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El Balanced Scorecard y el Cuadrode Mando como HerramientasComplementarias

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El Futuro de los Mercadosde Valores Europeos

12Internet, la Nueva Economía y el Planteamientode los Objetivos y las Orientaciones de Negocio

de las Empresas en la red

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4 Editorial

Colaboración:El Balanced Scorecard y el Cuadro de Mando como Herramientas Complementarias. Un Análisis DiferenciadoAAllffoonnssoo LLóóppeezz VViiññeeggllaa

Colaboración:Internet, la Nueva Economía y el Planteamiento de los Objetivos y las Orientaciones de Negocio de las Empresas en la RedAAnnttoonniioo PPaaññooss ÁÁllvvaarreezz

Colaboración:El Futuro de los Mercados de Valores Europeos GGlloorriiaa MM.. SSoottoo PPaacchheeccoo

Nuestro Colegio:“Cena Anual Economistas 2002”“Jornadas sobre Salidas Profesionales”“Programación 2002/2003 - Escuela de Economía

Información Actual:•• ““EEnnttrreevviissttaa aa DD.. IIvveett RRaammóónn MMuuññoozz MMoorreennooDDiirreeccttoorr GGeenneerraall ddee EEccoonnoommííaa yy EEssttaaddííssttiiccaa ddee llaa RReeggiióónn ddee MMuurrcciiaa

Internet y los EconomistasDirecciones

Reseña Literaria

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EDITA:Ilustre Colegio de Economistas de la Región de Murcia

DIRECTOR:Salvador Marín Hernández

COLABORADORES REDACCIÓN:Carmen Corchón MartínezIsabel Teruel Iniesta

CONSEJO EDITORIAL:*Decanato del Ilustre Colegio de Economis-tas de la Región de Murcia

*Decanato de la Facultad de Economía yEmpresa de la Universidad de Murcia

*Jefe del Servicio de Estudios de Cajamurcia

*Director de la Revista

IMPRIME: Pictografía, S.L.

DEPÓSITO LEGAL: MU-520-1997

ISSN: 1137-6317

GESTIÓN –REVISTA DE ECONOMÍA–, no se identifica necesariamente con las opiniones expuestas por losautores de artículos o trabajos firmados.

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EditorialEl balanced scorecard y cuadro de mando, la nueva

economía e internet y el futuro del mercado de valoresson los temas -interesantes, actuales y rigurosos en laexposición y tratamiento- seleccionados como artículosde este número 22. Por una parte el Dr. López Viñeglanos determina que el Balanced Scorecard tiene comoobjeto final la correcta implantación de la estrategia através de una disciplinada definición de objetivos, eficaz-mente relacionados y alineados en función de la misma.El Cuadro de mando entraría en escena a continuación,es decir, una vez definidos esos objetivos o Factores críti-cos, el siguiente paso es la determinación de los indica-dores adecuados para el correcto seguimiento del desem-peño. Asimismo en relación a “Internet y la Nueva Eco-nomía” el Dr. Antonio Paños nos muestra los nuevos prin-cipios que rigen la competitividad en la Red y las orien-taciones estratégicas y tácticas que deben regir los nego-cios digitales. También analiza las ineficiencias observa-das en las empresas que se han anticipado en internet yse plantean posibles vías de solución. Por último la Dra.Gloria M. Soto nos indica que los mercados financieroseuropeos se encuentran inmersos en un proceso de rees-tructuración en donde las alianzas y fusiones entre mer-cados y la implementación de las nuevas tecnologías sonlas fuerzas directoras de los cambios, por tanto en su tra-bajo nos ofrece una panorámica de la cuestión, analizan-do los factores que favorecen y ralentizan la consolida-ción de los mercados financieros europeos y las iniciativaspuestas en práctica por los diferentes mercados.

Por otro lado, en información actual destacamos laentrevista, actual y completa, que se le ha realizado alDirector General deEconomía y Estadística de la Regiónde Murcia, donde se realiza un repaso general no sólo ala situación de la economía murciana si no que tambiénse abordan cuestiones de ámbito nacional. Asimismo eneste número destacamos la cena anual de colegiados y elprograma de la Escuela de Economía junto con la jorna-da sobre “salidas profesionales”.

Desde “Gestión-Revista de Economía” deseamos atodos nuestros lectores un agradable y reparador verano.

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RESUMEN

Quizá ahora más que en otras ocasiones,dentro del área del management, emer-ge con fuerza el concepto del BalancedScorecard (Cuadro de Mando Integral,CMI), acuñado por Kaplan y Norton y,cuyo impacto empresarial, está fuera detoda duda. Existe una rica bibliografía alrespecto, aunque debe matizarse unaspecto que, en aras de la buena com-prensión del concepto, resulta sustan-cial: la distinción básica entre BalancedScorecard (Cuadro de mando integral) yCuadro de Mando (originario del térmi-no francés “Tableau de bord”).Para abordar esta distinción se hacenecesario recurrir a la propia evolucióndel moderno concepto de Balanced Sco-recard. En su origen, se constituía esen-cialmente en una herramienta de medi-ción (1992), de ahí su no muy acertadatraducción al castellano de “Cuadro deMando Integral”, posteriormente evolu-cionó hacia una herramienta de Implan-tación estratégica integral (1996) y, en laactualidad resulta útil en la llamada Ges-tión estratégica integral; dicha trayecto-ria se ha fundamentado en el aumentodel alcance y complejidad en cuanto aldiseño e implantación de la propiaherramienta, lo cual también se ha tra-ducido en al aumento del valor para laempresa.Por otra parte, el concepto de Cuadrode mando no es nuevo, se utilizaba ya amediados del pasado siglo y en nuestrovecino país con el término de “Tableaude bord”. Básicamente se constituye enun instrumento de medición, de hechofundamentado en la metodología pro-mulgada por Rockart de los Factores críti-cos de éxito (critical success factors).Precisamente, el principal nexo de uniónentre ambas herramientas estriba en lamedición. El Balanced Scorecard tienecomo objeto final la correcta implanta-ción de la estrategia a través de una dis-

ciplinada definición de objetivos, eficaz-mente relacionados y alineados en fun-ción de la misma. El Cuadro de mandoentraría en escena a continuación, esdecir, una vez definidos esos objetivos oFactores críticos, el siguiente paso es ladeterminación de los indicadores ade-cuados para el correcto seguimiento deldesempeño.

INTRODUCCIÓN

Son numerosos los elementos quedurante el último cuarto de este siglohan sido abordados en el entornoempresarial, sin embargo el análisis con-junto de lo que podríamos denominarDirección estratégica y Evaluación deldesempeño, ha resultado para impor-tantes firmas definitivo, definitivo encuanto a obtención de resultados de sugestión. Precisamente, una de las herra-mientas que conjuga perfectamenteestos dos conceptos es el conocidoBALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI,Cuadro de mando integral), difundidopor R.S. Kaplan y D. Norton desdeenero-febrero de 1992 y que, en EE.UU.,ya ha sido aplicado en más del 50% delas grandes multinacionales.Tal como indican Kaplan y Norton(1997), la consultora Renaissance Solu-tions, Inc. -dirigida por el propio Norton-centraba uno de sus objetivos funda-mentales en la asesoría de estrategiasempresariales, empleando el BSC deforma que se colaborase con la empresaen la traducción y puesta en práctica dela estrategia.Dicha herramienta se fundamenta y ela-bora -tradicionalmente- en torno a cua-tro perspectivas fundamentales:- Financiera- Cliente- Procesos internos- Innovación y formaciónEsta herramienta-metodología-filosofíase basa en la configuración de un mapa

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“EL BALANCED SCORECARD Y EL CUADRO DE MANDO COMO HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS.

UN ANÁLISIS DIFERENCIADO”Dr. Alfonso López Viñegla

Universidad de Zaragoza

Precisamente, una de las

herramientas que conjuga

perfectamente estos dos

conceptos es el conocido

BALANCED SCORECARD

(BSC)-(CMI, Cuadro de

mando integral)

El Balanced Scorecard y el Cuadro de mando como herramientas complementarias.

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estratégico gobernado por la relacionesCAUSA-EFECTO. Lo importante es queninguna perspectiva funciona de formaindependiente, sino que nosotros pode-mos tomar la iniciativa actuando encualquiera de ellas. En términos genera-les y a grandes rasgos, el primer pasosería la definición de los objetivosFINANCIEROS, siendo precisos paraalcanzar la Visión. Debemos indicar queestos objetivos constituirían el efecto denuestra forma de actuar con los CLIEN-TES y, a su vez, el logro de sendos obje-tivos dependerá necesariamente decómo hayamos programado y planifica-do los PROCESOS INTERNOS. Por último,el BSC plantea que el logro unificado detodos estos objetivos pasa -lógicamen-te- por una FORMACIÓN-APRENDIZA-JE y CRECIMIENTO continuos, siendouno de los pilares básicos de estametodología.En definitiva, estamos hablando de unSistema de gestión estratégica, útil parala gestión de la propia estrategia. Comoseñalan Kaplan y Norton, las empresasinnovadoras están empleando el enfo-que de medición del CMI para desarro-llar procesos de gestión decisivos:- Traducción y/o transformación de lavisión y la estrategia. - Comunicación y vinculación con losobjetivos e indicadores estratégicos.- Planificación, establecimiento de obje-tivos y alineación de las iniciativas estra-tégicas. - Aumento del feedback y de la forma-ción estratégica.En la Sociedad de la información en laque estamos inmersos se ha configura-do un entorno especial, en el que todaempresa se debe desenvolver. Por ejem-plo, la Tecnología se ha erigido en unFactor competitivo de primer orden,hasta tal punto que -sobre todo lasempresas de servicios- las unidades denegocio que no se hayan adaptado aesta nueva era deberán hacer un esfuer-zo mayúsculo por mantener aquellascapacidades críticas que, al menos, lespermitirán mantener este nuevo ritmoexigido por el mercado y el propioentorno.No nos cabe la menor duda de que elentorno se está transformando, lopodemos observar entre otros aspectosporque:- Los productos y servicios dirigidos

hacia el cliente son "a medida", es decir,las preferencias del cliente son primor-diales dentro del proceso productivoempresarial.- La llamada globalización se ha de com-binar con un márketing local necesario,es decir, debemos ser eficientes.- La mejora continua se está convirtien-do en un término no académico sinopráctico en todas sus dimensiones. Nocabe duda de que la vida del productohoy día es más corta, sobre todo en elsector tecnológico.- El Capital humano está tomando ladimensión estratégica necesaria paraque aporte valor a la empresa.- Los procesos cada vez están más con-solidados e integrados, buscándose lamáxima calidad y eficiencia.- Los proveedores están cada vez másintegrados en la cadena de producción.- Todo esto constituye un pilar básico delo que se llama Business Intelligence.

BALANCED SCORECARD

Tal como apuntan Kaplan y Norton, ver-daderamente el proceso de configura-ción del BSC se inicia cuando la Direc-ción se pone manos a la obra en la tra-ducción de la estrategia de su unidad denegocio en unos objetivos estratégicosconcretos, de forma que se puedenidentificar sus inductores críticos. Sinduda, el fin último del BSC es la inte-gración y complementación de todosaquellos objetivos emanados desde lapropia estrategia.Desde el instante que el sistema de indi-cadores se erige en un elemento deapoyo indiscutible en el proceso detoma de decisiones, estaremos hablan-do de un verdadero Sistema de gestión.En el BSC los indicadores de resultados(outcome measures) se combinan confactores que tendrán influencia sobreresultados futuros, los denominadosinductores de resultados (performancedrivers).Lo cierto es la existencia de una prácticageneralizada de intentar desagregar losindicadores estratégicos en medidasespecíficas del nivel operativo.El BSC proporciona los pilares básicospara alcanzar la estrategia tomada en launidad de negocio correspondiente. Loimportante es que todos los componen-tes de la plantilla se identifiquen y com-

verdaderamente el proce-

so de configuración del

BSC se inicia cuando la

Dirección se pone manos a

la obra en la traducción de

la estrategia de su unidad

de negocio en unos objeti-

vos estratégicos concretos,

de forma que se pueden

identificar sus inductores

críticos.

