PDI e no
Banco de Competecircncias
O empregado e o gestor ao elaborarem o PDI subsidiam-se no PDC que
conteacutem as accedilotildees de desenvolvimento corporativo previstas para o ano
Relatado o Programa de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC
aborda-se no proacuteximo toacutepico o Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA
AVGESTAtildeO
Antes de sua implementaccedilatildeo (segundo trimestre de 2003) vigorava o SIDEM
(Sistema de Desempenho de Metas) Esse sistema possuiacutea algumas diferenccedilas
em relaccedilatildeo ao AVGESTAtildeO como seraacute descrito na sequumlecircncia
33 Sistema de Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo da CAIXA - AVGESTAtildeO
O modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho da CAIXA evoluiu na sua forma e
composiccedilatildeo de maneira a refletir a estrateacutegia e demonstrar os resultados
alcanccedilados pela empresa permitindo o acompanhamento e a anaacutelise
transparente do resultado das unidades
Esse novo modelo de avaliaccedilatildeo consiste no acompanhamento dos resultados
atraveacutes de um painel contendo seis dimensotildees que demonstra o desempenho
dos negoacutecios e permite uma visualizaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo da gestatildeo como um todo
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
104
Na figura apresentada a seguir se pode observar que as seis dimensotildees do
painel se direcionam para o cumprimento da missatildeo estrateacutegica da CAIXA
Figura 8 As seis dimensotildees
Fonte CAIXA 2003
No modelo anterior SIDEM
Sistema de Desempenho de Metas os itens
possuiacuteam pesos diferentes entre si e natildeo havia a dimensatildeo Pessoas No
AVGESTAtildeO as seis dimensotildees tecircm o mesmo peso e a Gestatildeo de Pessoas
ganhou destaque com sua inclusatildeo no modelo de avaliaccedilatildeo
O sistema Avaliaccedilatildeo de Gestatildeo foi concebido de modo a refletir a filosofia do
novo modelo de avaliaccedilatildeo de desempenho CAIXA que preconiza a importacircncia
de se obter resultados que fortaleccedilam a Instituiccedilatildeo no mercado
Sintetizado na forma de um graacutefico de Radar retrata a gestatildeo integrada em
que cada dimensatildeo destaca o que a CAIXA elege como ponto de reflexatildeo accedilatildeo e
acompanhamento por parte de seus gestores
O graacutefico de radar eacute um instrumento de visualizaccedilatildeo imediata dos resultados
da unidade que tem por objetivo simplificar a apresentaccedilatildeo desses resultados
apresentando-os individualmente e no seu conjunto
105
Graacutefico 1 Radar
Fonte CAIXA 2003
As seis dimensotildees satildeo
IR -Iacutendice de Rentabilidade
ME - Metas Estrateacutegicas
PM - Participaccedilatildeo de Mercado
QA - Qualidade de Atendimento
OC - Objetivos de Comercializaccedilatildeo
GP - Gestatildeo de Pessoas
Esta noccedilatildeo espacial permite visualizar de maneira simples e raacutepida os
resultados da unidade No graacutefico 1 por exemplo se pode fazer uma leitura que a
Unidade jaacute alcanccedilou 100 dos resultados nas dimensotildees Iacutendice de Rentabilidade
e Participaccedilatildeo de Mercado considerando que ambas estatildeo na extremidade do
graacutefico
Nas dimensotildees Metas Estrateacutegicas e Gestatildeo de Pessoas os resultados
tendem a ser alcanccedilados pois se aproximam dessas extremidades
O mesmo natildeo se pode deduzir em relaccedilatildeo agrave dimensatildeo Objetivos de
Comercializaccedilatildeo pois ela estaacute mais proacutexima ao centro
Quanto a Dimensatildeo Qualidade de Atendimento natildeo haacute registro no graacutefico
considerando que a pesquisa com os clientes natildeo foi realizada
106
Portanto quanto mais proacuteximas das extremidades do graacutefico estiverem as
dimensotildees melhores seratildeo os resultados
Detalham-se a seguir as seis dimensotildees explicitando o que cada uma
contempla em sua essecircncia
Dimensatildeo 1 - IacuteNDICE DE RENTABILIDADE -
Esta dimensatildeo visa demonstrar o
resultado realizado de forma quantitativa
orccedilado e realizado para os produtos e
serviccedilos
e qualitativa
despesas administrativas em relaccedilatildeo agrave margem de
contribuiccedilatildeo dos produtos
Dimensatildeo 2 - METAS ESTRATEacuteGICAS-
Esta dimensatildeo visa o
acompanhamento das metas definidas como estrateacutegicas pelo
Conselho Diretor composta por trecircs blocos distintos distr ibuiacutedos
entre os segmentos estados e municiacutepios essencial integral
personalizado empresarial e microempresa acesso agrave moradia
emprego e renda e captaccedilatildeo
Dimensatildeo 3 - OBJETIVOS DE COMERCIALIZACcedilAtildeO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar a qualidade das vendas efetuadas em cada segmento por cliente
observados os produtos foco
Dimensatildeo 4 - QUALIDADE DE ATENDIMENTO -
Esta dimensatildeo visa
acompanhar o niacutevel de satisfaccedilatildeo dos clientes com a CAIXA identificando a
necessidade de cada cliente por segmento em relaccedilatildeo a processos e atitudes
desencadeando por consequumlecircncia as melhorias necessaacuterias
Dimensatildeo 5 - PARTICIPACcedilAtildeO DE MERCADO -
Esta dimensatildeo permite
demonstrar o comportamento do mercado bem como a posiccedilatildeo da CAIXA nesse
mesmo mercado estimulando a atuaccedilatildeo conjunta dos Escritoacuterios de Negoacutecios
(por Unidade da Federaccedilatildeo) na busca da ampliaccedilatildeo de participaccedilatildeo
Dimensatildeo 6 - GESTAtildeO DE PESSOAS -
Esta dimensatildeo visa identificar as
competecircncias desenvolvidas e a desenvolver dos gestores das unidades e
demonstra o percentual do corpo gerencial com competecircncias necessaacuterias
requeridas para o exerciacutecio da funccedilatildeo (CAIXA 2003)
107
Antes de apresentar o capiacutetulo referente agrave metodologia conveacutem ressaltar que
o modelo utilizado pela CAIXA para avaliar os seus gestores
GPC apresenta
algumas fragilidades como por exemplo eacute burocraacutetico ignora as atitudes do
gestor insistindo apenas na fundamentaccedilatildeo conceitual que recebeu uma forte
influecircncia externa desconsiderando a cultura existente na organizaccedilatildeo aleacutem de
natildeo considerar eventuais competecircncias que o gestor possui por natildeo ter outras
antes (hierarquizaccedilatildeo e preacute-requisitos)
4 METODOLOGIA
41 Procedimentos Metodoloacutegicos
O processo de desenvolvimento organizacional tem recebido uma valorosa
colaboraccedilatildeo a partir da satisfaccedilatildeo do empregado em seu trabalho e as empresas
cada vez mais tecircm se utilizado de pesquisas para verificar e propor soluccedilotildees das
mais diversas naturezas
Para realizaccedilatildeo deste estudo utilizou-se como fundamentaccedilatildeo teoacuterica
literaturas que versaram sobre Sociedade do Conhecimento Relaccedilotildees Humanas
e Competecircncias e embora existam vaacuterios tipos de pesquisas optou-se pelo
Estudo de Caso que se mostrou adequado para apresentar sugestotildees para
aperfeiccediloar o Modelo de Competecircncias para o Gestor de Pessoas na Caixa
Econocircmica Federal
A pesquisa foi apoiada em levantamentos de dados por meio de
questionaacuterios anaacutelise de documentos produzidos pela CAIXA como Manuais
Normativos Boletins Jornais e outros perioacutedicos da Instituiccedilatildeo elaborados e
distribuiacutedos por seus teacutecnicos bibliografia disponiacutevel sobre o assunto nas mais
diversas formas e dados obtidos atraveacutes da observaccedilatildeo e comparaccedilatildeo
Andrade (1997) entende que no Estudo de Caso pode-se observar
determinados indiviacuteduos profissotildees e outras caracteriacutesticas com o intuito de se
obter generalizaccedilotildees podendo-se compreender o termo generalizaccedilatildeo neste
contexto como se chegar a uma conclusatildeo ampla a partir de fatos singulares
Gil (1996) diz que o Estudo de Caso eacute o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos com o objetivo de conhececirc-los de forma ampla e detalhada
e aplicaccedilatildeo nas mais diversas aacutereas do conhecimento
108
Relata o autor que as principais vantagens do Estudo de Caso satildeo o estiacutemulo
agrave novas descobertas a ecircnfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos
Um entendimento bastante semelhante eacute externado por Bruyne (1997 p224)
que define Estudo de Caso da seguinte forma
Um grande nuacutemero de pesquisas estatildeo fundadas no estudo em profundidade de casos particulares isto eacute numa anaacutelise intensiva empreendida numa uacutenica ou em algumas organizaccedilotildees reais O estudo de caso reuacutene informaccedilotildees tatildeo numerosas e tatildeo detalhadas quanto possiacutevel com vistas a apreender a totalidade da situaccedilatildeo
Em relaccedilatildeo ao meacutetodo de pesquisa optou-se pelo Descritivo uma vez que
nesse meacutetodo os fatos satildeo observados registrados analisados classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles Estudam-se os
fenocircmenos do mundo fiacutesico e humano sem manipulaacute-los (Andrade 1997)
O objetivo principal do meacutetodo Descritivo eacute descrever as caracteriacutesticas de
determinada populaccedilatildeo ou estabelecer relaccedilotildees entre elas utilizando-se teacutecnicas
padronizadas de coleta de dados como por exemplo o questionaacuterio (Gil 1996)
Dois exemplos claacutessicos de pesquisa descritiva definida por Medeiros (1999)
satildeo as pesquisas mercadoloacutegicas e de opiniatildeo E neste estudo em especial
buscou-se conhecer a opiniatildeo dos colaboradores da Caixa Econocircmica Federal
que trabalham nos Pontos-de-Venda vinculados ao Escritoacuterio de Negoacutecios de
Florianoacutepolis da Caixa Econocircmica Federal
Optou-se tambeacutem pelo meacutetodo Indutivo pois coletando-se as respostas dos
questionaacuterios individuais generalizaram-se as respostas com o objetivo de se
obter um resultado proacuteximo do ideal
Na Induccedilatildeo a cadeia de raciociacutenios estabelece uma conexatildeo ascendente ou
seja do particular para o geral Nesse caso as constataccedilotildees particulares eacute que
levam agraves leis gerais e como afirma Gil (1990 p23)
De acordo com o raciociacutenio Indutivo a generalizaccedilatildeo natildeo deve ser buscada aprioristicamente mas constada a partir da observaccedilatildeo de um nuacutemero de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade
O meacutetodo Indutivo eacute considerado por Medeiros (1999) como um raciociacutenio em
que uma conclusatildeo geneacuterica eacute subtraiacuteda de fatos particulares
Quanto agrave abordagem a escolhida foi a Quantitativa
109
Na visatildeo de Oliveira (1997 p115)
A abordagem quantitativa significa quantificar opiniotildees dados nas formas de coleta de informaccedilotildees assim como tambeacutem percentagem meacutedia moda mediana e desvio padratildeo ateacute as de uso mais complexo como coeficiente de correlaccedilatildeo anaacutelise de regressatildeo etc em linhas gerais uma forma de garantir a precisatildeo dos resultados e evitando com isso distorccedilotildees de anaacutelise e interpretaccedilotildees
42 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento de coleta de dados
questionaacuterio - foi elaborado para obter
respostas de acordo com a escala Likert levantando-se o total de respostas para
cada variaacutevel e estabelecendo-se o percentual
Inicialmente enviou-se 01 questionaacuterio agrave cada uma das 22 unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis compreendendo o preacute-teste
(anexo II) Esses questionaacuterios foram encaminhados aos colaboradores dessas
unidades observando-se a diversificaccedilatildeo existente quanto a cargos e funccedilotildees
Com a devoluccedilatildeo dos 22 questionaacuterios efetuou-se uma adequaccedilatildeo esteacutetica e
de conteuacutedo compreendendo
Cabeccedilalho
Comunicaccedilatildeo mais clara e pessoal
Primeira Parte
Excluiu-se a matriacutecula e tornou-se opcional o nome
Os itens referentes ao sexo estado civil dependentes e remuneraccedilatildeo foram
suprimidos
Na primeira linha da questatildeo 3 alterou-se o texto para trabalha apenas na
