GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ANÁLISE DO ...É importante observar se as empresas estão acompanhando a evolução do RH, sendo assim, a pesquisa é relevante, pois trata de avaliar,

Anais do Congresso de Administração, Sociedade e Inovação - CASI 2016 - ISSN: 2318-698 | Juiz de fora/MG -

01 e 02 de dezembro de 2016

- 1470 -

ARTIGO - AEM – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E MARKETING

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ANÁLISE DO MODELO DOS

MÚLTIPLOS PAPÉIS DO RH EM EMPRESAS DO ALTO PARAOPEBA

FRANCIS MARCEAN RESENDE BARROS, ANDRESSA KAROLINNE DA SILVA,

ANA FLÁVIA LOPES DE PAULA GOMES, PEDRO XAVIER DA PENHA, CLEITON

MARTINS DUARTE SILVA

O presente artigo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa de campo realizada analisar o

modelo de Dave Ulrich, que trata dos múltiplos papéis da área de Recursos Humanos (RH), em

empresas situadas na região do Alto Paraopeba. O objetivo foi testar o modelo nas empresas da

região, observando se existia, ou não, equilíbrio e/ou coexistência dos múltiplos papéis. Os

dados foram coletados através de entrevista realizada com 73 gestores (34 do nível estratégico

e 39 do nível tático), cujo questionário foi estruturado com base no modelo do autor. Os

resultados obtidos foram satisfatórios e mostraram um equilíbrio aceitável entre os papéis do

RH nas empresas da região, validando o modelo. Além disso, houve grande concordância entre

os gestores de que o RH executa papel estratégico, considerando também suas percepções sobre

a evolução do setor, o que reforça os princípios da Gestão Estratégica de Pessoas. Tal pesquisa

foi apresentada e discutida no I Simpósio de Gestão Estratégica de Pessoas, que ocorreu no

município de Ouro Branco – MG, realizado pelos alunos do 5º período do Instituto Federal de

Minas Gerais – Campus Ouro Branco, do curso Bacharelado em Administração, em 2016.

Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas; Modelo de Dave Ulrich; Múltiplos Papéis do

RH.

1. Introdução

Como suporte operacional, a área de Recursos Humanos (RH) está presente nas

organizações durante muito tempo. Nessa perspectiva, muitos gestores têm dificuldade em

definir de que forma o RH agrega valor para sua empresa pelo simples fato de não conseguir

mensurar a influência deste departamento sobre os resultados, dado que seus indicadores não

resultam em informações estratégicas.

Por outro lado, com a responsabilidade de escolher e contratar pessoas capacitadas,

oferecer políticas de remuneração e planos de carreira adequados e realizar avaliações de



- 1471 -

desempenho, o RH não poderia deixar de ter maior importância na estratégia, agregando mais

valor para as organizações.

Devido à rápida mudança nos padrões de produção e características do trabalho, o RH

passou a ser reconhecido como área fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais.

Essas mudanças decorreram da globalização por um forte processo de abertura econômica, com

isso, os paradigmas foram revisados e os gestores, que precisam responder a essas mudanças

com rapidez e eficiência, despertaram-se para uma nova visão a respeito da estratégia

organizacional, em que é necessário ter conhecimento sobre todas as áreas da organização.

O RH, além de continuar responsável pela parte operacional na empresa, torna-se

também mais importante na função de atrair, reter e desenvolver as pessoas certas para a

organização, pois trabalha como agente fiscalizador, fazendo com que as normas e políticas da

empresa sejam cumpridas para acompanhar as demandas de excelência organizacional, exigida

pelas forças competitivas do mercado.

Para que os gestores consigam atingir uma gestão humanizada com excelência, Ulrich

destaca que o RH deve exercer múltiplos e novos papéis, desempenhando funções simultâneas

(operacionais e estratégicas; pessoas e processos). A estrutura desses papéis é uma alternativa

para conhecer as expectativas e estabelecer metas com valor agregado e definir objetivos

elásticos para os profissionais da área de Recursos Humanos.

É importante observar se as empresas estão acompanhando a evolução do RH, sendo

assim, a pesquisa é relevante, pois trata de avaliar, no contexto das empresas de região, as novas

práticas e concepções do RH conforme os modelos propostos. Pretende o artigo, dessa forma,

verificar a viabilidade, testar e analisar o modelo de Dave Ulrich, que atesta os múltiplos papéis

da área de Recursos Humanos, em empresas situadas na região do Alto Paraopeba.

Levanta-se então o problema desse estudo: Os gestores das empresas da região do Alto

Paraopeba - MG conseguem ver o RH como setor estratégico? Além disso, há equilíbrio entre

os múltiplos papéis propostos pelo modelo de Dave Ulrich nessas empresas?

2. Fundamentação Teórica

2.1. Níveis Hierárquicos

Chiavenato (2003) cita Katz (1955) em sua obra, falando da importância de

determinadas habilidades para o sucesso de um administrador, sendo habilidade definida como

a capacidade de transformar conhecimento em ação.