El BSC proporciona los pila-

res básicos para alcanzar la

estrategia tomada en la

unidad de negocio corres-

pondiente.

prendan los objetivos estratégicos plan-teados por la empresa y, fundamental-mente, la estrategia consensuada.Debemos insistir en que el BSC se cir-cunscribe fundamentalmente haciaaquellos valores que generan valor alargo plazo. Debe tenerse en cuentaque la información financiera tradicio-nal no ofrece información sobre lageneración o eliminación de valor eco-nómico potencial, ofrece únicamenteinformación estática del pasado.Sin embargo, el BSC concentra suesfuerzo en determinar cuáles puedenser los factores críticos que contribuyana la creación del valor económico futuroo largo plazo. Entre dichos factores crí-ticos, podemos señalar entre otros: laclientela, el aprendizaje organizativo,los procesos internos de negocio, pro-ductos innovadores, crecimiento organi-zativo, etc.La adaptación del BSC a la unidad denegocio resulta fácilmente esquema-tizable:La Visión, como meta a alcanzar a largoplazo, debe ser el eje de impulso de lapropia estrategia

(plan de acción a largo plazo). Se hacemuy importante que exista un justoequilibrio entre los indicadores de resul-tados (outcome measures) --> perspecti-vas financiera y de la clientela y entrelos inductores de dichos resultados (per-formance drivers) --> perspectivas deprocesos internos y de aprendizaje ycrecimiento.La película protagonizada por la estra-tegia de la unidad de negocio, ha de ser

representada en un BSC. Debemosrecordar que en uno de las ediciones dela revista Fortune (diciembre 1997), seafirmaba que "menos del 10% de lasestrategias efectivas formuladas tienenverdaderamente éxito", lo cual constataa nuestro juicio 2 aspectos importantesa tener en cuenta:- Sin un sistema que conjugue una visiónintegral de la empresa es prácticamenteimposible manejar la estrategia deforma eficaz. Quizá las empresas esténmucho más orientadas hacia herramien-tas y sistemas que contengan una mayordosis operativa que estratégica. - No cabe la menor duda que la esta-bilidad y transparencia del entorno noes la misma que hace unas décadas,por lo que los procesos industrialesestán evolucionando y, consiguiente-mente, los sistemas de gestión debentransformarse para satisfacer las nue-vas necesidades.Con toda certeza, el mapa estratégicoconstituye uno de los elementos básicossobre los que se asienta el BSC. La confi-guración del mismo no es fácil, requiereun buen análisis por parte de la Direc-

ción de los objetivosque se pretenden alcan-zar y que, verdadera-mente, están en sinto-nía con la estrategia.El proceso de configura-ción del mismo no esidéntico en todas lasempresas, mantiene uncomponente de esfuer-zo y creatividad muyimportantes y, dehecho, no expresanrelación matemáticaalguna, no es algodeterminista. Es impor-tante enfatizar que lasrelaciones que se esta-

blecen en un mapa de estas característi-cas son entre objetivos, no entre indica-dores, éstos últimos nos sirven para lamedición de los objetivos.Se desprende de todo esto que el hechode llevar a cabo un esfuerzo en la pre-paración del mapa estratégico, propor-ciona un aprendizaje para el equipoque está intentando implantar el BSC, yello favorece que todos se alineen yenfoquen hacia la estrategia de laempresa.

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Se hace muy importante

que exista un justo equili-

brio entre los indicadores

de resultados (outcome

measures) --> perspectivas

financiera y de la clientela

y entre los inductores de

dichos resultados (perfor-

mance drivers) -->

P. FINANCIERA

P. PROCESOS INTERNOS

P. CLIENTE

P. APRENDIZAJE YORGANIZACIÓN

VISIÓN(...con éxito, ¿Cómo nosveremos ante el entorno

financiero?)

(...paralograr los objetivos de lasperspectivas superiores y la

Visión, ¿en que procesos internosdebemos ser excelentes?)

(meta a alcanzar a LP)

(...con el logro de dichaVisión, ¿Cómo nos

veremos ante nuestraclientela?)

(...con el logro de la Visión,¿Cómo ha de colaborar y

aprender nuestra plantilla?)

Financiera

Cliente

Procesos internos

AprendizajeCrecimiento

Rentabilidad

Crecimiento

Fidelización

SatisfacciónCliente

Calidaddel Servicio

SatisfacciónEmpleados

Planes deIncentivos

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Bien podría ser este un buen ejemplode una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.Si miramos desde abajo la figura, en elárea de Aprendizaje-Crecimiento laempresa podría establecer inicialmentecomo objetivo interesante una serie dePlanes de incentivos, de forma que losempleados estén más satisfechos con sutrabajo y sean más eficientes si cabe.De ese modo, no cabe duda que la Cali-dad del servicio se incrementaría, sien-do este un objetivo clave del área deProcesos internos de la organización.Todo ello deriva en una satisfacción delcliente mayor, lo que consecuentemen-te puede desembocar en una fideliza-ción notable de la clientela, aspectomuy cuidado en el área de Clientes.Finalmente, ello genera mayores ventaslo que hace aumentar los beneficios, encierto modo, estamos incidiendo en laEstrategia de Crecimiento de la empre-sa, lo que deriva en una mayor rentabi-lidad y una creación de valor importan-te, aspectos significativos del áreaFinanciera de la empresa.Con este EJEMPLO, queremos señalarque dentro de lo que es la configura-ción global de un mapa estratégico,debemos tener en consideración variasLíneas estratégicas.

Si recapitulamos un poco, a la hora deconfigurar el Balanced Scorecard, debe-mos considerar la figura previa. La Infra-estructura organizativa es un elementoclave para un correcto diseño, de ahí lonecesario que es emplear adecuada-

mente los medios tecnológicos con losque las organizaciones pueden contar,el mantenimiento de un clima organiza-tivo óptimo, la propuesta de programasformativos para el personal con el obje-to de solidificar sus funciones y tareas y,en definitiva, una gestión de RR.HH.adaptada y acorde a las necesidades dela empresa.De un modo u otro, todo ello contribu-ye a darle "calidad" en cuanto a efi-ciencia y eficacia, a los procesos de laempresa, entrando de lleno en el con-cepto de "cadena de valor". Lo cierto,es que con una buena metodologíapodemos eliminar actividades y/o proce-sos que no contribuyan en dicha cade-na, analizando pormenorizadamente elproceso productivo y -en aras de ofrecera la postre un producto/servicio excep-cional- aplicar ABC/ABM. Al fin y alcabo, se trata de generar valor tantopara el cliente como para el accionistaque, en relación con el uso de estaherramienta, son resultado de la propiaEstrategia de Negocio.Por el lado de los Clientes, parece claroque una buena imagen de empresa,unos precios y una calidad excelentes,un buen servicio post-venta y una rela-ción extraordinaria, etc, hacen que seanvariables que derivan de una excelenciaen los procesos y actividades de laempresa, lo cual, desde esta óptica,genera una fidelización importante.Y, en último término y en el caso -gene-ral- de las empresas con ánimo de lucro,ello afecta de forma positiva al Accio-nista. Su objetivo primordial es elaumento de su rentabilidad que sepuede derivarse -simplificando muchoel esquema- mediante un crecimientodel negocio o de una reducción de cos-tes notable.También podemos relacionar conceptostan significativos como el business Inte-lligence, CRM, ABC-ABM, IntelectualCapital, EFQM, etc... con la metodologíade BSC.En este esquema queremos incidir en laimportancia de los "cimientos", laempresa ha de conseguir cierta consis-tencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar accionesimportantes en la perspectiva de Apren-dizaje y Crecimiento (ACr), los recursoscon los que la empresa cuenta han derenovarse cada cierto tiempo, han de

El Balanced Scorecard y el Cuadro de mando como herramientas complementarias.

Se desprende de todo esto

que el hecho de llevar a

cabo un esfuerzo en la

preparación del mapa

estratégico, proporciona

un aprendizaje para el

equipo que está intentan-

do implantar el BSC, y ello

favorece que todos se ali-

neen y enfoquen

GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

CRECIMIENTO COSTES

IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO RELACIÓN

ANÁLISIS DEL PROCESO ABC / ABM

TECNOLOGÍA CLIMA FORMACIÓN GESTIÓN R.R.H.H.

GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES

GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Fin

Cli

Prl

Acr

hacerse sólidos, ya sea a través de la for-mación, la motivación, etc. Es en estasección donde se incide para relacionarlos modelos de Capital Intelectual y losde BSC.Si los "pilares del edificio" están bienasentados es del todo probable que entérminos de Eficiencia (recursos necesa-rios) y Eficacia (tiempos óptimos), el pro-ceso productivo funcione perfectamen-te. Dicho de otro modo, la perspectivade Procesos Internos (PrI) se beneficiaráconsecuentemente de las mejoras y lasolidez proporcionada en la perspectivainferior. Los modelos de ABC y ABMencajan perfectamente con el BSC enesta parte, al igual que el modelo de laFundación Europea para la Gestión de laCalidad EFQM, aunque este último afec-tado también tanto a las perspectivas deAprendizaje y Crecimiento (ACr) comode Cliente (Cli). Quizá debamos destacaren este caso los Sistemas de Costes comoaquellos que nos permiten una correctaasignación de los costes a los productosy/o servicios; sin embargo, últimamentese ha insistido en el concepto de dri-ver cost (inductores de costes) -ténga-se en cuenta que la localización de laactividad y del inductor de la misma,es algo esencial en el Análisis ABC- demanera que la imputación de los cos-tes puede mejorar y de hecho mejorasensiblemente.Una vez que los procesos son excelentesy se han eliminado todos aquellos costessuperfluos e innecesarios, los Clientes(Cli) son el siguiente eslabón. No cabeduda de que se benefician de todo loanterior -en muchos aspectos- siendo acorto, medio y largo plazo uno de nues-

tros objetivos básicos su satisfacción. Enesta perspectiva está tomando un carizimportante aquella parte del BusinessIntelligence que se centra en el manejode las relaciones de márketing -recorda-mos que las otras dos grandes áreas deinterés son la minoración de costes y elanálisis de la rentabilidad-, concreta-mente las técnicas de CRM -CustomerRelationship Management-, en donde seaplica una verdadera técnica de análisisde datos "Data Mining" importantepara llegar a conocer los gustos, necesi-dades y preferencias del Cliente.Finalmente, si todo funciona correcta-mente, si los pasos dados han sido losplanificados y los adecuados, la empresaobtendrá sus beneficios, se generará unvalor que se traducirá en unos mayoresbeneficios, en unos menores costes, oambos... de manera que el último bene-ficiado será el Accionista. La perspectivaFinanciera (Fin) será la que al final salgafavorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un elementocomentado a menudo, de hecho es unindicador cada vez más habitual dentrodel propio Balanced Scorecard. Tambiénel Presupuesto se constituye en unaherramienta a destacar en esta ocasión,no en vano 4 de cada 5 empresas reali-zan presupuestos operativos que muybien deberían quedar enlazados con laEstrategia formulada por la empresa.

CUADRO DE MANDO

Con el desarrollo actual de los modelosde empresa y de su gestión, cada vez seincide más la necesidad de conseguiruna perspectiva global de la misma por

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con una buena metodolo-

gía podemos eliminar acti-

vidades y/o procesos que

no contribuyan en dicha

cadena, analizando por-

menorizadamente el pro-

ceso productivo y -en aras

de ofrecer a la postre un

producto/servicio excep-

cional- aplicar ABC/ABM.

Crecer Optimizar Fin

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Si los "pilares del edificio"

están bien asentados es

del todo probable que en

términos de Eficiencia

(recursos necesarios) y Efi-

cacia (tiempos óptimos), el

proceso productivo funcio-

ne perfectamente.

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parte de los máximos responsables y espor ello recomendable establecer unosinformes organizados, normalizados yprogramados en torno al concepto deCuadro de mando.Cuando se trata de concretar un ele-mento tan característico como es el Cua-dro de mando, no podemos obviar queéste se sitúa dentro del área de gestiónde la empresa, la cual está fuertementecondicionada por el entorno en el quese mueve.Además, la adaptación continuada alentorno empresarial es uno de los ras-gos principales que se asocia al concep-to de Cuadro de mando. De este modo,resulta interesante considerar el entor-no dinámico que pueda afectar a laempresa.En numerosos países, sobre mediadosde siglo no existían empresas de gran-des dimensiones, de manera que prácti-camente no se delegaban responsabili-dades directivas. El mercado financierose encontraba poco desarrollado, y losingenieros ocupaban posiciones de res-ponsabilidad, por lo que la atención quepudieran prestar tomaba mayor énfasissobre la Dirección de procesos industria-les y sobre la eficiencia de la producción.Hasta el tercer cuarto de siglo, la empre-sa no se tomaba como un todo, analizarun plano integral de la empresa resulta-ba bastante complejo, sobre todo porlas herramientas contables y financierascon las que se podía contar.Generalmente, no surgía ningún tipode preocupación ante la gestión que sellevaba a cabo, la visión coyuntural dela gestión no era más que un principiode subsistencia empresarial, generán-dose problemas de carácter estructuralque no tenían solución alguna. Portodo ello, el Cuadro de mando desdesu origen hasta estas últimas décadas,no ha estado sometido a ningunamodificación.En la actualidad -debido a las turbulen-cias del entorno empresarial, influencia-do en la mayoría de los casos por unagran presión competitiva, así como porun auge de la tecnología- es cuandocomienza a tener una amplia trascen-dencia. El concepto de Cuadro demando deriva del concepto denomina-do "Tableau de bord" en Francia, quetraducido de manera literal, vendría asignificar algo así como tablero de man-

dos, o cuadro de instrumentos.A partir de los años 80, es cuando elCuadro de mando pasa a ser además deun concepto práctico, una idea acadé-mica, ya que hasta entonces el entornoempresarial no sufría grandes variacio-nes, la tendencia del mismo era estable,las decisiones que se tomaban carecíande un alto nivel de riesgo. Para enton-ces, los principios básicos sobre los quese sostenía el Cuadro de mando ya esta-ban estructurados, es decir, se fijabanunos fines en la entidad, cada uno deéstos eran llevados a cabo mediante ladefinición de unas variables clave, y elcontrol era realizado a través de indica-dores. Básicamente, y de manera resu-mida, podemos destacar tres caracterís-ticas fundamentales de los Cuadros demando:- La naturaleza de las informacionesrecogidas en él, dando cierto privilegioa las secciones operativas, (ventas, etc.)para poder informar a las secciones decarácter financiero, siendo éstas últimasel producto resultante de las demás.- La rapidez de ascenso de la informa-ción entre los distintos niveles de res-ponsabilidad.- La selección de los indicadores necesa-rios para la toma de decisiones, sobretodo en el menor número posible.En definitiva, lo importante es estable-cer un sistema de señales en forma deCuadro de mando que nos indique lavariación de las magnitudes verdadera-mente importantes que debemos vigilarpara someter a control la gestión.En general, seis son las etapas que pro-ponemos para la configuración del Cua-dro de mando:1. Análisis de la situación y obtención deinformación.2. Análisis de la empresa y determina-ción de las funciones generales.3. Estudio de las necesidades según prio-ridades y nivel informativo.4. Señalización de las variables críticasen cada área funcional.5. Establecimiento de una correspon-dencia eficaz y eficiente entre las varia-bles críticas y las medidas precisas parasu control.6. Configuración del Cuadro de mandosegún las necesidades y la informaciónobtenida.En una primera etapa, la empresa debede conocer en qué situación se encuen-

El Balanced Scorecard y el Cuadro de mando como herramientas complementarias.