CAIXA e substituiu-se a palavra laboral por atividade externa
Incluiu-se a opccedilatildeo teacutecnico bancaacuterio na questatildeo 4
Na questatildeo 5 alterou-se o segundo intervalo para 14 anos
Segunda Parte
Foram criadas mais alternativas de respostas compreendendo
Na primeira questatildeo - Conheccedilo plenamente conheccedilo parcialmente conheccedilo
muito pouco e desconheccedilo
Na quinta questatildeo - incluiacuteda a opccedilatildeo ambas as alternativas
Nas demais questotildees - Concordo totalmente concordo parcialmente natildeo
tenho opiniatildeo formada discordo parcialmente e discordo totalmente
110
Foi Suprimido na questatildeo 2 o termo em sua opiniatildeo pois estaacute sobreposto
uma vez que o questionaacuterio eacute pessoal
Melhorou-se a redaccedilatildeo das perguntas 3 5 6 7 8 e 9 que estavam extensas
e confusas
Com essas alteraccedilotildees ao inveacutes de perguntas fizeram-se afirmaccedilotildees
Terceira Parte
Efetuou-se uma revisatildeo considerando que algumas competecircncias estavam
repetitivas e extensas dificultando a avaliaccedilatildeo
Criou-se um espaccedilo maior para descrever a competecircncia a ser sugerida
Natildeo se limitou a escolha a 5 competecircncias
Melhorou-se a navegaccedilatildeo no questionaacuterio na Intranet mudado-se sua cor de
fundo
Com base nas sugestotildees do preacute-teste elaborou-se entatildeo o questionaacuterio
definitivo que contemplou tambeacutem questotildees com alternativas fixas (escala likert)
reservando-se espaccedilos para que pudessem ser externadas sugestotildees sobre o
modelo de Gestatildeo de Competecircncias pois segundo Markoni e Lakatos (1999
p103) as questotildees abertas satildeo as que permitem ao informante responder
livremente usando linguagem proacutepria e emitindo opiniotildees
Dessa forma o questionaacuterio - (anexo IV) - ficou estruturado em quatro partes
compreendendo
1ordf Parte
Censitaacuteria
Buscou-se conhecer a escolaridade do colaborador sua faixa
etaacuteria se ele possuiacutea outra atividade aleacutem da desenvolvida na CAIXA o cargo ou
funccedilatildeo que desempenhava e o tempo de atividade na CAIXA
2ordf Parte
O propoacutesito desta etapa era conhecer a opiniatildeo do colaborador sobre o
modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
GPC utilizado pela CAIXA
Foram feitas nove perguntas relacionadas ao modelo GPC que versaram sobre o
grau de conhecimento do modelo clareza das competecircncias qualificaccedilatildeo do
gestor em funccedilatildeo da existecircncia de preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) consolidaccedilatildeo
do modelo e crescimento profissional
111
3ordf Parte
A estruturaccedilatildeo desta terceira parte foi efetuada elaborando-se primeiro uma
pergunta com o objetivo de saber se o colaborador preferia avaliar o gestor
assinalando se ele possuiacutea ou natildeo determinada competecircncia ou se preferia
assinalar o grau em que o gestor se enquadrava em relaccedilatildeo agravequela competecircncia
Na segunda pergunta listaram-se dezessete competecircncias extraiacutedas da
literatura disponiacutevel e solicitou-se aos colaboradores que assinalassem quais
dessas competecircncias gostariam de avaliar no seu gestor As competecircncias
listadas foram Administraccedilatildeo do tempo competecircncia gerencial competecircncia
intelectual comunicaccedilatildeo criatividade delegaccedilatildeo desenvolvimento de pessoas
flexibilidade humor iniciativa lideranccedila persistecircncia planejamento qualidade e
resultados relacionamento representaccedilatildeo institucional e tomada de decisatildeo
Reservou-se um espaccedilo no final desta etapa para que o colaborador indicasse
alguma competecircncia que quisesse avaliar no seu gestor e natildeo tivesse sido
contemplada na questatildeo anterior
4ordf Parte
Elaboraram-se duas questotildees Na primeira se buscou conhecer quais das
quinze competecircncias utilizadas no atual modelo GPC o colaborador gostaria de
continuar avaliando no seu gestor Essas competecircncias estatildeo relacionadas ao
coacutedigo de eacutetica definiccedilatildeo e acompanhamento de metas mobilizaccedilatildeo de pessoas
estimulo ao autodesenvolvimento da equipe qualidade de vida da equipe
feedback plano de desenvolvimento individual reconhecimento e valorizaccedilatildeo
das competecircncias indicadores de performance disseminaccedilatildeo da missatildeo
objetivos estrateacutegicos e prioridades da CAIXA construccedilatildeo da missatildeo objetivos
estrateacutegicos e prioridades na aacuterea de atuaccedilatildeo preparo de sucessores e
orientaccedilatildeo de carreira
Na segunda questatildeo reservou-se um espaccedilo destinado a colher observaccedilotildees
e sugestotildees
Esse questionaacuterio foi disponibilizado aos 428 colaboradores das unidades
vinculadas ao Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa Catarina na Intranet
da CAIXA no periacuteodo de 09 de marccedilo de 2004 a 16 de abril de 2004 para ser
respondido de forma individual e voluntaacuteria natildeo havendo obrigatoriedade de
identificaccedilatildeo
112
43 Universo Populacional e Amostral
A populaccedilatildeo compreendeu o Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis Santa
Catarina da Caixa Econocircmica Federal onde estatildeo lotados em suas 22 unidades
492 empregados
Essas unidades estatildeo localizadas nos municiacutepios de Florianoacutepolis Satildeo Jose
Palhoccedila Tijucas e Biguaccedilu
A tabela 3 a seguir retrata o quantitativo de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
Tabela 3 Quantidade de empregados vinculados ao EN
Florianoacutepolis
UNIDADES VINCULADAS AO EN FLORIANOacutePOLIS
QUANTIDADE DE
EMPREGADOS
ANITA GARIBALDI 55 ASSEMBLEacuteIA LEGISLATIVA 4 BAIacuteA NORTE 24 BIGUACcedilU 19 COQUEIROS 24 CORONEL AMEacuteRICO 18 CREA 2 EN 18 FIESC 3 HERCIacuteLIO LUZ 30 JUSTICcedilA DO TRABALHO SAtildeO JOSEacute 2 JUSTICcedilA FEDERAL FLORIANOacutePOLIS 10 KOBRASOL 37 MAURO RAMOS 22 MIRAMAR 60 NEWTON MACUCO 43 PALHOCcedilA 25 PRAIA DE FORA 34 PREFEITURA MUNICIPAL SAtildeO JOSEacute 5 TIJUCAS 16 TRT 12A REGIAtildeO FLORIANOacutePOLIS 7 UNIVERSITAacuteRIA 34
TOTAL DE EMPREGADOS VINCULADOS AO EN FLORIANOacutePOLIS 492
Fonte CAIXA 2003 (dados de outubro de 2003)
O universo populacional inicialmente composto por 492 colaboradores
resultou em 428 considerando que 64 empregados natildeo estavam disponiacuteveis para
recepcionar o questionaacuterio
113
Provavelmente isso se deve ao fato desses colaboradores estarem afastados
do trabalho (feacuterias licenccedilas etc) no periacuteodo da pesquisa e o sistema Outlook
adotado pela CAIXA bloquear automaticamente o acesso quando desses
afastamentos
Do universo populacional que compreende 428 colaboradores 343
questionaacuterios foram respondidos (8015 do total) 319 foram devolvidos
preenchidos corretamente (7455 do total) 24 questionaacuterios foram
desconsiderados pois apresentaram inconsistecircncias (560 do total) e 85
questionaacuterios natildeo foram devolvidos (1985 do total)
Com a devoluccedilatildeo dos questionaacuterios respondidos os dados coletados foram
tratados e analisados com vistas a consolidar os propoacutesitos delineados nos
Objetivos geral e especiacuteficos bem como confirmar se as Hipoacuteteses baacutesica e
secundaacuterias eram verdadeiras ou natildeo
A anaacutelise dos dados foi efetuada da seguinte forma elaborou-se uma planilha
Excel para compilar as respostas agraves questotildees quantitativas transformando o total
de cada item assinalado pelo colaborador em percentual Com essa planilha
elaborada analisou-se cada resposta obtida
Os dados obtidos entatildeo foram interpretados com o objetivo de verificar sua
compatibilidade com os objetivos do estudo acadecircmico
Elaboraram-se tabelas e planilhas dos principais itens pesquisados para que
esses dados fossem melhor visualizados
As questotildees subjetivas foram tratadas manualmente e da mesma
forma os resultados apresentados foram retratados nesse estudo
O proacuteximo capiacutetulo seraacute dedicado agrave apresentaccedilatildeo do resultado da
pesquisa exploratoacuteria
114
5 RESULTADO DA PESQUISA EXPLORATOacuteRIA
Neste capiacutetulo satildeo apresentados os principais resultados obtidos com as
respostas dos questionaacuterios
Aleacutem do censo (primeira parte do questionaacuterio) contempla os resultados
referentes agrave pesquisa sobre o modelo GPC utilizado pela CAIXA (segunda parte)
novas competecircncias apresentadas aos colaboradores (terceira parte) e
competecircncias do atual modelo (quarta parte)
Explicitam-se tambeacutem outros resultados referentes agraves questotildees subjetivas
sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas
GPC utilizado pela CAIXA competecircncias hiacutebridas e contribuiccedilatildeo desse autor
51 Resultados Censitaacuterios
Em relaccedilatildeo aos dados censitaacuterios a anaacutelise das respostas dos questionaacuterios
revelou um dado interessante quanto agrave escolaridade 273 empregados da CAIXA
da regional de Florianoacutepolis SC que responderam a pesquisa possuem curso
superior especializaccedilatildeo mestrado ou doutorado (8558) embora para ingressar
na empresa seja exigido somente o ensino meacutedio Isso demonstra o interesse dos
empregados pela educaccedilatildeo
Quanto agrave faixa etaacuteria verificou-se uma concentraccedilatildeo de 297 empregados que
estatildeo com 31 anos ou mais (9312) Haacute apenas 21 empregados que possuem
idade entre 22 a 30 anos correspondendo 658 do total
A pesquisa tambeacutem revelou que 272 empregados (8526) desenvolvem
suas atividades profissionais na CAIXA Jaacute os que possuem outra atividade
externa totalizam 1474 (47 empregados)
Os 159 empregados que possuem funccedilatildeo gerencial representam a maioria
dos que responderam o questionaacuterio (4984) seguidos dos 88 que natildeo satildeo
gerentes (2759) que compreendem os escrituraacuterios e os teacutecnicos bancaacuterios
Quanto ao tempo de atividade na CAIXA 208 empregados possuem 15 anos
ou mais e satildeo a maioria (6520) 28 empregados (878) trabalham na CAIXA
no maacuteximo haacute 4 anos
A tabela 4 apresentada a seguir retrata os dados obtidos com a devoluccedilatildeo
dos questionaacuterios e refere-se agraves questotildees censitaacuterias
115
Tabela 4 Censitaacuteria (1ordf parte do questionaacuterio)
1442
6708
690 878
5047
658
1818
20692539
3041
4075627
5235
878
1630
3354
596
4984
3166
345125 063031
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Grau deEscolaridade
Faixa Etaacuteria Atividade Cargo Funccedilatildeo
Tempo deAtividade na
Caixa
Po
rcen
tag
em
Fonte Dados Primaacuterios2004
Grau de Escolaridade Qtd
Ensino Meacutedio 46 1442
Ensino Superior 161 5047
Especializaccedilatildeo 97 3041
Mestrado 11 345
Doutorado 4 125
Faixa Etaacuteria Qtd
De 22 a 30 anos 21 658
De 31 a 40 anos 130 4075
Mais de 41 anos 167 5235
Natildeo informado 1 031
Atividade Qtd
Trabalha somente na CAIXA 214 6708
Trabalha na Caixa e estuda 58 1818
Trabalha na Caixa e tem outra atividade externa 28 878
Trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda 19 596
Cargo Funccedilatildeo Qtd
Teacutecnico Bancaacuterio 22 690
Escrituraacuterio 66 2069
Funccedilatildeo de Assessoramento 20 627
Funccedilatildeo Teacutecnica 52 1630
Funccedilatildeo Gerencial 159 4984
Tempo de Atividade na Caixa Qtd
Ateacute 4 anos 28 878
De 4 a 14 anos 81 2539
De 15 a 20 anos 107 3354
Acima de 20 anos 101 3166
Natildeo informado 2 063
116
52 Resultados referentes ao Modelo GPC
Os graacuteficos que se apresentam a seguir se referem agraves respostas da segunda
parte do questionaacuterio
Graacutefico 2 - Grau de conhecimento do modelo GPC
1849
125 063
2853
5110
Conheccedilo plenamente Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco Desconheccedilo
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios2004
Buscou-se conhecer qual o grau de conhecimento do colaborador da CAIXA
sobre o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC
Verificou-se que 163 empregados (5110) conhecem parcialmente o modelo
GPC utilizado pela CAIXA seguidos de 91 empregados que conhecem
plenamente (2853) e de 59 que conhecem muito pouco (1849) Os 4
