Gestión de las Cadenas de Suministro · Mapeo y trazabilidad de la cadena de abastecimiento 09 3. Evaluación de riesgos 13 4. Manejo del incumplimiento por los proveedores 18 4.1

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Guía Operativa sobre laGestión de las Cadenas de Suministro

Junio de 2019

Guía sobre la gestión efectiva de las cadenas de abastecimiento para ayudar a asegurar el cumplimiento de los compromisos, incluso a través de la evaluación de los riesgos, la trazabilidad, la identificación del incumplimiento por proveedores, y la ejecución de planes para lograr el cumplimiento de los proveedores

Accountability Framework = Marco de Responsabilidad

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DESCARGO DE RESPONSABILIDAD: Este producto de trabajo tiene la intención de servir únicamente de asesoría y no de ofrecer opinión jurídica o asesoría jurídica en los temas tratados. Se sugiere al lector obtener asesoría jurídica si es necesario.

El Accountability Framework se creó a través de un proceso de consulta con una amplia gama de actores, incluyendo empresas, ONG y gobiernos, y siguiendo las buenas prácticas aplicables para iniciativas en las que intervienen múltiples actores.

Este documento forma parte del Accountability Framework versión 1.0 (lanzado en junio de 2019), que representa el consenso de los miembros del Steering Group (grupo directivo) de la iniciativa del Accountability Framework (AFi en inglés) que participaron en su desarrollo:

Para obtener más información sobre la AFi y el proceso de desarrollo del Framework, visite www.accountability-framework.org

La AFi es financiada por:

El Equipo de base de AFi (el Secretariado) es co-dirigido por Rainforest Alliance y el Instituto Meridian.

Más los expertos independientes:

La iniciativa del Accountability Framework es responsable del contenido de este documento, que no representa necesariamente los puntos de vista de los financiadores de la AFi.

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Contenido

Propósito y resumen 01

1. Sistemas de gestión de los proveedores 03

2. Mapeo y trazabilidad de la cadena de abastecimiento 09

3. Evaluación de riesgos 13

4. Manejo del incumplimiento por los proveedores 18

4.1 Identificación de incumplimiento por el proveedor 19

4.2 Abordaje del incumplimiento por un proveedor 20

5. Interacción con proveedores infractores 30

5.1 Planes de ejecución del proveedor 31

5.2 Plan de interacción de los compradores con los proveedores 32

6. La función de los compradores para promover prácticas responsables en el establecimiento de los sitios 33

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Crédito fotográfico: 12ee12

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01Guía Operativa sobre Gestión de las Cadenas de Suministro

Propósito y resumenEsta Guía Operativa explica los Principios Fundamentales 4, 5 y 6 del Accountability Framework para proporcionar a los compradores (en cualquier etapa de la cadena de abastecimiento) orientación sobre enfoques de gestión de la cadena de abastecimiento eficaces para ayudar a cumplir los compromisos de la empresa relacionados con la deforestación, la conversión de ecosistemas y derechos humanos.

Las empresas son responsables de garantizar que toda su base de suministro cumpla con los compromisos de la empresa. Esto incluye los suministros de las operaciones propias de la empresa, así como los adquiridos de otras entidades. Esta Guía operativa se centra en esta última, aborda los procesos mediante los cuales los compradores pueden identificar los orígenes de los materiales que compran, evalúa el riesgo, identifica casos de incumplimiento de los compromisos de la empresa por parte de los proveedores e integra de manera constructiva a los proveedores en los procesos de mejora para lograr el pleno cumplimiento de los compromisos.

Esta Guía está pensada para que la utilicen todos los compradores de la cadena de abastecimiento, incluidos los procesadores y comerciantes que compran directamente a los productores, así como a los comerciantes y empresas intermedias que compran materias primas, productos procesados o terminados en diferentes etapas de la cadena de abastecimiento. Las compañías que están trabajando para cumplir con los compromisos relacionados con los materiales que ellos mismos producen también pueden encontrar útiles algunas secciones de esta Guía Operativa.

Se abordan los siguientes temas:

1) El desarrollo de sistemas de gestión de proveedores que define políticas, procedimientos, expectativos de los proveedores y estrategias para involucrarse con los proveedores en el ámbito de la empresa compradora de productos básicos o sus cadenas de abastecimiento.

2) Mapeo y trazabilidad de la cadena de abastecimiento para identificar a los actores y los orígenes del suministro.

https://accountability-framework.org/core-principles/?core_principle=257#listing-content-top



02 El Accountability Framework

3) Evaluación de los riesgos ambientales, sociales y jurídicos en los orígenes del suministro – incluido el riesgo de que no se cumplan los compromisos de la empresa – y priorizar las actividades de participación con el proveedor en temas que no se identifican como de bajo riesgo.

4) Trabajo en conjunto con proveedores que no cumplen cuando se detectan riesgos ambientales y sociales, impactos negativos y/o incumplimiento de los compromisos de la empresa; esto incluye el desarrollo de planes de ejecución para los proveedores a fin de abordar estos problemas.

5) Acciones de los compradores para fomentar prácticas responsables en el establecimiento del sitio.

Esta Guía operativa también describe cómo estos procesos se relacionan entre sí y con las funciones de monitoreo y verificación como parte de un enfoque progresivo y en ocasiones iterativo para la evaluación, la implementación, la mejora y el aprendizaje.

La gestión eficaz de la cadena de abastecimiento puede beneficiarse considerablemente de la colaboración precompetitiva entre las empresas que se abastecen de las mismas áreas o grupos de proveedores, por ejemplo, al compartir información relacionada con las evaluaciones de los riesgos y el incumplimiento de los proveedores, y trabajando juntos en actividades de desarrollo de capacidades que apoyen el cumplimiento del proveedor. Se proporcionan más detalles sobre estos enfoques de colaboración en la Guía Operativa sobre el Logro de los Compromisos a través de la Colaboración.

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/achieving-commitments-through-collaboration



1. Sistemas de gestión de los proveedores

Siguiendo el Principio Fundamental 4, se espera que los compradores tengan un sistema de administración de proveedores1 para todas las cadenas de abastecimiento que estén cubiertas por compromisos éticos de la cadena de abastecimiento o que estén sujetos a riesgos ambientales o sociales. Esto se aplica a todos los compradores (procesadores, comerciantes y compradores posteriores), ya sea que compren a productores primarios, intermediarios o empresas transformadoras.