Essas habilidades são classificadas em técnicas, humanas e conceituais. As habilidades

técnicas são aquelas que utilizam de um conhecimento específico para o trabalho com coisas

(processos e materiais). Já as habilidades humanas referem-se à facilidade de interação com

pessoas; é o trabalho realizado diretamente com pessoas, no qual é necessário ter capacidade



- 1472 -

de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. Por fim, as habilidades

conceituais requerem capacidade de visão holística, ou seja, enxergar a organização não em

partes, mas como um todo, trabalhando facilmente com conceitos e ideias. Essas habilidades

relacionam-se ao raciocínio, diagnóstico e resolução de problemas. Ao passo que um gestor

sobe de nível hierárquico, cresce a necessidade de visão de longo prazo, ou seja, saber planejar,

interpretar, desenvolver e perceber questões estratégicas.

Figura 1. As habilidades do administrador.

Fonte: Chiavenato (2003).

É importante que um gestor combine essas habilidades em sua atuação dentro de uma

organização.

Em níveis inferiores (operacional), o gestor atua com habilidades técnicas, pois tem que

lidar com processos e atividades rotineiras. No nível intermediário (tático), que é um nível

departamental, são necessárias habilidades humanas para lidar com grupos, mantendo-os

motivados e ativos. No mais alto nível hierárquico (estratégico ou institucional), atua

estrategicamente através de habilidades conceituais, sempre alinhando suas atividades à missão

principal da organização, visão e projetos.

2.2. Gestão Estratégica de Pessoas (GEP)

A área de Recursos Humanos se manteve nas empresas, por muito tempo, apenas como

um suporte das suas atividades rotineiras, sendo algumas delas recrutamento e seleção, cargos

e salários, remuneração e treinamento e desenvolvimento. Marras (2011) aponta que a bagagem

dos gestores de RH nesse sistema tradicional era baseada na vivência e experiência que

detinham da gestão de subsistemas, do conhecimento da Consolidação das Leis do Trabalho

(CLT) e das atividades do dia a dia. “As organizações tradicionais veem o gestor de Recursos

Humanos como um prestador de serviços. Um executor. Um profissional munido de ótimas



- 1473 -

condições para assumir a responsabilidade de inúmeros subsistemas, tanto de interesse da

empresa, quanto do empregado” (Marras, 2011, p. 247).

No entanto, o RH sempre teve seu espaço em uma organização, mas sempre focado em

atividades do dia a dia. Com o advento da globalização e da era tecnológica, o mercado passou

a exigir mais e mais das organizações. Gestores tiveram que adaptar suas formas de gestão

desde a produção até as características de trabalho, a fim de manter as organizações saudáveis

e competitivas.

Com toda essa mudança, as organizações tiveram de reformular sua forma de gestão.

Nos pensamentos de Becker et al. (2000), a realidade atual econômica força o RH a transitar do

foco nas atividades administrativas tradicionais para ater-se às funções estratégicas. A partir da

migração da valorização do capital físico para ao capital intelectual que ocorreu na economia

americana, gerentes de RH experientes se viram prensados a demonstrar como criavam valor

para a empresa. E o desafio consistia em atuar como parceiro estratégico na gestão

organizacional.

Sendo assim, o tradicional RH tornou-se Gestão Estratégica de Pessoas (GEP), em que

“o planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do planejamento

estratégico da empresa” (Lacombe, 2011, p.36). A atuação do Gestor de RH é importante nesse

processo, pois ele precisa realizar suas atividades de forma sinérgica com as demais atividades

da empresa, ajudando a organização a desenvolver as competências necessárias para atingir

seus objetivos.

Com a GEP, o foco deixou de ser nas atividades tradicionais e passou a ser nos

resultados, ou seja, há o reconhecimento de uma busca constante da excelência organizacional

ancorada à uma contribuição expressiva do RH. Com participação nos resultados, a gestão de

pessoas é reconhecida como estratégica, ganhando confiança dos envolvidos e assumindo um

papel – ou múltiplos papéis – de mais importância.

2.3. O modelo dos múltiplos papéis do RH de Dave Ulrich

O modelo apresentado por Dave Ulrich (1998) assume que o RH possui múltiplos

papéis, com suas respectivas atribuições, conforme evidenciado pela Figura 2.

O modelo de Ulrich propõe o equilíbrio que deve ser encontrado pelo RH, ou seja, a

busca pelo ponto ótimo entre os quatro papéis para gerenciamento de suas atividades dentro de

uma organização. Esse balanceamento deve englobar a visão de longo prazo (visão estratégica)

e a visão de curto prazo (visão operacional), alinhando a ação à estratégia, sem perder de vista

as atividades rotineiras de um RH. O intuito é o de agregar valor à empresa garantindo vantagem

competitiva no mercado atual.



- 1474 -

Figura 2. Modelo dos múltiplos papéis.

Fonte: Ulrich (1998).

2.3.1. Parceiro Estratégico (estratégico/processos)

Ajusta as estratégias do RH à estratégia da empresa, com o desenvolvimento de práticas

de RH que impulsionem a sua execução.

Para Ulrich (1998), parceiro estratégico é aquele que age promovendo a fusão da

estratégia com a ação, ou seja, agir estrategicamente é alinhar suas práticas gerenciais às

estratégias da organização. Sendo assim, torna-se fundamental conhecer os objetivos da

organização, que devem ser claros e nitidamente expressos a todos os envolvidos na

organização. Até na contratação de novos funcionários o parceiro estratégico atua, pois, “a

escolha de pessoas para trabalhar em uma organização representa um papel estratégico”

(Hanashiro et al, 2008, p.115).