empregados que desconhecem totalizam 125 e os 2 que natildeo informaram
063
117
Graacutefico 3 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Observando-se os cargosfunccedilotildees constatou-se que 159 empregados que
possuem funccedilatildeo gerencial (4969) conhecem plenamente o GPC Dos que
possuem funccedilatildeo de assessoramento 16 conhecem parcialmente (80)
1364
909
500
385
4969
5000
5000
8000
5769
4591
3636
3636
1500
3269
440
455
192
385
0
20
40
60
80
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de
Assessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica
Funccedilatildeo Gerencial
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
118
Graacutefico 4 - Grau de conhecimento do modelo GPC segundo o
tempo de atividade na CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios2004
59 empregados que estatildeo em atividade na CAIXA entre 15 a 20 anos -
representam a maioria dos que responderam que conhecem plenamente o GPC
(5514) e 12 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo - ateacute 4 anos -
(4286) tambeacutem conhecem plenamente o modelo GPC e representam a
minoria
4286
4568
5514
5248
10000
1786
3333
2150
3564
3928
1728
2243
990
124
093
198
247
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente
Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
Natildeo informado
119
Graacutefico 5 - Clareza das atuais competecircncias
1191
909282 1097
6521
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios2004
Questionados se as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
243 colaboradores responderam afirmativamente (7618) 38 empregados
responderam que elas natildeo satildeo claras (1191) e 38 que natildeo tecircm opiniatildeo formada
(1191)
120
Graacutefico 6 - Clareza das atuais competecircncias segundo o grau de
escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Constatou-se que os quatro empregados que possuem doutorado (100)
concordam que as competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras 82
especialistas (8446) 35 empregados que possuem o ensino meacutedio (7608)
115 graduados (7143) e 6 mestres (5714) tambeacutem tecircm a mesma opiniatildeo
Natildeo haacute discordacircncia significativa sobre a clareza das atuais competecircncias
870
932
1456
1429
6738
6211
6990
4285
10000
1522
1491
680
870
994
680
2857
372
194
1429
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente
Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
121
Graacutefico 7- Clareza das atuais competecircncias segundo a faixa
etaacuteria
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico revela que 136 empregados que possuem mais de 40 anos
(8143) concordam que as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo
claras Compartilham dessa opiniatildeo 93 empregados que tecircm entre 31 a 40 anos
(7154) e 13 empregados que tecircm entre 22 e 30 anos (6191)
1905923 1137
4286 62317006
10000
1428
1461
95819051077
659476 308 240
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente
122
Graacutefico 8 - Identificaccedilatildeo das competecircncias
1254
878
878219
6771
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado se o colaborador identifica as competecircncias definidas pela CAIXA
ao avaliar o gestor verificou-se que 256 colaboradores (8025) responderam
afirmativamente enquanto que 35 (1097) disseram que natildeo identificam essas
competecircncias e 28 (878) natildeo tecircm opiniatildeo formada
123
Graacutefico 9 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo o grau de
escolaridade
1304 1304 1165 1428
69576335
7379
5716
10000
1304
1118
388
435
994 874
1428
249 194
1428
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmenteNatildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmenteDiscordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A pesquisa revelou que os 4 empregados que possuem doutorado (100)
identificam as atuais competecircncias definidas pela CAIXA ao avaliarem seus
gestores 83 especialistas tecircm a mesma opiniatildeo e totalizam 8544 seguidos dos
38 empregados que possuem o ensino meacutedio (8261) de 123 que satildeo
graduados (7639) e de 8 que satildeo mestres (7144)
124
Graacutefico 10 - Identificaccedilatildeo das competecircncias segundo a atividade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
180 empregados que trabalham somente na CAIXA identificam as
competecircncias definidas quando avaliam os gestores (8411) 44 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (7586) 20 que trabalham na CAIXA e tecircm
outra atividade externa (7143) e 12 que trabalham na CAIXA tecircm outra
atividade externa e estudam (6316) tambeacutem identificam essas competecircncias
1449
1207
1053
6962
7143
6379
5263
701
1072
8622631
654
1072
1552
1053
234713
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na
CAIXA
Trabalha na CAIXA e
tem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA e
estuda
Trabalha na CAIXA
tem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente
125
Graacutefico 11 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC
1348
815
1787
909 031
5110
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA a respeito do
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores O objetivo era saber se o processo podia ser
considerado burocraacutetico
Na opiniatildeo de 206 empregados que responderam a pesquisa (6458) o
processo de avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico Discordam dessa opiniatildeo 86
empregados (2696) 26 empregados natildeo tecircm opiniatildeo formada (815) e 1
empregado natildeo opinou (031)
126
Graacutefico 12 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O maior percentual de empregados que concorda que o processo de
avaliaccedilatildeo dos gestores eacute burocraacutetico (6796) eacute dos especialistas
66
colaboradores 31 empregados que possuem niacutevel meacutedio (6739) 100 que tecircm
niacutevel superior (6211) e 6 que tecircm mestrado (5716) tecircm a mesma opiniatildeo Jaacute
o menor iacutendice estaacute com os doutores (50) 2 empregados
870 1242 1553
2858
5000
5869 49695243 2858
435994
582
1428
50001739 1925 1650
1428
1087 808 9721428
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
127
Graacutefico 13 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo a faixa etaacuteria
19051384 1257
42865000 5270
10000
9521153
539
2381 15401916
476846 1018
077
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que a maior concordacircncia quanto agrave burocracia do
processo de avaliaccedilatildeo estaacute com 109 empregados que possuem mais de 40 anos
(6527) Os que tecircm entre 31 e 40 anos e concordam que o processo eacute
burocraacutetico somam 6384 - 83 empregados e 6191 que possuem idade entre
22 e 30 anos 13 empregados tecircm a mesma opiniatildeo
128
Graacutefico 14 - Burocracia do processo de avaliaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
115 empregados ocupantes de funccedilatildeo gerencial satildeo a maioria dos que
concordam que o processo de avaliaccedilatildeo do GPC eacute burocraacutetico (7232) 31
empregados que possuem funccedilatildeo teacutecnica tambeacutem concordam com essa
afirmaccedilatildeo (5962) seguidos de 13 teacutecnicos bancaacuterios (5909) de 38
escrituraacuterios (5758) e de 9 que assessoram (450)
18181364 1000
577
1572
40914394
3500
5385
909 1364
2000
1731
2273 16672000
7692075
9091061 1500 1538
566
127
150
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
5660
129
Graacutefico 15 - Avaliaccedilatildeo do Gestor
4545
5141
063
251
Atitudes do Gestor O modelo conceitual do GPC
Ambas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se aos colaboradores o que mais eles levavam em consideraccedilatildeo
quando avaliavam os gestores
Percebe-se pelo graacutefico que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC
(5141) 145 colaboradores opinaram que levam mais em consideraccedilatildeo as
atitudes do gestor (4545) 8 empregados o modelo conceitual do GPC (251)
e 2 colaboradores natildeo informaram (063)
130
Graacutefico 16 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo a atividade
280 344
4206
60714828 5263
5421
3929
4828 4737
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente na CAIXA Trabalha na CAIXA e tem outraatividade externa
Trabalha na CAIXA e estuda Trabalha na CAIXA tem outraatividade externa e estuda
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestorAmbas as alternativas Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Percebe-se pelo graacutefico que as atitudes do gestor satildeo mais levadas em
consideraccedilatildeo por 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) e os demais (11 empregados) levam em consideraccedilatildeo aleacutem
das atitudes do gestor o modelo conceitual do GPC (3929)
10 empregados que trabalham na CAIXA tecircm outra atividade externa e
estudam levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (5263) As
atitudes e o modelo conceitual representam a preferecircncia de 09 desses
empregados (4737) As atitudes do gestor tecircm a preferecircncia de 28 empregados
que trabalham na CAIXA e estudam (4828) igual percentual desses
empregados leva mais em consideraccedilatildeo aleacutem das atitudes o modelo conceitual
do GPC
28 empregados Quanto aos que trabalham somente na CAIXA o
maior percentual de empregados (5421) ao avaliar seus gestores leva mais em
consideraccedilatildeo aleacutem de suas atitudes o modelo conceitual do GPC
116
empregados e os que levam em consideraccedilatildeo apenas as atitudes representam
4206 - 90 empregados
131
Graacutefico 17 - Avaliaccedilatildeo do gestor segundo o tempo de CAIXA
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 18 levam
mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor (6429) e 10 levam mais em
consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC aleacutem das atitudes do gestor (3571)
Dos empregados que estatildeo na CAIXA entre 04 a 14 anos 41 levam mais em
consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual do GPC (5062)
enquanto que 4444 preferem as atitudes do gestor 36 empregados
Em relaccedilatildeo aos empregados que trabalham na CAIXA entre 15 a 20 anos
5514 levam mais em consideraccedilatildeo as atitudes do gestor e o modelo conceitual
do GPC (59 empregados) e 4206 as atitudes do gestor 45 empregados
Dos empregados que estatildeo na CAIXA haacute mais de 20 anos 44 empregados
(4356) preferem avaliar o gestor levando em consideraccedilatildeo as atitudes do
gestor 54 empregados (5347) o modelo conceitual e as atitudes do gestor e
3 empregados (297) o modelo conceitual do GPC
494
093
297
6429
4444
4206
4356
10000
3571
5062
5514
5347
187
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos
De 15 a 20 anos
Acima de 20 anos
Natildeo informado
O modelo conceitual do GPC As atitudes do seu gestor
Ambas as alternativas
Natildeo informado
132
Graacutefico 18 - Preacute-requisito para ter competecircncia
2006
439
2445
2163
094
2853
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntado ao colaborador se para que o gestor tenha determinada
competecircncia ele necessita ter outra antes obteve-se as seguintes respostas
155 empregados consideram que para que o gestor tenha determinada
competecircncia antes ele necessita ter outra competecircncia (4859) jaacute os que
discordam dessa opiniatildeo representam 4608 - 147 empregados 439 natildeo tecircm
opiniatildeo formada (14 empregados) e 094 natildeo opinaram (3 empregados)
133
Graacutefico 19 - Preacute-requisito segundo o grau de escolaridade
3044
1677 1942
2858
5000
4347
3168
1748
1428
5000435
559
291
435
2422
3495
1428
17391988 2524
4286
186
0
20
40
60
80
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Quatro empregados que tecircm doutorado (100) 34 que tecircm ensino meacutedio
(7391) e 78 que tecircm ensino superior (4845) concordam que para que o
gestor tenha determinada competecircncia necessita antes ter outra competecircncia
58 empregados que tecircm especializaccedilatildeo (6019) e 6 que tecircm mestrado
(5714) discordam
134
Graacutefico 20 Preacute-requisito segundo o tempo de CAIXA
3571
1728 1962 1782
5000
3214
2222
2804 3268
5000
618
654 198
1786