El concepto de Cuadro de

mando deriva del concepto

denominado "Tableau de

bord" en Francia, que tra-

ducido de manera literal,

vendría a significar algo

así como tablero de man-

dos, o cuadro de instru-

mentos.

La perspectiva Financiera

(Fin) será la que al final

salga favorecida. En esta

perspectiva, el EVA -Econo-

mic Value Added- es un

elemento comentado a

menudo, de hecho es un

indicador cada vez más

habitual dentro del propio

Balanced Scorecard.

tra, valorar dicha situación y reconocerla información con la que va a podercontar en cada momento o escenario,tanto la del entorno como la que mane-ja habitualmente. Esta etapa seencuentra muy ligada con la segunda,en la cual la empresa habrá de definirclaramente las funciones que la compo-nen, de manera que se puedan estudiarlas necesidades según los niveles de res-ponsabilidad en cada caso y poder con-cluir cuáles son las prioridades informa-tivas que se han de cubrir, cometidoque se llevará a cabo en la tercera de lasetapas.Por otro lado, en una cuarta etapa sehan de señalizar las variables críticasnecesarias para controlar cada área fun-cional. Estas variables son ciertamentedistintas en cada caso, ya sea por losvalores culturales y humanos queimpregnan la filosofía de la empresa encuestión, o ya sea por el tipo de áreaque nos estemos refiriendo. Lo impor-tante en todo caso, es determinar cuálesson las importantes en cada caso paraque se pueda llevar a cabo un correctocontrol y un adecuado proceso de tomade decisiones.Posteriormente, y en la penúltima denuestras etapas, se ha de encontrar unacorrespondencia lógica entre el tipo devariable crítica determinada en cadacaso, y el ratio, valor, medida, etc, quenos informe de su estado cuando así seestime necesario. De este modo podre-mos atribuir un correcto control en cadamomento de cada una de estas varia-bles críticas.En último lugar, deberemos configurarel Cuadro de mando en cada área fun-cional, y en cada nivel de responsabili-dad, de manera que albergue siemprela información mínima, necesaria y sufi-ciente para poder extraer conclusiones ytomar decisiones acertadas.De alguna manera, lo que incorporemosen esta herramienta, será aquello con loque podremos medir la gestión realiza-da y, por este motivo, es muy importan-te establecer en cada caso qué es lo quehay que controlar y cómo hacerlo. Engeneral, el Cuadro de mando debetener cuatro partes bien diferenciadas:- Una primera en la que se deben deconstatar de forma clara, cuáles son lasvariables o aspectos clave más impor-tantes a tener en cuenta para la correc-

ta medición de la gestión en un áreadeterminada o en un nivel de responsa-bilidad concreto.- Una segunda en la que estas variablespuedan ser cuantificadas de algunamanera a través de los indicadores pre-cisos, y en los períodos de tiempo que seconsideren oportunos.- En tercer lugar, en alusión al control dedichos indicadores, será necesaria lacomparación entre lo previsto y lo reali-zado, extrayendo de algún modo lasdiferencias positivas o negativas que sehan generado, es decir, las desviacionesproducidas.- Por último, es fundamental que conimaginación y creatividad, se consigaque el modelo de Cuadro de mandoque se proponga en una organización,ofrezca soluciones cuando así seanecesario.

BIBLIOGRAFÍA

HERNÁNDEZ, M. y LÓPEZ VIÑEGLA, A.(1999): SIGER: Sistema Integrado deGestión de la Estrategia y de los Resul-tados. X Congreso AECA. Zaragoza.KAPLAN, R.S. (1996): “Strategic learning& the balanced scorecard”. Strategy &Leadership, September - October, pág.18-24.

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(2000): Cómo utilizar el cuadro demando integral para implantar ygestionar su estrategia. Gestión2000. Barcelona.LÓPEZ VIÑEGLA, A. (1998): El Cuadro demando y los sistemas de informaciónpara la gestión empresarial. Posibilidadde tratamiento hipermedia. Junio,AECA, Monografías. Madrid.ROCKART, J.F. (1979): “Chief executivesdefine their own data needs. New sys-tems approach, based on the identifica-tion of 'critical success factors', supportsattainment of organizational goals”.Harvard Business Review, March - April,pág. 81-93.

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En definitiva, lo importante

es establecer un sistema de

señales en forma de Cuadro

de mando que nos indique

la variación de las magnitu-

des verdaderamente impor-

tantes que debemos vigilar

para someter a control la

gestión.

De alguna manera, lo que

incorporemos en esta

herramienta, será aquello

con lo que podremos

medir la gestión realizada

y, por este motivo, es muy

importante establecer en

cada caso qué es lo que

hay que controlar y cómo

hacerlo.

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RESUMEN

En los últimos años se ha producido unenorme crecimiento de los negocios enInternet. Más de 170 millones de perso-nas usan la Red y las previsiones señalanque en el 2003 esa cifra podrá superarlos 500 millones. Sin embargo, el creci-miento y éxito de los negocios digitalesde las empresas ha sido desigual y, enmuchos casos, no ha alcanzado lasexpectativas previstas. En este trabajose muestran los nuevos principios querigen la competitividad en la Red y lasorientaciones estratégicas y tácticas quedeben regir los negocios digitales. Tam-bién se analizan las ineficiencias obser-vadas en las empresas que se han antici-pado en Internet y se plantean posiblesvías de solución.

PALABRAS CLAVE: Internet, nuevaeconomía, competitividad, negocios enla Red y estrategia.

1. INTERNET, NUEVA ECONOMÍA YNUEVOS PRINCIPIOS

Actualmente asistimos a una tercerarevolución industrial impulsada por lastecnologías de la información y lacomunicación, cuyo exponente máximoes Internet. El uso de la Red es universaly las tasas de crecimiento de usuarios deInternet en muchos países, como en elcaso de España, supera el 100% anual(Méndez López, 2000, p. 3). En la actua-lidad, más de 452 millones de europeoscompran on-line, lo que equivale apro-ximadamente a un 13´5% de la pobla-ción. Sin embargo, la repercusión deeste fenómeno en las empresas ha sidodesigual y la motivación de éstas hacia

el desarrollo del comercio electrónicoaún no está muy extendida en España yen otros países europeos (Bellver, 1995,p. 36). Quizás la respuesta a estas cues-tiones se encuentra en el análisis de loque supone el fenómeno de la nuevaeconomía y el estudio de los nuevosprincipios que rigen los negocios digita-les o e-business.

Internet ha cambiado las reglas en elmundo de los negocios. La Red nos hademostrado algunas cosas importantes(Carpintier, 2001, p. 34; Cornella, 2000,pp. 233-235). En primer lugar, que nosencontramos en la era de los clientes.Desde el momento en que el consumi-dor tiene acceso a más informaciónsobre más productos competidores, elmercado se transforma en más transpa-rente y el cliente puede llegar a impo-ner sus reglas. Visto así, Internet seríaun mercado demasiado perfecto paraque existan beneficios empresariales.Además, el trato con los clientes pormedios digitales parece más complejoque por medios presenciales.

En segundo lugar, las empresas se venobligadas a transformarse, ya que parapoder ser competitivo en un mundointerconectado, la organización debecentrarse en sus habilidades fundamen-tales, renunciar a hacerlo todo, coope-rando con otras empresas en las demásactividades de su cadena de valor.

En tercer lugar, la información se haconvertido en un recurso esencial. Lasrelaciones entre las actividades de lacadena de valor de las empresas soncada vez más intensivas en información.La gestión del conocimiento es cada vez

“INTERNET, LA NUEVA ECONOMÍA Y EL PLANTEAMIENTODE LOS OBJETIVOS Y LAS ORIENTACIONES DE NEGOCIO

DE LAS EMPRESAS EN LA RED”Dr. Antonio Paños Álvarez

Departamento de Organización de Empresas

Universidad de Murcia

las empresas se ven obliga-

das a transformarse, ya que

para poder ser competitivo

en un mundo interconecta-

do, la organización debe

centrarse en sus habilida-

des fundamentales, renun-

ciar a hacerlo todo, coope-

rando con otras empresas

en las demás actividades de

su cadena de valor.

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más sustancial para la competitividadde las empresas. La conexión directa conel cliente a través de Internet se consi-dera cada vez más vital para adaptarseal mercado y fomentar nuevos serviciosy nuevas formas de vender y hacernegocios.

En Internet, hoy en día, resulta posibledistinguir tres grandes categorías dehacer negocios. El B2B o negocios entreempresas, el B2C o negocios empresa-consumidor y el C2B a través de la cualel consumidor utiliza la red de algunaforma para obtener mejores condicio-nes en la oferta de las empresas. Existeuna nueva alternativa el denominadoC2C, mediante el cual los consumidorescompran y venden a través de una pla-taforma de intercambio.

La nueva economía digital presentanuevos principios (De Mulder, 2000, p.32; Del Barrio, 2000, pp. 19-23; Hernán-dez Medrano, 2000, pp. 25-29) que defi-nen las reglas en la forma de competiren el nuevo escenario digital. (1)Lasempresas ya son conscientes del efectoque la globalización de los mercadostiene sobre sus negocios. A esto seañade el efecto de miles de personasconectadas electrónicamente desdecualquier punto del planeta. (2) Proce-sar información es más productivo quemover productos físicos. Así por ejem-plo, empresas que comercializan infor-mación y servicios, como Yahoo, hanexperimentado fuertes incrementos desu valor bursátil (de 400 millones a 5billones de $ en dos años). (3) No existenlas fronteras ni las distancias. Con sunegocio en Internet, su empresa puedevender a todo el mundo. (4) El tiempo yla rapidez de respuesta a los clientes esun factor crítico de éxito en la Red. (5) Eltalento de las personas es un valor enalza, de ahí la importancia creciente,desde un punto de vista estratégico, dela gestión del conocimiento y de los pro-cesos de aprendizaje. (6) El crecimientode las empresas en la Red es acelerado.Sirva como ejemplo, el hecho de quemuchas empresas del Fortune 500 tie-nen menos de 10 años. (7) El valor no seincrementa con la escasez de un pro-ducto, al contrario, en la Red, cuantamás gente conectada, mejor, cuántosmás usuarios utilicen mi Portal, mejor.

(8) La distribución es directa y (9) perso-nalizada al cliente. (10) Se produce unaperturismo de las empresas.

2.¿CÓMO HAN EVOLUCIONADO LASEMPRESAS EN INTERNET Y QUÉORIENTACIÓN PUEDE ADOPTAR UNAEMPRESA EN LA RED?

Internet es un medio joven que ha cre-cido a un ritmo vertiginoso. Resultaposible distinguir cinco etapas en elritmo de desarrollo de las web de lasempresas en la Red (Reynolds, 2001, pp.21-33). La primera es la denominada“ésta es mi empresa”, caracterizada pormostrar información de la compañía, nointeractividad con el cliente y ningunaorientación comercial y obedece a unaintención de estar en la Red. En lasegunda etapa, “empresa-Catálogo-web”, se amplía a catálogo de produc-tos, se posibilita la compra electrónica,aunque sigue sin existir interactividad(la empresa sigue pasiva) y los clientesdeben abrirse camino hasta la web. Laseguridad en las transacciones ralentizael desarrollo de la Red como vehículocomercial. La tercera etapa, “Madura-ción de la visión de negocio”, se carac-teriza porque la empresa comienza apensar como el consumidor. Se iniciauna segmentación creando sitios webdirigidos a determinados clientes(comunidades virtuales) y se desarrollael Marketing mix, reorientando a losclientes desde otras “web sites” (recole-tos.com) y otros medios de comunica-ción. Las ventas por la Red crecen, comoconsecuencia de un aumento en laseguridad de las transacciones fruto dela aplicación de tecnologías SET. En lacuarta etapa “satisfaciendo necesidadesen tiempo real”, se encuentran aquellasfirmas que, por ejemplo, han sido capa-ces de suministrar Información bursátilen tiempo real (infobolsa.es), dar infor-mación sobre una plaza disponible paraun vuelo a Londres y su precio y realizarla reserva en tiempo real (iberia.es), si elproducto que compro está en almacén ytiempo para recibirlo (fnac.com). Elcliente se acostumbrará y esto crearádiferencias insalvables. La quinta etapa“individualización de clientes”, se carac-teriza porque la empresa sabe tanto decada cliente, que puede ofrecerle exac-tamente aquello que necesita, puede

Existe una nueva alternati-

va el denominado C2C,

mediante el cual los consu-

midores compran y venden

a través de una plataforma

de intercambio.

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INTERNET, LA NUEVA ECONOMÍA...

moldear a su medida: productos, servi-cios y entretenimiento (Amazon.com:sabe ¿qué libros ha comprado un clien-te, cuándo, en qué formato, cómo hapagado?, y le envía información coneste perfil; Winamp o RealPlayer: actua-liza la versión del programa o me infor-ma sobre web sites donde buscar “mimúsica”). A este respecto, cabe destacarque existen en el mercado programasque ayudan a gestionar la informaciónde los clientes (Broadvision, Net Percep-tion). No obstante, hemos de ser cons-cientes, que entrar en esta etapa escomplejo, costoso y requiere un elevadotiempo de desarrollo y mantenimiento.

