Gestiíon Logística

1La cadena de la gestin de suministros es uno de los temas ms importantes en cualquier empresa en la actualidad. La misma consiste en aplicar un enfoque sistmico al manejo de flujos de informacin, materiales y servicios de los proveedores de materias primas e insumos a travs de fbricas y depsitos, hasta el cliente final.

Se focaliza sobre aquellas actividades bsicas que una empresa debe realizar cada da para satisfacer la demanda; es decir, las estrategias y las operaciones en la cadena de sumninistros (Supply Chain Management -SCM-)La logstica, su definicin y sus caractersticas, no es un tema nuevo desde el punto de vista de los investigadores en el campo de la direccin de empresas. En cambio s lo es para muchos empresarios que observan en ella una parte importante, y a veces sustancial, del negocio, que puede arrojar grandes beneficios y hasta considerables ventajas estratgicas.

Como veremos a lo largo de este captulo, los conceptos de logstica han variado sustancialmente en estos tiempos, producto en gran parte por los avances tecnolgicos y de los espacios competitivos en que se desenvuelven las empresas.

La funcin productiva de la empresa, segn la concepcin tradicional, se ve como un proceso de transformacin para obtener productos. Es decir, un sistema productivo es un proceso en el cual, a partir del empleo de unos recursos que entran (inputs), se obtienen una salidas (outputs), segn se muestra en la Figura 1.La buena marcha del sistema se mide por unas nociones de eficacia y de productividad o eficiencia definida como la relacin entre entradas y salidas. En funcin de estos criterios se dirigen las actuaciones del rea de produccin/operaciones.

GESTIN LOGSTICADr. Roberto CARRO PAZ

Dr. Daniel GONZLEZ GMEZ

Figura 1. Los sistemas productivos como proceso de transformacin.

EnergaMaterialesMano de ObraCapitalInformacin

ProductosServicios

Entradas Salidas

Produccin

Realimentacin

Si bien existen actividades clsicas empresariales que, agrupadas en grandes reas o departamentos, pueden ser descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de empresa, al sector industrial, al mercado en el que opera o al tipo de producto, todava es frecuente encontrar las actividades logsticas dispersas en departamentos tales como finanzas, produccin y comercializacin. Este tipo de agrupamiento se muestra en el esquema de la Figura 2. Una primera evolucin nos aproximara a una organizacin logstica por funciones, tal cual se representa en el esquema de la Figura 3. En ambos esquemas, se representa con un crculo a la izquierda aquellas actividades que tienen que ver con la gestin logstica. Por ltimo y considerando como departamentos de primer nivel al rea de logstica, podramos establecer el diagrama representado en la Figura 4.

Figura 2. Actividades tpicas logsticas.

Procesode PedidosInventarios

Sistemas deInformacin

DIRECCINGENERAL

Capturade PedidosPrevisinde Ventas

Fabricacin

Planificacinde la Produccin

Ingenieray Diseo

Departamento dePRODUCCIN

Almacn deMaterias Primas

Almacn deProductosTerminadosTransporte yDistribucin

Aprovisionamiento

DepartamentoFINANCIERO

DepartamentoCOMERCIAL

Figura 3. Actividades tpicas logsticas (2)

DIRECCIN GENERAL

Capturade PedidosPrevisinde Ventas

Fabricacin

Ingenieray Diseo

Aprovisionamiento

Gestin de laProduccin

Gestin de laMateria Prima

DistribucinFsica

Almacn deProductosTerminadosProcesode Pedidos

Gestinde Stocks

Transporte

Financiero ComercialProduccin

Gestin deMateriales

CADENA DE SUMINISTROS

El termino cadena de suministros nos remite a la manera en cmo las organizaciones estn vinculadas entre si (Sypply Chain Management -SCM-).Si comenzamos el anlisis desde el departamento de compras como punto inicial y se analiza el lado de la oferta; se observa que la empresa tiene una cantidad importante de proveedores y que cada uno de ellos tiene, a su vez, su propia serie de proveedores, y as sucesivamente. El resultado es una red de proveedores o una serie de cadenas ms o menos complejas.

El objetivo de la gestin de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando as positivamente los niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en la optimizacin del sistema.

2

Carro Paz, R. Gonzlez Gmez, D. Gestin Logstica17

Figura 4. Actividades tpicas logsticas (3)

DIRECCIN GENERAL

Logstica

Servicios a Clientes

Financiero

Gestin

ComercialFabricacin

Planificacin

Proceso de PedidosAlmacenajeGestin de StocksAprovisionamientoTransporteDistribucinProveedores Plan de Centros

Plan de Materiales

Planificacin de Capacidades

Planificacin dela Produccin

Previsin de Ventas

Las cosas no ocurren en forma automtica, deben planearse para que haya suficiente personal, materiales y tiempo disponibles para cumplir con los requerimientos porque las decisiones que se toman en cualquier nodo de la cadena de suministros tienen su impacto en los dems nodos componentes de la cadena.

Mediante la informacin del mercado y el medio ambiente (environment) de los negocios se conforman las estrategias de la organizacin, las cuales conforman las metas operativas en cuanto a capacidad, localizacin, inventarios, almacenes y transporte.

Dentro de los temas concernientes a la actividad logstica y a la cadena de suministros existen definiciones que habitualmente se mencionan y que a continuacin pasamos a desarrollar.

Logstica. Logstica es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de flujo de materiales (insumos, productos), servicios, informacin y dinero. Es la funcin que opera como nexo entre las fuentes de suministro y el cliente final o la distribucin. Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo posible para la empresa.

Desde el punto de vista de la empresa, las tareas de logstica pueden considerarse de dos maneras: como simple medio para colocar los productos en el mercado o como un sector de la firma que, diseado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por ello que esta actividad ha provocado durante los noventa un fuerte cambio en los requerimientos del management moderno, por cuanto el mismo ha evolucionado desde un gerenciamiento intraorganizacional hasta las hoy en da conocidas redes logsticas.

Figura 5. Etapas de la concepcin logstica en la empresa.

Management de Redes Logsticas

Cadena interna de suministro ClientesProveedores

ProduccinControlM.P. Ventas DistribucinCompras

Distribucin de productos

Gestin de produccin

Gestin de entradas

3


REDLOGSTICA

CADENA DEAPROVISIONAMIENTO

Figura 6. Avance del concepto de cadena de aprovisionamiento.

Redes logsticas. Debido a la necesidad de entender la complejidad implcita en las relaciones interorganizacionales, se ha producido un avance desde el concepto de Cadena de Aprovisionamiento (Supply Chain Management) hacia el de Redes Logsticas.

La Red Logstica comprende todas las actividades y recursos asociados con el flujo y la transformacin de bienes y servicios desde el estado de materia prima (extraccin) hasta el usuario final. Tambin comprende los flujos asociados de informacin y de dinero.

Una red puede caracterizarse por los siguientes elementos:

?Proveedores?Centros de produccin?Almacenes centrales?Almacenes nacionales

?Almacenes locales?Almacenes de trnsito?Puntos de venta?Clientes

Esquemticamente, tal como se muestra en la Figura 7, pueden representarse estos varios niveles mediante un grafo, donde los arcos son las relaciones entre ellos.

Figura 7. Niveles intervinientes en una red logstica.

Almacenes centrales ynacionales

Almacenes regionales

Almacenes locales

Clientes ypuntos de venta

Produccin

Proveedores

Tambin puede considerarse como una red logstica la originada por el flujo de actividades y materiales dentro de una unidad de produccin, tal como se muestra en la Figura 8.

4


Siguiendo estudios del BID, el concepto logstico comprende la red de servicios esquematizada en la Figura 9, que proporcionan el nivel adecuada de disponibilidad de productos y mercancas.

Figura 8. Red logstica originada por el flujo.