2840
25232277
1429
2592 1777 2475
280
0
20
40
60
80
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico demonstra que 19 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos
tempo (ateacute 4 anos) satildeo os que mais concordam que para que o gestor tenha
determinada competecircncia necessita antes ter outra (6785) jaacute 44
empregados que estatildeo na CAIXA entre 4 a 14 anos (5432) satildeo os que mais
discordam dessa opiniatildeo
135
Graacutefico 21 Qualificaccedilatildeo 596
2508
1912
031
690
4263
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Em relaccedilatildeo a afirmaccedilatildeo de que o modelo GPC utilizado pela CAIXA que
considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores 115 empregados responderam
positivamente (4859) Os que discordam totalizam 141 empregados (4420) e
690 natildeo tecircm opiniatildeo formada (22 empregados) 1 empregado natildeo informou
(031)
136
Graacutefico 22 - Qualificaccedilatildeo segundo a atividade
421 714 8621579
4766
5357
1897
4211
607
714
1034
526
2103
2143
3966
3158
2056
1072
2241
526
047
0
20
40
60
80
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os que mais concordam que o modelo GPC utilizado pela CAIXA qualifica os
gestores satildeo 17 empregados que trabalham na CAIXA e tecircm outra atividade
externa (6071) 36 empregados que trabalham na CAIXA e estudam satildeo os
que mais discordam dessa opiniatildeo (6207)
137
Graacutefico 23 - Qualificaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1364 10611500
577
31823030
2500 46155031
1818
454
2000
1731
2272
3788
3000 1154
2390
1364 1667 5001923
2264
500
189
126
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
83 empregados detentores de funccedilatildeo gerencial (5220) consideram que o
modelo adotado pela CAIXA qualifica os gestores e 36 escrituraacuterios discordam
dessa afirmaccedilatildeo (5455)
138
Graacutefico 24 - Consolidaccedilatildeo do GPC
2539
1191
1160031
1254
3825
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
O graacutefico retrata a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agrave afirmaccedilatildeo A
avaliaccedilatildeo do gestor repercuti no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de
Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Na opiniatildeo de 203 empregados fortalece (6364) discordam dessa opiniatildeo
75 empregados (2351) e os que natildeo tecircm opiniatildeo formada representam 1254
dos empregados 40 empregados 1 empregado natildeo informou (031)
139
Graacutefico 25 - Consolidaccedilatildeo do GPC segundo o cargofunccedilatildeo
13641818
3000
1923
3145
4545 3485
3000
4038
3899
454 1818
20002885 503
2273
2121 500
385
1006
1364758
1000
7691447
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
112 ocupantes de funccedilatildeo gerencial (7044) acreditam que o fato da
avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no resultado da unidade fortalece a consolidaccedilatildeo
do GPC constituindo-se no maior percentual da pesquisa o menor percentual
(5303) satildeo os escrituraacuterios representados por 35 empregados
140
Graacutefico 26 - Crescimento profissional 940
2665
1661
063
878
3793
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Afirmou-se que o modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional
dos gestores
As respostas dos colaboradores explicitadas no graacutefico indicam que 4733
dos empregados acreditam que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores
151 empregados Discordam dessa opiniatildeo 4326
138 empregados enquanto 878 natildeo tecircm opiniatildeo formada (28 empregados) e
02 natildeo informaram (063)
141
Graacutefico 27 - Crescimento profissional segundo o cargofunccedilatildeo
1364909
1500
3851006
6364
2727
3000
3846
3962
909
1515
1500 1923
454
3333
2500 2115
2893
9091364
1000 1731 1950
500
189
152
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
A afirmaccedilatildeo de que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores eacute mais compartilhada por 17 teacutecnicos bancaacuterios
(7728) o maior percentual dos que natildeo concordam com essa opiniatildeo estaacute com
77 colaboradores que tecircm funccedilatildeo gerencial (4843)
142
Graacutefico 28 - Crescimento profissional segundo a faixa etaacuteria
1429846 958
2857 4077 3653
100001429
1000
718
3333
2077 3054
952
18461617
154
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Concordo totalmente Concordo parcialmente
Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente
Discordo totalmente Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos empregados que tecircm entre 31 a 40 anos 64 afirmaram que o modelo
atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores (4923) dos que
tecircm mais de 40 anos 77 natildeo tecircm a mesma opiniatildeo (4611)
143
Graacutefico 29 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo
9122
031847
Grau de Enquadramento Possui ou natildeo competecircncia
Natildeo informado
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Perguntou-se ao colaborador se ao avaliar se o gestor tem determinado
competecircncia ele prefere assinalar se o gestor possui ou natildeo a competecircncia
descrita (sim ou natildeo) ou assinalar o grau em que o gestor se enquadra (possui
totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)
O graacutefico mostra que 291 empregados responderam que preferem avaliar o
gestor adotando o criteacuterio de grau de enquadramento (9122) 847 disseram
que preferem avaliar respondendo se o gestor possui ou natildeo determinada
competecircncia 27 empregados e 1 empregado natildeo opinou (031)
144
Graacutefico 30 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o grau de escolaridade
1739
683 680
5000
8261
9255 932010000
5000
062
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo Mestrado Doutorado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 11 mestres satildeo os que mais preferem avaliar seus gestores adotando o
criteacuterio de grau de enquadramento (1000) 90 empregados que tecircm
especializaccedilatildeo (9320) 149 que tecircm ensino superior (9255) e 38 que tecircm
ensino meacutedio (8261) tambeacutem tecircm essa preferecircncia Jaacute entre os que tecircm
doutorado haacute uma divisatildeo igualitaacuteria 50 preferem avaliar pelo criteacuterio de grau
de enquadramento (2 empregados) e 50 pelo criteacuterio de ter ou natildeo determinada
competecircncia (2 empregados)
145
Graacutefico 31 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a faixa etaacuteria
476846 898
9524 9077 910210000
077
0
20
40
60
80
100
De 22 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
9524 dos empregados que possuem entre 22 e 30 anos preferem assinalar
o grau em que o gestor se enquadra (20 empregados) 152 dos que possuem
mais de 40 anos (9102) e 118 dos que tecircm entre 31 a 40 anos tambeacutem tecircm a
mesma preferecircncia (9077)
146
Graacutefico 32 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo a atividade
8411429
5171053
91128571
94838947
047
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabalha somente naCAIXA
Trabalha na CAIXA etem outra atividade
externa
Trabalha na CAIXA eestuda
Trabalha na CAIXAtem outra atividade
externa e estuda
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Dos que trabalham na Caixa e estudam 55 empregados (9483) satildeo os que
mais preferem avaliar os gestores segundo o grau de enquadramento 195
empregados que trabalham somente na CAIXA (9112) 17 que trabalham na
CAIXA tecircm outra atividade externa e estudam (8947) e 24 que trabalham na
CAIXA e tecircm outra atividade externa (8571) tambeacutem tecircm a mesma
preferecircncia
147
Graacutefico 33 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o cargofunccedilatildeo
1515 1500 1731
314
10000
84858000
8269
9686
500
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo deAssessoramento
Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
Os 22 teacutecnicos bancaacuterios (100 ) preferem avaliar seus gestores utilizando-
se do criteacuterio de grau de enquadramento a mesma preferecircncia eacute utilizada por 154
empregados que tecircm funccedilatildeo gerencial (9686) 56 escrituraacuterios (8485) 43
teacutecnicos (8269) e 16 assessores (800)
148
Graacutefico 34 - Criteacuterio de avaliaccedilatildeo segundo o tempo de CAIXA
357 4941215
792
5000
9643 95068692 9208
5000
093
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ateacute 4 anos De 4 a 14 anos De 15 a 20 anos Acima de 20anos
Natildeo informado
Natildeo informado
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmentepossui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica)Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Fonte Dados Primaacuterios 2004
27 empregados que estatildeo na CAIXA haacute menos tempo (ateacute 4 anos) 9643
preferem avaliar seus gestores adotando o criteacuterio de grau de enquadramento
Essa preferecircncia eacute compartilhada por 77 empregados que estatildeo na CAIXA
entre 4 a 14 anos (9506) 93 empregados que estatildeo haacute mais de 20 anos
(9208) e por 93 empregados que estatildeo na CAIXA entre 15 a 20 anos
(8692)
149
53 Resultados referentes agraves Competecircncias preferidas pelos
colaboradores da CAIXA
As respostas apresentadas pelos colaboradores do EN Florianoacutepolis em
relaccedilatildeo agrave pergunta formulada na terceira parte do questionaacuterio (Na relaccedilatildeo
abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor)
resultaram no seguinte diagnoacutestico
172 colaboradores preferem natildeo avaliar o gestor na competecircncia
Administraccedilatildeo do tempo (5392)
A Competecircncia Gerencial obteve a preferecircncia de 293 colaboradores que a
querem fazendo parte do rol de competecircncias a serem avaliadas no gestor
(9185)
Mesmo posicionamento foi verificado nas seguintes competecircncias
Competecircncia Intelectual
227 empregados (7116) Comunicaccedilatildeo
250
empregados (7837) Criatividade
246 empregados (7712) Delegaccedilatildeo
253 empregados (7931) Desenvolvimento de Pessoas
293 empregados
(9185) Flexibilidade
250 empregados (7837) Humor
163 empregados
(5110) Iniciativa
239 empregados (7492) Lideranccedila
288 empregados
(9028) Persistecircncia
189 empregados (5925) Planejamento
269
empregados (8433) Qualidade e Resultados
230 empregados (7210)
Relacionamento 282 empregados (8840) Representaccedilatildeo Institucional 210
empregados (6583) e Tomada de Decisatildeo 273 empregados (8527)
Portanto como se pode observar das dezessete competecircncias
apresentadas apenas a competecircncia Administraccedilatildeo do Tempo natildeo obteve a
maioria na preferecircncia dos colaboradores pesquisados
A tabela 5 apresentada a seguir retrata os resultados comentados neste item
150
Tabela 5 Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA (3ordf parte
do questionaacuterio)
Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no
seu gestor
1- ADMINISTRACcedilAtildeO DO TEMPO Qtde
Sim 147 4608
Natildeo 172 5392
2- COMPETEcircNCIA GERENCIAL Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
3- COMPETEcircNCIA INTELECTUAL Qtde
Sim 227 7116
Natildeo 92 2884
4- COMUNICACcedilAtildeO Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
5- CRIATIVIDADE Qtde
Sim 246 7712
Natildeo 73 2288
6- DELEGACcedilAtildeO Qtde
Sim 253 7931
Natildeo 66 2069
7- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Qtde
Sim 293 9185
Natildeo 26 815
8- FLEXIBILIDADE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
9- HUMOR Qtde
Sim 163 5110
Natildeo 156 4890
151
10- INICIATIVA Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
11- LIDERANCcedilA Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
12- PERSISTEcircNCIA Qtde
Sim 189 5925
Natildeo 130 4075
13- PLANEJAMENTO Qtde
Sim 269 8433
Natildeo 50 1567
14- QUALIDADE E RESULTADOS Qtde
Sim 230 7210
Natildeo 89 2790
15- RELACIONAMENTO Qtde
Sim 282 8840
Natildeo 37 1160
16- REPRESENTACcedilAtildeO INSTITUCIONAL Qtde
Sim 210 6583
Natildeo 109 3417
17- TOMADA DE DECISAtildeO Qtde
Fonte Dados Primaacuterios2004
Sim 272 8527
Natildeo 47 1473
152
54 Resultados referentes agraves Competecircncias do modelo GPC
utilizado pela CAIXA
A tabela 6 abaixo contempla a opiniatildeo dos colaboradores em relaccedilatildeo agraves