Ante este panorama, las empresas quequieran iniciar su andadura comercialen la Red, pueden plantearse variasposibilidades (Del Barrio, 2000, pp.32-33) para integrarse en los negocios digi-tales:- Ir andando. Fotos e información gene-ral de la empresa (“esta es mi empre-sa”).- Ir en bicicleta. Exposición pasiva deproductos sin interactividad con el clien-te y sin seguridad en las transacciones(catálogo web).- Ir en coche utilitario. Comercio elec-trónico seguro, segmentación de clien-tes y marketing-mix (interactividad).- Ir en coche “berlina-gama alta”. Servi-cio especializado a clientes, las 24 horas,interactivo y seguro (proactividad en laRed).- Ir en coche “deportivo” de muchoscaballos. El cliente se siente como en sucasa, todo es “a medida” (“esta es sucasa”).

3. ¿QUÉ PRODUCTOS O SERVICIOSSON APTOS PARA LA RED?

Diversos estudios realizados por empre-sas como Activmedia, Forrester Rese-arch o Benchmark Group (Fouchard,2002, pp. 88-90) ponen de manifiestoque los productos con más éxito enInternet son hardware, software, libros,flores, regalos, viajes, música, subastas yservicios financieros. El perfil de lasempresas de servicios con sitio web conmás éxito, viene determinado por unacceso rápido a la información quedemanda el cliente (Etrade,selftrade.es), una información especiali-

zada (forrester.com), un ahorro de tiem-po (terra.com) o las tres razones a la vez(smartmoney.com). Por su parte, losproductos, se caracterizan por un altovalor añadido para amortizar el costedel transporte, ser susceptibles de distri-bución electrónica (emusic.com), pre-sentar un elevado componente de pro-cesamiento de información(dealtime.com; selftrade.es) o bien tra-tarse de productos gratuitos que gene-ran movimiento de tráfico en la web.Por último, cabe destacar que no triun-fan en Internet : los productos perece-deros, poco diferenciados, con altocoste de transporte o aquellos quedeben ser probados antes de la compra.

4. OBJETIVOS PARA INTEGRAR SUEMPRESA EN INTERNET

Un reciente estudio realizado por laAsociación Española de Comercio Elec-trónico (2001) establece que las empre-sas españolas están desarrollando susnegocios en la Red por varias razones.

1. Abrir nuevos mercados internaciona-les. Se fundamenta en la existenciapotencial o real de clientes conectadosa Internet en todo el mundo. Este plan-teamiento requiere un esfuerzo en idio-mas, en respeto a las costumbres y cul-turas y a las leyes de cada país (porejemplo la normativa comercial alema-na no permite publicidad que comparedirectamente a los competidores) y eldesarrollo de la web y del sistema depago en otras monedas.2. Mejorar el servicio al cliente, mejo-rando o desarrollando un servicio deatención al cliente on-line. Con esteobjetivo se pretende incrementar lalealtad del cliente, ahorrar costes dedicho servicio, estudiar el mercado eincluso convertir un centro de gastos enun centro de beneficios, adiestrando anuestro personal para vender nuevosproductos, contratos de mantenimientoy otros (Linares, 2000, p. 62). Podemosfavorecer nuestro servicio on-line,poniendo a disposición de nuestrosclientes archivos de información sobreproductos, problemas más frecuentes, oarchivos de actualización y motivándo-los a utilizar el correo electrónico.3. Incrementar las ventas de la empresa.Esto resulta posible, vendiendo sus pro-

La tercera etapa, “Madura-

ción de la visión de nego-

cio”, se caracteriza porque

la empresa comienza a pen-

sar como el consumidor. Se

inicia una segmentación

creando sitios web dirigi-

dos a determinados clien-

tes (comunidades virtuales)

y se desarrolla el Marketing

mix, reorientando a los

clientes desde otras “web

sites” (recoletos.com)

Internet permite mejorar la

eficiencia de nuestra orga-

nización, mejorando la

comunicación entre emple-

ados, la gestión documen-

tal, reduciendo costes

administrativos u operati-

vos o reduciendo tiempo en

la realización de tareas o

procesos.

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ductos a través de la Red, vendiendoespacio publicitario o suscripciones, dis-tribuyendo una versión de prueba yvendiendo la versión completa mástarde (muy utilizado en la industria delsoftware), creando información gratui-ta o desarrollando programas de afilia-ción con otras empresas mediante laventa múltiple de sus productos y losnuestros en ambos sitios web.4. Promocionar la empresa y hacerpublicidad. La Red es un medio baratode promoción y publicidad. A través deella se pueden distribuir noticias, notasde prensa, campañas, promociones yotras actuaciones de marketing denuestra empresa.5. Mejorar de la productividad internade la empresa. Internet permite mejorarla eficiencia de nuestra organización,mejorando la comunicación entreempleados, la gestión documental,reduciendo costes administrativos uoperativos o reduciendo tiempo en larealización de tareas o procesos.

5. BARRERAS Y FACTORES DE ÉXITOPARA LA INTEGRACIÓN DE LASEMPRESAS EN LA RED.

Aunque el 60% de las empresas espa-ñolas tenían en mente ampliar su mer-cado potenciando su entrada en la Red,se estima que en el 2003 sólo el 5% delas ventas corresponderán a comercioelectrónico (Cabo, 1999). Las barrerasque se plantean como freno al e-comercio son, entre otras, la poca fami-liaridad de los consumidores con lainformática y con la navegación porInternet, la falta de adecuación demuchos productos a este canal de dis-tribución, la falta de cultura empresa-rial de las denominadas empresaspunto.com y la falta de seguridad enlas transacciones comerciales.

Como principal remedio a estos proble-mas se plantean medidas que favorez-can la confianza de los clientes o visi-tantes de nuestro sitio web a la hora deacceder al mismo y de realizar transac-ciones comerciales (Hurley y Birkwood,1997, pp. 99-123; Gloor, 2000, pp. 68-71). A este respecto caben destacar lassiguientes actuaciones: realzar nuestraimagen de marca y nuestra reputación;fomentar la política de integrar en

nuestro sitio web los denominados“sellos de aprobación” (verisign.com;bbbonlin.org) que certifican nuestraidentidad y seguridad; asegurar elcorrecto funcionamiento de nuestraweb, impidiendo los fallos de acceso almismo; mejorar la apariencia de nuestraweb y su funcionamiento; innovar yactualizar constantemente nuestra ima-gen en la Red; ofrecer garantías a nues-tros clientes digitales similares al restode nuestros clientes (“si no queda satis-fecho, le devolvemos.....”); ofrecerinformación útil y gratuita a nuestrosvisitantes; transmitir una imagen decontinuidad y de tradición de nuestraempresa en el mundo de los negocios,mediante amplia información sobrenuestra historia (puede que nuestraempresa sea nueva en Internet, pero lle-vamos años funcionando en el sector...);no encubrir a los clientes digitales loscostes suplementarios al comprar nues-tros productos por Internet (costes deportes) y ofrecer siempre un transacciónrealmente segura.

Según los resultados de una encuestarealizada por el Grupo OgilvyInteracti-ve (Boronat et al., 2001) algunos facto-res clave de éxito de los portales decomercio electrónico, que aseguran lageneración de negocio pueden ser: lacapacidad financiera de la empresa, lanotoriedad y la marca, el desarrollo dealianzas estratégicas, la promoción on-line y off-line del sitio web, el nivel decontenidos, los servicios de valor añadi-do, el sistema de búsqueda de los con-tenidos de la web, la penetración en elmercado (medido en términos de visi-tas recibidas) y la creación de comuni-dades virtuales.

Otros factores importantes a tener encuenta a la hora de realizar un buenplanteamiento de nuestro negocio en laRed se refieren al diseño y al contenidode nuestra web ((Soriano, 1998, pp.147-159; Del Barrio, 2000, pp. 80-89).Así, se ha de dedicar especial empeñoen el diseño del catálogo y categoríasde productos, el carrito de la compra ysu funcionamiento, el formulario depedido y el proceso de pago, fomentarel registro de nuestros clientes y la dis-ponibilidad de formularios de correoelectrónico para la interactividad en el

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Las barreras que se plantean

como freno al e-comercio

son, entre otras, la poca

familiaridad de los consumi-

dores con la informática y

con la navegación por Inter-

net, la falta de adecuación de

muchos productos a este

canal de distribución, la falta

de cultura empresarial de las

denominadas empresas pun-

to.com y la falta de seguri-

dad en las transacciones

comerciales.

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INTERNET, LA NUEVA ECONOMÍA...

trato con los clientes, la velocidad en elacceso a las páginas y la posibilidad decontar con enlaces interesantes, descar-gas útiles y gratuitas, ofertas y concur-sos. No debemos olvidar tampoco lanecesidad de situar nuestro negociodigital en los buscadores más rentables(más visitados), asicomo potenciar lasdenominadas “tácticas de guerrilla”,como enlaces a otros web, informaciónen grupos de noticias (dejanews.com), olos conocidos “agrege a favoritos”.

6. CRISIS EN INTERNET

No queremos terminar este trabajo sinplantear unos hechos contrastados, queno hacen sino ratificar la importanciade no descuidar las recomendacionesrealizadas en las líneas precedentes.Diversos organismos y empresas (AECE,2001; OJD, 2000, 2001) vienen poniendode manifiesto la crisis que actualmenteestán padeciendo las denominadasempresas punto.com o empresas digita-les que han sido pioneras en este sectorde actividad. Así, por ejemplo, Yahooha perdido más de un 90% de su valoren 1 año y se estima que dos de cadatres empresas europeas punto.comcerrarán en dos años.

En opinión de los expertos, las empresasno han seguido criterios profesionalesen el desarrollo de sus negocios digita-les en la Red. Se han dejado llevar por laurgencia de estar en Internet, por lafalta de criterios comparativos y compe-titivos, por la excesiva oferta de produc-tos y servicios “gratis” como vía paracaptar clientes y han visto penalizada suviabilidad por la realización de elevadasinversiones a corto plazo.

A fin de paliar tales aspectos negativos,se proponen varias vías de actuación afin de mejorar la viabilidad actual yfutura de estos negocios digitales, entrelas que cabe destacar (Carpintier, 2001,p. 341): la necesidad de plantear unmodelo de negocio en la Red con unaclara identificación de las fuentes deingresos; la existencia de un plan denegocio financiero realista; la asunciónde riesgos de forma controlada; la inno-vación constante y la continua preocu-pación por identificar nuevos nichos de

mercado; un análisis constante de lacompetencia, un incremento constantede la seguridad en las transaccionescomerciales y un excelente servicio deatención al cliente, que invite a éste aincrementar paulatinamente sus rela-ciones con la empresa a través de laRed.

7. CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha puesto demanifiesto que Internet ha introducidoprofundos cambios en el mundo empre-sarial, generando nuevos modelos denegocio. Estos cambios obedecen a laaparición de nuevos principios querigen la competitividad entre las empre-sas en el desarrollo de su actividadcomercial en la Red. Se han analizadolas diversas etapas de desarrollo de unnegocio digital y qué orientación puedeadoptar una empresa a este respectodependiendo de hasta dónde quiera lle-gar. Se han analizado los productos yservicios que triunfan en la Red y lasrecomendaciones de diseño y contenidoque pueden favorecer el crecimiento deuna empresa en Internet. Por último sehan puesto de manifiesto los problemasque se han detectado en las empresasque vienen funcionando en Internet yque afectan de forma fundamental a sufutura viabilidad, apuntando una seriede recomendaciones.

algunos factores clave de

éxito de los portales de

comercio electrónico, que

aseguran la generación de

negocio pueden ser: la

capacidad financiera de la

empresa, la notoriedad y

la marca, el desarrollo de

alianzas estratégicas, la

promoción on-line y off-

line del sitio web, el nivel

de contenidos, los servi-

cios de valor añadido, el

sistema de búsqueda de

los contenidos de la web

En opinión de los expertos,

las empresas no han segui-

do criterios profesionales

en el desarrollo de sus

negocios digitales en la

Red.

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BIBLIOGRAFÍA

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Internet ha introducido pro-

fundos cambios en el

mundo empresarial, gene-

rando nuevos modelos de

negocio. Estos cambios obe-

decen a la aparición de nue-

vos principios que rigen la

competitividad entre las

empresas en el desarrollo

de su actividad comercial en

la Red.

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ResumenLos mercados financieros europeos seencuentran inmersos en un proceso dereestructuración en donde las alianzas yfusiones entre mercados y la implemen-tación de las nuevas nuevas tecnologíasson las fuerzas directoras de los cam-bios. En este trabajo se ofrece unapanorámica de la cuestión, analizandolos factores que favorecen y ralentizanla consolidación de los mercados finan-cieros europeos y las iniciativas puestasen práctica por los diferentes mercados.Aunque el futuro de los mercados euro-peos todavía no se encuentra claramen-te definido, las dificultades inherentes ala constitución de un único gran merca-do paneuropeo anticipan mayores posi-bilidades de éxito a las alianzas y fusio-nes en donde inicialmente participenun número reducido de mercados y alos mecanismos de integración virtualbasados en el uso de las nuevas tecno-logías.

Palabras clave: mercados, valores,finanzas, integración, Europa.