Stoc

k de

m

ater

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com

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Stoc

ks in

term

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s de

pro

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os

sem

iela

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dos

Rec

epci

n Lnea de produccin

Lnea de produccin

Lnea de produccin

Stocks intermedios entre puestos funcionales

Stoc

ks d

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tos

final

es

Lne

as d

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onta

je

Expe

dici

n

Figura 9. Actividades logsticas y oportunidades para el desarrollo de infraestructuras (fuente: BID)

Actividadeslogsticas

?Envos?Pedidos?Sistemas de transmisin de

informacin?Documentacin generada por

remitentes o destinatarios?Organizacin de rutas

Gestin aplicaciones informticas

?Estiba / desestiba?Intercambio modal?Transporte (cargas completas,

grupaje, martimo, terrestre)?Carga / descarga?Distribucin capilar

Transporte

?Envos?Pedidos?Gestin aduanera

Interfaz con el exterior

?Embalaje?Montaje?Envasado?Etiquetado?Acondicionamiento

Otras actividades de valor aadido

?Manipulacin de recepcin (descarga)?Consolidacin / desconsolidacin?Clasificacin de mercancas?Almacenaje?Actividades auxiliares en

almacn (ubicacin, pesaje, preparacin de pedidos)?Expedicin (carga)?Picking

Gestin de centros de almacenaje y distribucin

?Gestin de stocks?Etiquetaje de cdigos

Planificacin y gestin de existencias

?Flujo de informacin?Merchandising

Direccin Estratgica de la actividad logstica

En este ltimo sentido cabe hablar de logstica de planta como el conjunto de operaciones destinadas a proporcionar a cada puesto funcional en planta de fabricacin los factores de produccin necesarios. En un sentido ms general, canal de distribucin es la ruta seguida por un determinado producto o servicio desde la fase de aprovisionamiento hasta la de consumo por el cliente. El tamao de los canales puede verse incrementado por los intermediarios; pueden ser largos o cortos segn el nmero que intervenga de stos. Por lo general, la actividad de un intermediario suele ser puramente comercial, existiendo en la mayora de los casos varias ventajas en su intervencin como financiacin para la empresa, absorcin de una parte importante del riesgo, disminuir costos de almacenamiento y de transporte, estar ms cerca del consumidor, y reducir el nmero de contactos entre fabricante y consumidor.Recordemos que la cadena de suministros transfiere costos que inciden sobre los precios y por tanto en el cliente final. Bsicamente tenemos:

5


PVP (1 + M ) (1 + M ) ... (1 + M ) . P1 2 3 p=

Margen sobre Precio Fbrica Margen sobre Precio de Venta PblicoPp

P1

P2

PVP = P2

PRODUCTOR

M = Margen de I2 2

M = Margen de I1 1

INTERMEDIARIO 1

CONSUMIDOR

INTERMEDIARIO 2

PVP = P2

PRODUCTOR

INTERMEDIARIO 1

CONSUMIDOR

INTERMEDIARIO 2

Pp

P1

P2

M2

M1

p precio de venta a intermediario 1 por parte del productor

=

P1 precio de I a I .1 2=

P2 precio de I a consumidor = PVP2=P1 P + M . p 1 P = (1 + M ) . Pp 1 p=

P2 P + M . 1 2 P = (1 + M ) . P =1 2 1 =(1 + M ) (1 + M ) . P2 1 p=

en general, para n intermediarios:

(1 - M ) . 1 (1 - M ) ... (1 - M )2 nPVP =

Pp

Si I debe vender a PVP = P , debe 2 2comprar a I por:1

Si I debe vender a por P , debe 1 1comprar al productor a un precio:

I2

P = P - M P = (1 - M ) . P1 2 2 2 2 2

P = P - M P = (1 - M ) . Pp 1 1 1 1 1

(1 - M )2P =2

P1

(1 - M )1P =1

Pp

en general, para n intermediarios:

Veamos ambos sistemas a travs del siguiente ejemplo. Un fabricante ofrece un producto valorado en 100 unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos mrgenes de beneficio son del 20% y del 10% respectivamente, pero falta negociar la base de clculo del margen. Cul es la opcin ms interesante?

Por supuesto, el fabricante tiene algo que decir sobre estos precios. La segunda opcin proporciona un PVP mayor que la primera, y desde luego le interesa que un producto tenga un precio menor para que se venda ms.

Otra cuestin es comparar intermediarios cuando los mrgenes son distintos. Sean cuatro intermediarios cuyos mrgenes son:

MARGEN SOBRE Pp

P = 100p

PVP (1 + 0,2) (1 + 0,1) . 100 = 132=

MARGEN SOBRE PVP

P = 100p

(1 - 0,2) . (1 - 0,1)PVP = = 138,88100

Intermediario 1Canal 1

Canal 2

30% / Ppmargenes

15% / Pp25% / PVP10% / PVP

Intermediario 2Intermediario 3Intermediario 4

El fabricante sabe que el producto tiene un precio de mercado de $250.

6


La eleccin de canales es obvia. No obstante, no slo sta es una cuestin relevante. La fiabilidad, la confianza, la cartera de clientes de los intermediarios y otras circunstancias influirn en la decisin, ya que el fabricante suele perder el control de sus productos toda vez que salen de sus centros de produccin. Y no olvidemos que los mayoristas suelen tener la informacin y los medios necesarios para controlar la distribucin. Rara vez se fija el precio de fbrica en funcin de PVP o de los mrgenes de intermediacin. el mayorista apretar al productor y tratar de negociar mrgenes sobre PVP. En todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.

PVP = $250

CANAL 2 (sobre PVP)

Pp PVP [(1 - M ) (1 - M )]1 2=

250 (1 - 0,25) (1 + 0,10) = 168,75=

CANAL 1 (sobre precio de fbrica)

PVP = $250

(1 + M ) . 1 (1 + M )2P =p

PVP

(1 + 0,3) . (1 + 0,15)= = 167,22250

Tenemos hasta aqu un criterio de seleccin de canales de distribucin, va mrgenes de beneficio. Pero existen otros en funcin de las caractersticas del producto y del mercado en el que operan, as como la experiencia en el sector de inters. Nos parecen particularmente importantes dos caractersticas del canal:

?Control sobre el canal.?Flexibilidad

En cuanto a la flexibilidad, es importante para ciertas empresas que operan en varios sectores. Pongamos un ejemplo. Un fabricante de productos alimenticios no tendr problema con el canal al diversificar su produccin porque donde se vende un producto se puede vender otro. Pero pensemos en un gran productor que fabrica neumticos para automviles y cables de telecomunicacin. Difcilmente podr contar con el mismo canal de distribucin para ambos productos. Aunque son dos ejemplos extremos, se pueden encontrar casos de productos ms prximos en alguna caracterstica, y en este caso puede ocurrir que los intermediarios posean la flexibilidad suficiente como para poder actuar con rapidez y eficacia.

Desde luego, la eleccin del canal no tiene por qu ser para toda la vida, pero s es una eleccin a largo plazo y, por consiguiente, debe ser acertada.

Una cadena logstica tiene bsicamente como elementos los proveedores, los almacenes de entrada, los centros de produccin, el almacn central de salida, almacenes regionales, locales y puntos de venta, tal como lo muestra la figura 8. Pero adems, tambin se consideran como parte de esta red, los sistemas de transporte, los clientes, materias primas, inventarios intermedios y la totalidad de la informacin que circula entre todos los elementos en ambas direcciones.

La clave del xito de la red logstica seguramente reside en la integracin del sistema; es decir, la red logstica requiere un nfasis en la integracin de las actividades y en la cooperacin, coordinacin y distribucin de la informacin a travs de toda la cadena, ya que una decisin en cualquiera de los elementos afecta a toda la red.

Las empresas tienen que evitar la suboptimizacin a travs de la gestin de la red logstica como un todo. Eso implica, obviamente, un gran aumento de la complejidad del problema de la red logstica.

El gerenciamiento de la red logstica es la integracin de todas esas actividades a travs de las relaciones entre los nodos a fin de asegurar una ventaja competitiva sustentable.

ACTIVIDADES LOGSTICAS

La Figura 10 muestra de manera simplificada las actividades logsticas dentro de la empresa, las cuales se centran en tres reas:

?Proceso de aprovisionamiento: gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las plantas o lugares de las operaciones.?Proceso de produccin: gestin de operaciones de fabricacin de las diferentes plantas?Proceso de distribucin: gestin de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.

7


Procesameinto de pedidosGestin de inventariosTransporteServicio al clienteComprasEmbalajeAlmacenajePlanificacin de productosTratamiento de mercancasGestin de la informacin

sisisinosinosisisisi

sisisisinosisisisisi

Actividades logsticas Aprovisionamiento Distribucin

Las tcnicas operativas de la logstica utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribucin son muy similares. Por ello la logstica empresarial pretende integrarlas y dar un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas de marcado.

En el siguiente cuadro figuran las actividades logsticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribucin. Estas actividades no siempre son consideradas de manera exhaustiva para todas las empresas, ya que dependen del grado de madurez en la implementacin del concepto de logstica integral.

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logstico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logsticas. Las restantes, aunque en algn caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestin logstica de la empresa en los inicios del desarrollo de la funcin logstica.

El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido.

La gestin de inventarios tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda.

La actividad de transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, as como los productos finales (distribucin)

La definicin de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que tener todas las actividades de la cadena logstica.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A travs de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir, el momento de efectuarlas y la planificacin de los productos. De acuerdo con el canal de distribucin se establece la cuanta de los componentes y la secuencia y el ciclo de productos., lo cual repercute en el funcionamiento logstico global, pero en particular, en la gestin de inventarios y la eficiencia del transporte; por eso, a veces, se consideran las dos actividades como funciones del departamento de produccin.

El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o nivel de proteccin que se tienen que dar a los materiales para evitar prdidas y para que no se deterioren.

El tratamiento de mercancas implica la seleccin del equipo de manipulacin y el detalle de los procedimientos de preparacin de los pedidos y de devolucin de productos defectuosos.

Por ltimo, la gestin de la informacin abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el anlisis de datos necesarios para desarrollar la planificacin y el control, que da soporte a todo el sistema logstico.

En resumen, la gestin de la logstica empresarial no slo implica la gestin del transporte, almacenaje, embalaje y manipulacin de materiales para la distribucin, sino tambin el procesamiento de pedidos, las gestin de inventarios y algunos elementos de la produccin y de compras. Es decir, donde quiera que haya una actividad por el control del suministro. En la actualidad, el movimiento y almacenaje de productos y materiales se considera parte de la cadena total de suministro y, en consecuencia, dentro de la responsabilidad de la gestin logstica.