questotildees contidas na quarta parte questionaacuterio
TABELA 6 Competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA
(4ordf parte do questionaacuterio)
1 O Modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
18- ADOTA TRATAMENTO CONDIZENTE COM O COacuteDIGO DE EacuteTICA NO RELACIONAMENTO COM A EQUIPE Qtde
Sim 258 8088
Natildeo 61 1912
19- DEFINE METAS PARA A SUA EQUIPE Qtde
Sim 225 7053
Natildeo 94 2947
20- ACOMPANHA SISTEMATICAMENTE O CUMPRIMENTO DAS METAS DEFINIDAS Qtde
Sim 220 6897
Natildeo 99 3103
21- MOBILIZA PESSOAS PARA O ALCANCE DAS METAS COMPARTILHANDO INFORMACcedilOtildeES E ASSUNTOS RELEVANTES AO DESEMPENHO DA EQUIPE Qtde
Sim 288 9028
Natildeo 31 972
22- ESTIMULA O AUTODESENVOLVIMENTO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 295 9248
Natildeo 24 752
153
23- PROMOVE ACcedilOtildeES QUE VISEM A QUALIDADE DE VIDA DA EQUIPE Qtde
Sim 250 7837
Natildeo 69 2163
24- FORNECE FEEDBACK SEMPRE QUE NECESSAacuteRIO INDEPENDENTE DA EXISTEcircNCIA DE SISTEMAacuteTICA INSTITUCIONALIZADA Qtde
Sim 274 8589
Natildeo 45 1411
25- ORIENTA E ACOMPANHA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO MEDIANTE ELABORACcedilAtildeO DE PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL Qtde
Sim 169 5298
Natildeo 150 4702
26- RECONHECE E VALORIZA AS COMPETEcircNCIAS DO EMPREGADO POR MEIO DA ATRIBUICcedilAtildeO DE DESAFIOS CRESCENTES E OUTRAS ACcedilOtildeES DE ESTIacuteMULO Qtde
Sim 239 7492
Natildeo 80 2508
27- DEFINE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA SUA EQUIPE Qtde
Sim 168 5266
Natildeo 151 4734
28- MONITORA OS INDICADORES DE PERFORMANCE DEFINIDOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DE SUA EQUIPE Qtde
Sim 154 4828
Natildeo 165 5172
29- PROMOVE O ENTENDIMENTO DA MISSAtildeO DOS OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS E DAS PRIORIDADES DA CAIXA JUNTO Agrave EQUIPE MEDIANTE A REALIZACcedilAtildeO DE REUNIOtildeES SISTEMAacuteTICAS E OUTRAS FORMAS DE DISSEMINACcedilAtildeO Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
30- CONSTROacuteI EM CONJUNTO COM A EQUIPE A MISSAtildeO ESTRATEacuteGIA E OBJETIVOS DA AacuteREA DE ATUACcedilAtildeO EM CONSONAcircNCIA COM A MISSAtildeO E OBJETIVOS ESTRATEacuteGICOS DA CAIXA Qtde
Sim 221 6928
Natildeo 98 3072
154
31- PREPARA SUCESSORES PARA SI E PARA OS CARGOS SOB SUA GESTAtildeO Qtde
Sim 265 8307
Natildeo 54 1693
32- ORIENTA A CARREIRA DOS MEMBROS DE SUA EQUIPE COM BASE NO PERFIL DE COMPETEcircNCIAS Qtde
Sim 211 6614
Natildeo 108 3386
Fonte Dados Primaacuterios2004
Os colaboradores do EN Florianoacutepolis foram solicitados a se manifestarem
sobre as atuais competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA o objetivo
era saber quais das competecircncias utilizadas atualmente deveriam continuar
sendo avaliadas
As respostas revelaram que apenas a competecircncia Monitora os indicadores
de performance definidos para acompanhar o desenvolvimento de sua equipe
natildeo obteve a maioria da concordacircncia dos colaboradores pesquisados
165 empregados satildeo desfavoraacuteveis (5172) e 154 concordam que ela
deva continuar sendo avaliada nos gestores (4828)
As demais competecircncias obtiveram a concordacircncia dos colaboradores com
ecircnfase para as competecircncias abaixo listadas que obtiveram percentuais de
concordacircncia superiores a 80
- Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
295 empregados
(9248)
- Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e
assuntos relevantes ao desempenho da equipe 288 empregados (9028)
- Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de
sistemaacutetica institucionalizada 274 empregados (8589)
- Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
265
empregados (8307)
- Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com
a equipe 258 empregados (8088)
155
55 Outros Resultados
O questionaacuterio reservou um espaccedilo para que o colaborador apontasse outra
competecircncia que natildeo estivesse contemplada e que gostaria de avaliar no seu
gestor
As principais competecircncias apontadas pelos colaboradores foram
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Havia tambeacutem na quarta parte do questionaacuterio um espaccedilo destinado a
colher observaccedilotildees e sugestotildees destacando-se abaixo aquelas que foram mais
explicitadas
A eacutetica eacute praticada apenas por alguns
Eacute importante conciliar resultados de negoacutecios com crescimento
profissional
O AVGESTAtildeO natildeo poderia contemplar a Gestatildeo de Pessoas pois pode
mascarar o resultado da unidade
Natildeo se deve expor as fragilidades do gestor apenas dar conhecimento
delas ao avaliado para que ele possa trabalhaacute-las
O modelo GPC deve ser aperfeiccediloado a partir das sugestotildees recebidas e
das experiecircncias vivenciadas
Percebe-se que nem sempre as competecircncias das pessoas satildeo
reconhecidas quando se efetuam promoccedilotildees gerando descreacutedito em
programas de valorizaccedilatildeo de pessoas
Deve haver um nuacutemero miacutenimo de avaliadores para cada gestor para natildeo
comprometer o resultado da avaliaccedilatildeo
A definiccedilatildeo de indicadores fica prejudicada uma vez que a empresa jaacute
define as diretrizes por segmento
O modelo GPC deve ser mais dinacircmico adequando-se com rapidez agrave
realidade de cada momento
Natildeo haacute sequumlecircncia no desenvolvimento do modelo GPC
156
O GPC tem se mostrado muito eficaz e interessante pois faz com que se
avalie o gestor pelas habilidades e aacutereas de conhecimento
As atuais competecircncias do GPC deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
necessitando apenas buscar-se o desenvolvimento e aprimoramento de
cada uma
Ao avaliar o gestor deve-se considerar o conjunto das competecircncias e natildeo
cada uma isoladamente
O modelo atual contempla poucas opccedilotildees de respostas natildeo facultando
posiccedilotildees intermediaacuterias
As atuais competecircncias do modelo GPC poderiam continuar sendo
avaliadas desde que se pudesse avaliar de que forma
O gestor deve sempre levar em consideraccedilatildeo os eventuais dificultadores
para a realizaccedilatildeo de uma tarefa
Os gestores devem ser ajudados para alcanccedilar as metas sem sacrificar
fiacutesica e emocionalmente os empregados
Os gestores precisam conhecer um pouco mais as rotinas e os processos
para buscar melhorias aumentar a sinergia nas equipes alcanccedilar
melhores resultados trabalhar com mais seguranccedila e ser mais felizes
A formaccedilatildeoqualificaccedilatildeo de novos gestores tem de ser uma rotina
A atribuiccedilatildeo de mediccedilatildeo agrave eacutetica natildeo eacute subjetiva e aleatoacuteria
O modelo atual contempla de forma equivocada o criteacuterio de preacute-requisitos
aleacutem de possuir apenas as alternativas apresenta e natildeo apresenta o
que distorce totalmente o resultado
A avaliaccedilatildeo do GPC eacute subjetiva foca mais o relacionamento
avaliadoravaliado do que o resultado apresentado
Eacute fundamental a praacutetica do feedback dentro do processo
Os Gestores deveriam ser treinados para dar e receber feedback pois
essa ferramenta eacute muito importante para o aprimoramento das
competecircncias
O processo de avaliaccedilatildeo do GPC deve ser o mais objetivo possiacutevel tendo
ligaccedilatildeo entre as competecircncias cognitivas do gestor e suas praacuteticas no dia-
a-dia
157
O modelo GPC contempla itens importantes para o desenvolvimento do
gestor mas sua eficaacutecia depende do que eacute feito a partir dos resultados das
avaliaccedilotildees
Os itens a serem avaliados deveriam ser diferentes para cada chefia e as
orientaccedilotildees de como avaliar serem repassadas por outros gestores que
natildeo as chefias imediatas dos avaliadores
O GPC deve ser realmente utilizado como um instrumento de crescimento
profissional e natildeo deve estar vinculado diretamente ao resultado da
unidade
A Gestatildeo de Pessoas fica inibida pelas disputas entre as unidades
fomentadas pela proacutepria CAIXA
O preparo dos sucessores fica comprometido em razatildeo do perfil exigido
para a manutenccedilatildeo do poder poliacutetico ao inveacutes da sustentaccedilatildeo da CAIXA
atraveacutes dos tempos
O modelo deve aliar o desenvolvimento das pessoas agraves metas das
unidades
A CAIXA natildeo se preocupa com seus empregados como pessoas Ela eacute
normativa
O GPC precisa ser reformulado pois eacute muito vago e dividido confundem-
se as competecircncias em seus graus aleacutem de natildeo serem claras natildeo sendo
uma boa forma avaliar os gestores apontando simplesmente se eles
possuem ou natildeo determinada competecircncia
Avaliar o item Gestatildeo de Pessoas eacute muito importante pois obriga os
gestores a repensarem suas atitudes e se autodesenvolverem
O modelo GPC eacute atropelado por gestotildees poliacuteticas tornando-o
desacreditado
O GPC vinculado ao AVGESTAtildeO seraacute eficiente quando a eacutetica prevalecer
nas avaliaccedilotildees
As avaliaccedilotildees das competecircncias deveriam possuir estaacutegios de
desenvolvimento
Poderia haver pesos diferenciados nas avaliaccedilotildees de gestores de aacutereas
diferentes
O desenvolvimento das habilidades fica comprometido pelas mudanccedilas
poliacuteticas que interferem no foco da gestatildeo de pessoas
158
As competecircncias satildeo adquiridas em etapas portanto seria mais adequado
se ter uma escala de competecircncias em vez de preacute-requisitos
Eacute prejudicial ao processo a interrupccedilatildeo de sua implementaccedilatildeo
A implementaccedilatildeo do GPC foi um grande passo para a CAIXA poreacutem as
pessoas deveriam ser selecionadas para ocupar cargos com base nas
suas competecircncias
O GPC busca melhorar a qualidade dos gestores poreacutem apoacutes o
nivelamento das equipes eacute necessaacuterio que haja investimento para
descobrir e valorizar talentos
A divulgaccedilatildeo do modelo GPC em algumas unidades eacute incipiente
No dia-a-dia o GPC natildeo eacute percebido pelos empregados sobressaindo a
teoria
A avaliaccedilatildeo (julgamento) pode ser aceita entretanto muitas vezes o
esforccedilo natildeo eacute devidamente recompensado
Um baixo resultado em uma tarefa ou competecircncia natildeo necessariamente
indica falha do gestor ou da equipe Pode ser causado por mudanccedilas
exteriores e outras influecircncias
O item qualidade de vida da equipe eacute relativo pois o que eacute qualidade de
vida para um pode natildeo ser para outro O que a empresa entende por
qualidade de vida
Natildeo deveriam ser excluiacutedas as competecircncias jaacute adquiridas pelo gestor
mas atribuiacutedos pesos diferenciados ao inveacutes dos preacute-requisitos
Considerando a amplitude das sugestotildees e comentaacuterios efetuados pelos
colaboradores o propoacutesito de explicitaacute-los eacute o de oferecer agrave Instituiccedilatildeo
pesquisada uma gama de informaccedilotildees que permitam uma anaacutelise mais
apropriada principalmente porque algumas questotildees satildeo estrateacutegicas e
portanto de competecircncia das aacutereas gestoras da CAIXA
56 Sugestotildees apresentadas para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo
de Pessoas GPC utilizado pela CAIXA
A terceira parte do questionaacuterio objetivou conhecer a opiniatildeo dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC acerca das 17 competecircncias
que lhes foram apresentadas
159
Perguntaram-se entatildeo quais dessas competecircncias o colaborador gostaria de
avaliar no seu gestor
A compilaccedilatildeo das respostas estaacute explicitada na tabela 5 apresentada
anteriormente
Para apresentar as sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC utilizado pela
CAIXA levaram-se em consideraccedilatildeo os conhecimentos especiacuteficos e a visatildeo
dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC selecionando-
se as 10 competecircncias que obtiveram a maior preferecircncia dos colaboradores
Essas competecircncias estatildeo listadas na tabela 7 apresentada a seguir
Tabela 7 Competecircncias Preferidas pelos colaboradores da CAIXA