O Parceiro Estratégico trabalha realizando o diagnóstico organizacional a fim de

detectar falhas e problemas, determinar causas, avaliar os recursos humanos, mensurar

resultados e auxiliar na implantação de soluções. Ulrich (1998) afirma que é fundamental para

um Parceiro Estratégico exigir disciplina na execução das tarefas do dia a dia para não fugirem

da estratégia principal, equilibrar o foco com o pessoal e demais stakeholders, alinhar os

projetos do RH aos projetos organizacionais, buscar sempre melhorias e favorecer a aplicação

das estratégias da organização.

2.3.2. Agente de Mudança (estratégico/pessoas)

Torna o processo de mudança menos árduo para os envolvidos, promovendo, nos

funcionários, a percepção de seu papel num processo de mudança, administrando inovações e

adaptações. Ulrich (1998) considera que o RH atua como facilitador e acelerador das mudanças

gerindo as pessoas em processos cruciais de mudança dentro da organização.

Visto que nas últimas décadas as empresas têm passado por mudanças constantes devido

a globalização e tecnologias, um gestor como Agente de Mudança é essencial nessa transição,



- 1475 -

pois atua diretamente com as pessoas orientando-as nas mudanças a fim de criar uma

organização renovada.

2.3.3. Especialista Administrativo (operacional/processos)

Otimiza os processos básicos do RH, reduzindo custos e aumentando o tempo disponível

para se dedicar às demais tarefas.

"O resultado da administração da infraestrutura é a eficiência administrativa” (Ulrich,

1998, p. 44), sendo assim, esse papel contribui para a construção de uma infraestrutura eficiente

através da reengenharia de processos.

Nessa função, todas as atividades tradicionais são mantidas e submetidas ao processo

de reengenharia, em que tais atividades são analisadas e remodeladas a fim de alcançar maior

eficiência seja reduzindo tempo, desperdícios e custos. Segundo Ulrich (1998), o gestor, como

Especialista Administrativo, pode gerar eficiência não só na sua área (RH), mas também na

organização como um todo, visto que há pessoas em todos os processos de uma organização.

Isso pode ser feito na contratação estratégica de novos funcionários, aplicando treinamentos e

até mesmo gratificando funcionários que apresentarem bons resultados como incentivo.

2.3.4. Defensor dos Funcionários (operacional/pessoas)

Administra a relação de confiança dos funcionários, fazendo com que eles se sintam

representados, promovendo crescimento profissional e recursos necessários para execução das

tarefas.

Esse papel é, sem dúvidas, desafiador, pelo fato de conciliar a visão estratégica (global)

com a gestão de necessidades, expectativas e ideias de cada um funcionário. “O modo pelo qual

os profissionais são gerenciados, inspirados, desenvolvidos, recompensados etc., desempenha

papel essencial na configuração da competência organizacional, pois as pessoas são a “alma”

da competência organizacional” (Fernandes, 2013, p. 6). Esse gestor deve trabalhar

implantando responsabilidade nos funcionários com o gerenciamento transparente, como diz

Ulrich (2000), fazendo com que se crie esse senso coletivo, movendo todos em direção aos

objetivos principais da empresa. O gestor também deve ouvir, traduzir e analisar as

necessidades e anseios dos funcionários e oferecer o que for necessário às suas tarefas sem

perder o foco estratégico, a fim de alcançar a máxima participação dos funcionários nos

processos organizacionais.

3. Método de Pesquisa

Para coletar os dados, optou-se pela pesquisa de campo descritiva com abordagem

quantitativa e qualitativa. Foram entrevistados 34 gestores do nível estratégico e 39 gestores do



- 1476 -

nível tático, totalizando 73 amostras em uma amostragem não probabilística, tendo em vista

que os respondentes foram escolhidos através de análise prévia dos pesquisadores.

O instrumento elaborado, que pode ser visualizado na seção Apêndice deste artigo, foi

constituído por 6 perguntas relacionadas ao perfil, 40 afirmativas relacionadas ao modelo e um

espaço aberto de caráter qualitativo, para exposição de sugestões, críticas e elogios. As 40

afirmativas foram divididas em 10 seções com 4 itens, cada um referente a um papel

identificado pelo autor, para cada afirmativa o entrevistado deveria atribuir uma nota de 1 a 5,

em que 1 indica total discordância e 5 indica total concordância. Ao final as pontuações eram

somadas para cada papel do RH.

Os dados foram tabulados pelo Microsoft Office Excel. Para cada questionário foi

observada a pontuação de cada papel e a pontuação total distribuída, dessa forma, foi possível

verificar a representatividade de cada papel individualmente, através de sua porcentagem,

conforme evidenciam as tabulações presentes na seção Apêndice. Acredita-se que a utilização

das representatividades de cada papel em cada questionário traz resultados mais próximos da

realidade.

Com o objetivo de atestar uma confiabilidade de 95% para os dados, foi utilizada a

equação do intervalo de confiança representada por Bruni (2011, p. 185). Expressa por:

(�̅� ± 𝑧𝑠𝑥

√𝑛), em que:

�̅� = Média, que será expressa na tabela dos resultados.

z = Variável que assumiu o valor de 1,96 para uma confiabilidade de 95%, conforme aponta

Bruni (2011, p. 180).