Los sistemas de gestión de proveedores especifican las políticas y procedimientos operativos propios de la empresa, así como sus expectativas y estrategias de interacción con los proveedores a lo largo de la cadena de abastecimiento. El objetivo del (de los) sistema(s) es alinear las estrategias de abastecimiento con los compromisos de la cadena de abastecimiento, minimizar de manera proactiva inclumplimiento y abordarlo de manera sistemática, eficiente y priorizada. Los rasgos y características clave de los sistemas de gestión de proveedores de un comprador deben ser:

y Políticas de abastecimiento y adquisición que sirven para operacionalizar los compromisos éticos de la cadena de abastecimiento de la empresa. El núcleo de estas políticas debe ser especificar requisitos o parámetros con respecto a los proveedores con los que la empresa hará negocios y las consideraciones que determinan cuándo la empresa puede o debe agregar, suspender, excluir o ajustar los términos de compra con un proveedor actual o potencial. Las políticas deben abordar adecuadamente los riesgos sociales y ambientales en la cadena de abastecimiento y deben reflejar el grado de influencia sobre sus proveedores y otros asuntos pertinentes al contexto de la cadena de abastecimiento y negocio de la empresa. Dichas políticas deben también considerar la ley aplicable, así como las expectativas relacionadas con iniciativas sectoriales o geográficas en las que intervienen.

1 Los sistemas de gestión de proveedores también se conocen (o pueden incorporar) sistemas de gestión de calidad, sistemas de garantía de calidad, sistemas de gestión de riesgos, planes de abastecimiento sostenibles, sistemas de control de compra y otros términos similares. Pueden desarrollarse a nivel de toda la empresa o para cadenas de abastecimiento de productos básicos, orígenes de abastecimiento o unidades de negocio.



+ Las empresas deben comunicar claramente a sus proveedores que solo se acepta material producido de conformidad con las políticas de abastecimiento. Cuando las compras son regidas por contratos, generalmente se recomienda incluir los requisitos de las políticas de abastecimiento en las cláusulas del contrato.

+ Se recomienda a las empresas a utilizar su influencia para incentivar y apoyar a los proveedores de la producción a desarrollar sistemas de implementación comparables y robustos que se apliquen al alcance de todo su negocio.

y Los objetivos relacionados con el cumplimiento por la cadena de abastecimiento de los compromisos de la empresa que son específicos a cada producto básico y geografía son cuantitativos y pueden monitorearse y verificarse de forma objetiva. Estos deben proceder de los objetivos generales de la empresa con plazos determinados (consulte el Principio Fundamental 3.2) y pueden incluir hitos provisionales con plazos determinados para geografías específicas y cadenas de abastecimiento para facilitar el monitoreo del avance (consulte el Recuadro 1 para ver ejemplos de objetivos e hitos).

y Una estrategia y metodología para evaluar los riesgos de las cadenas de abastecimiento, si la empresa usa evaluaciones de riesgo para identificar y priorizar las intervenciones. Las evaluaciones de riesgo deben seguir buenas prácticas para la credibilidad, la transparencia y la caracterización exacta de los riesgos (consulte la Sección 3 más adelante).

y Estrategias y procedimientos para asegurar que los proveedores directos cumplen los compromisos.

y Estrategias y procedimientos para asegurar que los proveedores indirectos cumplen los compromisos de la empresa (consulte el Recuadro 2 más adelante).

y Procedimientos para incluir a los proveedores en situaciones en las que se deben abordar los riesgos ambientales y sociales, los impactos negativos, y/o el incumplimiento. Estos incluyen protocolos para manejar el incumplimiento de los proveedores (consulte la Sección 4 más adelante), y protocolos para los planes de implementación de los proveedores (consulte la Sección 5 más adelante) para resolver los incumplimientos de manera expedita.

y Estrategias para asegurar que cuando proveedores directos o indirectos tomen acción para adquirir, desarrollar o ampliar la producción o las operaciones de procesamiento, dichas nuevas actividades no procedan sin diligencia debida efectiva, planificación o procesos de consulta con las partes interesadas, y que los planes y actividades resultantes se adhieran totalmente a los compromisos del comprador. Esto ayudará a minimizar cualquier necesidad futura de abordar los incumplimientos al momento del establecimiento del sitio (consulte mayores explicaciones en la Sección 6 que sigue, así como la Guía Operativa sobre Consentimiento Libre, Previo e Informado, y la Guía Operativa sobre el Respecto de los Derechos de los Pueblos Indígenas y las Comunidades Locales.


https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/free-prior-and-informed-consent

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/respecting-the-rights-of-indigenous-peoples-and-local-communities



y Los mecanismos de queja que permiten presentar quejas en relación con la gestión de la cadena de abastecimiento y las operaciones de los proveedores y que incluyen procedimientos de reparación cuando se justifican.

y Los requisitos para que los proveedores informen sobre su adhesión (o su avance hacia ella) a las políticas de abastecimiento ético del comprador y los compromisos de la cadena de abastecimiento. Estos pueden comunicarse por medio de una comunicación de la empresa a los proveedores, los términos de contratos y subcontratos, las capacitaciones u otros medios.

y Actividades que desarrollan y fortalecen la capacidad del proveedor de aplicar los compromisos de la cadena de abastecimiento de manera efectiva, como programas de capacitación, intercambios de información con colegas, y apoyo cuando se necesitan acciones de reparación. Esto es particularmente importante para empresas que mantienen relaciones de largo plazo y recurrentes con proveedores. El apoyo debe priorizar la inclusión de pequeños agricultores y otros que podrían necesitar mayor asistencia (consulte mayores detalles en la Guía Operativa sobre Inclusión de los Pequeños Productores en Cadenas Éticas de Suministro.

y Los sistemas y prácticas para monitorear y verificar las medidas de control del proveedor, los sistemas de gestión, y el desempeño en relación con los compromisos del comprador (incluido cómo se aborda el incumplimiento).

+ Las cláusulas en los contratos de los proveedores deben emplearse para ayudar a asegurar que el monitoreo y verificación sean ejecutados adecuadamente por los proveedores de la producción—que en última instancia lleguen al nivel de base del suministro—y que la empresa tenga el derecho de verificar el cumplimiento (ya sea ella misma o por medio de un contratista o un tercero) según sea necesario con el objeto de tener aseguramiento. Esto incluye acceso a información sobre las ubicaciones de las unidades de producción (por ej. la finca, plantación o límites de concesiones, así como las coordenadas de las plantas de procesamiento) y puede también incluir otras fuentes de datos necesarias para realizar determinaciones sobre cumplimiento.

y Establecimiento de responsabilidad de la alta gerencia para implementar las políticas sobre abastecimiento de la empresa, y otros elementos del sistema de gestión del proveedor, para ayudar a lograr los compromisos de la cadena de abastecimiento de la empresa.