Competecircncia Qtd Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Relacionamento 282 8840 Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Delegaccedilatildeo 253 7931 Comunicaccedilatildeo 250 7837 Flexibilidade 250 7837 Criatividade 246 7712
Fonte Dados Primaacuterios2004
O graacutefico 35 - (Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA)
apresentado a seguir contempla essas dez competecircncias preferidas pelos
colaboradores do EN Florianoacutepolis
115
Graacutefico 35 - Competecircncias preferidas pelos colaboradores da CAIXA
9185 9185 9028 8840 8527 84337931 7837 7837 7712
815 815 972 1160 1473 15672069 2163 2163 2288
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100C
om
pet
ecircnci
aG
eren
cial
Des
envo
lvim
ento
de
Pes
soas
Lid
eran
ccedila
Rel
acio
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ecis
atildeo
Pla
nej
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atildeo
Co
mu
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Fle
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Sim Natildeo
Dados Primaacuterios 2004
161
Aleacutem das competecircncias preferidas pelos colaboradores sugeridas para
aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela
CAIXA relatam-se os seguintes principais resultados obtidos na pesquisa
Haacute um nuacutemero expressivo de colaboradores que afirmaram conhecer o modelo
GPC utilizado pela CAIXA 254 empregados (7963)
243 colaboradores (7618) responderam que as atuais competecircncias utilizadas
pela CAIXA para avaliar o gestor satildeo claras
As competecircncias satildeo identificadas por 256 colaboradores (8025) quando
avaliam os gestores
Constatou-se que 206 colaboradores opinaram que o processo de avaliaccedilatildeo eacute
burocraacutetico (6458)
A pesquisa revelou que 164 empregados ao avaliarem o gestor levam mais em
consideraccedilatildeo as suas atitudes e o modelo conceitual do GPC (5141)
155 empregados responderam que o gestor necessita ter antes determinada
competecircncia para entatildeo possuir outra (4859) e 147 empregados discordam
dessa opiniatildeo (4608)
Mesmo nuacutemero de colaboradores (4859) concorda que o modelo adotado pela
CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias
(hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
203 colaboradores afirmaram que o fato da avaliaccedilatildeo do gestor repercutir no
resultado da unidade na dimensatildeo gestatildeo de pessoas (AVGESTAtildeO) fortalece a
consolidaccedilatildeo do GPC (6364)
151 empregados afirmaram que o modelo atual do GPC estimula o crescimento
profissional dos gestores (4739)
291 empregados (9122) responderam que preferem avaliar o gestor adotando
o criteacuterio de grau de enquadramento
Em relaccedilatildeo ao feedback constatou-se que 274 empregados da CAIXA de
Florianoacutepolis ao responderem a 4ordf parte do questionaacuterio opinaram ser favoraacuteveis agrave
manutenccedilatildeo dessa competecircncia (8589) percebeu-se tambeacutem que a utilizaccedilatildeo
dessa ferramenta foi explicitada por alguns colaboradores ao responderem o
questionaacuterio 4ordf parte campo de observaccedilotildees e sugestotildees
162
Portanto considerando que na opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA do
Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis
SC natildeo houve maioria em relaccedilatildeo agrave
afirmaccedilatildeo de que os preacute-requisitos (hierarquizaccedilatildeo) das competecircncias qualificam os
gestores que o feedback constitui-se numa ferramenta que deve ser utilizada que o
GPC eacute burocraacutetico e natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual agraves 10
competecircncias preferidas pelos colaboradores se sugere
- Aprofundar a anaacutelise dos resultados da pesquisa em relaccedilatildeo agrave qualificaccedilatildeo dos
gestores pois embora os resultados tenham sido muito proacuteximos (concordacircncia e
discordacircncia de que os preacute-requisitos - hierarquizaccedilatildeo das competecircncias qualificam
os gestores) essa eacute uma questatildeo recorrente entre os colaboradores da CAIXA e
pode ser considerado um ponto fundamental para dar credibilidade agrave consolidaccedilatildeo
do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
- Intensificar a praacutetica de se fazer feedback
- Divulgar o modelo conceitual do GPC entre os colaboradores principalmente
agravequeles que natildeo possuem funccedilatildeo gerencial inclusive buscando desburocratizar sua
operacionalizaccedilatildeo
- Substituir o criteacuterio de se avaliar o gestor apontando apenas se ele possui ou
natildeo determinada competecircncia (que obteve a preferecircncia de apenas 27 empregados
- 846) pelo criteacuterio de grau de enquadramento (que obteve a preferecircncia de 291
colaboradores pesquisados 9122)
Dessa forma ao avaliar seu gestor o colaborador opinaraacute se naquela
competecircncia avaliada o gestor a possui totalmente a possui parcialmente natildeo a
possui ou natildeo se aplica
Essa sugestatildeo permitiraacute ao gestor buscar o seu aperfeiccediloamento uma vez que
ele saberaacute exatamente o status que se encontra em determinada competecircncia
O graacutefico que se apresenta na sequumlecircncia explicita as 10 competecircncias do
modelo atual utilizado pela CAIXA que obtiveram as maiores preferecircncias dos
colaboradores da CAIXA do EN Florianoacutepolis SC
115
Graacutefico 36 Competecircncias utilizadas pela CAIXA
9248 9028 8589 8307 8088 7837 7492 7053 6928 6928
752 972 1411 1693 1912 2163 2508 2947 3072 3072
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Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios2004
164
57 Competecircncias Hiacutebridas
Observando-se as opiniotildees dos colaboradores elaborou-se uma relaccedilatildeo
contemplando as 10 competecircncias mais votadas considerando aquelas
apresentadas para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
e as competecircncias do proacuteprio modelo atual que deveriam continuar sendo
avaliadas
Tabela 8 Competecircncias Hiacutebridas
Competecircncia Qtd Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe 295 9248 Competecircncia Gerencial 293 9185 Desenvolvimento de Pessoas 293 9185 Lideranccedila 288 9028 Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
288 9028
Relacionamento 282 8840 Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
274 8589
Tomada de Decisatildeo 272 8527 Planejamento 269 8433 Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo 265 8307
Fonte Dados Primaacuterios2004
Apresenta-se a seguir o graacutefico 37 - Competecircncias Hiacutebridas
Nele se podem perceber as 10 competecircncias listadas anteriormente
165
115
Graacutefico 37 Competecircncias Hiacutebridas
9248 9185 9185 9028 9028 8840 8589 8527 8433 8307
752 815 815 972 972 1160 1411 1473 1567 1693
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atildeo
Sim Natildeo
Fonte Dados Primaacuterios 2004
166
58 Modelo Proposto de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias
Contribuiccedilotildees do autor
Na opiniatildeo deste pesquisador o modelo ideal deveria contemplar as
competecircncias hiacutebridas retratadas no graacutefico 37 considerando que elas representam
a manutenccedilatildeo das competecircncias do atual modelo GPC utilizado pela CAIXA e novas
competecircncias apresentadas aos empregados e por eles validadas
Quanto agrave avaliaccedilatildeo deveria ser facultado ao empregado poder opinar dentre
vaacuterias alternativas e natildeo apenas duas sim ou natildeo
Este pesquisador natildeo concorda com a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e com
os preacute-requisitos parece razoaacutevel compreender que eacute possiacutevel se ter determinada
competecircncia independentemente de outra
Natildeo haacute duacutevidas desse pesquisador que o Modelo GPC eacute burocraacutetico e se
fortalece mais pelas atitudes dos gestores do que pelo modelo conceitual portanto
deveriam ser observadas a praacutetica do feedback e as opiniotildees dos empregados
externadas nos mais variados meios de comunicaccedilatildeo da Instituiccedilatildeo e natildeo apenas as
opiniotildees de Consultorias externas que na maioria das vezes desconhecem a
cultura da organizaccedilatildeo
Com essas consideraccedilotildees este autor acredita que o Modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias
GPC se fortaleceria qualificaria os gestores teria a
confianccedila dos colaboradores e como consequumlecircncia contribuiria para a aquisiccedilatildeo
das competecircncias corporativas
167
6 CONCLUSOtildeES E RECOMENDACcedilOtildeES
A pesquisa buscou conhecer o perfil e a opiniatildeo dos colaboradores da CAIXA
do Escritoacuterio de Negoacutecios Florianoacutepolis SC acerca do modelo de Gestatildeo de
Pessoas por Competecircncias GPC
61 Conclusotildees
611 Censitaacuteria
O Censo revelou o seguinte perfil dos empregados da CAIXA na sua maioria os
empregados possuem curso superior e especializaccedilatildeo tecircm idade superior a 31 anos
e trabalham somente na CAIXA Observou-se tambeacutem que os empregados que
ocupam funccedilatildeo gerencial representam o maior grupo que respondeu a pesquisa e
que a maior parte dos empregados trabalha na CAIXA haacute mais de 04 anos
612 Modelo de Gestatildeo
Em relaccedilatildeo ao modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias eacute possiacutevel
tecer as seguintes conclusotildees
- Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo e os preacute-requisitos qualificam os
gestores
- O feedback foi considerado uma ferramenta que deve ser utilizada
- O modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias GPC eacute burocraacutetico
- O modelo GPC natildeo se fortalece apenas pelo modelo conceitual mas sobretudo
pelas atitudes do gestor
- Os colaboradores preferem avaliar o gestor assinalando o grau de enquadramento
do mesmo ao inveacutes de simplesmente apontar se ele possui ou natildeo determinada
competecircncia
- Os colaboradores apontaram novas competecircncias que poderatildeo ser consideradas
para aperfeiccediloar o atual modelo utilizado pela CAIXA
- Foram validadas competecircncias do modelo GPC utilizado pela CAIXA que poderatildeo
fazer parte eventualmente de um modelo de competecircncias hiacutebridas
168
613 Quanto ao objetivo geral
- Apresentar sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo de Gestatildeo de Pessoas por
Competecircncias
GPC com ecircnfase na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas com base em
conhecimentos cientiacuteficos e na visatildeo dos colaboradores da CAIXA
Foram apresentadas sugestotildees para aperfeiccediloar o modelo GPC
614 Quanto aos objetivos especiacuteficos
- Desenvolver um instrumento de avaliaccedilatildeo da necessidade e da importacircncia da
hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e seus preacute-requisitos
Foi elaborado um questionaacuterio contemplando uma parte censitaacuteria e outras trecircs
com questotildees relativas ao modelo de gestatildeo por competecircncias
GPC
disponibilizando-o a cada um dos colaboradores do Escritoacuterio de Negoacutecios da CAIXA
de Florianoacutepolis SC
Dentre as questotildees elaboradas destaca-se a que se refere aos preacute-requisitos
(hierarquizaccedilatildeo) cujos resultados estatildeo compilados nos graacuteficos 1819 e 20 deste
relatoacuterio
- Analisar os dados obtidos nos questionaacuterios enviados aos colaboradores da
CAIXA da regional de Florianoacutepolis
Analisaram-se os resultados obtidos na pesquisa os quais estatildeo explicitados no
capiacutetulo cinco - Resultado da Pesquisa Exploratoacuteria
- Avaliar a utilizaccedilatildeo apropriada do modelo partindo-se do propoacutesito definido na
dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas da ferramenta AVGESTAtildeO
Verificou-se atraveacutes da compilaccedilatildeo dos resultados que o fato da avaliaccedilatildeo do
gestor repercutir no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas
(AVGESTAtildeO) fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC conforme pode ser observado nos
graacuteficos 24 e 25
169
615 Quanto agrave hipoacutetese baacutesica