𝑠𝑥 = Desvio Padrão, que será expresso na tabela dos resultados.

n = Número de elementos da amostra.

Para análise, foram considerados média, desvio padrão, coeficiente de variação

(quociente entre o desvio padrão e a média) e intervalo de confiança dos dados, apresentados

nos gráficos e tabelas. Dessa forma, foi possível identificar possíveis convergências,

divergências de opiniões dos gestores e dispersões dos dados, contribuindo para uma análise

diferenciada para cada nível (tático e estratégico), além de uma análise comparativa.

4. Perfil dos gestores entrevistados

4.1.Nível Tático



- 1477 -

Gráfico 1. Sexo (Nível Tático).

Fonte: Pesquisa aplicada, 2016.

Como pode ser verificado, predominaram os gestores do sexo feminino com 59% entre

os 39 entrevistados do nível tático. O sexo masculino representa 41% dos respondentes.

Conclui-se, de fato, que a coleta dos dados aconteceu em empresas onde a maioria dos gestores

no nível tático são mulheres.

Gráfico 2. Idade (Nível Tático).


Foi questionada a faixa etária dos entrevistados para ajudar a identificar o perfil dos

gestores no nível tático. Conforme o gráfico, a maioria dos gestores tem idade entre 26 e 35

anos com 54%, ou seja, aproximadamente a metade dos entrevistados. Isso pode ocorrer pela

preocupação das empresas em buscar novos conhecimentos para a sua cultura organizacional,

a fim de sustentar a competitividade no mercado. Em seguida, estão os gestores com idade

entre 36 e 45 anos com 21%. A menor parcela da amostra é a gestão na idade abaixo de 25 anos

com apenas 8% da amostra, pelo simples fato de não possuírem tanta experiência no mercado

de trabalho como gestores no nível tático.



- 1478 -

Gráfico 3. Escolaridade (Nível Tático).


O Grau de escolaridade, demonstrado no gráfico, demonstra claramente que 62% dos

39 entrevistados no nível tático estudaram um ensino superior. Uma parcela considerável possui

estudos concluídos em pós-graduação somando 23% dos entrevistados. Isso caracteriza muito

bem o nível de escolaridade exigido pelo mercado de trabalho na região Alto Paraopeba para

exercer o cargo de gestão no nível tático.

Gráfico 4. Tempo de atuação (Nível Tático).


Foi questionado também o tempo de atuação e experiência dos 39 entrevistados como

profissionais na gestão no nível tático. Pelo gráfico, conclui se que 33% dos gestores atuam no

mercado entre três e cinco anos e a mesma parcela dos entrevistados está no mercado há mais

de dez anos. 18% da amostra atua entre seis e dez anos. Isso é comprovado porque a metade

dos entrevistados tem a idade entre 26 e 35.



- 1479 -

Gráfico 5. Setor de atuação (Nível Tático).


Os gestores entrevistados são compostos por profissionais de áreas de atuação em

diferentes setores. Entre eles, 49% atuam no setor de serviços e 36% no setor da indústria.

Gráfico 6. Sede da empresa de atuação (Nível Tático).


Os dados representados pelo gráfico indicam que 62% das empresas que os gestores

entrevistados trabalham estão situadas na cidade de Ouro Branco. 10% atuam na cidade de

Congonhas, 8% em Conselheiro Lafaiete e o restante em outras cidades situadas na região do

Alto Paraopeba.

Pode-se, então, observar que a maioria dos respondentes no nível tático foi do sexo

feminino, com idade entre 26 e 35 anos, formação no Ensino Superior e com atividade no setor

de serviços da cidade de Ouro Branco.

4.2.Nível Estratégico



- 1480 -

Gráfico 7. Sexo (Nível Estratégico).


Como representado no gráfico, o sexo masculino corresponde a 53% entre os 34

gestores entrevistados do nível estratégico. O sexo feminino representa 47% dos respondentes.

É importante observar que as mulheres estão, a cada dia, conquistando mais espaço no nível

estratégico das empresas, apesar que ainda exista mais homens participando nas tomadas de

decisão.

Gráfico 8. Idade (Nível Estratégico).


Como foi demonstrado no gráfico, os gestores no nível estratégico têm idade entre 26 e

35 anos com 41%, ou seja, a mesma faixa que predominou no nível tático. Isso justifica como

as empresas querem garantir sua competitividade com novos conhecimentos para as tomadas

de decisões em médio e longo prazo. Em seguida estão os gestores com idade acima de 45 anos

com 26%, bem próximo também da parcela entre 36 e 45 anos com 24%.



- 1481 -

Gráfico 9. Escolaridade (Nível Estratégico).


Como foi questionado no nível tático, também foi dada a importância em definir o grau

de escolaridade dos gestores entrevistados no nível estratégico. 44% dos entrevistados possuem

ensino superior concluído, 35% têm pós-graduação e 21% finalizaram apenas o ensino médio

profissionalizante. Os gestores que possuem apenas o ensino médio profissionalizante são

donos do próprio negócio, portanto fazem parte do planejamento estratégico.