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/smallholder-inclusion-in-ethical-supply-chains



RECuadRo 1. Ejemplo de objetivos e hitos para cumplir los compromisos

objetivo con plazo determinado para lograr cada compromiso (por producto básico y geografía del abastecimiento)

Para diciembre de 2019: y 100% del aceite de palma abastecido de Malasia será libre de

deforestación y Habrá mecanismos de reclamo y planes de reparación establecidos para el

100% de la madera obtenida de la República Democrática del Congo (RDC)

Hito provisional (avance) a lograrse en relación con cada objetivo

Para diciembre de 2017: y 100% del aceite de palma obtenido de Malasia será trazable hasta la

plantación, con mapas de las áreas de producción, y 70% de este aceite de palma será verificado como libre de deforestación

y Habrá mecanismos de queja establecidos para el 80% de la madera obtenida de la RDC

Consulte la Guía Operativa sobre Fechas Límite para ver ejemplos adicionales sobre los objetivos y cómo estos se relacionan con las fechas límite.

Se debe poner a disposición información sobre los elementos anteriores del sistema de gestión del proveedor para ayudar a apoyar la evaluación y transparencia del cumplimiento. Específicamente:

y La información sobre los elementos clave del sistema se deben divulgar de acuerdo con la Guía Operativa sobre Informes, Divulgación y Declaraciones.

y Si el proveedor vende productos a un comprador que depende de los sistemas de gestión y control del proveedor para evaluar y asegurar el cumplimiento, entonces la información sobre los sistemas de gestión del proveedor deben ponerse a disposición del comprador y de los auditores para evaluar la idoneidad de estos sistemas para este propósito.

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/cutoff-dates

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/reporting-disclosure-and-claims


RECuadRo 2. Mecanismos de control del proveedor: una herramienta clave para pasar los compromisos de la empresa hacia la cadena de abastecimiento

Las empresas transformadoras – particularmente aquellas que tienen cadenas de abastecimiento que implican a proveedores indirectos y donde la visibilidad del ámbito del suministro es limitada – enfrentan dificultades para asegurar que todo su abastecimiento cumpla con los compromisos. Afortunadamente, la importancia de este problema ha inspirado el desarrollo de varias herramientas y estrategias, muchas de las cuales son específicas para contextos geográficos y de productos particulares. En el ámbito globalmente aplicable, una estrategia básica implica la evaluación de los sistemas de gestión de los proveedores (o su control) por cada actor en la cadena de abastecimiento, donde:

y El comprador evalúa los sistemas de control de su proveedor directo para determinar su idoneidad para asegurar cumplimiento ya sea en el ámbito del suministro o en el ámbito del siguiente proveedor primario (es decir, los proveedores indirectos del comprador). La Sección 2.3 de la Guía Operativa sobre Control y Verificación presenta las características clave de los sistemas efectivos de control de los proveedores.

y El proveedor directo monitorea el desempeño y los resultados ambientales y sociales en el ámbito de suministro (consulte la Sección 1.1 de la Guía Operativa sobre Control y Verificación) o evalúa los sistemas de control de su proveedor. Este proceso de cascada en dirección de la producción continúa hasta que es posible la evaluación en el ámbito del suministro.

y Si los proveedores directos y/o indirectos no tienen mecanismos efectivos de control en el ámbito del suministro, entonces el comprador no puede estar Seguro de que sus cadenas de abastecimiento cumplen sus compromisos.

Con el uso de este enfoque, las empresas transformadoras trabajan con sus proveedores directos para empujar los compromisos, el monitoreo, y las actividades de participación con los proveedores en el ámbito de la producción hacia todos los proveedores indirectos y los mercados al contado.

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/monitoring-and-verification





Cuando sea posible, las empresas deberán involucrarse de manera activa con sus proveedores a fin de apoyar el cumplimiento de los compromisos (o para establecer compromisos adecuados para todo el negocio del proveedor, en línea con el Accountability Framework, si el proveedor no lo ha hecho). Dicho apoyo podría incluir asistencia técnica o incentivos como financiamiento vinculado a un mejor desempeño, compartir costos para ciertas actividades, acceso al mercado, mayores volúmenes comprados, contratos de más largo plazo, y menos requisitos de monitoreo y verificación (M&V) con base en el desempeño.

También se recomienda a las empresas a colaborar con otras empresas y/o en esfuerzos de partes interesadas y sectores para acelerar el avance de los proveedores (particularmente los proveedores indirectos) para establecer compromisos rigurosos y adoptar medidas efectivas para satisfacerlos.


2. Mapeo y trazabilidad de la cadena de abastecimiento

Como se indicó en el Principio Fundamental 5, se espera que los orígenes de los materiales en las cadenas de abastecimiento se conozcan o controlen en grado suficiente para asegurar que la producción y las unidades de procesamiento de origen cumplan los compromisos, o para determinar el grado y la naturaleza de los problemas que necesitan resolverse. Las actividades de mapeo y trazabilidad de las cadenas de abastecimiento pueden ambas ayudar a satisfacer este requisito (consulte el Recuadro 3 que sigue).

RECuadRo 3. ¿Qué se entiende por mapeo y trazabilidad de la cadena de abastecimiento?

Mapeo y trazabilidad de las cadenas de abastecimiento son términos relacionados que con frecuencia dan lugar a confusión en su interpretación y uso. Las definiciones del Accountability Framework reflejan los significados más comunes de estos términos en el contexto de cadenas de productos básicos y cumplimiento ambiental y social. Específicamente:

y El mapeo de las cadenas de abastecimiento es el proceso de identificar a los actores en la cadena de abastecimiento de una empresa y la relación que existe entre ellos.

y Trazabilidad es la capacidad de seguir a un producto o sus componentes a través de las etapas de la cadena de abastecimiento (por ej. producción, procesamiento, manufactura y distribución).