- A Hierarquizaccedilatildeo das Competecircncias e os preacute-requisitos entre elas natildeo
contribuem para o desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos Gestores da CAIXA
Natildeo houve consenso de que a hierarquizaccedilatildeo das competecircncias e os preacute-
requisitos entre elas contribuem para o desenvolvimento e a capacitaccedilatildeo dos
gestores da CAIXA comprovando-se portanto a hipoacutetese baacutesica
616 Quanto agraves hipoacuteteses secundaacuterias
- A concepccedilatildeo do modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias da CAIXA
natildeo qualifica os Gestores
Confirmou-se essa hipoacutetese uma vez que natildeo houve consenso no sentido de
que o modelo adotado pela CAIXA qualifique os gestores
- O
feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta fundamental para o
aprimoramento e confiabilidade do programa
Verificou-se que o feedback (retorno) constitui-se numa ferramenta que deve ser
utilizada portanto essa hipoacutetese tambeacutem foi confirmada
- A Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias fortalece-se mais pelas atitudes do
gestor do que pelo modelo conceitual que eacute burocraacutetico
A pesquisa demonstrou que a maioria dos colaboradores quando avalia seu
gestor natildeo leva em consideraccedilatildeo o modelo conceitual do GPC bem como
consideram o modelo burocraacutetico confirmando-se essa hipoacutetese
617 Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores
Embora natildeo tenham sido apresentadas aos colaboradores as competecircncias
relacionadas abaixo foram apontadas pelos mesmos como as que tambeacutem
gostariam de avaliar nos seus gestores
- Eacutetica
- Gerenciamento Participativo
- Competecircncia Teacutecnica
- Feedback
170
- Valorizaccedilatildeo dos Colaboradores
- Empatia
Esclarece-se que essas competecircncias poderatildeo ser objeto de uma avaliaccedilatildeo
mais especiacutefica da aacuterea gestora da CAIXA
618 Quanto agraves Observaccedilotildees e Sugestotildees
As observaccedilotildees e sugestotildees mais explicitadas pelos colaboradores estatildeo
relacionadas no item 55 Outros Resultados inserido neste relatoacuterio
Como haacute uma diversidade bastante significativa em relaccedilatildeo aos temas
abordados entende-se que a competecircncia para analisaacute-las tambeacutem eacute da aacuterea
gestora da CAIXA
62 Sugestotildees para Trabalhos Futuros
Recomenda-se que novos estudos sobre esse assunto explorem as
competecircncias que natildeo foram apresentadas aos colaboradores da CAIXA mas por
eles listadas como as que gostariam de avaliar nos seus gestores (Item 617
Quanto agraves competecircncias apontadas pelos colaboradores)
Recomenda-se igualmente que sejam estudadas mais pontualmente as
sugestotildees efetuadas pelos colaboradores da CAIXA contidas no item 55
Outros
Resultados
Uma proposta de estudo acadecircmico poderaacute contemplar uma anaacutelise estatiacutestica
em relaccedilatildeo agraves alternativas de respostas que apresentem apenas Sim ou Natildeo
Outra abordagem que poderaacute ser explorada eacute na aacuterea comportamental
analisando-se o clima organizacional especialmente em relaccedilatildeo agrave motivaccedilatildeo com a
implementaccedilatildeo de um Modelo de Gestatildeo por Competecircncias
63 Consideraccedilotildees Finais
631 Validaccedilatildeo e Relevacircncia para Engenharia de Produccedilatildeo
Este Estudo de Caso teve como universo populacional os 428 colaboradores da
Caixa Econocircmica Federal Escritoacuterio de Negoacutecios de Florianoacutepolis SC cujo foco foi
o modelo de gestatildeo de pessoas por competecircncia GPC
Finalizada a compilaccedilatildeo dos questionaacuterios observou-se a validaccedilatildeo das
hipoacuteteses entendendo-se que a contribuiccedilatildeo desse estudo para a Engenharia de
171
Produccedilatildeo estaacute focada principalmente na gestatildeo pois apresentam-se sugestotildees
para aperfeiccediloar o Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado
pela CAIXA a partir de conhecimentos cientiacuteficos e da visatildeo dos colaboradores da
Instituiccedilatildeo
Espera-se que essas sugestotildees decircem mais credibilidade ao mesmo
fortalecendo a praacutetica de uma ferramenta que objetiva o desenvolvimento das
competecircncias das pessoas e por consequumlecircncia das competecircncias corporativas
Como as pessoas cada vez mais se apresentam como o grande diferencial das
organizaccedilotildees eacute possiacutevel que novos candidatos a cursos de poacutes-graduaccedilatildeo que se
relacionem com a aacuterea bem como profissionais que nela atuem possam valer-se
deste trabalho acadecircmico para subsidiar seus estudos ou buscar aprofundaacute-los
632 Conclusotildees finais
O propoacutesito de se elaborar o graacutefico 36
Modelo GPC utilizado pela CAIXA foi o
de sinalizar para a CAIXA as competecircncias desse modelo que obtiveram os maiores
percentuais de concordacircncia para permanecer sendo avaliadas nos seus gestores
Em relaccedilatildeo agraves Competecircncia Hiacutebridas - graacutefico 37 o objetivo foi apontar agrave CAIXA
uma alternativa que contemplasse as competecircncias preferidas pelos colaboradores
acrescidas das competecircncias do modelo utilizado pela CAIXA
Pode-se concluir finalmente que diante da confirmaccedilatildeo das hipoacuteteses a
pesquisa exploratoacuteria valida o propoacutesito de se efetuar sugestotildees para aperfeiccediloar o
Modelo de Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia
GPC utilizado pela CAIXA razatildeo
pela qual o presente estudo acadecircmico seraacute encaminhado para anaacutelise da Caixa
Econocircmica Federal aacuterea gestora de Recursos Humanos em Brasiacutelia DF a quem
caberaacute decidir sobre a conveniecircncia de recomendar ou natildeo a implementaccedilatildeo das
sugestotildees apresentadas
172
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NISEMBAUM H A competecircncia essencial Satildeo Paulo Infinito 2000
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NAISBITT John Megatendecircncias as dez grandes transformaccedilotildees ocorrendo na sociedade moderna Satildeo Paulo Amanaacute 1987
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OLIVEIRA Silvio Luiz de Tratado de Metodologia Cientiacutefica Projetos de Pesquisa Satildeo Paulo Pioneira 1997
PAIVA E L ROTH A V FERNSTERSEIFER J E Conhecimento organizacional e processo de formulaccedilatildeo de estrateacutegias de produccedilatildeo Enampad 1998
PARK Kil Hyang Introduccedilatildeo ao estudo da administraccedilatildeo Satildeo Paulo 1999 RESENDE Enio O livro das competecircncias desenvolvimento das competecircncias a melhor auto-ajuda para pessoas organizaccedilotildees e sociedade Rio de Janeiro Qualitymark 2000
RUDOLFO Pedro Daniel Reflexos da Gestatildeo das Poliacuteticas de Recursos Humanos na Caixa Econocircmica Federal Estudo de Caso de uma Unidade de Negoacutecios Dissertaccedilatildeo de Mestrado apresentada agrave Universidade Federal de Santa Catarina Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Florianoacutepolis 2001
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176
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SOUZA Humberto Ceacutesar Cosa de Ideacuteias par Gesta Empresarial Desafios do Gerenciamento de Recursos Humanos Revista FAE BUSINESS n 3 p 4 a 8 Curitiba setembro de 2002
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SVEIBY K A nova Riqueza das Organizaccedilotildees Gerenciando e avaliando patrimocircnio de conhecimento Rio de Janeiro Campus 1998
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TAPSCOTT D Make Knowledge an asset for the whole company Computerworld v 32 n 51 32 p Dec 21 1998
TEIXEIRA FILHO Jaime Gerenciando conhecimento como a empresa pode usar a memoacuteria organizacional e a inteligecircncia competitiva o desenvolvimento de negoacutecios Rio de Janeiro Ed SENAC 2000
TEJADA Jose Fernaacutendez Acerca de latildes competecircncias professionales Revista Herramientas V 56 Madrid Espantildea 1999
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Inovando para obter os melhores resultados Satildeo Paulo Futura 1998
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O Fator Humano Satildeo Paulo Educator 1999
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177
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ZARIFAN Philippe Objetivo competecircncia Por uma nova loacutegica Traduccedilatildeo de Maria Helena C V Trylink Atlas Satildeo Paulo 2001
178
ANEXOS
Anexo I - Correspondecircncia (Preacute-teste)
Anexo II - Questionaacuterio (Preacute-teste)
Anexo III - Correspondecircncia
Anexo IV - Questionaacuterio
179
ANEXO I
Colega
O link abaixo conteacutem o questionaacuterio sobre meu doutorado na UFSC acerca do GPC - Gestatildeo de Pessoas por Competecircncia da CAIXA Conforme conversamos gostaria que vocecirc o respondesse e fizesse criacuteticas para que eu possa aperfeiccediloaacute-lo e posteriormente encaminhaacute-lo aos colegas do EN Fpolis Serei muito grato se vocecirc puder oferecer sugestotildees sobre a formulaccedilatildeo das perguntas qualquer contribuiccedilatildeo seraacute muito bem vinda Obrigado Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
180
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO
Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da Tese de Doutorado que se estaacute desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimize o modelo em foco
Conta-se portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo o questionaacuterio Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo
O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte Assinale com X nos parecircnteses a alternativa em que vocecirc se enquadra
1 - SEXO ( ) masculino ( ) feminino
2 - ESTADO CIVIL ( ) solteiro ( ) casado ( ) viuacutevo ( ) separado ( ) divorciado
( ) outros
3 - GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) Ensino Meacutedio ( ) Ensino Superior ( ) Especializaccedilatildeo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
4 - FAIXA ETAacuteRIA ( ) ateacute 21 anos ( ) de 22 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) mais de 41 anos
5 - ATUALMENTE ( ) apenas trabalha na Caixa ( ) trabalha na Caixa e tem outra atividade laboral ( ) trabalha na Caixa e estuda ( ) trabalha na Caixa tem outra atividade laboral e estuda
6 - REMUNERACcedilAtildeO BASE INDIVIDUAL ( ) ateacute R$ 120000 ( ) de R$ 120100 a R$ 180000 ( ) de R$ 180100 a R$ 300000 ( ) de R$ 300100 a R$ 400000 ( ) acima de R$ 400100
7 - DEPENDENTES QUE POSSUI ( ) nenhum ( ) ateacute 2 pessoas ( ) de 3 a 4 pessoas ( ) acima de 4 pessoas
8 - CARGOFUNCcedilAtildeO ( ) Escrituraacuterio ( ) Funccedilatildeo de Assessoramento ( ) Funccedilatildeo Teacutecnica ( ) Funccedilatildeo Gerencial
9 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA ( ) ateacute 04 anos ( ) de 04 a 15 anos ( ) de 15 a 20 anos ( ) acima de 20 anos
181
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento do modelo GPC adotado pela CAIXA ( ) Conheccedilo plenamente ( ) Conheccedilo parcialmente ( ) Conheccedilo muito pouco ( ) Desconheccedilo
2 - Em sua opiniatildeo as atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras Sim ( ) Natildeo ( ) 3 - Essas competecircncias satildeo de faacutecil mensuraccedilatildeo (Vocecirc consegue percebecirc-las em sua
chefia) Sim ( ) Natildeo ( )
4 - Vocecirc considera o atual processo de avaliaccedilatildeo dos gestores burocraacutetico Sim ( ) Natildeo ( )
5 - Quando vocecirc avalia seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo ( ) o modelo conceitual do GPC ( ) as atitudes do seu gestor 6 - A CAIXA adotou um modelo de competecirccias hierarquizadas ou seja para que seu gestor
tenha determinadas competecircncias eacute necessaacuterio antes que ele possua outras Vocecirc concorda com essa premissa
Sim ( ) Natildeo ( )
7 - Em sua opiniatildeo a concepccedilatildeo atual do modelo que leva em consideraccedilatildeo a premissa de existecircncia de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
8 - Em sua opiniatildeo o fato do sistema AVGESTAtildeO contemplar a dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas fortalece a consolidaccedilatildeo do modelo GPC