Gráfico 10. Tempo de atuação (Nível Estratégico).


Este gráfico demonstra o tempo de atuação dos 34 gestores entrevistados no nível estratégico.

Conclui se que 38% dos gestores atuam no mercado há mais de dez anos, 32% está no mercado

entre seis de dez anos e 18% da amostra atuam há dois anos e 12%. A experiência exigida pelo

mercado de trabalho para exercer o cargo de gestão no nível estratégico é bem definida nesses

dados devido à maioria possuir mais de seis anos de experiência no cargo.



- 1482 -

Gráfico 11. Setor de atuação (Nível Estratégico).


Para completar o perfil dos gestores entrevistados no nível estratégico, foi questionado

o setor de atuação deles. A maioria atua no setor de serviços com 44% da parcela da amostra,

seguido por 32% no setor da indústria e 24% no comércio.

Gráfico 12. Sede da empresa de atuação (Nível Estratégico).


A maioria dos gestores entrevistados no nível estratégico (62%) trabalha em empresas

com sede em Ouro Branco, 21% estão inseridos em outras cidades diferentes.

No nível estratégico, a maioria dos respondentes foi do sexo masculino, com idade entre

26 e 35 anos, formação no Ensino Superior, atuando no setor de serviços e com atividade na

cidade de Ouro Branco.

5. Análise dos Resultados

Antes de iniciar a análise dos resultados, é importante ressaltar que a maior média indica

o papel com maior representatividade e o menor coeficiente de variação (CV) indica o papel

em que houve maior concordância entre os entrevistados, ou seja, representa menor dispersão

dos dados em relação à média.

5.1.Nível Tático



- 1483 -

O Gráfico 13 mostra a média, desvio padrão e coeficiente de variação referente aos

quatro papéis no nível tático.

Gráfico 13. Múltiplos papéis no nível tático.


No nível tático é possível observar um certo grau de equilíbrio entre os papéis. Dentre

eles, o que teve maior representatividade e maior concordância foi o de Especialista

Administrativo. É natural que isso tenha acontecido, tendo em vista que os gestores do nível

tático têm um contato maior com os processos básicos do RH, que estão ligados a esse papel.

Entretanto, não dá para descartar a existência da visão estratégica desses gestores, levando em

consideração que os papéis de Agente de Mudança e Parceiro Estratégico obtiveram

representatividades e concordâncias próximas e relevantes, enquanto o papel de Defensor dos

Funcionários apresentou menor representatividade e maior divergência.

Através do cálculo do intervalo de confiança é possível afirmar, com 95% de

confiabilidade, que a representatividade do papel de Especialista Administrativo no nível tático

apontada pelos questionários está entre 25,59% e 26,92%, ou seja, pouco dispersos da média.

Já para o papel de Defensor dos Funcionários, o intervalo de confiança com a mesma

confiabilidade apresenta valores entre 22,01% e 24,06%, mais dispersos em relação à média.

5.2.Nível Estratégico

O Gráfico 14 mostra a média, desvio padrão e coeficiente de variação referente aos

quatro papéis no nível estratégico.



- 1484 -

Gráfico 14. Múltiplos papéis no nível estratégico.


No nível estratégico também é possível verificar um grau de equidade entre os papéis.

Assim como no nível tático, o papel de Especialista Administrativo apresenta a maior

representatividade, entretanto, a maior convergência está no papel de Parceiro Estratégico, ou

seja, ainda que o papel de Especialista Administrativo seja mais pontuado devido à sua

proximidade com as atividades básicas do RH, os gestores desse nível têm mais contato com a

estratégia da empresa, por isso concordam mais com o papel de Parceiro Estratégico. Isso é

comprovado através do cálculo do intervalo de confiança, sendo possível afirmar, com 95% de

confiabilidade, que a representatividade do papel de Especialista Administrativo apontada pelos

questionários está entre 25,34% e 27,49, enquanto a de Parceiro Estratégico, com a mesma

confiabilidade, está entre 24,61% e 26,48%, que apresenta menor dispersão em relação à média.

O papel de Agente de Mudança, também atribuído ao nível estratégico, teve

representatividade próxima do papel de Parceiro Estratégico, porém, apresentou menor

convergência. Assim como no nível tático, o papel de Defensor dos funcionários apresentou a

menor representatividade e menor concordância.

5.3.Análise comparativa

A Tabela 1 relaciona a média, desvio padrão e coeficiente de variação dos quatro papéis

nos dois níveis. As porcentagens grafadas em negrito representam as representatividades e

variações relevantes.

As tabelas 2 e 3 apresentam a soma da média por focos (curto ou longo prazo/processos

ou pessoas) nos dois níveis.



- 1485 -

Tabela 1. Comparação entre os resultados por papel.