8


Hoy en da, la logstica es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del director logstico, quien tiene la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la empresa -desde los proveedores hasta los clientes-, est cada vez ms presente en el organigrama de las organizaciones.

Fig

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10. E

sque

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o

FACTORES FOCO DE LA LOGSTICA

Los factores foco de la logstica son considerados los vectores fundamentales del cambio hacia la nueva posicin estratgica de una gestin integrada.

9


Sistemas de Informacin

Las computadoras y la tecnologa de la informacin han sido utilizados para dar soporte a la logstica durante muchos aos y est considerada como el factor clave que permitir el crecimiento y desarrollo de la logstica. Tambin es el factor ms importante en una cadena de suministros integrada y juega un papel primordial en el proceso ejecutivo de toma de decisiones.

Aplicaciones ms sofisticadas de la tecnologa de la informacin, como los Sistemas de Soporte de Decisiones (DSS) basados en sistemas expertos, en simulacin y en sistemas metaheursticos, se aplican directamente para dar soporte a las decisiones en la gestin de la cadena de suministro. DSS incorpora informacin de base de datos de la organizacin en un sistema analtico con el objeto de facilitar y mejorar la toma de decisiones.

Un elemento crtico en el DSS para logstica es la calidad de los datos utilizados como input en los sistemas. As pues, en cualquier implementacin, los esfuerzos se tendran que centrar en disponer de los mejores y ms esmerados datos. Despus, las tcnicas y modelizaciones aplicadas para obtener un escenario o anlisis de una situacin logstica se tendran que adaptar en torno a la compaa y apoyarse en los gestores y directivos en los procesos decisorios.

La metaheurstica, cuando se incorpora DSS para la administracin de la cadena de suministros, puede contribuir de forma significativa a los procesos de decisin, especialmente si tenemos en consideracin la creciente complejidad de los problemas logsticos. Los DSS basados en metaheurstica no estn muy extendidos, aunque estn creciendo como tcnica potencial para la resolucin de los problemas difciles, como es el de la administracin de la cadena de suministros.

Figura 11. Factores foco de la logstica.

sistema de informacin

relacin entre actores de la red

gerenciamiento de inventarios

Figura 12. Evolucin histrica de los sistemas de informacin.

computadoras personales, redes de fibra ptica,

Internet

reduccin de costos, aumento de la

disponibilidad de la informacin

EDI -electronic data interchange-EFS -electronic funds y transfer-Transacciones va cdigo de barras, fax, CDRom, DVD

registro electrnicode las comunicaciones

reduccin deinventarios

entregasJUSTO

A TIEMPO

tendencia atiempo real

en lnea

tecnologashabilitadoras deRed Logstica

SistemaTotal

Integrado

eliminacindel papel

rpidarespuestaa cambios

10


En muy pocos aos, Internet ha transformado la manera en que se gestionan los negocios y la interaccin entre las diferentes actividades. El comercio electrnico, o e-commerce, supone nuevas y duras modificaciones en los sistemas logsticos de las empresas, resultando necesario, incluso, nuevos conceptos de distribucin y un nuevo diseo de la cadena de suministros. Las empresas suelen ahora operar en entornos de extrema incertidumbre y cambios repentinos como los resultantes del e-commerce y del e-business,Muchos de los problemas pueden ser considerados como extensiones de los anteriores, como por ejemplo la gestin del transporte; mientras que otros son completamente nuevos, con complejidades aadidas como la incertidumbre asociada a la evolucin del comercio en la red.

Otro ejemplo de los nuevos problemas que pueden aparecer est relacionado con la entrega a domicilio, generada por el business-to-consumer (B2C), en horario no laboral y tratando de buscar una solucin que permita una distribucin eficiente. Por ejemplo, la inclusin de puntos de recogida (dropping-points) en donde las compaas de transporte depositen los paquetes para que sean recogidos ms tarde por los clientes, evitando as la distribucin nocturna y durante das no laborables. Cuestiones como dnde localizar y la dimensin de estos puntos de recogida, frecuencia de visitas, asociacin con depsitos (stores), etc., son aspectos todava no suficientemente tratados en la literatura sobre logstica.

GERENCIAMIENTO DE INVENTARIOS

La gestin de almacenes es parte esencial de todo el sistema logstico y juega un papel principal en la provisin del nivel adecuado de servicio al cliente. Se lo puede definir como la parte de la cadena de suministro en la que se almacena el producto (materias primas, componentes, productos en fase de elaboracin) que proporciona informacin a la empresa sobre el estado y disposicin de los artculos almacenados.

Las operaciones bsicas en un almacn son las de recepcin, manipulacin de depsitos, preparacin de pedidos (order-picking), clasificacin para grupos (consolidation-sorting) y transporte (shipping). Sus objetivos principales son los de minimizar la manipulacin de productos y las operaciones de movimiento y depsito, as como maximizar la flexibilidad de las operaciones.

Los almacenes tradicionales estn sufriendo importantes transformaciones como resultado de la introduccin de estrategias de consignacin directa y de cross-docking. Estas estrategias hacen ms eficaz la distribucin de productos hacia los minoristas o clientes finales. En cualquier caso, para ser exitosas, estas estrategias requieren de una gran integracin de los sistemas de informacin y coordinacin de todos los elementos de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes), un cierto volumen de bienes a transportar y un rpido y eficaz sistema de transporte.

La importancia de la gestin de inventarios y de la relacin entre el inventario y la atencin al cliente es esencial para cualquier compaa. La mayora de los modelos conocidos en la literatura son simples y no consideran la gestin de inventario multiproducto que requieren los mismos recursos o, en otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la gestin de inventario, como la demanda incierta. La mayora de los modelos y sistemas de inventario ms conocidos consideran la gestin de una nica instalacin por sus inventarios, con el fin de minimizar costos.

Como se ha comentado anteriormente, un desafo importante de la administracin de la cadena de suministro es la integracin y coordinacin de todas las actividades que pertenecen a la cadena de suministro y, en concreto, un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la cadena con el fin de minimizar el costo global del sistema. Esto requiere modelos y sistemas de soporte de decisiones (DSS) que sean capaces de asesorar y sugerir polticas para la gestin de inventario de la cadena de suministro completa. Con el fin de resolver un problema tan complejo argumentaremos que un sistema de soporte de decisiones que combine simulacin y metaheurstica ser de gran ayuda.

En sntesis, el efecto del gerenciamiento de inventarios nos presenta a veces las siguientes disyuntivas en la eleccin:

1. Satisfaccin de clientes impacientes, supone:

? Estn dispuestos a pagar sobreprecio por rpida disponibilidad.? Perciben beneficios de reduccin de inventarios.? Reduccin de los costos de operacin.? Reduccin de inmovilizaciones.

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2. Reduccin de inventarios: a travs de toda la red logstica.

3. Reduccin de trabajos: rpidas decisiones de mejora.

4. Producto: alta calidad ya que se evita su degradacin.

5. Estructuras de personal: ms reducidas.

6. Beneficios logrados: que sean compartidos por la red.

? Mejora de la comunicacin.? Mayor responsabilidad en los nodos.? Ms cortos procesos de planificacin.

Relaciones entre los actores de la red

Es el factor de menor desarrollo relativo en la actualidad, pese a los intentos y esfuerzos volcados. Sus relaciones son frgiles, tenues y con alta probabilidad de ruptura.

En la actualidad se dan las siguientes caractersticas:

a) Relaciones entre empresas:? Adversarios? Focalizadas en transacciones.? Visin de quintita.? Desconfianza, lo que lleva a generar stocks de seguridad.

b) Medicin de desempeo:? No integral; por ejemplo, la cantidad de rdenes por comprador.? Orientada a la manufactura.? No incluye el diseo de la calidad.

c) Orientacin al precio: no considera el costo total.

d) Estrategia: orden por orden.

Figura 13. Integracin de actividades en la cadena de suministro.

CompetidoresClase Mundial DEMANDA

ORDENESPERFECTAS

altos costos depenalizacin

incremento decapacidad

mayor nivelde respuesta

cambiosmuy rpidos

Vida de productos (aos, meses)Concepto: industria de moda

Diversidad de productosnichos

Habilidad de masificarla dedicacin

Tecnologa actualizadaOpciones a medida

Gerenciamiento: respuesta rpida,menor cantidad de informacin,

exigencias de reduccin de costos,menor estructura disponible

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La coordinacin e integracin de la cadena logstica se ha convertido en un elemento esencial de la administracin de la cadena de suministro, pero no tan slo la integracin dentro de la organizacin sino tambin en la integracin aguas arriba (upstream) con los proveedores y, como hemos visto anteriormente, aguas abajo (downstream) con los distribuidores y, sobre todo, con los consumidores.La coordinacin y la integracin pueden tener muchos significados diferentes, pero la gran mayora de los expertos estn de acuerdo en que, en el mundo de la logstica, estos trminos significan bsicamente trabajo en comn e implican planificacin conjunta, desarrollo conjunto de nuevos productos, intercambio mutuo de informacin y sistemas de informacin, coordinacin entre los diferentes niveles jerrquicos de las empresas en la red, cooperacin a largo plazo y reparto justo tanto de los riesgos como de los beneficios.