Estos términos se pueden comparar y aplicar de la siguiente manera:

y El mapeo de las cadenas de abastecimiento se refiere a los actores en las cadenas de abastecimiento (por ej. proveedores e intermediarios) mientras que la trazabilidad se refiere a lotes de materiales.



y Tanto el mapeo como la trazabilidad de una cadena de abastecimiento pueden ser realizados en diferentes grados y niveles de granularidad. Por ejemplo, el mapeo de una cadena de abastecimiento puede realizarse inicialmente a los proveedores de primer nivel (directos) y posteriormente a los proveedores de segundo y tercer nivel para adquirir cada vez más información completa sobre la red de proveedores de la empresa. De manera similar, los productos se pueden rastrear hacia atrás a un proveedor directo o indirecto (por ej. un refinador, comerciante, grupo de agricultores, o finca individual) o a un área (por ej. un país, provincia o municipalidad).

y El mapeo y la trazabilidad de una cadena de abastecimiento pueden ambos desempeñar funciones importantes en la evaluación y gestión del cumplimiento. El mapeo de las cadenas de abastecimiento puede atribuir información sobre los proveedores que es útil para evaluar el riesgo y el cumplimiento, como la ubicación del proveedor, las características de la fuerza laboral, las certificaciones que se poseen, las fechas y los resultados de auditorías, y el estatus de los planes de mejora. La trazabilidad vincula los volúmenes de productos a proveedores específicos y por consiguiente puede ayudar a las empresas a conectar estos datos de atributos a volúmenes de producto.

y El mapeo y trazabilidad de las cadenas de abastecimiento puede ser complementario, y la trazabilidad completa hasta los orígenes del suministro no siempre es necesaria para demostrar adecuadamente el cumplimiento o para manejar el incumplimiento. Por consiguiente, se sugiere a las empresas definir los objetivos y alcance de estas actividades que serán necesarias para demostrar adecuadamente el cumplimiento de su cadena de abastecimiento. Las empresas también deberían identificar las herramientas y los procesos que se emplearán para mapear las cadenas de abastecimiento y lograr trazabilidad (por ej. certificación, servicios de mapeo de las cadenas de abastecimiento comercial, cadenas de bloques, etc.).

No debe confundirse trazabilidad con transparencia. Algunas empresas utilizan la transparencia como sinónimo de mapeo de la cadena de abastecimiento—para referirse a información sobre la red de proveedores de la empresa. La transparencia también se utiliza para referirse al intercambio o divulgación de información sobre el negocio, políticas, actividades, riesgos, desempeño, impactos u otros atributos pertinentes de una empresa.


Para cumplir el requisito indicado previamente de que los orígenes de los materiales en las cadenas de abastecimiento sean suficientemente conocidos o controlados, los compradores en cualquier etapa de la cadena de abastecimiento deben instituir un grado suficiente de trazabilidad a través de uno o más de los siguientes métodos:

1) Rastrear los materiales hasta las unidades de producción o procesamiento de origen;

2) Rastrear los materiales hasta un proveedor intermedio que tiene mecanismos efectivos de control establecidos para asegurar que sus suministros se tracen a las unidades de producción o procesamiento de origen, y pueda proporcionar suficiente evidencia de ello al comprador;

3) Utilizar sistemas creíbles de aseguramiento (por ej. sistemas creíbles de certificación) capaces de vincular los suministros de materias primas con unidades de producción que tienen atributos específicos de cumplimiento o desempeño; o

4) Rastrear materiales a las jurisdicciones o escenarios donde se ha demostrado que el desempeño con respecto a temas(s) sociales o ambientales específicos es adecuado para cumplir con los compromisos del comprador sobre los temas correspondientes.2

El logro de una trazabilidad suficiente a través de uno o más de estos métodos debe verificarse e informarse según se especifica en la Guía Operativa sobre Control y Verificación y la Guía Operativa sobre Informes, Divulgación y Declaraciones, respectivamente. Para respaldar dicha verificación y reporte, la empresa debe documentar los siguientes aspectos de su sistema de trazabilidad:

y el enfoque o la metodología (por ejemplo, uno o más de los cuatro métodos anteriores) utilizados para la trazabilidad;

y el estatus actual de la trazabilidad (p. ej., la proporción general de la cadena de abastecimiento que se rastrea de manera adecuada a través de uno de estos cuatro métodos y, para los segmentos restantes de la cadena de abastecimiento, la etapa de la cadena de abastecimiento hasta la que se ha rastreado el suministro), desglosada por factores relevantes como el origen del abastecimiento; y

y un análisis de las dificultades para alcanzar una trazabilidad adecuada (como se describe anteriormente) para la cadena de abastecimiento completa y las medidas que se toman o planean para superar estas dificultades.

2 Se proporciona orientación adicional sobre la utilización de los sistemas jurisdiccionales para cumplir con la trazabilidad de la cadena de abastecimiento y los requisitos de M&V en la Guía Operativa sobre el Logro de los Compromisos a través de Colaboración, que aborda cómo las empresas pueden utilizar los enfoques jurisdiccionales para gestionar cadenas de abastecimiento responsables.







La demostración de la trazabilidad adecuada a través de métodos distintos a la trazabilidad completa hasta el origen (opción [a], anteriormente) puede necesitar la verificación de terceros para validar la efectividad de los mecanismos de control elegidos, así como la veracidad de los datos de trazabilidad recopilados y gestionados dentro de dichos mecanismos de control (por ejemplo, en el caso de la opción [b], anteriormente).


3. Evaluación de riesgos

Como reflejo del Principio Fundamental 5.1, se espera que los orígenes de los materiales en las cadenas de abastecimiento se evalúen para determinar incumplimiento o riesgo de incumplimiento con los compromisos de la empresa. Muchas empresas realizan una evaluación de riesgos3 para identificar riesgos de incumplimiento de los compromisos de la empresa (o elementos específicos de ellos) en diferentes segmentos del suministro. Actualmente hay una gran variación en la forma en que se realizan las evaluaciones de riesgo y en las caracterizaciones resultantes de los riesgos. Esta sección describe buenas prácticas de evaluación de riesgos para ayudar a facilitar caracterizaciones exactas de los riesgos (por ej. riesgo bajo, mediano o alto) y para mejorar la comparabilidad de los resultados de la evaluación entre empresas que se abastecen de la misma región.

La evaluación de los riesgos generalmente debe realizarse en toda la base de suministro de una empresa a medida que se establecen sistemas de gestión relacionados con los compromisos de una empresa. La evaluación de los riesgos también debe realizarse cuando se establecen nuevas operaciones o nuevos orígenes de abastecimiento o se plantea tener nuevos proveedores. Las evaluaciones de riesgo deben actualizarse periódicamente para asegurar que las caracterizaciones de los riesgos se mantengan al día.