Sim ( ) Natildeo ( )
9 - O modelo atual do GPC contribui para o aperfeiccediloamento desenvolvimento e capacitaccedilatildeo dos gestores
Sim ( ) Natildeo ( )
10 - O modelo atual permite que vocecirc avalie mais de uma competecircncia do seu gestor no mesmo quesito Vocecirc concorda com esse criteacuterio
Sim ( ) Natildeo ( )
3ordf Parte
1 - Ao avaliar seu gestor vocecirc prefere ( ) Assinalar se ele possui ou natildeo determinada competecircncia ( ) Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra
Nessa hipoacutetese teriam-se vaacuterias alternativas como Possui totalmente possui parcialmente natildeo possui natildeo se aplica
2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale as cinco principais competecircncias que vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
( ) Adaptabilidade Adapta-se a ambientes de mudanccedilas permanecendo eficaz para
enfrentar desafios ( ) Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
( ) Capacidade Criacutetica Eacute haacutebil para avaliar dados e linhas de atuaccedilatildeo e para tomar
decisotildees loacutegicas de uma maneira imparcial e desde um ponto de vista racional ( ) Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de
administraccedilatildeo ou gerenciamento ( ) Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para
encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
182
( ) Comunicaccedilatildeo Redige com clareza gramaticalmente correto expressa ideacuteias ou fatos
de maneira clara e persuasiva e escuta ativamente ( ) Conhecimento Tem conhecimentos de financcedilas marketing recursos humanos e
tecnologia ( ) Criatividade Propotildee soluccedilotildees imaginativas e eacute capaz de identificar alternativas radicais em contraposiccedilatildeo com os meacutetodos e enfoques tradicionais ( ) Decisatildeo Eacute firme para tomar decisotildees afirmar opiniotildees tomar parte em algo ou
comprometer-se em um assunto ou tarefa pessoalmente ( ) Delegaccedilatildeo Delega eficazmente ( ) Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores ( ) Flexibilidade Modifica o proacuteprio comportamento para alcanccedilar uma meta ( ) Foco nos resultados Eacute focado nos resultados que a organizaccedilatildeo espera ( ) Humor Possui senso de humor ( ) Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos ( ) Lideranccedila Utiliza caracteriacutesticas e meacutetodos interpessoais mais apropriados para guiar
indiviacuteduos e grupos em direccedilatildeo agrave consecuccedilatildeo de um objetivo ( ) Mercado Conhece o mercado e suas relaccedilotildees ( ) Planejamento e organizaccedilatildeo Estabelece eficazmente uma ordem apropriada de
atuaccedilatildeo com o objetivo de alcanccedilar uma meta ( ) Sensibilidade Interpessoal Considera os sentimentos e necessidades dos outros ( ) Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar _____________
4ordf Parte
1 - O modelo atual contempla as competecircncias descritas abaixo Assinale quais competecircncias deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
( ) Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe ( ) Define metas para a sua equipe ( ) Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas ( ) Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe ( ) Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe ( ) Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe ( ) Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada ( ) Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual ( ) Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo ( ) Define indicadores de performance para sua equipe ( ) Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe ( ) Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo ( ) Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA ( ) Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo ( ) Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias 2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees que vocecirc deseje fazer ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
ANEXO III
Colega
Gostaria muito de contar com sua participaccedilatildeo respondendo o questionaacuterio no link abaixo Esse questionaacuterio faz parte da minha tese de Doutorado que estaacute sendo desenvolvida na UFSC visando melhorar o modelo GPC adotado pela CAIXA Sua colaboraccedilatildeo seraacute muito importante Conto com vocecirc
Abraccedilos
Daniel
httpwwwen2625sccaixasistemaconteudopesquisa_danielasp
184
ANEXO IV
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUCcedilAtildeO DOUTORANDO PEDRO DANIEL RUDOLFO
QUESTIONAacuteRIO Pesquisa
O questionaacuterio abaixo eacute parte integrante da minha Tese de Doutorado que estou desenvolvendo na UFSC O estudo em foco relaciona-se com o modelo Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias - GPC da CAIXA
Sua contribuiccedilatildeo eacute de fundamental importacircncia pois de um lado permitiraacute a conclusatildeo do estudo acadecircmico e de outro poderaacute resultar na apresentaccedilatildeo de uma proposta que otimizaraacute o modelo em foco
Conto portanto com sua colaboraccedilatildeo respondendo ao questionaacuterio
Muito obrigado Pedro Daniel Rudolfo Obs Ao terminar toda a avaliaccedilatildeo natildeo esqueccedila de clicar no botatildeo
Enviar no final deste questionaacuterio O questionaacuterio estaacute dividido em quatro partes como segue
1ordf parte 1 - NOME (opcional)
2 - GRAU DE ESCOLARIDADE
Ensino Meacutedio Ensino Superior Especializaccedilatildeo
Mestrado
Doutorado
3 - FAIXA ETAacuteRIA
ateacute 21 anos de 22 a 30 anos
de 31 a 40 anos
mais de 40 anos
185
4 - ATUALMENTE
trabalha somente na Caixa
trabalha na Caixa e tem outra atividade externa trabalha na Caixa e estuda
trabalha na Caixa tem outra atividade externa e estuda
5 - CARGOFUNCcedilAtildeO Teacutecnico Bancaacuterio Escrituraacuterio Funccedilatildeo de Assessoramento Funccedilatildeo Teacutecnica Funccedilatildeo Gerencial
6 - TEMPO DE ATIVIDADE NA CAIXA
ateacute 04 anos de 04 a 14 anos
de 15 a 20 anos
acima de 20 anos
186
2ordf parte Assinale uma das alternativas conforme discriminaccedilatildeo
1 - Qual o seu grau de conhecimento sobre o modelo GPC (Gestatildeo de Pessoas por Competecircncias) adotado pela CAIXA
Conheccedilo plenamente
Conheccedilo parcialmente Conheccedilo muito pouco
Desconheccedilo
2 - As atuais competecircncias definidas pela CAIXA satildeo claras
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
3 - Vocecirc identifica essas competecircncias quando avalia o seu gestor
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
4 - O processo de avaliaccedilatildeo dos gestores pode ser considerado burocraacutetico
Concordo totalmente Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
187
5 - Ao avaliar seu gestor vocecirc leva mais em consideraccedilatildeo
O modelo conceitual do GPC
As atitudes do seu gestor Ambas as alternativas
6 - Para que o gestor tenha determinada(s) competecircncia(s) ele necessita ter outra(s) antes
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
7 - O modelo GPC adotado pela CAIXA que considera a necessidade de preacute-requisitos entre as competecircncias (hierarquizaccedilatildeo) qualifica os gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
8 - A avaliaccedilatildeo do gestor repercute no resultado da unidade na dimensatildeo Gestatildeo de Pessoas (AVGESTAtildeO) Esse criteacuterio fortalece a consolidaccedilatildeo do GPC
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
188
9 - O modelo atual do GPC estimula o crescimento profissional dos gestores
Concordo totalmente
Concordo parcialmente Natildeo tenho opiniatildeo formada Discordo parcialmente Discordo totalmente
189
3ordf Parte
1 - Ao avaliar se o gestor tem determinada competecircncia vocecirc prefere
Assinalar se ele possui ou natildeo a competecircncia descrita (sim ou natildeo)
Assinalar o grau em que seu gestor se enquadra (possui totalmente possui parcialmente natildeo possui ou natildeo se aplica) 2 - Na relaccedilatildeo abaixo assinale quais competecircncias vocecirc gostaria de avaliar no seu gestor
Administraccedilatildeo do tempo Administra eficazmente o tempo
Competecircncia Gerencial Possui habilidades pessoais e conhecimentos de teacutecnicas de administraccedilatildeo ou gerenciamento
Competecircncia Intelectual Combina raciociacutenios e associa ideacuteias e conhecimentos para encaminhar soluccedilotildees e resolver problemas
Comunicaccedilatildeo Capacidade de expressar-se na forma oral escrita e natildeo-verbal com clareza e objetividade
Criatividade Ser capaz de inventar perceber idealizar e propor soluccedilotildees e accedilotildees que conduzam agrave inovaccedilatildeo
Delegaccedilatildeo Ser capaz de delegar com responsabilidade
Desenvolvimento de Pessoas Preocupa-se com o desenvolvimento das habilidades e atitudes dos colaboradores
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se agraves diferentes situaccedilotildees e transformaccedilotildees que ocorrem no mundo moderno
Humor Possui senso de humor
Iniciativa Possui visatildeo de oportunidade e influencia ativamente os processos
Lideranccedila Ser capaz de estimular orientar e conduzir pessoas para objetivos negociados
Persistecircncia Ser capaz de buscar metas e objetivos independentemente dos obstaacuteculos que se apresentem
Planejamento Ser capaz de verificar quais as implicaccedilotildees das decisotildees tomadas hoje para um futuro proacuteximo
190
Qualidade e resultados Ser capaz de gerar resultados para a empresa tanto de forma qualitativa como quantitativa
Relacionamento Ser capaz de estabelecer e gerir relacionamentos entre
pessoas e aacutereas de conhecimento e trabalhar com equipes Representaccedilatildeo Institucional Representa a CAIXA nos ambientes interno e
externo com desenvoltura e postura compatiacutevel com a funccedilatildeo Tomada de decisatildeo Ser capaz de avaliar riscos e escolher soluccedilotildees
adequadas Outra competecircncia que gostaria de avaliar no seu gestor Especificar
191
4ordf Parte 1 - O modelo GPC adotado pela CAIXA contempla as competecircncias descritas
abaixo Assinale quais deveriam permanecer em avaliaccedilatildeo
Adota tratamento condizente com o coacutedigo de eacutetica no relacionamento com a equipe
Define metas para a sua equipe
Acompanha sistematicamente o cumprimento das metas definidas
Mobiliza pessoas para o alcance das metas compartilhando informaccedilotildees e assuntos relevantes ao desempenho da equipe
Estimula o autodesenvolvimento de sua equipe
Promove accedilotildees que visem a qualidade de vida da equipe
Fornece feedback sempre que necessaacuterio independente da existecircncia de sistemaacutetica institucionalizada
Orienta e acompanha o desenvolvimento do empregado mediante elaboraccedilatildeo de plano de desenvolvimento individual
Reconhece e valoriza as competecircncias do empregado por meio da atribuiccedilatildeo de desafios crescentes e outras accedilotildees de estiacutemulo
Define indicadores de performance para sua equipe
Monitora os indicadores de performance definidos para acompanhar o desempenho de sua equipe
Promove o entendimento da missatildeo dos objetivos estrateacutegicos e das prioridades da CAIXA junto agrave equipe mediante a realizaccedilatildeo de reuniotildees sistemaacuteticas e outras formas de disseminaccedilatildeo
Constroacutei em conjunto com a equipe a missatildeo estrateacutegia e objetivos da aacuterea de atuaccedilatildeo em consonacircncia com a missatildeo e objetivos estrateacutegicos da CAIXA
Prepara sucessores para si e para os cargos sob sua gestatildeo
Orienta a carreira dos membros de sua equipe com base no perfil de competecircncias
192
2 - Este espaccedilo eacute destinado a observaccedilotildees e sugestotildees Use-o se desejar contribuir com algum item natildeo contemplado neste questionaacuterio Obs Faccedila um breve resumo (Este resumo deve caber na tela) Para sugestotildees que natildeo caibam no quadro abaixo clique aqui
Clicando no botatildeo abaixo vocecirc enviaraacute as suas respostas sem necessidade de gravar ou imprimir
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