Nível Papel Média Desvio

Padrão Coeficiente de Variação

Tático

Parceiro Estratégico 25,35% 2,44% 9,63%

Especialista

Administrativo 26,26% 2,11% 8,04%

Defensor dos

Funcionários 23,04% 3,26% 14,15%

Agente de Mudança 25,36% 2,40% 9,46%

Estratégico

Parceiro Estratégico 25,55% 2,78% 10,88%

Especialista

Administrativo 26,42% 3,19% 12,07%

Defensor dos

Funcionários 22,52% 3,56% 15,81%

Agente de Mudança 25,50% 3,50% 13,73%


Parceiro Estratégico: analisando a representatividade e a concordância desse papel, em termos

gerais, foi possível que os gestores conseguem enxergar o RH de forma estratégica, o que é um

importante resultado demonstrado por essa pesquisa, pois a visão ampliada do RH é uma

premissa importante da Gestão Estratégica de Pessoas. É importante salientar que

competitividade e concorrência acirrada são realidades cada vez mais vividas pelas empresas,

dessa forma, ter uma visão do RH como Parceiro Estratégico pode fazer a diferença.

Especialista Administrativo: esse papel obteve a maior representatividade nos dois níveis por

se tratar do que mais se aproxima das atividades básicas do RH, sendo mais familiar aos

gestores no momento da entrevista. Isso não presume que o resultado seja ruim, pois além de

não ter demonstrado muita discrepância em relação aos outros resultados, esse papel otimiza

das atividades do RH, se os processos básicos são realizados com eficiência, sobra mais tempo

para que o RH consiga se dedicar aos outros papéis, o que é importante para alcançar o

equilíbrio proposto pelo autor.

Defensor dos Funcionários: a dificuldade de execução desse papel é um dos motivos que

justificam sua baixa representatividade, além disso, a preocupação do RH com a estratégia pode

fazer com que esse papel seja deixado de lado, o que deve ser observado pelas empresas,

levando em consideração que as pessoas são o Capital Intelectual das organizações.



- 1486 -

Agente de Mudança: muitas empresas estão passando por processos de mudança e isso pode

ter contribuído para a representatividade desse papel nos dois níveis. A mudança é um processo

que pode ser muito complicado, dessa forma, o resultado obtido é positivo, tendo em vista que

esse papel é estratégico e é de suma importância que os gestores consigam focar as pessoas da

organização para os novos caminhos.

Tabela 2. Comparação entre os resultados com foco no curto ou longo prazo.

Nível Papel Soma das Médias

Tático

Longo Prazo (Parceiro

Estratégico + Agente de Mudança) 50,70%

Curto Prazo (Especialista

Administrativo + Defensor dos Funcionários) 49,30%

Estratégico

Longo Prazo (Parceiro

Estratégico + Agente de Mudança) 51,05%

Curto Prazo (Especialista

Administrativo + Defensor dos Funcionários) 48,95%


A partir da leitura da Tabela 2 é possível identificar que os papéis com foco em longo

prazo foram mais pontuados, validando a perspectiva de estratégia e mudança no contexto atual

das empresas da região.

Tabela 3. Comparação entre os resultados com foco em processos ou pessoas.

Nível Papel Soma das Médias

Tático

Processos (Parceiro

Estratégico + Especialista Administrativo) 50,70%

49,30%



- 1487 -

Pessoas (Defensor

dos Funcionários + Agente de Mudança)

Estratégico

Processos (Parceiro

Estratégico + Especialista Administrativo) 51,05%

Pessoas (Defensor

dos Funcionários + Agente de Mudança) 48,95%


A Tabela 3 mostra que o foco é mais voltado para processos, o que mostra que as

empresas da região ainda apresentam mais facilidades para gerenciar processos em relação a

gerenciar pessoas, o que deve ser bem observado.

5.4.Visão dos gestores

Esta subseção tem o objetivo de atender a perspectiva qualitativa desse estudo,

evidenciando as inferências mais comuns dos gestores no espaço aberto do instrumento de

pesquisa. Em resumo, os gestores reconheceram o RH como peça fundamental no sucesso da

empresa, considerando sua evolução de burocrata (tarefas) para parceiro (estratégia), o que foi

observado pelos resultados da pesquisa, em que os papéis estratégicos tiveram relevância.

Ainda sobre o RH, disseram que o setor não deve funcionar apenas como um departamento de

ajuda ou apoio, deve fazer junto, tendo participação ativa na empresa. Outros afirmaram que a

execução dos múltiplos papéis deve ser compatível com a estratégia da empresa, o que se

confirma na análise da Tabela 2, em que o foco voltado está voltado para a estratégia.

6. Considerações finais

O modelo de Dave Ulrich foi validado nas empresas através da pesquisa de campo

realizada, gerando resultados relevantes. Em geral, foi possível observar um equilíbrio

satisfatório entre os papéis, ilustrados pelas metáforas propostas pelo autor, que estão

interligados e coexistem. Também foi possível inferir, pela percepção dos gestores, que já existe

uma ideia do RH atuando como Gestão Estratégica de Pessoas, o que pode ter sido motivado

por alguns fatores externos, como o cenário competitivo atual, que justifica a evolução do setor

de RH.

A amostragem não probabilística representa uma das limitações desse estudo, pois não

dá as empresas da população a mesma chance de serem escolhidas, como ocorre na amostragem

aleatória (probabilística). Apesar da pesquisa abranger a região do Alto Paraopeba, a maioria

das empresas analisadas estão situadas na cidade de Ouro Branco, devido à localização da



- 1488 -

instituição de ensino que amparou a pesquisa. Além disso, o tamanho da amostra foi reduzido

devido à dificuldade na aplicação dos questionários, contudo, os testes com intervalo de

confiança compensaram essa limitação, pois a maioria dos dados apresentaram dispersão baixa

em relação à média (representatividade do papel).