Una de las grandes ventajas de una cadena conjunta de distribucin consiste en la reduccin de lo que se conoce como bullwhip-effect (efecto ltigo), en donde pequeos cambios en las decisiones en un nivel de la red pueden provocar grandes fluctuaciones en los niveles de stocks, y/o aumentos de los lead times (tiempos de suministro) en los otros niveles de la red de suministro. No obstante, a medida que el proceso afecta a ms agentes implicados en la red, se necesitan ms herramientas para la ayuda a la toma de decisiones y ms sistemas de informacin sofisticados para permitir a los que toman las decisiones evaluar diferentes alternativas y su impacto en la cadena de suministro.

FUNCIONES DEL SERVICIO

Las funciones que el cliente espera satisfacer con el servicio brindado son, por un lado, la calidad del producto; y por el otro, la oportunidad de entrega.

Calidad de Producto: esta funcin est conformada a su vez por lo que denominamos Calidad de Diseo y Calidad de Concordancia, siendo esta ltima a la que nos referimos en este punto. Es el factor que en la actualidad tiene, dentro de los diferentes segmentos de requerimiento del cliente, un lmite inferior cada vez ms exigente. Denominamos lmite inferior a la proporcin de producto entregado que cumple con la especificacin desarrollada por la funcin de diseo. En las redes de valor de productos que afectan a la seguridad de las personas (como por ejemplo en el caso de los alimentos), ste resulta un factor de alta prioridad.

Los efectos de insatisfaccin por mala calidad de producto son, en general, muy onerosos en trminos de prdida de cliente y de resarcimiento.

Oportunidad de entrega: es la conjuncin de tres funciones: plazo, cantidad de producto y lugar.Plazo de entrega. Dependiendo de la red de valor que estemos considerando y de la ubicacin relativa del nodo bajo anlisis, se presentan diferentes valores admisibles. Por ejemplo en el caso de productos de consumo masivo, el cliente final requiere disponibilidad, no admite esperar. Si avanzamos hacia otro nodo minorista, admite un plazo de entrega del nodo manufacturero. El problema es la magnitud de ese plazo y su variabilidad, en la actualidad ambas magnitudes se han reducido notablemente y se espera una presin de reduccin an mayor. Lo mismo ocurre entre el nodo manufacturero y los nodos proveedores del mismo. Se presentan especiales requerimientos de las redes de valor de productos de venta estacional o sujetos a cambios de la moda.

Cantidad. Frente a la histrica situacin de la obligacin de entregar cantidades mnimas, generalmente superiores a las necesidades del cliente, en la actualidad los requerimientos son de lotes de entrega menores, con la tendencia a que el lote cubra un da u horas. Esto implica una frecuencia superior de entregas con los consiguientes requerimientos de coordinacin, anlisis de utilizacin de medios, requerimientos de instalaciones y replanteo del equipamiento utilizado.

Lugar de entrega. Desde un extremo de imponer la entrega en la puerta de salida o en el mostrador hasta el requerimiento de entregar en el puesto de trabajo o en el hogar del comprador, nos estamos acercando a esta ltima opcin a pasos acelerados. Esto tambin implica una fuerte incidencia en las cantidades a movilizar, en su presentacin y en los medios utilizados. Tambin se potencia este efecto por la tendencia a la reduccin de los intermediarios con la injerencia directa del fabricante o el supermercadismo en el gerenciamiento logstico.

13


Figura 14. Evolucin de las magnitudes asociadas a la funcin logstica (b).

Cob

ertu

ra d

elta

ma

o de

l lot

e Meses

DasHoras

FUNCIN CANTIDAD

Tiempo

OCTUBRE

Can

tidad

de

Des

tinos

Puerta de fbrica

Punto deentrega

Local deventas

FUNCIN CALIDAD

Tiempo

Distribuidor

Figura 14. Evolucin de las magnitudes asociadas a la funcin logstica (a).

Def

ecto

sPartes

por ciento

Partespor mil

Partes pormilln

FUNCIN CALIDAD

Tiempo

00

00

000

000

0mill

0mill

Lead

Tim

e

Meses

Das

Horas

FUNCIN PLAZO

Tiempo

OCTUBRE

Las consecuencias de esta evolucin de las magnitudes de los factores de servicio implica un esfuerzo que se incrementa exponencialmente para lograr lo que denominamos entrega perfecta. Es evidente que no es lo mismo una tolerancia del 5% en plazo de entrega cuando se manejan magnitudes de meses que cuando las mismas son horas. Tampoco es lo mismo analizar cada factor individualmente o de forma integrada ya que cada uno potencia las exigencias del resto.

Como conclusin, la variabilidad de los factores, como consecuencia de las exigencias impuestas por las redes, disminuye da a da, como tambin los valores esperados de los mismos, imponiendo la consideracin de nuevas herramientas de anlisis.

TENDENCIAS GLOBALES EN GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La logstica supone una proporcin importante de los costos, tanto privados (empresas) como pblicos (gobiernos). En pocas dcadas se han derribado muchas barreras al comercio. A nivel global, el crecimiento del valor del comercio internacional ha superado considerablemente el crecimiento de la produccin.

La liberalizacin del comercio ha eliminado las barreras de los movimientos que atraviesan fronteras y ha reducido los costos. Los avances en telecomunicaciones y tecnologas de la informacin han proporcionado a las empresas los medios necesarios para gestionar el movimiento fsico del producto a travs de largos itinerarios.

Existen en la actualidad cuatro fuerzas que condicionan el desarrollo de las operaciones internacionales de la cadena de suministro:

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? La gran velocidad de la globalizacin industrial.?La necesidad de la integracin de la cadena de suministro, incluyendo el concepto de empresa ampliada.?El rpido desarrollo de la conectividad de los flujos de informacin a travs de los procesos de datos,

tecnologas de la comunicacin y otros servicios de valor aadido.?El incremento de la externalizacin por parte de las empresas manufactureras de actividades no centrales,

como el transporte y la logstica, compras, servicios a los clientes y operaciones de produccin.

La combinacin de estas fuerzas hace aparecer un gran nmero de tendencias individuales que se manifiestan de acuerdo con la escala geogrfica en la cual actan las empresas y los mercados.

A continuacin se exponen algunas de las tendencias ms relevantes en logstica:

?Mayores relaciones con los proveedores ms importantes.?Incrementos del grado de confianza mutuo.?Considerable incremento de las comunicaciones.?Informacin compartida,?Planes tanto a nivel de producto como de partes.?Costos (scraps, retrabajos, inventarios)?Inventarios.?Uno o dos proveedores por perodos ms largos.?Objetivos explcitos y compartidos con los proveedores.?Mejoras en focos o reas potenciales de conflicto.?Mutuos beneficios.?Relaciones de trabajos y proyectos en conjunto; como por ejemplo, entrenamiento, filosofas corporativas,

encuentros de alta direccin, etc.?Gerenciamiento de la red a travs de un Crculo de Red Logstica integrado por representantes de los nodos

ms importantes, cuyas funciones sern: anlisis de polticas; sistemas de informacin y estndares; anlisis de reduccin de costos; y anlisis de la cadena de valor.

El problema que se observa para el desarrollo de estas relaciones es respecto a las dificultades de integracin en el aprovisionamiento internacional, con empresas con diferente cultura -adems del idioma, distancias e idiosincrasia-. Por este motivo, los grandes desafos para los responsables de gerenciar Redes Logsticas en el futuro, ser la disponibilidad de informacin oportuna y el eliminar la resistencia por compartir informacin entre los distintos nodos de la red, principalmente al ampararse en el concepto de confidencialidad de la informacin.

MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La administracin de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razn, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales tambin influye en diversas mediciones financieras que revisten inters para la empresa. A continuacin relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas financieras importantes.

Mediciones de inventario

Todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario a nivel gerencial se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotacin de inventario.

1) El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medicin del inventario expresamos todos los valores monetarios al costo, porque as despus podemos sumar los valores de los elementos individuales en trminos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas slo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque por lo general representa la inversin en inventario durante cierto periodo.

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Supongamos que el elemento A es una materia prima que ser transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos pesos, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuado en cientos de pesos, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnologa y otras operaciones que se realizan durante la fabricacin del producto y que imparten a ste un valor agregado. En el caso de un inventario que est constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medicin resulta:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra la cantidad de activos que la compaa tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.

Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigen si el valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparacin con los antecedentes de la industria o basndose en su propio criterio administrativo. Sin embargo, en una mejor medicin del rendimiento se tomara en cuenta la demanda.

2) El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo (en algunas operaciones de bajo inventario, los das o incluso las horas son una unidad de tiempo muy conveniente para medir el inventario). Su frmula, expresada en semanas, es:

Valor PromedioInventario Agregado

= +

Nmero de unidades del elemento B que

suelen tenerse disponibles

Valor de cada unidad del elemento

B

Valor de cada unidad del elemento

A

Nmero de unidades del elemento A que

suelen tenerse disponibles

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante despus de incluir los recargos o los descuentos).