1. IntroducciónEl pasado mes de marzo en la Europe-an Asset Management Conferencecelebrada en Frankfurt, SirkkaHämäläinen, miembro del Comité Eje-cutivo del Banco Central Europeo yanteriormente Gobernadora del BancoCentral de Finlandia, iniciaba su exposi-ción afirmando con rotundidad que“unos mercados financieros bien inte-grados son un prerrequisito obvio parala adecuada asignación de capitales enla Unión Europea”. Aunque sus palabras son indiscutibles,lo cierto es que los avances que se hanproducido en la integración de los mer-cados europeos a la fecha de hoy siguensiendo limitados. Esta insuficiencia, noobstante, no tiene su origen en la

ausencia de iniciativas o de logros signi-ficativos, sino en el hecho de que quedamucho por hacer. De hecho, posible-mente no sea exagerado el afirmar quela Europa del euro es el área monetariacon el entramado financiero más frag-mentado del mundo, debido a que lospaíses miembros aportan su propiainfraestructura financiera que han tar-dado décadas en desarrollar. A esteescenario, además, se unen numerososobstáculos que ralentizan la velocidaddel proceso de consolidación.A lo largo de este trabajo se pondrán demanifiesto los factores que han promo-vido los cambios que se están operandoen los mercados financieros europeos,los principales obstáculos que frenan laintegración y las transformaciones másrelevantes experimentadas por los mer-cados europeos.

2. Los motivos del cambioDesde la década de los noventa, losmercados financieros europeos hanexperimentado importantes transfor-maciones, en parte debido al procesode integración económica y monetariaeuropea, pero también a otros factoresque han operado a nivel mundial. Entreestos últimos, destacan por su mayorincidencia en el desenvolvimiento de losmercados los avances tecnológicos y ladesregulación financiera.

Tecnología y desregulaciónA nadie escapa la trascendencia de losavances tecnológicos registrados en lasúltimas décadas como consecuencia dela expansión y perfeccionamiento de losordenadores y de las redes de teleco-municaciones.En el ámbito de los mercados financie-ros, la tecnología ha promovido cam-bios importantes en los sistemas denegociación de valores y de liquidacióny compensación de operaciones. Entre

iniciaba su exposición afir-

mando con rotundidad

que “unos mercados finan-

cieros bien integrados son

un prerrequisito obvio

para la adecuada asigna-

ción de capitales en la

Unión Europea”.

EL FUTURO DE LOS MERCADOS DE VALORES EUROPEOSDra. Gloria M. Soto Pacheco

Departamento de Economía Aplicada

Universidad de Murcia

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ellos se cuentan la reducción de los pla-zos de ejecución y el desplazamientohacia mecanismos de negociación auto-matizada. Asimismo, la tecnología hapromovido la aparición de nuevos pro-ductos financieros y ha aumentado elgrado de difusión de la informaciónfinanciera.En la medida que los mercados que dis-ponen de una tecnología más adecuadason capaces de atraer a un mayor núme-ro de usuarios y esta mayor liquidezconstituye, a su vez, el reclamo paranuevos clientes, cabría pensar que latecnología es un elemento que fomen-ta la integración de los mercados.Sin embargo, no siempre es así. Por unlado, desde un plano teórico, puedeplantearse la existencia de un límite alcrecimiento de la red, en el sentido deque el exceso de usuarios puede provo-car colapsos en el sistema debido a unasaturación de órdenes. Pero más verosí-mil que lo anterior es la posibilidad deque el acceso barato y sencillo a las nue-vas tecnologías abra las puertas a nue-vos competidores que traten de captarparte del negocio de los mercados yaestablecidos. Éste es, de hecho, el casolas ECN (redes de comunicación electró-nica) y los ATS (sistemas alternativos denegociación) que surgieron con fuerzaen los noventa en EEUU y que se hanempezado a extender por Europa en losúltimos años, sobre todo en el ámbitode la renta fija.En lo que se refiere al negocio minoris-ta, Internet ha ampliado las posibilida-des de los participantes en los mercadosfinancieros. El pequeño inversor puedeacceder en la actualidad a una ampliagama de servicios y mercados a travésde Internet, beneficiándose de unosprecios que antes sólo estaban a dispo-sición de los grandes inversores y acce-diendo a un ingente volumen de infor-mación financiera. A su vez, los emiso-res pueden ampliar sus posibilidades decolocación de activos al apelar directa-mente al ahorrador a través de estecanal. Y los intermediarios financieros,algunos de ellos surgidos de la moda deInternet, pueden explorar vías alterna-tivas de ingresos como los derivados delcorretaje electrónico o del desarrollode ATS propios o bien aumentar la difu-sión de los productos intermediadostradicionales.

Evidentemente, los desarrollos anterio-res constituyen una realidad gracias a laconjunción de los avances tecnológicoscon el proceso de desregulación finan-ciera que ha tenido lugar en las econo-mías occidentales y que ha eliminadomuchos de los privilegios de que goza-ban grupos específicos de intermedia-rios financieros y los mercados de ámbi-to nacional o regional.Otra manifestación del proceso de des-regulación ha sido la ruptura del tradi-cional carácter mutualista de las bolsasde valores europeas. Esta condición,materializada en el hecho de que sólolos miembros u operadores del mercadopodían acceder a la condición de socio,ha supuesto repetidamente un lastrepara la expansión de estos mercados.Más aún en el contexto actual, endonde la competencia entre los merca-dos es más aguda, los miembros delmercado tienen interés en desarrollarcanales alternativos de negociación y senecesita un volumen importante decapitales para financiar los proyectos deinversión que aumenten la posicióncompetitiva de los mercados. La bolsaeuropea pionera en esta desregulacióninstitucional fue la de Estocolmo en1993, a la que siguieron otras bolsasescandinavas y la bolsa de Londres y,más recientemente, la Deutsche Börse,Euronext y las bolsas españolas.

La integración europeaAunque nos vemos sumidos en la modadel euro y por ello tendemos a respon-sabilizarlo de cualquier cambio al queasistimos, resultaría muy simplista consi-derar que la unión monetaria es elúnico acontecimiento acaecido específi-camente en Europa con implicacionessignificativas sobre los mercados finan-cieros. De hecho, es más veraz el argu-mento inverso, según el cual el euro seha convertido en una realidad gracias aque los sistemas financieros de los paí-ses europeos mostraban un elevadogrado de integración a finales de losnoventa. No obstante, lo que sí es ciertoes que el euro ha agudizado y acelera-do las transformaciones que han de per-mitir alcanzar un verdadero mercadofinanciero único.El mercado financiero único supone,por un lado, la completa liberalizaciónde los movimientos de capitales y, por

Más aún en el contexto

actual, en donde la compe-

tencia entre los mercados

es más aguda, los miem-

bros del mercado tienen

interés en desarrollar

canales alternativos de

negociación y se necesita

un volumen importante de

capitales para financiar los

proyectos de inversión que

aumenten la posición com-

petitiva de los mercados.

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En cualquier caso, las defi-

ciencias existentes hoy por

hoy en la regulación comu-

nitaria de los mercados

financieros suponen, si no

el principal, un importante

obstáculo en el proceso de

integración.

El futuro de los mercados de valores europeos

otro, el establecimiento de un mercadoúnico de servicios financieros en sus tresgrandes vertientes: banca, valores yseguros. Mientras que el primer objeti-vo, alcanzado con el inicio de 1993,suponía la eliminación de toda restric-ción a los movimientos de capitales ypagos entre los países de la Unión Euro-pea, el segundo se ha evidenciadocomo un asunto más complejo y quepasa por la armonización efectiva de laslegislaciones bancaria, de valores y deseguros de ámbito nacional para asegu-rar que todas las entidades, mercados einstrumentos estén sometidos a las mis-mas condiciones de actuación y utiliza-ción sea cual sea el Estado miembro delque procedan. En el ámbito de los valores, que es elque nos ocupa, las fuertes discrepanciasentre los países europeos sobre aspec-tos importantes de las reglas básicas delmercado único de valores provocaronque la liberalización de las operacionescon valores mobiliarios se retrasara al 1de enero de 1996, fecha en que entra-ron en vigor dos directivas aprobadasen el transcurso de 1993, la Directiva deServicios de Inversión (DSI) y la Directivade Adecuación de Capital (DAC). La pri-mera otorga el llamado pasaportecomunitario, por el cual las empresas deinversión pueden ejercer su actividaden todos los Estados miembros siempreque estén autorizadas en su Estadomiembro de origen. La segunda esta-blece los recursos propios mínimos conque han de contar las empresas deinversión (y también las entidades decrédito), requisito previo a la obtencióndel pasaporte europeo. Con ellas,pudieron aplicarse al ámbito de valoreslos dos principios básicos del mercadoúnico: la libertad de establecimiento yla libre prestación de servicios. Poste-riormente, en 1997 se aprobó la Directi-va de Sistemas de Indemnización deInversiones (DSII) que establecía la obli-gación de que los Estados miembrosimplantaran un sistema de garantía deinversiones, comparable al sistema degarantía de depósitos del sector banca-rio. Esta combinación de armonizaciónmínima y pasaporte comunitario, quefuncionó aceptablemente bien en elcaso de la banca, en los mercados devalores se mostraba insuficiente para

lograr el fin propuesto. Por ello, las ins-tancias europeas diseñaron el llamadoPlan de Acción para los Servicios Finan-cieros, en donde se recogen casi mediocentenar de medidas para acelerar laconstrucción del mercado financieroúnico, y encargaron a un comité deexpertos independientes encabezadopor Alexandre Lamfalussy, al que sevino a llamar Comité de Sabios (o Nota-bles), el estudio de la regulación de losmercados europeos de valores y las fór-mulas para corregir las insuficienciasdetectadas.El Comité encontró que el marco regu-latorio de la Unión Europea resultabalimitado e insuficiente porque el proce-dimiento legislativo comunitario resul-taba muy lento, se aprobaban textospoco claros o con una armonizaciónmínima debido a la búsqueda del con-senso político, la normativa europeatambién presentaba en algunos aspec-tos lagunas y obsolescencias, los Estadosmiembros se retrasaban en la transposi-ción de la normativa comunitaria, yexistían insuficientes mecanismos decooperación e intercambio de informa-ción entre los supervisores nacionalesde los mercados de valores. Para tratarde solventar estas dificultades, el infor-me Lamfalussy propuso un cambio sus-tancial en el sistema de regulacióneuropeo, que posteriormente fuerefrendado en el Consejo Europeo deEstocolmo de marzo de 2001.En cualquier caso, las deficiencias exis-tentes hoy por hoy en la regulacióncomunitaria de los mercados financie-ros suponen, si no el principal, unimportante obstáculo en el proceso deintegración. El dispar tratamiento fiscalde los valores mobiliarios en los Estadosde la Unión o las diferentes formas deentender la regulación derivadas de losdistintos niveles de competitividad delos mercados y de cultura financiera delos usuarios de servicios y productosfinancieros son otros escollos presentesen el camino hacia la consolidación,una vez que ya se ha franqueado labarrera consistente en el empleo dediferentes divisas nacionales en el senode la Unión Monetaria Europea.El euro, de hecho, constituye el impulsomás reciente para la integración y eldesarrollo de los mercados europeos.Por una parte, la configuración del euro

Jun.02 - Jul.02

g21

como la tercera moneda de reservainternacional (junto al dólar estadouni-dense y el yen) y la estabilidad moneta-ria y financiera de la euro-zona hacenprever un aumento del volumen decapitales internacionales atraídos porlos mercados financieros europeos. Porotra, el euro promueve la movilidad decapitales entre los países de la UniónMonetaria como consecuencia de la eli-minación del riesgo de cambio, de loscostes implicados en el cambio de divi-sas y la mayor transparencia de los pre-cios.Ambas tendencias, evidentemente,incorporan mayores dosis de competen-cia entre los mercados del área. Ésta sehace especialmente intensa en el casode los mercados de renta fija y sus deri-vados, ya que la existencia de tipos deintervención de política monetariaidénticos en toda la euro-zona provocaun alineamiento de los tipos de interésde los diferentes países.En este sentido, la posibilidad de reali-zar las operaciones interbancarias trans-fronterizas a través de TARGET llevó auna integración de hecho de los merca-dos interbancarios, de forma que lostipos interbancarios son prácticamenteidénticos en todo el área del euro desde1999. Los mercados de deuda pública ylos de renta fija privada también regis-tran un elevado alineamiento de lasrentabilidades negociadas, aunquesiguen registrándose diferencias apre-ciables debidas a la diferente califica-ción crediticia de los emisores, la dispa-ridad del grado de liquidez de los mer-cados y la eficiencia de los sistemas denegociación, registro, compensación yliquidación.

Fuente: Banco de España.

Los mercados de derivados sobre rentafija, por su parte, desde finales de losnoventa presionaron fuertemente paraatraer la negociación hacia sus produc-tos, llevándose la palma el mercado dederivados alemán (DTB) en primer lugary luego Eurex (unión de DTB y el merca-do de derivados suizo SOFEX) en el casode derivados sobre deuda pública ypara los derivados sobre tipos interban-carios LIFFE, el mercado de derivadoslondinense.Ante esta tendencia, muchos de losmercados de derivados nacionales hancreado y potenciado la contratación dederivados sobre los principales activosde sus bolsas de valores, como así lo hahecho MEFF, el mercado oficial de deri-vados financieros español, ya que elescenario de tipos de interés bajos y dereducida inflación está convirtiendo alos mercados bursátiles (y por ello a susderivados) en los protagonistas delnuevo milenio.

3. La reacción de los mercados devalores europeosLa competencia a la que se enfrentanlos mercados europeos como conse-cuencia de los cambios que hemosenunciado con anterioridad procede devarios frentes. Por una parte, de merca-dos ya establecidos que tratan de atraerla negociación de los valores que se coti-zan en otros mercados; por otra, de losATS y ECN; finalmente, de los interme-diarios financieros, que en muchas oca-siones son miembros de los mercados yque tienen un interés pecuniario en cru-zar internamente las órdenes de com-praventa de valores que les dirigen susclientes o potenciar el desarrollo de

canales alternativos denegociación.Igualmente de variadasson las respuestas queante la competenciapueden ofrecer losmercados, pudiendo irdesde el establecimien-to de vías de coopera-ción (vínculos y acuer-dos empresariales) conotros mercados hasta lapuesta en marcha deambiciosos proyectosde fusión.