Las evaluaciones de riesgo creíbles deben incluir los siguientes rasgos y características con respecto a su alcance, metodología y otras prácticas:

3 En el contexto del Accountability Framework, el término “evaluación del riesgo” se refiere a la evaluación del riesgo de incumplimiento de los compromisos de la empresa o la ley aplicable en relación con el alcance del Accountability Framework, así como sus impactos adversos sobre los derechos humanos reconocidos internacionalmente. Esto es diferente al uso del término en un contexto empresarial general, donde se refiere a los riesgos financieros y los impulsores de dicho riesgo (por ej., riesgo jurídico, riesgo crediticio, riesgo reputacional, y otros). El riesgo de impactos sociales y ambientales adversos, incluido el incumplimiento de los compromisos de la empresa, puede ser un elemento importante de un riesgo empresarial más amplio.



alcance y desagregación de la evaluación del riesgo

y alcance: La evaluación del riesgo debe tomar en cuenta todos los atributos de riesgo pertinentes en relación con el (los) producto(s), la(s) ubicación(es), y el (los) proveedor (es) que se evalúan. Por ejemplo, si una empresa se abastece de cacao de la Cote d’Ivoire, el proceso de evaluación del riesgo debe primero identificar todos los riesgos ambientales y sociales relacionados con el abastecimiento de dicho producto en esa región. La reputación y acciones pasadas del (de los) proveedor(es) puede ser indicativo de conductas actuales y futuras y por consiguiente constituir un atributo de riesgo.

y desagregación: La evaluación del riesgo debe ser específica para cada compromiso (es decir, riesgo social o ambiental), cada producto, y cada geografía. Las caracterizaciones del riesgo también se deben desagregar según otros factores contextuales que podrían afectar significativamente el riesgo (por ej. producción de pequeños agricultores frente a la de grandes productores). Por ejemplo, los grados de riesgo de deforestación en un contexto dado pueden diferir de los grados de riesgo de trabajo forzoso u otras violaciones de los derechos humanos en el mismo contexto. De manera similar, los grados de riesgo de deforestación en una región de un país pueden ser diferentes a los de otra región y el riesgo de deforestación relacionado con la producción de soya puede ser diferente al riesgo relacionado con la extracción maderera en la misma región.

Metodologías y herramientas para la evaluación de los riesgos

y Métrica: Las evaluaciones del riesgo deben evaluar el riesgo de forma objetiva con base en métricas claramente definidas que se refieren a cada uno de los atributos de riesgo indicados anteriormente, que reflejen los compromisos de la empresa, y guarden coherencia con las definiciones del Accountability Framework y los Principios Fundamentales. Por ejemplo, la métrica para evaluar el riesgo de deforestación podría seguir la definición del Framework de deforestación, mientras que la métrica relacionada con el riesgo de infracción de los derechos a la tierra debería considerar los elementos principales necesarios para asegurar el respeto de dichos derechos, como se señala en el Principio Fundamental 2.2 y otras secciones del Framework. Las métricas de evaluación de los riesgos pueden ser similares a las que se emplean para el control en las áreas de los compromisos de la empresa (consulte la Sección 2.2 de la Guía Operativa sobre Control y Verificación).

y Herramientas y procesos de evaluación de los riesgos: Los métodos de evaluación de los riesgos deben ser creíbles, actuales y proporcionar los datos ambientales y sociales necesarios para caracterizar el riesgo. Se puede emplear una gama métodos de evaluación de los riesgos, incluidos, por ejemplo:





+ Cuando ya existen evaluaciones riesgo o de perfiles de riesgo actuales y creíbles para los contextos y temas en cuestión, se recomienda a las empresas a utilizarlas o a referirse a ellas.

+ Cuando no hay disponibles perfiles de riesgo para cierta área de abastecimiento, se recomienda a las empresas que se abastecen de la misma jurisdicción a trabajar juntas previo a competir o en conjunto con grupos de la industria u otros colectivos para desarrollar y compartir perfiles de riesgo y los datos en los que se basan.

+ Cuando es necesario crear nuevas evaluaciones o perfiles de riesgos, éstas pueden aprovechar fuentes preexistentes de datos, así como nuevos datos recogidos – por ejemplo, teledetección u otros datos geoespaciales sobre las áreas de abastecimiento, información recolectada a través de consultas con los titulares de derechos y otras partes interesadas, e información obtenida a través de mecanismos de queja sobre el tipo, cantidad y estatus de las quejas.

otras buenas prácticas

y Comparabilidad y escala de la caracterización del riesgo: el riesgo debe caracterizarse en relación con unidades comparables de análisis; por ejemplo, el riesgo de deforestación en una jurisdicción dada debe caracterizarse en relación con otras jurisdicciones. El riesgo en el ámbito de un sitio específico no debe compararse con el riesgo en la jurisdicción o la nación, ni viceversa.

y Calificaciones de los asesores: Las evaluaciones del riesgo deben ser realizadas por personas u organizaciones que tienen pericia en los temas y contextos que son el centro de la evaluación, y que tienen experiencia en la realización de evaluación del riesgo de estos temas.

y Examen independiente: debe considerarse realizar el examen independiente de la metodología de evaluación de riesgo elegida y de los resultados de la evaluación del riesgo cuando se abastece de regiones que generalmente no se perciben como de bajo riesgo. El examen independiente debe ser realizado por expertos técnicos que no tienen afiliación con la empresa y no tienen otros conflictos de interés.

Las evaluaciones del riesgo pueden ser realizadas de manera sucesiva, empezando con un análisis general y pasando luego a evaluaciones más granulares cuando se justifique de acuerdo con los hallazgos iniciales. En paralelo, los procesos de trazabilidad también deben avanzar hacia información más fina (es decir, rastrear hacia unidades de suministro más pequeñas, más cerca del origen) cuando las evaluaciones de riesgo indican que esto podría ser necesario para identificar el grado y naturaleza del incumplimiento. Este método sucesivo generalmente sigue dos pasos que pueden subdividirse más por escala:


y Evaluación general del riesgo: un análisis inicial (que generalmente se realiza en todas las geografías y cadenas de abastecimiento) por medio de la que se evalúa el riesgo de incumplimiento a escala nacional o subnacional con base en la naturaleza del compromiso y la información general sobre las áreas de abastecimiento. La evaluación general del riesgo sirve para ayudar a priorizar otros esfuerzos de trazabilidad, determinar la necesidad de una evaluación del riesgo más específica, e iniciar otras acciones que la empresa tendrá que realizar para determinar si sus proveedores cumplen los compromisos de la empresa y para trabajar con ellos de manera correspondiente.