A pesquisa trouxe contribuições significativas para a área por ser um estudo inédito nas

empresas da região, mostrando que a gestão estratégica e os múltiplos papéis do RH são

aplicáveis nas empresas. Ademais, o estudo abre portas para novas pesquisas na área proposta,

que podem ampliar as limitações descritas nesta seção.

A grande representatividade dos papéis relacionados ao foco estratégico mostra a

preocupação dos gestores com o longo prazo, além disso, foi possível observar que os gestores

atuam com mais foco nos papéis relacionados a processos, tendo em vista a complexidade de

alinhar as pessoas da organização e suas necessidades às estratégias de longo prazo.

7. Referências

BECKER, B; HUSELID, M; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BRUNI, A. L. Estatística Aplicada à Gestão Empresarial. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2003.

FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. 1.ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2013.

GODOY, A. S. et al; organizadoras HANASHIRO, D. M. M. et al. Gestão do fator humano:

uma visão baseada nos stakeholders

KATZ, R. L. “Skills of an Effective Administrator”. Harvard Business Review, jan/fev:

1955.

LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2.ed. São Paulo: Saraiva,

2011.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed.

São Paulo: Saraiva, 2011.



- 1489 -

ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados.

São Paulo: Futura, 1998.



- 1490 -

8. Apêndice

8.1.Instrumento de coleta de dados



- 1491 -



- 1492 -

8.2. Instrumento de tabulação



- 1493 -

8.3. Tabulação de perfil



- 1494 -

8.3.1. Nível Tático

Sexo Frequência absoluta Frequência relativa

Masculino 16 41%

Feminino 23 59%

Idade Frequência absoluta Frequência relativa

até 25 3 8%

26 a 35 21 54%

36 a 45 8 21%

acima de 45 7 18%

Escolaridade Frequência absoluta Frequência relativa

Ensino Médio/Profissional 6 15%

Ensino Superior 24 62%

Pós-Graduado 9 23%

Tempo de atuação Frequência absoluta Frequência relativa

até 2 anos 6 15%

3 a 5 anos 13 33%

6 a 10 anos 7 18%

acima de 10 anos 13 33%

Setor de atuação Frequência absoluta Frequência relativa

Indústria 14 36%

Comércio 6 15%

Serviços 19 49%

Sede da empresa Frequência absoluta Frequência relativa

Ouro Branco 24 62%

Conselheiro Lafaiete 3 8%

Congonhas 4 10%

Outros 8 21%



- 1495 -

8.3.2. Nível Estratégico

Sexo Frequência absoluta Frequência relativa

Masculino 18 53%

Feminino 16 47%

Idade Frequência absoluta Frequência relativa

até 25 3 9%

26 a 35 14 41%

36 a 45 8 24%

acima de 45 9 26%

Escolaridade Frequência absoluta Frequência relativa

Ensino Médio/Profissional 7 21%

Ensino Superior 15 44%

Pós-Graduado 12 35%

Tempo de atuação Frequência absoluta Frequência Relativa

até 2 anos 6 18%

3 a 5 anos 4 12%

6 a 10 anos 11 32%

acima de 10 anos 13 38%

Setor de atuação Frequência absoluta Frequência Relativa

Indústria 11 32%

Comércio 8 24%

Serviços 15 44%

Sede da empresa Frequência absoluta Frequência Relativa

Ouro Branco 20 59%

Conselheiro Lafaiete 3 9%

Congonhas 4 12%



- 1496 -

Outros 7 21%

8.4. Tabulação dos resultados

8.4.1. Nível Tático

Tabulação por pontos

# Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

1 41 44 40 33

2 36 35 33 37

3 36 39 28 36

4 37 42 40 38

5 35 44 49 38

6 45 47 47 42

7 38 47 42 33

8 37 39 33 42

9 41 44 39 42

10 34 31 27 33

11 35 39 25 35

12 44 47 41 42

13 34 39 34 38

14 38 40 43 43

15 37 38 35 31

16 26 31 21 26

17 42 45 44 31

18 40 34 29 34

19 35 34 44 33

20 43 41 35 40

21 36 30 22 31

22 40 41 38 38

23 40 45 41 42

24 33 38 37 37



- 1497 -

25 43 42 43 47

26 34 42 28 36

27 31 41 32 35

28 33 46 36 41

29 42 42 42 40

30 47 40 33 50

31 47 27 20 45

32 49 49 47 49

33 39 39 34 42

34 35 38 38 41

35 37 40 27 41