3) La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:

Semana de aprovisionamiento = Ventas semanales (al costo)

Valor promedio del inventario agregado

Rotacin del Inventario = Valor promedio del inventario agregado

Ventas anuales (al costo)

No es fcil determinar el mejor nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra tpica en la literatura, el promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones. En el otro extremo, algunas empresas automotrices consignan 40 vueltas al ao para productos seleccionados.

Esto es importante para el concepto de gestin de calidad promedio de benchmarking.

Vnculos con las mediciones financieras

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan su rendimiento mediante mediciones de costos, puntualidad en la entrega, rapidez y calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa.

En este sentido, pueden utilizarse distintos tipos de indicadores de desempeo de la red logstica, pero en todos los casos las variables a considerar para su determinacin deben siempre estar alineadas con los objetivos a cumplir. A continuacin se presentan distintos indicadores a medir para la evaluacin de desempeo de distintas reas de la red logstica.

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Gestin de costos

Costo total de Logstica de Abastecimiento interna / distribucin:?Lnea de producto o servicio?rea interna (cliente interno)

Costo de inmovilizacin de capital en inventarios por:?Lnea de producto o servicio?rea interna (cliente interno)

Costos de produccin de proveedoresCostos de obsolescencia de insumos/partes en procesos/productos en stock.Costo de roturas/degradacin de insumosCostos de no calidad derivados de gestin de abastecimiento(/interna/distribucin

Gestin de tiempo

Perodo de reaccin y viabilidad de la red de abastecimiento por:?Lnea de producto o servicio?Perodo de cumplimiento de solicitud de cliente interno

Perodo de cobertura del inventario de insumos por lnea de producto y de inventrio de proveedores/interna/distribucin.Confiabilidad de pronsticos por:?Lnea de producto o servicio?rea interna

Gestin econmica

Capital inmovilizado de inventarios de proveedores por lnea de producto.Capital invertido en instalaciones y equipos de Abastecimientos por:?Lnea de producto o servicio?Retorno de los activos utilizados en las reas?Abastecimientos?Flujos de caja de Abastecimientos

Gestin de valor

Satisfaccin de ordenes perfectas de proveedores (cantidad, plazo)Tasa de ordenes perfectasTasa de incumplimiento de plazos/calidad/cantidad de proveedores

Variables de evaluacin de la Red Logstica de Abastecimiento

NIVEL DE SERVICIO Y OPERACIONES LOGSTICAS

El gerenciamiento de la operacin logstica tiene como responsabilidades el diseo del sistema logstico, la planificacin de sus actividades, la administracin de la ejecucin y el control de su desempeo, para lograr la satisfaccin del cliente final dentro del encuadre de las estrategias de la empresa y del logro de costos que aseguren la sustentabilidad de la operacin.

Por supuesto que cuando analizamos el concepto de costos, debemos diferenciar entre los percibidos en el corto plazo y aquellos asociados a la no calidad del servicio brindado (generalmente percibidos en el mediano y largo plazo pero no claramente asignables a las causas que los generaron). Nos referimos por ejemplo a los costos de insatisfaccin del cliente que se reflejan en prdidas de ventas, prdidas de fidelidad, acciones de resarcimiento por incumplimientos, etc.

Todo lo expuesto podra decirse que pasa por una discusin conceptual pero, para la operacin se requiere contar con indicadores concretos que nos permitan guiar las acciones para el logro de una mejora real. Es por ello que se analiza el concepto de nivel de servicio. Esta definicin, si bien veremos su desarrollo, es propia de la definicin a nivel estratgico de la cadena; o sea, se plantea un nivel de servicio y luego se controla su cumplimiento.

El nivel de servicio expresa el nivel de cumplimiento -representado por la cantidad de servicios perfectos- del objetivo de servicio establecido -expresado por la cantidad de pedidos del cliente-.

NSPT

nivel de servicio expresado en porcentajecantidad de servicios perfectos (entregas al cliente interno o externo)cantidad total de servicios perdidos por cliente interno o externo)

donde: ===

NS x 100 (1)=TP

17


Si analizamos la expresin (1) podemos asociar a P como la cantidad de eventos exitosos y a T como el total de eventos planeados, por lo tanto NS representa la Probabilidad (p) de cumplimiento perfecto del sistema bajo anlisis (NS representa la probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio)

NS p=

p probabilidad de cumplimiento perfecto, expresada en porcentajedonde: =

NSE (A)NSE (A )i

nivel de servicio estructural del Nivel Anivel de servicio estructural del nodo i del Nivel A

donde: ==

NSA (A) NSE (A ) x NSE (A ) x ... x NSE (A ) x ... x NSE (A )1 2 i n=

Nivel de Servicio Estructural (NSE)

Consideramos nivel de servicio estructural al que el sistema es capaz de brindar sin recurrir a la formacin de inventarios de seguridad.

Cada nodo de prestacin de servicios (una empresa, una funcin o un sector) posee una configuracin estructural tal que le permite lograr un determinado nivel de servicio.

Los factores que determinan el NSE son:

?Diseo de red logstica: cantidad y distribucin de los nodos intervinientes.?Sistema de aseguramiento de calidad en cada nodo interviniente.?Sistema de aseguramiento de plazos de cada nodo interviniente.?Sistema de comunicaciones intranodo.?Sistema de informacin inter e intranodo.?Actitud y aptitud de los recursos humanos involucrados.

No obstante, este Nivel de Servicio Estructural (NSE) puede ser corregido a travs de la incorporacin de stocks de proteccin que permiten su mejora, pero generan costos adicionales de operacin. Algunos ejemplos de stocks de proteccin son:

?Mantenimiento: stock de equipos o conjuntos alternativos.?Nodos productores de bienes: inventarios de seguridad.?Nodos productores de servicios: personal y equipamiento en espera para atencin.

Programacin de Nivel de Servicio Estructural

Cuanto ms compleja es la red bajo anlisis, ms necesario es considerar la dependencia entre sus nodos para as detectar la sensibilidad de nivel de servicio al cliente final a los niveles de servicio estructurales de dichos nodos. Se analizan a continuacin diferentes casos de redes logsticas:

Nodos proveedores mltiples. Proveedores del Nivel A que condicionan conjuntamente el logro del servicio del nodo de Nivel B (por ejemplo, a travs del aprovisionamiento de partes de un producto). Sobre la hiptesis de que los proveedores de Nivel A no se condicionan mutuamente, resulta:

Hay que tener en cuenta que el Nivel de Servicio Estructural (NSE) de cada uno de los nodos del Nivel A puede ser modificado por polticas adoptadas en cada uno de ellos, como por ejemplo el desarrollo de sistemas de aseguramiento de calidad y justo a tiempo.

Tambin se tiende a la utilizacin del concepto de aprovisionamiento modular, el cual implica desarrollar la capacidad de los proveedores para entregar mdulos que comprenden mltiples partes individuales. Esto permite reducir la cantidad de nodos proveedores a ser administrada y por lo tanto lograr NSE superiores.

En caso de no poder modificar el NSE, el nico recurso disponible es la creacin de inventarios de seguridad. La prctica aconsejada es la estratificacin de los proveedores en funcin de la importancia desde el punto de vista financiero de su provisin. Evidentemente el mximo esfuerzo se dedicar a los proveedores de insumos de alto valor econmico, ya que recurrir a stocks para compensar el NSE resulta poco conveniente.

18


Nodos en serie. Sobre la hiptesis de que los niveles de servicio estructurales de los nodos que constituyen el sistema serie son independientes, es decir que no se condicionan mutuamente, resulta:

Correccin de los NSE. La correccin a estos niveles se realiza por dos vas:?Creacin de Stocks de Seguridad: es la utilizada habitualmente porque responde a la concepcin

tradicional de gerenciar los efectos.

?Introduccin de cambios estructurales: atacando las causas condicionantes (estructura, gestin, capacitacin, comunicaciones). Permiten un cambio profundo, reduciendo los efectos que generan la creacin de los stocks de seguridad.

Si se recurre a la primera opcin de crear stocks de seguridad, podemos observar la relacin entre los mismos y las funciones de servicio de acuerdo al esquema de la figura 16.

Se puede considerar el siguiente sistema:

NSA (Serie) NSE (A) x NSE (B) x ... x NSE x ... x NSE (N)(i)=

Figura 15. Esquema sistema serie.

MinoristaDistribuidor

Transportista

Expedicin

Equipo 3Equipo 2

REA DE PRODUCCINEquipo 1

Proveedor

Frente a un Nivel de Servicio Objetivo (NSO) del nodo cliente y un Nivel de Servicio Estructural (NSE) del nodo proveedor, se deber recurrir a la creacin de Stock de Seguridad (SS) si el primero es mayor que el segundo.No obstante, el stock de seguridad no consigue por s mismo el logro del nivel de servicio objetivo puesto que si representamos los nodos que intervienen entre el stock de seguridad y el cliente, cada uno de ellos posee su nivel de servicio estructural que influir decididamente en el nivel de servicio real.