+ La evaluación del riesgo en este ámbito puede realizarse con base en un mapeo inicial de la cadena de abastecimiento que identifique los orígenes de la materia prima en los ámbitos nacional o subnacional.4 Estas evaluaciones con frecuencia dependen de una metodología documental que emplea las herramientas de tamizaje del riesgo y otros datos secundarios para evaluar los orígenes del abastecimiento que se identifican a través del mapeo de la cadena de abastecimiento inicial. Si estas evaluaciones indican que el área no es de bajo riesgo, entonces, entonces se debe realizar trazabilidad y evaluación de los riesgos.

y Evaluación detallada de riesgo: un análisis más detallado que emplea datos adicionales sobre el área de abastecimiento, se basa en una ubicación en datos más precisos sobre ubicación y linderos de proveedores, y/o considera otras características de los proveedores que podrían afectar los niveles de riesgo. Los datos adicionales sobre el área de abastecimiento pueden incluir imágenes satelitales de mayor resolución, herramientas de perfilamiento del riesgo más adaptadas, entrevistas con las partes interesadas y otros expertos en el tema, y técnicas en el terreno. La evaluación del riesgo a este grado podría necesitar trascender del examen documental.

una anotación sobre la caracterización del riesgo en el contexto del accountability Framework:

Los tipos de compromisos en la cadena de abastecimiento que aborda el Accountability Framework generalmente se enfocan en los productos y regiones que son principalmente no de bajo riesgo de impactos ambientales (por ej. deforestación) o impactos adversos a los derechos humanos (por ej. trabajo forzoso o infracciones a los derechos de los pueblos indígenas o las comunidades locales). Estos contextos incluyen el aceite de palma, la soya, el ganado, la pulpa

4 Para las empresas que compran materiales que son uno o más enlaces de cadena de abastecimiento eliminados de su origen (p. ej., productos manufacturados o materias primas que han sido objeto de procesamiento secundario o terciario, como los derivados del aceite de palma), incluso este grado aproximado de información sobre los orígenes de las materias primas no siempre está disponible. En este caso, la evaluación de riesgos general debe basarse en las fuentes de información disponibles sobre los orígenes de las materias primas, incluida la información proporcionada por los proveedores. Si no se puede determinar el origen de la materia prima a partir de esta información, la propia empresa o sus proveedores requerirán una investigación adicional.


y la madera, y otros sistemas de producción en áreas tropicales o subtropicales. Así, si bien las evaluaciones de riesgo pueden ser una herramienta útil para que las empresas puedan priorizar y ordenar sus inversiones en cadenas de abastecimiento responsables, no son un sustituto de largo plazo para asegurar un alto grado de visibilidad y control del abastecimiento de una empresa que le permita demostrar cumplimiento de los compromisos con un alto grado de confianza. Con el tiempo, si los enfoques de escenarios y jurisdicciones cumplen su promesa, entonces podría emerger un mayor número de contextos tropicales y subtropicales como áreas de menor riesgo para uno o más aspectos de los compromisos sociales o ambientales. Consulte la Guía Operativa sobre el Logro de los Compromisos a través de la Colaboración para obtener mayor información sobre la forma en que los sistemas jurisdiccionales pueden complementar los controles en las cadenas de abastecimiento para ayudar a las empresas a satisfacer y demostrar el logro de sus compromisos.



4. Manejo del incumplimiento por los proveedores

Como se indicó en el Principio Fundamental 6, se espera que las empresas gestionen el incumplimiento en sus cadenas de abastecimiento—incluyendo sus propias operaciones y suministros adquiridos de otras partes—para resolver esos problemas de manera expedita y efectiva. El Principio Fundamental 6.3 pide que los compradores suspendan o excluyan a proveedores cuando se justifica por la gravedad del incumplimiento y por otros factores (como se explica a continuación). Cuando se retiene a proveedores que no cumplen, o cuando las compras se suspenden a la espera de una resolución sobre incumplimiento, se espera que los compradores se participen con ellos en el desarrollo y aplicación de planes con plazos determinados para lograr el cumplimiento. Esta sección ofrece orientación sobre la respuesta adecuada en el caso de incumplimiento de un proveedor.

RECuadRo 4. Respuestas al incumplimiento por los proveedores: contratar, retener, suspender o excluir

Los siguientes términos describen los cursos de acción que una empresa puede adoptar en respuesta al incumplimiento de un proveedor:

y Interactuar: El comprador trabaja con el proveedor retenido o suspendido para ayudar a resolver el (los) incumplimiento(s).

y Retener: El comprador sigue comprando productos a la vez que interactúa con el proveedor para resolver el (los) incumplimiento(s).

y Suspender: El comprador deja temporalmente de comprar del proveedor, pero sigue interactuando con él para resolver el (los) incumplimiento(s).




y Excluir: El comprador pone fin a la relación de compra con el proveedor (en el caso de una relación anterior o actual) o evita comprar del proveedor (en el caso de los mercados al contado o si no hay una relación de compra existente). Este curso de acción significa suspender las compras hasta que los incumplimientos sustantivos y cualquier factor sistémico subyacente estén completamente o mayormente resueltos. Como buena práctica, el comprador debe informar al proveedor de la exclusión, y las razones para ella, e instar al proveedor a dar pasos para resolver los incumplimientos e instituir cualquier reparación necesaria.

4.1 Identificación de incumplimiento por el proveedor

Hay múltiples maneras en que las empresas pueden descubrir incumplimiento por el proveedor, que incluye, pero sin limitarse a los siguientes ejemplos:

y Los resultados del proceso de evaluación de riesgos descrito en la sección anterior puede indicar que un área de abastecimiento no es de bajo riesgo. En estas situaciones se debe realizar una evaluación de brechas (o evaluación básica) del desempeño real del proveedor para identificar brechas en el cumplimiento y el grado y naturaleza específica de un incumplimiento. Cuando la empresa tiene visibilidad de la unidad de producción (por ej. la unidad de gestión de la finca o bosque), se pueden emplear datos geoespaciales en alta resolución y técnicas de campo para esta evaluación. Cuando las empresas carecen de este grado de visibilidad, deben solicitar y examinar la información de cumplimiento de su proveedor. Esto podría incluir, por ejemplo, información sobre los mecanismos de aseguramiento y control del proveedor, sistemas de gestión, y cualquier dato pertinente disponible en el nivel del suministro. Consulte las metodologías de control detalladas en la Guía Operativa sobre Control y Verificación, que también son útiles con el objeto de llevar a cabo evaluaciones de brechas.

y El proceso que emplea la empresa para controlar y verificar el desempeño del proveedor podría identificar incumplimientos (consulte la Guía Operativa sobre Control y Verificación).





y Los mecanismos de queja pueden proporcionar evidencia sobre incumplimientos por los proveedores, como lo pueden hacer las plataformas de fuentes múltiples de información (crowdsourcing), noticias en los medios de comunicación, informes de ONG o de la comunidad, declaraciones y observaciones de órganos de derechos humanos, y otros medios de información pública.

y Los sistemas satelitales de alerta temprana y las alertas identifican las ubicaciones de posibles cambios de uso de la tierra y producen actualizaciones periódicas para los usuarios de los sistemas.5 Estos sistemas ya están disponibles en muchas regiones productoras y su disponibilidad está creciendo. Se recomienda ampliamente a las empresas usar estos sistemas donde los haya disponibles.