A la vista de los acontecimientos vividos

Rendimiento (%) de la deuda pública a 3 años

9876543

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Alemania Francia Italia España

A la vista de los aconteci-

mientos vividos en los últi-

mos años, la opción más

valorada por los mercados

financieros europeos pare-

ce ser la integración en tér-

minos de alianzas, habida

cuenta que la unificación

plantea diversas dificulta-

des políticas, el número de

mercados involucrados es

muy elevado y el hecho de

que el estado actual de la

tecnología permite instru-

mentar mecanismos de

negociación descentraliza-

da de valores.

gestión22

g 22

El futuro de los mercados de valores europeos

en los últimos años, la opción más valo-rada por los mercados financieros euro-peos parece ser la integración en térmi-nos de alianzas, habida cuenta que launificación plantea diversas dificultadespolíticas, el número de mercados involu-crados es muy elevado y el hecho de queel estado actual de la tecnología permiteinstrumentar mecanismos de negocia-ción descentralizada de valores.Evidentemente, el contenido de estasalianzas puede muy diverso. Puedenplantearse acuerdos para desarrollar deforma conjunta un producto o servicio(por ejemplo, un nuevo mercado paravalores tecnológicos, un nuevo sistemade contratación,..), de adquisición de ser-vicios (información, tecnología, compen-sación y liquidación, ..), o acuerdos paradistribuirse la negociación. Además, losacuerdos pueden involucrar a mercadosdiferentes de un mismo país (integraciónvertical), mercados homólogos pertene-cientes a diferentes países (integraciónhorizontal) o una combinación de ambasopciones.Como ejemplos más destacados de inte-gración vertical nos encontramos con loscasos de Alemania, Francia y, más recien-temente, de España.En el caso alemán, en 1993 se creó la

Sociedad Holding Deustche Börse, endonde se integraron la Bolsa de Franc-fort, el mercado de futuros alemán DBT,la sociedad de compensación DeustcheBörse Clearing y la sociedad que se dedi-ca a los sistemas informáticos DeustcheBörse Systems; en 1996 la Deustche Börseempezó a aceptar miembros remotos yen 2000 creó la sociedad dedicada a lacompensación y liquidación de valoresClearstream, repartida al 50% entre laDeustche Börse Clearing y Cedel y quepresenta una clara vocación europea.En Francia, en 1998 se integraron laSociedad de Bolsas Francesa, los merca-dos de derivados Matif y Monep y el mer-cado de tecnológicas Nouveau Marché yen 1999 se creó la Sociedad Holding ParisBourse, que se encarga de la negociaciónde valores, y que tiene como subsidiariasa Clearnet, la sociedad encargada de lacompensación de valores, y Atos-Euro-next, que aborda los desarrollos tecnoló-gicos. En España, el 15 de febrero de 2002 seconstituyó la sociedad Bolsas y MercadosEspañoles, Sociedad Holding de Merca-dos y Sistemas Financieros, siendo éste elúltimo paso del proceso de reestructura-ción de los mercados españoles que seinició en el año 2000 con la creación, por

Tipo de interésa largo plazo

Tipo de interésa corto plazo

Índices de valores

Divisas

Pro-memoria:Tipo de interésa largo plazoÍndices de valores

Euro-Bund (f)Euro-BOBL (f)T-notes 10 años (f)Euro Notional (f)U.S. T-bond (o)Euro Euribor (f)Tipos de interés a 1 día (f)Sterling L (f)Eurodolar (o)Euroyen (f)KOSPI 200 (o)CAC 40 (o)Dax (o)TA 25 (o)Mini Bel 20 (o)U.S. dólar/real (f)Euro FX (f)Yen (f)Swiss franc (f)Shekel / US dollar (o)

Bono 10 años (f)IBEX (f)

EUREXEUREXCBOT

MATIFCBOTLIFFE

BM&FLIFFECME

TIFFEKSE

MONEPEUREX

TASEBXS

BM&FCMECMECMETASE

MEFF RFMEFF RV

151.326.29562.502.58246.700.53840.934.34437.626.15158.016.85237.626.15122.606.94821.634.27616.925.887

193.829.07084.036.77531.941.56227.089.81623.814.06020.208.4544.267.4083.965.3773.241.2073.154.185

1.035.3304.320.152

Fuente: CNMV.Obs.: (f) se refiere a contrato de futuros; (o) de opción. La diferencia en elvalor del subyacente de los contratos impide la comparación directa de losmercados.

Principales derivados financierosen los mercados internacionales en 2000

Subyacente Producto Mercado Contratosnegociados

Tras su constitución, Bolsas

y Mercados Españoles

ostenta la titularidad

(directa o indirecta) de las

acciones y participaciones

de las sociedades que

administran los mercados

secundarios españoles de

renta fija, renta variable y

de derivados, incluido el de

mercaderías de Valencia, y

los sistemas de registro,

compensación y liquida-

ción de valores.

un lado, de Iberclear, sociedad que estállamada a unificar los sistemas de regis-tro y liquidación de los mercados devalores españoles, y del acuerdo entreAIAF (el mercado oficial de renta fijaprivada español) y SENAF (encargadadel segmento de negociación más líqui-do de la deuda pública española) paraunificar en un sólo sistema la negocia-ción de toda la renta fija española.En 2001, MEFF se unió al proceso deintegración de AIAF y SENAF, dandolugar a la constitución de MEFF-SENAF-AIAF Holding de Mercados Financieros,S.A.. En junio del mismo año se firmó eldocumento denominado Protocolo deMercados Españoles en donde se senta-ron las bases para la creación de lasociedad Bolsas y Mercados Españoles. Tras su constitución, Bolsas y MercadosEspañoles ostenta la titularidad (directao indirecta) de las acciones y participa-ciones de las sociedades que adminis-tran los mercados secundarios españo-les de renta fija, renta variable y dederivados, incluido el de mercaderías deValencia, y los sistemas de registro,compensación y liquidación de valores.Esto es, las sociedades rectoras de lascuatro bolsas locales españolas (Madrid,Bilbao, Barcelona y Valencia), AIAF,MEFF, FC&M, SENAF e Iberclear.

Considerando los casos de integraciónhorizontal entre mercados europeos, seha asistido a alianzas entre mercados deproductos derivados, nuevos mercadosy mercados bursátiles, pudiéndose des-tacar que las que parecen funcionar sinmenos fricciones son las de los merca-dos de derivados y las que se enfrentancon mayores dificultades las que involu-cran a los principales mercados bursáti-les europeos.Dando nombre a nuestros protagonis-tas, en el caso de los mercados de deri-vados nos encontramos con Eurex,resultante de la unión en 1997 del mer-cado alemán DTB y el suizo Soffex, y aEuro-Globex, en el que participan losmercados de MEFF Renta Fija, los fran-ceses Monep y Matif y el mercado dederivados sobre renta fija italiano MIF.En un ámbito más internacional, pode-mos destacar la alianza Globex, quereúne a los mercados MEFF, Matif/Monep,Chicago Mercantile Exchange, Singapo-re Exchange, Bolsa de mercaderías yfuturos de Sao Paulo y la MontrealExchange.El mercado de derivados español MEFF,además de participar en las alianzasEuro-Globex y Globex, viene desarro-llando acuerdos puntuales con ciertosmercados, a través de las cuales los

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g23

Autoridadessupervisoras

Organismosrectores

Centrosde

contratación

Compensacióny

Liquidación

Organización actual de los mercados de valores españoles

COMISIÓN NACIONAL DEL MERCADO DE VALORES Y BANCO DE ESPAÑA

BOLSAS Y MERCADOS ESPAÑOLES sociedad holding de mercados y sistemas financieros, S.A.

Sociedades rectoras de las Bolsas de

MadridBilbao

BarcelonaValencia

MEFF-AIAF-SENAF holding de mercados financieros, SA

AIAF SENAF (3)

MEFF HOLDING

MEFFRENTA

FIJA

MEFFRENTA

VARIABLE

FC&M (4)

MERCADO DEDERIVADOS

SOBRECÍTRICOS

CÁMARAMEFF

IBERCLEAR (5)

SCLV CADE

devalores

de dinero BANCO DE ESPAÑA. CUENTAS DE TESORERÍA

Corros (1) SIBE (2)

Fuente: Banco de España

1 En la actualidad, la renta fija bursátil negociada en

corros se liquida en el ámbito de las sociedades recto-

ras de las bolsas.

2 Siglas del Sistema de Interconexión Bursátil Español,

en donde se negocian acciones, renta fija y warrants.

3 Encargado del sistema de negociación ciego de

deuda pública anotada.

4 Mercado de futuros y opciones sobre cítricos, S.A.

5 Nombre comercial de la Promotora para la gestión

de los sistemas españoles de liquidación, S.A., que en

la actualidad todavía no tiene la autorización legal

para la liquidación de valores.

Debido al fracaso de iX y la

Alianza Europea de Bolsas,

proyectos en los cuales las

bolsas de Madrid y Milán

habían manifestado su

interés, las dos principales

bolsas del sur de Europa

mantienen su soltería a

pesar de la atención que

desde hace meses les dis-

pensa el gran Euronext.

miembros de MEFF tienen acceso direc-to a la negociación de un gran númerode derivados financieros extranjeros,entre los que se pueden destacar losfuturos sobre DJ Eurostoxx 50, DJ Stoxx50, los futuros sobre el Bund, el Bölb yel Schatz (los tres contratos alemanesnegociados en Eurex) y los futuros yopciones sobre el índice S&P Europe 350e índices sectoriales en virtud de laalianza de MEFF con el Chicago Mer-cantile Exchange.En el ámbito de las bolsas de valores, losexperimentos más notables realizadoscon éxito han sido la creación del mer-cado Norex, que agrupa a las bolsasescandinavas, y Euronext. Este últimomercado, que vio la luz en septiembrede 2000, supuso la concentración segúnun modelo federal de los mercados bur-sátiles de París, Amsterdam y Bruselas.

Un proyecto anterior, anunciado ennoviembre de 1998, denominado Alian-za Europea de Bolsas que abarcaba 8bolsas europeas (las de Alemania, Bélgi-ca, España, Francia, Holanda, Italia,Reino Unido y Suiza) ofreciendo unaúnica plataforma electrónica pan-euro-pea, fue abandonado.El mismo fin tuvo un proyecto posterioranunciado en mayo de 2000, el del mer-cado iX (International Exchanges), quesuponía la integración de las bolsas deLondres y la Deustche Börse para laconstitución de la nueva sociedad repar-tida al 50% entre ambas bolsas y quehabría gestionado cinco mercados. Lapuesta en marcha de iX se preveía paradiciembre de 2001; sin embargo, unaOPA hostil lanzada por el grupo suecoOM sobre la bolsa de Londres, aunque

finalmente fue rechazada, y el cúmulode dificultades políticas, regulatorias yde implantación provocaron que laBolsa de Londres se retirara del proyec-to abortando la iniciativa.Debido al fracaso de iX y la AlianzaEuropea de Bolsas, proyectos en loscuales las bolsas de Madrid y Milánhabían manifestado su interés, las dosprincipales bolsas del sur de Europamantienen su soltería a pesar de laatención que desde hace meses les dis-pensa el gran Euronext.

4. ConclusionesLos avances y retrocesos descritos conanterioridad y su cercanía en el tiemponos permiten afirmar que el futuro delos mercados europeos todavía está pordefinir.Las fuerzas que estimulan la integraciónde los mercados de valores son intensasy proceden de todos los ámbitos (inver-sores, emisores e intermediarios finan-cieros) pero, al mismo tiempo, la consti-tución de un único gran mercadopaneuropeo se plantea como un proce-so complicado, que requiere de acuer-dos en una gran cantidad de aspectosrelativos a la negociación, compensa-ción, liquidación, estructura de la pro-piedad, localización de sedes, etc.Dadas estas dificultades, a corto ymedio plazo gozan de más garantías deéxito las alianzas y fusiones de unnúmero reducido de mercados; ade-más, el estado actual de la tecnologíapermite que los mercados se integrende forma implícita por la vía del accesoremoto de los miembros de otros mer-cados. Paralelamente a estos desarro-llos, previsiblemente asistiremos a unmayor protagonismo de los ATS, lasECN y los difusores de informaciónfinanciera en Europa, todo lo cualaumenta la interrelación y competenciaentre los mercados de valores.En definitiva, se advierte un escenariolleno de anuncios de planes e iniciativasde integración y cooperación, tantomás cuanto más favorable sea el pulsoeconómico en Europa. Ello constituiráun gran reto para todos los participan-tes en los mercados de valores y para losorganismos reguladores europeos. Elpapel de España en todo este procesodependerá de la trayectoria que siganlos grandes mercados europeos

BibliografíaBanco Central Europeo (2001): The Euro

Bond Market, Frankfurt.

Banco Central Europeo (2001): The Euro

Equity Markets, Frankfurt.

Banco Central Europeo (2001): The Euro

Money Market, Frankfurt.

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las Sociedades Rectoras de las Bolsas Españo-

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70, pp. 107-123.

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Pública, Memoria 2000, Madrid.

García, M.N. (2000): “El Futuro de los Merca-

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García-Vaquero, V. (2001): “La Integración de

los Mercados de Renta Variable Europeos:

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Banco de España, pp. 1-10.