Figura 16. Relacin entre niveles de servicio y stock de seguridad.

Nivel de ServicioEstructural

Funcin Calidad

Funcin Plazo

Funcin Cantidad

PROVEEDOR CLIENTE

Stock deSeguridad

f (nivel deservicio,

magnitud,variabilidad)

Nivel de ServicioReal

Nivel de ServicioObjetivo

Demanda

19


Stock deSeguridad

NS = NSE1 1 NS = NS x NSE2 1 2 NS = NS x NSE3 2 3

NSE3NSE2NSE1

Expedicin Transporte Cliente

Los valores resultantes pueden diferir del nivel de servicio objetivo, dado que el nivel de servicio real al cliente ser NSE . En el prximo ejemplo numrico se pueden apreciar estas diferencias:3

NSO = 98%

NSE = 98%1NSE = 95%2NSE = 95%3

Nivel de Servicio Real = NS = 86,7%3

La conclusin es que no es suficiente considerar el nivel de servicio objetivo al fijar el stock de seguridad, sino que debe tambin analizarse el nivel de servicio estructural de los nodos posteriores y, en caso de no poder mejorarlo, debe calcularse el nivel de servicio estructural que debe asegurar el stock de seguridad.

En este caso, NSE no podr asegurar el resultado ya que aunque fuera del 100%, con la intervencin de los 1nodos siguientes, el NS ser del 90,2 %. Al respecto se debe considerar que la obtencin de un NS = 100% por 3parte de un stock de seguridad no es posible.

E-PROCUREMENT

E-procurement significa poner los procesos esenciales del negocio en Internet, con la posibilidad de utilizar recursos informticos, muchos de ellos ya existentes. Es una nueva manera de hacer negocios que combina el poder de Internet con los sistemas informticos que la empresa ya dispone, para conectarse con los clientes, empleados y proveedores.

Ya existen miles de empresas en la Argentina que han dado el primer paso hacia el e-business estableciendo un sitio web y publicando informacin electrnica. Pero este es slo el primer paso. La siguiente etapa es la de desarrollar sitios web de "autoservicio", donde los clientes pueden revisar sus estados de cuenta, comprar y recibir apoyo y soluciones a sus consultas.

Todo es e-commerce, el sistema contable, el manejo de inventario, la base de datos de los clientes, los mecanismos de relaciones, el uso de la informacin. Es una vidriera que cumple una funcin de interfaz en la relacin con el afuera.

El sistema de comercio electrnico implementado por mediaweb permite tomar pedidos y efectivizar las compras a travs de Internet mediante el uso de cualquiera de los navegadores conocidos. Tanto el sistema visible al usuario (front-end) como la administracin del mismo (back-end) se realiza a travs de Internet.Quienes acceden al sistema se deben identificar -si lo hacen por primera vez deben completar un formulario con los datos necesarios, elegir un nombre y una clave-. Pueden obtener informacin sobre las distintas lneas de productos y/o sobre cada producto en particular, realizar bsquedas e incorporar los elementos que desean adquirir a una canasta o carrito de compras. En cualquier momento se pueden agregar o quitar productos de la misma, y as concretar la compra on-line. Al mismo tiempo el sistema le permite a la empresa realizar un complejo manejo del stock, asignar crditos, pedidos pendientes y cuenta corriente. En forma permanente se genera una captura progresiva de informacin de los visitantes/clientes. En cada entrada al site, sobre la base de la informacin disponible, hay que procurar obtener algn dato adicional. Hay que preguntarle al usuario cmo debera ser la web-site y actualizarla sobre la base de las opiniones recibidas. La interactividad es la caracterstica principal de este sistema.

La empresa ingresa al e-business cuando no solo decide comprar y vender por Internet, sino cuando todos los procesos requieren un flujo de informacin dinmico e interactivo. A continuacin detallamos sus principales caractersticas.

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?Funciona simultneamente como sistema de venta de productos y servicios, recepcin de cotizaciones y envo de presupuestos, adems de poder comunicar el catlogo de productos de manera eficiente. Es posible definir qu opciones pueden ser utilizadas por cada grupo de usuarios; as por ejemplo el usuario A puede ingresar al sistema y estar solamente autorizado a comprar productos, con un precio determinado, mientras que al mismo tiempo el usuario B ingresa al sistema, selecciona los productos cuya cotizacin desea obtener y enva una solicitud de presupuesto. Al recibir la respuesta a su pedido de cotizacin puede adquirir los productos elegidos. El usuario C ingresa tambin en forma simultnea al sistema y puede estar viendo un catlogo de productos pero sin comprar ni solicitar un presupuesto. Finalmente el usuario D, al ingresar al sistema puede adquirir ciertos productos que selecciona y solicitar una cotizacin por otro grupo de productos o servicios. El sistema acepta que un mismo presupuesto pueda ser nuevamente cotizado todas las veces que sea necesario, tal como suele suceder con una negociacin en el mundo real.

?El sistema admite diversas formas de pago como tarjetas de crdito seleccionadas por el administrador, pago contra entrega, pago anticipado o transferencia a una cuenta bancaria de la empresa. El administrador define qu formas de pago son utilizadas en forma genrica (por ejemplo pago con tarjeta y pago anticipado), y puede asignar a distintos usuarios formas de pago alternativas. As por ejemplo, el usuario A puede, adems de las formas genricas, realizar una operacin en cuenta corriente y el usuario B puede solamente abonar con depsito en cuenta corriente.

?El sistema incluye un mdulo de fletes que se adapta a la operatoria de las empresas de envos.

?Manejo de cross-selling mediante la definicin por parte del administrador de las relaciones entre los distintos productos. Cada vez que el usuario solicita informacin de un producto, el sistema le muestra todos los productos relacionados con el mismo.

?Control de inventarios. El administrador decide si el sistema vende todos los productos o solo aquellos en los que las existencias sean positivas.

?Manejo flexible de descuentos y listas de precios. Es posible asignar a distintos productos diferentes descuentos indicando el periodo de vigencia de los mismos. Asimismo es posible definir distintas listas de precios para diferentes clientes, lo que convierte a este sistema en ideal tambin para ser usado en B2B (business-to-business).?Seleccin de los productos que se muestran en la home page.?Ilimitados niveles de categoras, y subcategoras.

?Reportes de operaciones por categoras, productos, rango de fechas, provincias, etc.

?Manejo dinmico de banners.?Administracin de informacin adicional (novedades, noticias, etc.) mediante un sistema de manejo con

contenido dinmico.

COSTOS LOGSTICOS

El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades ms crticas en el diseo y operacin de los Sistemas Logsticos y es tambin la que presenta la mayor dificultad en parte por la falta de definicin o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta de los Sistemas Logsticos.

Los sistemas contables agrupan los costos en amplias categoras agregadas que no permiten un anlisis detallado para identificar los costos logsticos. Tradicionalmente los procesos contables de costos que se utilizan no proporcionan la informacin necesaria para realizar un anlisis efectivo de los costos de un Sistema Logstico.

Definimos como costos logsticos a la suma de los costos ocultos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes. Por mencionar slo algunos de los principales elementos, en los costos logsticos se incluyen:

?El aprovisionamiento (compras)?Costos de almacenamientos.?Costos de Inventarios.?Costos del transporte interno.?Costos de la distribucin de productos terminados.?Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.

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Aquellos costos ocultos que se generan durante el proceso logstico (proceso de mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), estn relacionados con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su productividad), la calidad, etc.

El problema principal es que los costos logsticos estn generalmente ocultos y asignados en la contabilidad a diferentes departamentos involucrados en el proceso, pero no son identificados como costos logsticos. De ello se derivan dos situaciones:

?Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logstico. Por ejemplo, el costo del personal del almacn no contempla la productividad de esa mano de obra.

?Segundo, es imposible extraer automticamente del sistema contable un nmero total de costo logstico; o sea, nadie sabe cul es este costo. El resultado es que muy pocas empresas tienen nocin de este nmero y de su composicin.

Esta situacin tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la rentabilidad de las empresas. Veamos algunas de estas.

1. Una primera implicancia es que al no tener una idea de los principales elementos del costo logstico y de su magnitud, se pueden estar haciendo esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes y se deja de hacer esfuerzos sobre otros aspectos crticos del sistema.

2. Una segunda implicancia es que la empresa no realiza un esfuerzo integral por reducir el costo total. Se hacen esfuerzos parciales que en muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones relevantes y trascendentales.

3. Tercero, es muy comn que se tomen decisiones para mejorar un eslabn y reducir su costo, pero al no visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos en otras partes y a final se tiene un costo total mayor.

4. Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de cunto cuesta el servicio al mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de servicio a los clientes sin tener una idea de su costo.

5. Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su magnitud relativa ni de su interrelacin, se tienen sistemas de indicadores de desempeo en donde hay magnitudes que no resultan relevantes, algunas otras que estn en conflicto entre s y que ponen en conflicto a las reas involucradas o bien faltan indicadores importantes.