Se espera que las empresas tomen acciones adecuadas cuando identifiquen incumplimientos, como se detalla en la siguiente subsección. Las empresas también deben emprender cursos de acción adecuados cuando haya un potencial mediano o alto de incumplimiento, por ejemplo, debido a las condiciones que rodean las operaciones del proveedor, que podrían plantear un riesgo al desempeño, o como resultado de la capacidad del proveedor de ejecutar sus sistemas de gestión.

4.2 Abordaje del incumplimiento por un proveedor

Un método inclusivo para la gestión de cadenas de abastecimiento que aprovecha la influencia de los compradores para ayudar a abordar los desafíos en el terreno implica alguna tolerancia del incumplimiento, si bien con límites y consecuencias dependiendo de la severidad del incumplimiento, así como el grado de culpabilidad por él de parte del proveedor, y el compromiso y capacidad del proveedor de avanzar hacia el cumplimiento.

En algunos casos, la respuesta adecuada al incumplimiento podría ser la suspensión de las compras al proveedor, la terminación o no renovación de contratos de compra, o la exclusión total del proveedor. En la mayoría de los casos, una parte importante de la resolución es ofrecer un camino para volver al cumplimiento, que recompense la buena fe, y esfuerzos efectivos de parte de los proveedores de reformarse y de trabajar hacia cumplir los compromisos de la empresa.

Se espera que la empresa tenga políticas y procedimientos claros para abordar el incumplimiento de los proveedores, incluidos criterios y umbrales para hacer determinaciones sobre la gravedad de los incumplimientos y el curso de acción correspondiente. Esta información debe documentarse en un Sistema de gestión de los proveedores por la empresa y debe hacerse del conocimiento de todos los proveedores.

5 Ejemplos de estos incluyen las alertas GLAD, Forma, JJ Fast, Terra-i, y varios sistemas nacionales de alerta como IDEAM en Colombia, PNCB en la Amazonía peruana, y DETER-B en la Amazonía brasileña.


En el caso de empresas que se abastecen con pequeños agricultores, podrían justificarse enfoques más contextualizados para evaluar y manejar los incumplimientos, y se incluyen en la Guía Operativa sobre Inclusión de los Pequeños Productores en las Cadenas Éticas de Suministro.

Box 5. Priorización de acciones para que los proveedores cumplan

La AFi reconoce que la trayectoria hacia el cumplimiento de los compromisos de la cadena de abastecimiento podría tomar tiempo, particularmente en el caso de cadenas de abastecimiento largas y complejas. No importa dónde se encuentra la empresa en esta trayectoria, es crucial que las empresas emprendan acción cuando hay incumplimiento por parte de los proveedores, priorizando esfuerzos y trabajando hacia la mejora continua. A medida que las empresas desarrollan objetivos, hitos, estrategias y planes de interacción para ayudar a asegurar que sus proveedores puedan cumplir los compromisos del comprador, la priorización de las acciones debe considerar:

y Cuando los riesgos en la cadena de abastecimiento son mayores y los impactos adversos probablemente sean los más importantes. En estos casos, los compradores deben priorizar una acción inmediata para trabajar con el proveedor a fin de detener el incumplimiento y ofrecer la reparación necesaria.

y Cuando la empresa tiene la mayor influencia sobre los actores y resultados pertinentes. Esto puede ser por el volumen de los materiales adquiridos o por otros aspectos de la relación de negocios.

y Cuando el potencial de un impacto positive es el mayor. Esto puede ser por la capacidad del comprador de ayudar a mejorar las condiciones sociales y ambientales por medio de las inversiones, el apoyo u otras intervenciones específicas, o por participar en iniciativas efectivas sectoriales, jurisdiccionales u otras con múltiples partes interesadas que pueden ayudar a impulsar un mayor cambio positivo a través de esfuerzos de colaboración.




4.2.1 Evaluación de la seriedad de los incumplimientos y cursos de acción adecuados

Las empresas pueden encontrarse con una gama de diferentes situaciones de incumplimiento por los proveedores, y en cada caso deben determinar el curso de acción adecuado. En algunos casos, esta decisión podría resultar evidente porque el incumplimiento es claramente menor (lo que indica que se debe conservar e interactuar con el proveedor) o claramente muy grave (en cuyo caso probablemente se justificaría la suspensión o exclusión). Sin embargo, en una variedad de situaciones intermedias, la acción adecuada podría resultar menos obvia, y una decisión sensata podría beneficiarse de considerar múltiples factores.

Los que siguen son cinco parámetros generales para ayudar a determinar el curso de acción adecuado una vez que se detecte un incumplimiento.

y Los primeros tres parámetros (A a C) abordan la gravedad del incumplimiento y lo relacionan a los efectos del incumplimiento en las personas y el medio ambiente.

y Los últimos dos parámetros (D y E) se relacionan con si el proveedor estaba en posición de poder controlar la ocurrencia del incumplimiento, y la probabilidad de que el proveedor pueda poner en práctica las acciones correctivas necesarias para detener y reparar el incumplimiento y asegurar que no ocurra nuevamente.

Las empresas deberían aplicar e interpretar estos parámetros de buena fe para que se adapten a los contextos en los que operan.

Con el fin de tener congruencia en la comprensión y comunicación, la forma en que las empresas abordan el incumplimiento por los proveedores debe formalizarse e incluirse en el Sistema de gestión de la empresa y en sus planes relacionados, y en cualquier reporte y divulgación relacionada con el incumplimiento y su resolución. Esto debe incluir las consideraciones para determinar qué curso de acción tomar en caso de diferentes tipos de incumplimientos, así como procesos a emplearse para tomar decisiones, como órganos internos y externos para revisar y actuar con respecto a quejas, y otros procesos internos de toma de decisiones.