# cont. Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

36 48 50 45 50

37 42 42 41 48

38 46 43 25 40

39 45 42 38 44

Tabulação por porcentagem

# Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

1 25,95% 27,85% 25,32% 20,89%

2 25,53% 24,82% 23,40% 26,24%

3 25,90% 28,06% 20,14% 25,90%

4 23,57% 26,75% 25,48% 24,20%

5 21,08% 26,51% 29,52% 22,89%

6 24,86% 25,97% 25,97% 23,20%

7 23,75% 29,38% 26,25% 20,63%

8 24,50% 25,83% 21,85% 27,81%

9 24,70% 26,51% 23,49% 25,30%

10 27,20% 24,80% 21,60% 26,40%

11 26,12% 29,10% 18,66% 26,12%

12 25,29% 27,01% 23,56% 24,14%

13 23,45% 26,90% 23,45% 26,21%

14 23,17% 24,39% 26,22% 26,22%

15 26,24% 26,95% 24,82% 21,99%

16 25,00% 29,81% 20,19% 25,00%



- 1498 -

17 25,93% 27,78% 27,16% 19,14%

18 29,20% 24,82% 21,17% 24,82%

19 23,97% 23,29% 30,14% 22,60%

20 27,04% 25,79% 22,01% 25,16%

21 30,25% 25,21% 18,49% 26,05%

22 25,48% 26,11% 24,20% 24,20%

23 23,81% 26,79% 24,40% 25,00%

24 22,76% 26,21% 25,52% 25,52%

25 24,57% 24,00% 24,57% 26,86%

26 24,29% 30,00% 20,00% 25,71%

27 22,30% 29,50% 23,02% 25,18%

28 21,15% 29,49% 23,08% 26,28%

29 25,30% 25,30% 25,30% 24,10%

30 27,65% 23,53% 19,41% 29,41%

31 33,81% 19,42% 14,39% 32,37%

# cont. Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

32 25,26% 25,26% 24,23% 25,26%

33 25,32% 25,32% 22,08% 27,27%

34 23,03% 25,00% 25,00% 26,97%

35 25,52% 27,59% 18,62% 28,28%

36 24,87% 25,91% 23,32% 25,91%

37 24,28% 24,28% 23,70% 27,75%

38 29,87% 27,92% 16,23% 25,97%

39 26,63% 24,85% 22,49% 26,04%

Média 25,35% 26,26% 23,04% 25,36%

Desvio Padrão 2,44% 2,11% 3,26% 2,40%

8.4.2. Nível Estratégico

Tabulação por pontos

# Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

1 40 38 38 36

2 35 37 25 39

3 35 43 46 46



- 1499 -

4 28 37 26 25

5 34 33 44 45

6 41 43 43 42

7 42 41 31 45

8 44 48 46 47

9 39 42 42 43

10 45 38 36 39

11 46 44 37 38

12 40 38 32 40

13 36 40 32 46

14 37 40 29 39

15 27 34 37 29

16 32 28 41 45

17 40 46 39 38

18 40 40 29 23

19 42 41 41 44

20 40 35 31 39

21 28 36 20 15

22 31 36 29 24

# cont. Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

23 46 47 38 40

24 44 41 40 44

25 38 35 22 33

26 43 48 49 47

27 41 46 23 34

28 32 31 38 37

29 28 41 36 42

30 42 36 30 44

31 50 42 31 50

32 40 41 28 48

33 38 37 26 31

34 40 38 23 39

Tabulação por porcentagem

# Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança



- 1500 -

1 26,32% 25,00% 25,00% 23,68%

2 25,74% 27,21% 18,38% 28,68%

3 20,59% 25,29% 27,06% 27,06%

4 24,14% 31,90% 22,41% 21,55%

5 21,79% 21,15% 28,21% 28,85%

6 24,26% 25,44% 25,44% 24,85%

7 26,42% 25,79% 19,50% 28,30%

8 23,78% 25,95% 24,86% 25,41%

9 23,49% 25,30% 25,30% 25,90%

10 28,48% 24,05% 22,78% 24,68%

11 27,88% 26,67% 22,42% 23,03%

12 26,67% 25,33% 21,33% 26,67%

13 23,38% 25,97% 20,78% 29,87%

14 25,52% 27,59% 20,00% 26,90%

15 21,26% 26,77% 29,13% 22,83%

16 21,92% 19,18% 28,08% 30,82%

17 24,54% 28,22% 23,93% 23,31%

18 30,30% 30,30% 21,97% 17,42%

19 25,00% 24,40% 24,40% 26,19%

20 27,59% 24,14% 21,38% 26,90%

21 28,28% 36,36% 20,20% 15,15%

22 25,83% 30,00% 24,17% 20,00%

23 26,90% 27,49% 22,22% 23,39%

# cont. Parceiro

Estratégico

Especialista

Administrativo

Defensor dos

Funcionários

Agente de

Mudança

24 26,04% 24,26% 23,67% 26,04%

25 29,69% 27,34% 17,19% 25,78%

26 22,99% 25,67% 26,20% 25,13%

27 28,47% 31,94% 15,97% 23,61%

28 23,19% 22,46% 27,54% 26,81%

29 19,05% 27,89% 24,49% 28,57%

30 27,63% 23,68% 19,74% 28,95%

31 28,90% 24,28% 17,92% 28,90%

32 25,48% 26,11% 17,83% 30,57%

33 28,79% 28,03% 19,70% 23,48%

34 28,57% 27,14% 16,43% 27,86%

Média 25,55% 26,42% 22,52% 25,50%



- 1501 -

Desvio Padrão 2,78% 3,19% 3,56% 3,50%

Documents

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: ANÁLISE DO ...É importante observar se as empresas estão acompanhando a evolução do RH, sendo assim, a pesquisa é relevante, pois trata de avaliar,