6. Por ltimo, una consecuencia importante es que no existe una integracin de la gente de costos y finanzas (que parte de su labor debe ser promover acciones para incrementar la rentabilidad) con el personal involucrado en las reas de logstica.

Situaciones como estas se viven todos los das en las empresas, y lo peor de todo no es tanto que existan, sino que se hace muy poco esfuerzo para corregirlas.

Categoras de los costos logsticos

Los costos logsticos agrupan todos los costos relacionados a las funciones de la empresa, que controlan y gestionan los flujos de materiales y sus flujos de informacin asociados. Se debe expresar, que la determinacin de los costos es una de las actividades ms crticas en el diseo y operacin de los sistemas logsticos y tambin presenta la mayor dificultad por la falta de definicin o entendimiento acerca de la estructura de costos que afecta la conducta de un sistema.

Las categoras sobre los que se aplican los costos logsticos y los conceptos sobre los que se utilizan los mismos estn en correspondencia con la secuencia del flujo, distinguindose los costos operacionales y los costos de transportacin.

Costos Operacionales. Son los que estn relacionados con las facilidades logsticas como por ejemplo los almacenes, centros de distribucin mercados concentradores, etc. Estos pueden ser de dos tipos:

Costos Discontinuos. Se expresan en funcin de la circulacin y presentan valores constantes para ciertos y determinados rangos de circulacin.

Para la circulacin de 0 a t el valor del costo ser de C , entre t y t , el costo incurrido es de C y as 1 0 1 2 1sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulacin es cero (C ) es un costo fijo.0

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Circulacin

Total

t1

C0

C1

C2

t20 Figura 17Costos discontinuos.

Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen la depreciacin anual, el mantenimiento y los gastos de direccin, entre otros.

Costos Continuos. Estos costos se expresan en funcin de la circulacin y, por lo general, no son lineales. De cualquier manera, en cualquier instancia pueden ser representados como un costo lineal.

Los costos continuos comprenden el efecto de la curva de aprendizaje y el efecto de las economas de escala.

De acuerdo a su funcin logstica, los costos operacionales pueden ser clasificados como:

?Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.?Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de manipulacin y de

tenencia de stock.?Costo de la Informacin asociada representado por los costos de la administracin logstica.

Figura 18.Costos continuos.

Circulacin

CostoTotal

capacidadptima

0

Costos de Transportacin. El movimiento de las mercancas desde su origen hasta sus respectivos destinos constituye en la mayora de los casos uno de los componentes ms importantes del costo logstico.

Los costos de transporte estn relacionados con los orgenes y los destinos, las mercancas, la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancas transportadas. Tienen la caracterstica de comportarse de forma discontinua para una etapa determinada.

Por su diferente composicin y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia tambin sus costos:

Transporte a Larga Distancia. Es el transporte de mercancas entre productores y almacenes distribuidores. En largas distancias, independientemente del modo elegido (camin, avin, ferrocarril, etc.) los costos estn directamente ligados al peso, volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino, de forma que cada uno tiene asociado un modo. El tamao de la carga determina el coeficiente, generando una escala de tarifas.

Para el transporte por carretera, en la mayora de los casos, se contrata el transporte a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitindoles cubrir los elevados costos fijos iniciales. Posteriormente esas empresas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares que realizan entregas en puntos cercanos, generndose as un principio de especializacin.

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Transporte de Distribucin. Se conoce como el transporte de mercancas desde productores y almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales.

Debido a la especializacin que requiere este tipo de transporte, el conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio y devolucin de mercancas, etc.

?El transporte de distribucin es habitual que sea realizado con personal y/o medios de la propia empresa.?El costo del transporte est compuesto por el costo del personal conductor.?En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6 ton.) la inversin

requerida es menor, pero por sus caractersticas de funcionamiento, sus costos de mantenimiento son ms elevados.

Rangos de relevancias

Este rango de circulacin o volumen se define como el valor mximo y mnimo que es aceptado desde un punto de vista terico y. prctico. Por ejemplo: un almacn no debe ser operado a menos que su capacidad de diseo sea aproximadamente 0,80 veces su capacidad terica y por razones de diseo de ingeniera sus lmites mximos no deben exceder a 1,10 su capacidad terica.

De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo cual las precisiones de los costos son importantes y es el rango sobre lo cual las soluciones recomendadas deben operar el sistema propuesto.

De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los siguientes comentarios:

?Los Costos Logsticos constituyen uno de los elementos ms importantes en el diseo de los Sistemas Logsticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de diseo, tiene un denominador comn: todas las soluciones deben ser econmicamente rentables.

?En el proceso de auditoria que se realice dentro de un marco de confiabilidad, debemos descansar precisamente en el hecho del conocimiento y control de los costos.

Circulacin

CostoTotal

0

rango derelevancia

Figura 19.Rango de relevancia

24

Figura 20. Participacin de costos logsticos.

Procesamiento10%

Otros5% Transporte

35%

Inventario30%

Almacenamiento20%


Rentabilidad directa

Un anlisis aislado de los costos logsticos no permite percibir de una manera efectiva las conductas econmicas de los sistemas logsticos, por lo cual todos estos tipos de valoraciones deben venir acompaada de la observacin de estudios y formulaciones encaminadas a la evaluacin de la rentabilidad directa tanto del cliente como del producto.

Rentabilidad Directa del Cliente (RDC). Los sistemas contables tradicionales presentan un grado de incertidumbre a la hora de definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de cul es el grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro.

Comnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado menos el precio de costo de los productos vendidos.

Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en consideracin para poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de un segmento o canal de mercado deseado.

Los costos del servicio comienzan con el pedido y, por consiguiente, con los costos de procesamiento, los cuales se diferencian de acuerdo con el nmero de lneas de productos en los pedidos y su complejidad.

Adems en estos anlisis estn presentes los costos de transportacin, manejo de los materiales, inventarios y almacenaje.

El principio bsico del anlisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos los costos que son especficos de todas las cuentas individuales.

Un enfoque til a aplicar cuando se examinan estos costos es formularse la pregunta: qu costos evitara si no hiciera ningn negocio con este cliente? El xito de usar el anlisis de evitabilidad es que muchos casos de servicio a clientes son en realidad compartidos entre varios clientes.

A menudo tambin se realiza el anlisis de las cuentas de prdidas y ganancia de los clientes especficos de las empresas tomando como base de valoracin de la siguiente pgina.

La Rentabilidad Directa del Producto (RDP). Una de las aplicaciones que se utiliza en los anlisis logsticos de costo y que ha tenido una amplia aceptacin en la esfera de la circulacin y produccin minorista es la tcnica conocida como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP.

En esencia, se puede decir que es un procedimiento anlogo al anlisis de rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la intencin de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a medida que avanza por el canal de distribucin.

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?Valor Neto de las Ventas

?Costos de las Ventas (combinacin de todos los productos)?Comisiones?Visitas de venta?Bonificaciones comerciales?Costos de procesamiento de pedidos?Costos promocionales (visibles y ocultos)?Costo de merchandising?Empaquetamiento?Espacio dedicado al almacenamiento?Costo de manejo o manipulacin de los materiales?Costo de transporte?Costos de documentacin?Devoluciones y rechazos?Otros

IngresosMenosCostos

Anlisis de las Cuentas de Prdidas y Ganancia de los Clientes


La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos distintos al del precio inmediato de compra del producto. En muchas ocasiones estos costos permanecen ocultos y a menudo pueden ser sustanciales y lo bastante grandes como para reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto en particular.

Se debe destacar igual que las caractersticas fundamentales de un artculo (peso, volumen, almacenaje especial, ) varan con respecto a otros y los costos asociados variarn de igual modo.

Mediante el anlisis detallado de estos costos se pueden estudiar la forma de mejorar la rentabilidad directa de los productos, por ejemplo rediseando envases y/o embalaje incrementando la frecuencia de entrada, etc.

Adems, estos anlisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas), incrementar la utilizacin de aquellos circuitos de distribucin que aaden menor costo de suministro a puntos de venta y tomar decisiones sobre posicionamiento de productos y diseos, en general, de polticas tcticas y estrategias.

Determinacin de costos logsticos

Los costos logsticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las reas estratgicas del proceso logstico. Existen numerosos costos ocultos que, si no se observan a tiempo, pueden ocasionar grandes prdidas en la empresa (o dejar de percibir mayores utilidades).

La clave es realizar mediciones peridicas y sistematizadas sobre la evolucin de la productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes desplazamientos entre el depsito de materias primas y el centro productivo, comprarles a proveedores certificados con normas de aseguramiento de la calidad y tercerizar algunas reas en las que la empresa no sea competente.

Una clebre frase empresaria a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir. Pero por lo general, la empresa focaliza su atencin en resolver los problemas del da a da, perdiendo tiempo e incluso no otorgndole la importancia que merece a un tem que, con el correr del tiempo, puede provocarle prdidas importantes de dinero.

Los denominados costos logsticos estn presentes en la mayora de las empresas. La clave es detectarlos a tiempo a travs de distintas mediciones que automaticen los principales procesos de la compaa y as lograr la reduccin o eliminacin de esa erogacin innecesaria.