García-Vaquero, V. (2002): “Los Mercados de

Renta Fija Europeos: Grado de Integración y

Evolución Reciente”, Boletín Económico,

Banco de España, pp. 35-45.

gestión22

g 24

El futuro de los mercados de valores europeos

En definitiva, se advierte

un escenario lleno de

anuncios de planes e ini-

ciativas de integración y

cooperación, tanto más

cuanto más favorable sea

el pulso económico en

Europa. Ello constituirá un

gran reto para todos los

participantes en los mer-

cados de valores y para los

organismos reguladores

europeos. El papel de

España en todo este proce-

so dependerá de la trayec-

toria que sigan los gran-

des mercados europeos.

NYSENasdaqTokyoLondonEuronext ParisDeutsche BörseSwitzerlandTorontoItalyEuronext AmsterdamPromemoria: Spain

11.534.612,903.597.085,903.157.221,802.612.230,201.446.634,101.270.243,20

792.316,40770.116,30768.363,40640.456,30504.221,88

Fuente: FIBV

Los 10 mayores mercados bursátilesdel mundo por capitalización en 2000

Mercado Capitalización(mill. $)

Jun.02 - Jul.02

g25

AUTOBUSES LAT

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REGIÓN DE MURCIA TURÍSTICA, S.A.

VIAJES EURONOVA

“NUESTRO AGRADECIMIENTO A LAS EMPRESAS COLABORADORAS”

CENA ANUAL DE COLEGIADOS 2002

gestión22

g 26

Nuestro ColegioCENA ANUAL DE COLEGIADOS 2002

Con una gran asistencia de com-pañeros y amigos, el pasado 31 demayo, el Colegio de Economistascelebró su CENA ANUAL DE COLE-GIADOS 2002, en el Hotel Arco deSan Juan. Esta celebración, quegoza de una asistencia creciente yde gran aceptación, supone unacto de convivencia colegial queestrecha, aún más, las relacionespersonales del colectivo, lo quehace a sus asistentes fieles comen-sales que cada año comparten“mesa y mantel” con amigos.Como ya es tradición desde 1997,se hizo entrega del ECÓNOMO DEBRONCE, (símbolo de la fidelidad anuestro Colectivo) a aquellos cole-giados que han cumplido QUINCEAÑOS en el Colegio. Los economis-tas que recogieron personalmenteel Ecónomo fueron:

CRISTÓBAL SALMERÓN CANTÓNRAMÓN GIJÓN MARTÍNEZANTONIO FRANCO ALCARAZM. DOLORES GARCÍA GARCERÁNJOSÉ MARÍA BUITRAGO MORENOPASCUAL SALMERÓN MONTIELEMILIO SOLER SÁNCHEZCARMEN Mª. SERRANO MARTÍNEZLUCÍA MARTÍNEZ MARTÍNEZALICIA COBACHO GOMEZANGELA Mª. ALARCÓN SÁNCHEZ

Necesariamente hay que hacerespecial mención al TRADICIONALSORTEO DE REGALOS, que cadaaño se supera en cuanto a la parti-cipación de empresas y firmas dela Región, así como en la cantidady calidad de los obsequios.

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g27

CENA ANUAL DE COLEGIADOS 2002

ILUSTRE COLEGIO DE ECONOMISTAS

Promoción válida hasta el 30 de Junio de 2002

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Promoción válida hasta el 30 de Julio de 2002

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g 28

Jornada sobre“SALIDAS PROFESIONALES”

El Pasado mes de junio tuvo lugaren la Facultad de Economía y Empresade la Universidad de Murcia una Jor-nada sobre “Salidas Profesionales parael Joven Economista”, con un notableinterés y asistencia. Como es habitualestuvo dirigida a los alumnos de laFacultad que terminan sus estudioseste curso académico y se estructuróabordando todos los campos de actua-ción posibles del Economista. Para sudesarrollo se contó con la participa-ción de diversos compañeros que reali-zan su actividad profesional en dife-rentes ámbitos, la jornada se estructu-ró de forma que cada ponente expo-nía las características, ventajas, análi-sis, etc. en relación a las salidas profe-

sionales que según su experiencia yconocimiento su ámbito de actuacióndiario tiene para el “joven economis-ta” y al finalizar la exposiciones se ini-ció un enriquecedor turno de pregun-tas –moderado por el Decano del Cole-gio de Economistas- que fue amplia-mente utilizado por los alumnos asis-tentes a la jornada. Los ponentes yámbitos de actuación fueron: VíctorGuillamón –Decano del Colegio deEconomistas de la Región de Murcia-que actuó de presidente y moderadorde la jornada, Miguel Garaulet – Direc-tor Comercial de ONO- que abordó elanálisis de la “Empresa Privada noFinanciera” , Juan Antonio Solera–Interventor General de la Comunidad

Autónoma de la Región de Murcia-quién se centró en desglosar toda laoferta referente a “Oposiciones”, JuanPérez Melgar – Miembro de la Juntade Gobierno del Colegio de Economis-tas de la Región de Murcia, Economis-ta-Auditor y Ejerciente Libre- queabordó el estudio de la “ProfesiónLibre”, José Pérez – Director de Empre-sas de la Caja de Ahorros del Medite-rráneo –, quién analizó las ofertas dela Banca y el Sector Financiero y porúltimo Salvador Marín - Miembro de laJunta de Gobierno del Colegio de Eco-nomistas de la Región de Murcia, Pro-fesor Titular de la Universidad de Mur-cia- que se ocupó del análisis específi-co de la vocación docente.

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jornada

salid

aspr

ofes

iona

les

gestión22

g 30

• CONTABILIDAD E INFORMACIÓN FINANCIERA “CREATIVA”.

CASOS PRÁCTICOS

• FINANZAS OPERATIVAS PARA DIRECTIVOS

• NUEVAS TENDENCIAS EN CONSULTORÍA PARA ECONOMISTAS

• GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL.

• JORNADAS SOBRE COMPETENCIA

• OPERACIONES DE REESTRUCTURACIÓN EMPRESARIAL:

FUSIONES, ESCISIONES,...

• HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIÓN DEL TIEMPO

• LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

• CIERRE ECONÓMICO, CONTABLE Y FISCAL

• PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

• CURSO DE BOLSA Y MERCADOS

• ADAPTACIÓN A LAS NORMAS INTERNACIONALES DE

CONTABILIDAD – LIBRO BLANCO

• CONTABILIDAD PÚBLICA

• CURSO DE INGLÉS COMERCIAL

• NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS GESTIONES TRIBUTARIAS

• DIAGNÓSTICO ECONÓMICO FINANCIERO DE LA SITUACIÓN

EMPRESARIAL

• EXPERIENCIAS PRÁCTICAS EN CONTABILIDAD DE GESTIÓN

• DIRECCIÓN COMERCIAL

• BALANCE SCOREAD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

CURSO / SEMINARIO HORAS FECHAS

8

8

20

8

8

16

4

8

4

8

8

8

8

20

4

8

4

8

4

SEPTIEMBRE 02

SEPT. /OCTUBRE 02

OCTUBRE/02

OCTUBRE/02

OCTUBRE/02

NOVIEMBRE/02

NOVIEMBRE/02

DICIEMBRE/02

DICIEMBRE/02

ENERO/03

ENERO/03

FEBRERO/03

FEBRERO/03

FEBRERO- MARZO/03

MARZO/03

ABRIL/03

ABRIL/03

MAYO/03

MAYO/03

La actividad formativa de la“Escuela de Economía del Colegio deEconomistas de la Región de Murcia”se ha elaborado con base a dos crite-rios principales o básicos, por unlado, recogiendo la crecientedemanda de nuestro colectivo porrealizar “Seminarios específicos e

intensivos – corta duración” y porotro manteniendo el criterio de edi-ciones anteriores con otros “Cursosde mayor duración”, como fiscal,nuevas tecnologías, actuacionesforenses, etc., que se ofertarán pormódulos independientes que permi-tan facilitar su realización.

PROGRAMACIÓN 2002/2003ESCUELA DE ECONOMÍA

Nuestro Colegio

Jun.02 - Jul.02

g31

CURSO SUPERIOR DE FISCALIDAD (OBSERVATORIO FISCAL):

Módulo I. Impuesto sobre Sociedades. Reforma Fiscaldel 2002. 10 sesiones de 4 horas, desde el 14 de octubre hasta el13 de noviembre de 2002.

Módulo II. Aspectos Contables y Contabilización delos Tributos. 5 sesiones de 4 horas, desde el 14 de Noviembre hastael 15 de Diciembre de 2002.

Módulo III. Renta y Patrimonio. El nuevo IRPF10 sesiones de 4 horas, desde el 10 de enero hasta el12 de febrero de 2003.

Módulo IV. Impuestos Indirectos.10 sesiones de 4 horas, desde el 12 de marzo hasta el9 de abril de 2003.

Módulo V. Procedimientos tributarios.5 sesiones de 4 horas, mayo de 2003.

CURSOS TELECOMUNICACIONES Y NUEVAS TECNOLOGÍAS(FORINTEL – Fondo Social Europeo)

Módulos Formativos:

Módulo 1. Conceptos básicos sobre tecnologías de lainformación (TI)Módulo 2. Uso de ordenador y gestión de ficherosMódulo 3. Tratamiento de textosMódulo 4. Hoja de cálculoMódulo 5. Bases de datosMódulo 6. PresentacionesMódulo 7. Redes e Internet

CURSO FORMACIÓN ECONOMISTAS FORENSESHoras de Formación convalidadas por el REFOR -Registro de Economistas Forenses. Pendiente de con-cretar fechas

I. Módulos JurídicosII. Módulos Económicos

En materia de Auditoría y en colaboración con laSección REA-Murcia se convocarán Seminariospuntuales a lo largo del Curso Académico.

Para cualquier duda, aclaración, colaboración, etc. seha establecido un día especifico de "consultas y /oaclaraciones" que será atendido por la Dirección ySubdirección de la Escuela -Salvador Marín y MercedesBernabé- todos los lunes de 9.30 a 10.30 en la Sede delColegio. Igualmente te recuerdo que a través de e.mail también puedes plantearnos cualquier cuestiónrelativa a la Escuela de Economía".

Nuestro Colegio

1.- Desde que asumió las res-ponsabilidades de gestión y direc-ción como Director General de Eco-nomía y Estadística ¿Cuál sería elrasgo que mejor define estaetapa?

Han sido muchos los proyectos rea-lizados desde que asumí esta responsa-bilidad pública, pero quizás el másrelevante ha sido la elaboración, apro-bación e implementación del PlanEstratégico de Desarrollo Regional(2000-2006) que es la piedra angularsobre la que descansa el modelo dedesarrollo futuro de nuestra Región,de hecho se contienen en él todos losgrandes proyectos que actualmenteestá impulsando el Gobierno Regional.La auténtica novedad del Plan Estraté-gico es el diseño de un Indicador Sin-tético, compuesto por una batería demás de 700 indicadores simples, paramedir el verdadero impacto y cumpli-miento de los objetivos marcados, almargen del seguimiento financiero-presupuestario.

Por otro lado, se ha impulsado enesta última etapa el Centro Regionalde Estadística como órgano central,elaborador y coordinador de toda lainformación estadística en el ámbitode nuestra Comunidad Autónoma. Elloha supuesto superar dos retos, el pri-mero dotar de los medios técnicos e

informáticos más avanzados, con lautilización de bases de datos multidi-mensionales que sitúan al Centroentre los más modernos y ágiles deEspaña y el segundo, la aprobación dela nueva Ley de Estadística que suponeel espaldarazo definitivo al Centro quepasará a ser el Instituto Regional deEstadística potenciándose sus compe-tencias y funciones.

2.- Por abordar un tema deactualidad, ¿qué opinión tienesobre la polémica de los últimosinformes que sitúan a nuestraRegión en las últimas posicionesen el ámbito nacional en relaciónal indicador de la Renta FamiliarDisponible?

Supongo que se referirá usted alúltimo informe emitido por la Funda-ción de Cajas de Ahorros (FUNCAS).Siendo así, es necesario valorar elinforme en su conjunto y llegar a con-clusiones precisas, objetivas y no inte-resadas.

De este modo, del análisis de dichoinforme, se desprende que la Regiónde Murcia crece a una tasa mediaanual del 4,1% en el periodo 95-01,tasa que supera ampliamente el creci-miento medio nacional en el mismoperíodo (3,7%); que en el año 2001 elcrecimiento regional fue del 3,1%, lamisma tasa que en el entorno nacio-nal; que es la tercera Comunidad conmayor crecimiento de la población(3,6% regional frente al 1,5% nacio-nal); la productividad regional ha cre-cido por encima de la nacional y sesitúa como la quinta Comunidad Autó-noma con mejor evolución de esteindicador; que la Renta Familiar BrutaDisponible también creció en la

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Entrevista a D. Ivet Ramón Muñoz MorenoDirector General de Economía y Estadística de la Región de Murcia

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Región por encima de su homóloganacional (7,7% regional frente al 7,4%nacional) y que para el período 95-01 laRenta Regional Bruta ha ganado terre-no al pasar de representar el 2,23% dela nacional a hacerlo en un 2,27%.

Sólo al hablar de variables en térmi-nos per cápita se aprecia una pérdidade posiciones, hecho provocado, comoel propio D. Julio Alcaide ha reconoci-do, por un intenso crecimiento de lapoblación que no se ha dado en ningúnotro territorio nacional. Este aumentode la población tiene dos componentes:

- La inmigración afecta enorme-mente al aumento de la población. Laparte de esa inmigración que se incor-pora al mercado de trabajo origina unaumento de la producción regional. Sinembargo, es el sector agrario, el demenor productividad en términos abso-lutos (monetarios), el que más inmi-grantes atrae.