Todo empresario conoce cules son sus costos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local, entre muchos otros; pero los famosos costos logsticos no los puede cuantificar de manera sencilla. Y esto no significa que no existan.

Indefectiblemente, para detectar los costos logsticos hay que medir la eficiencia de todos los sectores involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe definir y enfocar la mirada hacia las reas logsticas claves. Aquellas, en las que de producirse desvos, provocaran gran prdida en el rendimiento total de la empresa.

Los costos logsticos aparecen cuando se miden estas reas estratgicas con visin de costos. Por ejemplo, cunto de valor se aade al movimiento de materiales y no costos innecesarios. Esto habitualmente no sucede en la mayora de las empresas porque en su mayora trabajan con el sistema costo-beneficio; es decir, la divisin del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos (lo que determina el costo unitario). As, no se puede establecer ningn tipo de medicin de eficiencia.

En cambio, se recomienda encarar algn tipo de normalizacin, criterio o medicin que establezca el adecuado uso de todos los recursos. Esto se denomina relacin insumo-producto; es decir:

?cunta materia prima se necesita para producir una unidad,?cuntas horas hombre se requiere para producir esa unidad,?cunto tiempo de la instalacin fabril para su elaboracin.

De esta manera, la empresa comienza a visualizar claramente los costos necesarios y logra avanzar hacia la reduccin de la ineficiencia.

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Barreras iniciales

El principal obstculo es la falta de desarrollo de un sistema de mejora de la informacin. Es primordial fijar una buena organizacin a partir de la contratacin de un especialista que se encargue de llevar la planilla de costos internos usando un software de gestin que automatice la contabilidad y clarifique la relacin cliente/ producto/ ingreso.

Esta idea es compartida y reforzada por autores como Fras, quien enfatiza que en general los empresarios conocen muy bien en qu gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por qu. No llevan, por ejemplo, correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes, ni sobre sus canales de distribucin; slo se adaptan y tratan de satisfacer a los clientes.

De esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos diferenciales de cada negocio, y justamente, es por ese lado donde tienen mucho para ganar si mejoran la medicin relacionada a los clientes y a los productos ya que tendran ms claro qu les aporta cada negocio a su rentabilidad.

Por otro lado, respecto a la comercializacin, se aconseja instrumentar canales de distribucin innovadores que aseguren la reduccin de gastos de entrega y cobranza.

?Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones burocrticas individuales y papelero intil.

?Hay que tecnificarse cada vez ms, evitar el mal uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal en forma permanente para recuperar productividad perdida.

Variantes de los costos logsticos

La no productividad y el material desperdiciado forman parte de los costos logsticos donde cobra un protagonismo primordial la falta de capacitacin del personal en todas las reas.

En base a estudios realizados por analistas, son muchos los costos no observados a simple vista, pero que a travs de distintos mtodos enseguida saltan a la vista. Se destacan:

?La improductividad de la mano de obra directa, que puede originarse en el desgano de los operarios, por un mal clima laboral o un retraso salarial.

?Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se consumi ms de la que corresponda tcnicamente y que puede estar originada por la falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos o vencimientos de productos. En la medida que se mida progresivamente esta situacin, obligar a todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.

?Toda planta se disea para una produccin establecida como normal. Si la empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la produccin.

?El mantenimiento preventivo de las mquinas ayuda a evitar futuras averas y prdida de produccin. Muchas veces una gran demanda provoca preocupacin por cumplir sin medir si la mquina se encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo con falta de mantenimiento no responde ante demanda creciente y provoca que los trabajadores no puedan realizar horas extras, perdindose de sus beneficios salariales.

?Es aconsejable mantener un stock que sirva de colchn para cubrir ineficiencias.

?El desplazamiento innecesario es una prdida de tiempo. Es comn observar grandes distancias entre los depsitos de materia prima y los centros productivos.

?Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematizacin de los tiempos, se pierde sincronizacin del trabajo, lo que significa tiempo ocioso.

?Se debe controlar el consumo de energa elctrica. Si tcnicamente se establecen tantos Kw para un producto determinado y al medir el consumo se constata que se utiliz un 30% ms, significa que se estn desviando recursos que se podran haber ahorrado o aprovechado en otro proceso del producto.

?Una gran parte en la generacin de costos logsticos reside en la falta de capacitacin permanente del personal en todas las reas.

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Minimizacin de los costos logsticos

El actual escenario en el que se desenvuelven las empresas exige una mayor capacidad de respuesta e inteligencia, elevada proactividad, agilidad, creatividad, innovacin, competitividad y efectividad en su desempeo. El reconocer la importancia que tienen tanto el cliente externo como el interno, es el punto de partida para maximizar el agregado de valor.

En este marco es aconsejable considerar la gestin del proceso logstico, para sentar las bases de las prioridades organizacionales, como sistema interrelacionado, abierto y flexible. Es importante sealar en este punto los aspectos que fundamentan las oportunidades que brinda el introducir la capacidad de mejorar continuamente, el de perfeccionarse sistemticamente, lo que propicia un salto cualitativo que al mismo tiempo impone el asumir nuevos retos centrados en un cambio trascendental de la cultura organizacional; es decir, el romper con viejos paradigmas que an se encuentran arraigados en las organizaciones empresariales.

An persisten ciertas barreras culturales que no permiten visualizar la importancia de un sistema integrado del proceso logstico, que resulta imprescindible para disear estrategias, instrumentar polticas, alcanzar nuevas metas u objetivos y promover una adaptacin consecuente ante los cambios del entorno.

Se impone considerar el enfoque de proceso logstico como requerimiento puesto que es la clave para dirigir y gestionar la organizacin como una cadena de valor orientada a la satisfaccin del cliente con base en la calidad. An existe reticencia en potenciar con fuerza el concepto de cliente interno.

Sin embargo, la gestin del proceso logstico, supone una alternativa integradora estructural para dirigir y gestionar las organizaciones modernas, diferente a la tradicional, caracterizada por estructuras de direccin y jerarquizadas con enfoque funcional, con ineficiencia en los resultados y lentitud para reaccionar ante los cambios del entorno.

En la actualidad prevalece el desafo de buscar una sinergia consecuente entre estructuras y procesos. Especialmente por la importancia que tiene el asumir un enfoque global para dirigir y gestionar las empresas, en contraposicin con el tradicional, muy centrado en los resultados de las diferentes reas asistmicamente.

Precisamente, en la gestin del proceso logstico es donde se decide la eficiencia, eficacia, calidad, rendimiento, control, desempeo y competitividad. Por consiguiente, teniendo en cuenta la importancia y actualidad del tema para potenciar el desarrollo y progreso de las entidades, se pretende mostrar un mtodo de diseo para implantar la gestin del proceso logstico, tal y como se expone en la figura 21.

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Figura 21. Gestin del proceso logstico.

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III. Implementacin

IV. Retroalimentacin?Medicin?Anlisis?Mejora Continua

I. Identificar trazado estratgico

GESTIN POR PROCESOS

II. Diseo de Procesos?Identificacin?Descripcin?Mapeo?Documentacin?Interrelaciones

Com

unicacin e informacin


Este mtodo tiene como premisa enfatizar el carcter sistmico de las organizaciones, por lo que es dinmico, flexible y susceptible a introducir mejorar oportunas. Para ello se debe garantizar que sus cuatro etapas, con sus correspondientes fases, mantengan una estructura metodolgica estrechamente interrelacionada; as como al mismo tiempo, preservar el orden y la calidad con que deben acometerse. Se otorga una prioridad expresa a la comunicacin e informacin, as como, a la capacitacin, preparacin y adiestramiento del personal de forma constante con el fin de promover su involucramiento, participacin, responsabilidad y compromiso.La importancia de estos aspectos impone la necesidad de su presencia en todas las etapas del mtodo, teniendo en cuenta los propsitos que marcan cada una de las mismas.

Por ello se mantienen como una condicin constante y sistemtica en todas las etapas, para desarrollar el involucramiento y la participacin de todo el personal como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivacin y al mismo tiempo generarle confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestin del proceso logstico; as como demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades.

Se debe mantener comunicacin e informacin de manera constante en todas las etapas del mismo, llevando a cabo una interaccin sistemtica con el personal, ya que son ellos los que mejor conocen las actividades, adems se constituyen como los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo. De hecho una comunicacin e informacin adecuada, contribuye a mejorar el clima laboral y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se estn efectuando, con la mxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.

En conclusin, dada la propia concepcin de la gestin del proceso logstico, es oportuno destacar las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carcter sistmico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las oportunidades de perfeccionamiento sistemtico que ofrece, las cuales constituyen una fuente inagotable de utilizacin de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y competitividad, tan necesarios para todas las organizaciones, especialmente en el entorno contemporneo.

FUENTES DE COSTOS LOGSTICOS. GUA PARA EL ANLISIS

La Figura 22 nos muestra siete dimensiones que pueden servir de gua de anlisis para el administrador. A partir de estas dimensiones, se pueden analizar los costos logsticos ms importantes en cada una de ellas.

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Figura 22. Dimensiones para el anlisis de los costos logsticos.

6.Ventas y servicios

al cliente

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