- La Región de Murcia tiene unamayor proporción de jóvenes (índice dedependencia juvenil) que la medianacional. Esto origina que tambiéntenga proporcionalmente más perso-nas no productivas.

- Como conclusión de lo anterior, elmayor crecimiento de la poblaciónregional y la mayor juventud de lapoblación murciana deteriora las mag-nitudes per cápita. Sin embargo esto essignificativamente positivo de cara alfuturo.

En cualquier caso, desde Funcas sereconocen ciertas deficiencias, por lautilización de determinados “viejos”indicadores a la hora de calcular varia-bles en paridad de poder de compra,que pueden haber sesgado determina-das magnitudes. Por todo lo anterior,nos reiteramos en la necesidad detomar como fuente las estadísticas ofi-ciales que son las plenamente acepta-das y tienen un proceso de elaboraciónmás robusto, como las ofrecidas por elINE, EUROSTAT, o el Banco de España.

3.- ¿Y en cuanto a la capacidadde ahorro de los murcianos, quesegún otros informes recientestambién sitúan a la Región en nive-les bajos, que tienen que decirdesde su Consejería?

Los últimos años se han caracteriza-do económicamente en nuestra Regiónpor un ciclo expansivo de crecimientoeconómico con tasas superiores a lamedia, por un entorno de bajadas detipos de interés y por el aumento de larenta disponible. Este panorama hasupuesto un gran impulso de la deman-da interna especialmente del consumo,debido a las buenas condiciones definanciación. De este modo, nuestraRegión ha sido donde mayores creci-mientos se han registrado en el créditohipotecario y obviamente el endeuda-miento de las familias reduce su capaci-dad de ahorro (monetario, no en inver-sión por ejemplo en vivienda). Ahora laralentización del ciclo suele traer consi-go una recomposición en las decisionesde financiación y ahorro de las familias.Este comportamiento se ha visto confir-mado por los resultados arrojados porel Índice de Confianza del Consumidorpublicado por la Dirección General deEconomía y Estadística.

4.- Según su opinión ¿Cuálesserían las “Claves de la economíaMurciana”?.

La economía murciana ha conoci-do en los últimos años tal dinamismoque la ha situado en los primeros pues-tos entre las Comunidades Españolastanto en creación de empleo como encrecimiento del PIB. Además, duranteeste periodo se ha ido produciendo uncambio estructural en el sistema pro-ductivo regional que nos ha hechopasar de un modelo clásico en nuestroterritorio de crecimiento “frágil”,donde lo ganado en épocas de bonan-za se perdía con creces y grandes sacri-ficios sociales ante cambios de ciclo, aun modelo de crecimiento “robusto”que permite crecer en época de bonan-za por encima de la media, generarempleo y, lo que es más importante, enépocas de mayor incertidumbre o desa-celeración no sólo no caer sino seguircreciendo por encima de la medianacional lo que nos permite seguir pro-fundizando en el proceso de conver-gencia real.

Todo ello se ha basado en unaeconomía más flexible, que permitieradesarrollar las potencialidades que

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están presentes en nuestra Región yque, al mismo tiempo, atrajera lasinversiones exteriores. Se ha producidouna modernización del tejido producti-vo, se ha avanzado en la implantaciónde la sociedad de la información y laeconomía del conocimiento y se estátrabajando en la implantación de unadotación de infraestructuras destinadaa corregir el tradicional déficit que losmurcianos hemos sufrido en estecampo. Lo anteriormente expuesto sematerializa en el proceso de adapta-ción de nuestra economía a un patrónestructural semejante al de las econo-mías más avanzadas que consiste enque; el sector servicios se convierte enel predominante dentro del PIB regio-nal, los motores del crecimiento corres-ponden a la Construcción y la Industriay la Agricultura pierden peso en eltotal pero se muestra como uno de lossectores tecnológicamente más moder-nos de Europa y altamente competitivode cara al exterior.

Tal panorama genera a su vez unclima de confianza en el futuro denuestra Región que atrae inversionesdel exterior y fomenta el espírituemprendedor en el interior.

5.- Por otro lado ¿tienen algúndato o informe reciente sobre laevolución del “tejido empresarial”en la Región de Murcia?

Desde 1996 se han creado en nues-tra Región 11.055 nuevas empresas, loque supone un crecimiento muy porencima de la media nacional. Pero des-taca aún más la mejora en la gestiónfinanciera de las empresas y aumentoen la capacidad de autofinanciación demás de un 100%, lo que implica unamayor “independencia” financiera res-pecto a terceros, además de un avalpara hacer frente a situaciones de difi-cultad que se pudieran presentar.

Del mismo modo es destacable, lavocación exportadora de nuestrasempresas hasta tal punto que en losúltimos 5 años se han duplicado lasexportaciones alcanzando la cifrarecord de 3.400 millones de euros en elaño 2001 y duplicando el crecimientode la media nacional.

Por otro lado, aunque nuestro teji-do productivo está basado en laspymes, hay que resaltar la llegada deimportantes multinacionales extranje-ras a nuestra Región, especialmente enel entorno de Cartagena (Complejo deEscombreras y General Electric).

6.- Siguiendo con nuestraRegión ¿Hacia dónde mira laeconomía murciana y cuálesserían los principales objetivosa alcanzar?

Para saber hacia donde camina-mos es necesario saber donde sequiere llegar y establecer metas con-cretas esto, que parece tan obvio, erauna laguna importante dentro delcampo económico en nuestra Región.Conscientes de esta necesidad, laAdministración Regional lideró unproceso de debate donde, con la par-ticipación de todos los agentes socia-les que conforman la realidad socioe-conómica regional y gracias al con-senso entre todos ellos, se obtuvo elPlan Estratégico de Desarrollo Regio-nal 2000-2006, donde están conteni-das las principales orientacionesestratégicas y los puntos críticos deldesarrollo económico y social denuestra Región.

Todo ello se enmarca dentro deuno de los grandes proyectos econó-micos de este Gobierno cuyo objetivoes alcanzar en el 2006 el 75% de laRenta media europea y, consecuente-mente, abandonar el grupo de regio-nes Objetivo 1 de la UEM. Actual-mente, todos los indicadores deRenta, tanto nacionales como euro-peos, así como las tasas de crecimien-to, se sitúan por encima de la mediaespañola y de la zona euro y, previsi-blemente, continuarán mostrando elmismo comportamiento.

Evidentemente, dentro de esteproceso son claves determinadasactuaciones que se hay que afrontarcon decisión como; la apuesta por lallegada del AVE, la construcción deun Aeropuerto Regional y la necesi-dad del PHN como piedra angulardentro del diseño futuro en la econo-mía de esta Comunidad Autónoma.

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www.ifrm-murcia.es

ComercioExterior

Innovacióny Calidad

AsesoramientoTécnicoInternacional

Informacióny PromociónSectorial

CooperaciónEmpresarial

Suelo Industrialy Logística

Financiacióna Empresas

El Instituto de Fomento de la Región de Murcia, a travésde sus diferentes áreas, desarrolla programas en todos losámbitos de la empresa; desde suelo industrial al comercioexterior, pasando por la cooperación empresarial, la logística,la promoción, la innovación y calidad, la información, lafinanciación...

Estos programas y actuaciones de desarrollo regional, puestosen práctica por el INFO, son cofinanciados por el FEDER.

Es una labor realizada con la decidida vocación de impulsary fomentar el desarrollo de la Región de Murcia, y siemprecon el horizonte puesto en un servicio público de calidad.

Información Actual

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7.- Para salirnos un poco de laregión, ya que esta es una revistade ámbito nacional, nos podríaindicar cual es su visión sobre laevolución de la economía nacionale internacional, ya que parece serque en los últimos días se estaapuntando a una ligera recesión osi se quiere “estancamiento”

Tras un año como el 2001 que vinomarcado por una ralentización econó-mica globalizada - especialmente traslos atentados del 11 de septiembre-cuyo centro de gravedad era la situa-ción de la economía norteamericana,el año 2002 se inició bajo cierto gradode incertidumbre. Los primeros indica-dores mostraron que el ciclo bajistaparecía tocar a su fin, iniciándose larecuperación en Estados Unidos y

antes de lo que los analistas habíanpronosticado. En este momento locierto es que se mezcla un clima gene-ralizado de recuperación económicapara el segundo semestre, sobre todotras conocer los primeros datos de cre-cimiento de PIB en EE.UU. y con tasaspara España por encima de la mediaeuropea, se muestra con una situaciónbajista de los mercados bursátiles ycierto estancamiento en los mercadoslaborales que de alguna forma pue-den deteriorar la posición de las fami-lias. Sin embargo, tanto las encuestasen el ámbito europeo como nacional oregional, muestran una clara mejoríatanto en los niveles de confianza delos consumidores como de los empre-sarios lo que se debe traducir en inver-sión y consumo y, por tanto, en creci-miento económico.

Las seleccionadas en este número sonlas siguientes:

• http://www.cedenet.orgConfederación Especial de Directivos y Ejecutivos

• http://www.abcpymes.comInformación de Pymes

• http://www.observatorio-iberoamericanoObservatorio Iberoamericano de Contabilidad de Gestión

• http://www.cbolsa.comConfidencias de Economía y Bolsa

• http://www.bham.ac.uk./eaaEuropean Accounting Association

INTERNET Y LOS ECONOMISTAS:DIRECCIONES

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La Gestión del Riesgo de Crédito.Métodos y Modelos de Predicciónde la Insolvencia EmpresarialCoordinan: Félix Doldán Tié, ManuelRodriguez López. Monografías AECA, 2002

El elevado número de estudios quese han desarrollado en los últimosaños en materia de Predicción deinsolvencia refrendan la evolución ymadurez del tema en el contextotanto académico como profesional denuestro país. En la actualidad ya no setrata simplemente de analizar la capa-cidad predictiva de una amplia colec-ción de modelos tomando como basedatos cuantitativos procedentes de lainformación contable. Si en anterioresetapas se acentuó la importancia dedesarrollar los controles necesariospara asegurar la estabilidad de lasorganizaciones, a pesar de coincidircon etapas de expansión del ciclo eco-nómico, la actual ha de basarse en elreconocimiento de los efectos econó-micos negativos, emanados de losimpactantes sucesos de septiembredel 2001, absolutamente confirmato-rios de la necesidad de una perma-nente evaluación de riesgos o controlde la exposición a los mismos. Todosestos aspectos se tratan en los distin-

tos trabajos que integran esta obra.Sin duda, este esfuerzo contribuirá adifundir métodos y técnicas capacesde mejorar un colectivo empresarialcuyas características pueden ser opti-mizadas para alcanzar los nivelesmedios europeos.

Evolución Histórica de la Contabi-lidad para la Gestión: Una VisiónCríticaBernabé Escobar Pérez / Antonio LoboGallardoEd. Fundación para la investigación enContabilidad y Auditoría (FUINCOA),Sevilla 2002

En la actualidad es cada vez mayorla atención prestada por académicos yprofesionales a los estudios de la Con-tabilidad para la Gestión. Esta evolu-ción ha sido, en buena medida, conse-cuencia lógica de los importantescambios que han afectado tanto alentorno empresarial como a las pro-pias organizaciones. Así, al abordar elestudio de la Contabilidad para laGestión nos encontraremos con unadisciplina relativamente joven, en laque llaman la atención dos caracterís-ticas: la amplitud de su dominio y laindefinición de sus límites como con-secuencia de un proceso de contínuaevolución, particularmente acelerado

RReesseeññaa LLiitteerraarriiaa

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en las últimas décadas. En este sentidoen esta rigurosa y actual obra de losprofesores Escobar y Lobo -primera dela recién creada FUINCOA, Sevilla- seestudia la evolución de la investiga-ción en Contabilidad para la Gestión,siendo por tanto de interés para todosaquellos que se quieran adentrar en elapasionante e inacabable mundo dela “gestión”. Por otra parte y “aún nosiendo estrictamente reseña en sí,aunque sí reseñable” desde “Gestión-Revista de Economía¨ les deseamos losmayores éxitos a la Fundación para laInvestigación en Contabilidad y Audi-toría de Sevilla.

Estrategias de Marketing. Teoría y CasosJose Luis Munuera AlemánAna Isabel Rodriguez EscuderoEd. Pirámide 2002

Esta obra viene a cubrir el impor-tante vacío de manuales teórico-prác-ticos centrados en el análisis de lasestrategias de marketing. En sus trececapítulos teóricos y doce casos prácti-cos se analizan los principales concep-tos relativos al análisis de mercado y alas estrategias de marketing, y seexponen las actuaciones de marketingseguidas por varias empresas que ope-ran en la actualidad en el mercadoespañol. En primer lugar se aborda ladefinición del mercado de referencia,el análisis del atractivo del mercado,

el proceso de segmentación, el estu-dio de grado de rivalidad existente yde los competidores, así como algunosde los principales instrumentos dediagnóstico estratégico. En la segundaparte se desarrolla el panorama de lasprincipales decisiones estratégicas decrecimiento -poniendo especial énfa-sis en el desarrollo del mercadomediante la expansión internacional yen el desarrollo de nuevos productos-,y, por otro, las estrategias de desin-versión o decrecimiento. Además,atendiendo a la clasificación de lasestrategias basadas en la ventaja com-petitiva buscada, se destaca la marcacomo un atributo fundamental dediferenciación. por último, se procedea la concreción de los análisis realiza-dos y de las estrategias elegidas en unplan de marketing, y a la ejecución,organización y control de ese plan. Esesta pues una obra rigurosa, útil yactual, como no podía ser de otraforma conociendo la trayectoria pro-fesional de los autores de la misma.