Las empresas que intervienen en iniciativas sectoriales u otras que incluyen reglas para evaluar y abordar incumplimientos de parte de proveedores (por ej. los convenios federales y voluntarios sobre el Ganado en la Amazonía brasileña6), deben, como mínimo, ceñirse a dichas reglas.

6 Consulte mayor información sobre estos convenios en http://www.zerodeforestationcattle.org.

http://www.zerodeforestationcattle.org


A. Intensidad

Un punto de partida para evaluar la gravedad de un incumplimiento y determinar el curso de acción adecuado es caracterizar la intensidad de cada caso de incumplimiento, incluidos tanto el grado de daño como su impacto en el medio ambiente o en las personas afectadas. El siguiente cuadro ofrece algunos ejemplos ilustrativos que orientan a las empresas para realizar esta determinación.

CuadRo 1. Ejemplos de grados de intensidad

Grado de intensidad

Ejemplos

Menos intenso • Monitoreo inadecuado de los resultados sociales o ambientales

• Documentación o mantenimiento de registros inadecuado en relación con la planificación del uso de tierra, los procesos de CLPI, o mecanismos de queja si no están también relacionados con la implementación inadecuada de dichos procesos, o incumplimientos más graves

• Un caso de deforestación o conversión que no afecta de manera importante los ecosistemas naturales cuando ocurre, sus valores de conservación, o las personas que lo usan o benefician de los ecosistemas naturales (obsérvese, sin embargo, que los casos de deforestación o conversión pueden seguirse considerando graves con base en su escala y persistencia, como se señala en B y C para determinar la gravedad general)

Moderadamente intenso o intenso

• Inicio de actividades que afectan a los pueblos indígenas y las comunidades locales sin CLPI adecuado*

• Procesos de CLPI o mecanismos de queja inadecuados

• Infracciones de ciertos derechos laborales, como los que se relacionan con discriminación, libertad de asociación, u horarios de trabajo*

• Un caso de deforestación o conversión que afecta negativamente los ecosistemas naturales, sus valores de conservación, o las personas que usan o se benefician de los ecosistemas naturales

Muy intenso • Trabajo forzoso

• Actos de violencia contra defensores del medio ambiente o de los derechos humanos

• Apropiación de tierras o recursos a escala significativa

• Un caso de deforestación o conversión que afecta de manera muy negativa los ecosistemas naturales (por ej. incursión en Escenarios Intactos de Bosques, conversión de turberas, o fragmentación importante), sus valores de conservación (por ej. extirpación local de una especie en peligro), o la gente que usa o se beneficia de los ecosistemas naturales (por ej. eliminación de un recurso natural local que es crucial para los medios de vida locales).

* Sin embargo, estos tipos de incumplimiento podrían ser muy intensos en escenarios particulares, dependiendo del contexto y los impactos negativos de los pueblos indígenas, las comunidades locales o los trabajadores afectados


B. Escala

Particularmente en el caso de incumplimientos moderados, intensos y muy intensos, la decisión sobre si excluir, suspender o retener a un proveedor debe también considerar la escala, o grado del incumplimiento. Esto puede ser una función de factores como:

y el área total acumulada de la tierra afectada (por ej. por deforestación, conversión, o apropiación de tierra o recursos sin CLPI adecuado), ambos en términos absolutos y relativo a los tamaños de la(s) operación (operaciones) evaluadas

y la proporción de unidades de producción, pequeños propietarios, grupos de pequeños propietarios, molinos, fábricas u otras operaciones en las que se produce el incumplimiento, en relación con el alcance completo de la cadena de abastecimiento o negocio determinada7

y el número total de trabajadores afectados de manera negativa

y la irreversibilidad o imposibilidad de reparar el impacto (este factor también puede ser parte de la evaluación de la intensidad y persistencia)

y el número total de personas indígenas o miembros de las comunidades locales afectados negativamente

C. Persistencia

Del mismo modo, las decisiones deben considerar si los incumplimientos ocurren o han ocurrido como episodios específicos o si son persistentes, se producen de forma repetida o continua durante un período de tiempo significativo. Los incumplimientos persistentes generalmente indican que el proveedor no cuenta con las políticas, los incentivos o los sistemas de control adecuados para prevenir el incumplimiento, o que, de hecho, puede sancionar o promover el comportamiento que no cumple con las normas comerciales y, por lo tanto, el incumplimiento es una característica sistémica. En estas circunstancias, es razonable esperar que el incumplimiento continúe o incluso empeore si no se toman medidas para solucionarlo.

La intensidad, la escala y la persistencia juntas determinan la gravedad de un incumplimiento determinado o un conjunto relacionado de incumplimientos, lo que proporciona una indicación general del curso de acción apropiado probable (consulte la Ilustración 1).

7 Consulte en la Guía Operativa sobre Inclusión de los Pequeños Productores en Cadenas Éticas de Suministro mayor abordaje de la forma en que esta orientación se aplica al contexto de los pequeños productores y grupos de pequeños productores.



ILuStRaCIón 1. Esquema que indica cómo los factores de intensidad, escala y persistencia pueden considerarse juntos para evaluar la gravedad general de un incumplimiento determinado o un conjunto relacionado de incumplimientos

La intensidad se indica en el eje vertical, mientras que la escala y la persistencia se representan en el eje horizontal. El grado general de severidad ayuda a determinar el curso de acción apropiado para un comprador (es decir, si retener, suspender o excluir a un proveedor), como se describe en el texto narrativo.

ALTA

ESCALA

PERSISTENCIA

INTENSIDAD

BAJA

MUY REPETIDO

OCURRENCIA CONTINUA

AISLADO

OCURRENCIA DE UNA VEZ

Mucha gravedad general del (de los) incumplimiento(s)

Seriedad general intermedia del (de los) incumplimiento(s)

Seriedad general baja del (de los) incumplimiento(s)

Además de la gravedad general del incumplimiento, como se comentó anteriormente, se deben considerar dos indicadores adicionales al determinar el curso de acción apropiado, particularmente en los casos en que la gravedad se encuentra en el extremo superior del espectro y se necesita una decisión sobre si suspender o excluir al proveedor. Estos dos factores son: i) el grado de control o la culpabilidad del proveedor por el (los) incumplimiento(s) dado(s); y ii) el compromiso y capacidades del proveedor.


D. Grado de control o culpabilidad

Los compradores deben considerar el grado en el que el proveedor que no cumple causó o contribuyó al incumplimiento y se encuentra en posición de plantear su resolución. En general, en ausencia de evidencia clara de lo contrario, debe suponerse que el proveedor tiene responsabilidad parcial o total por el incumplimiento y por consiguiente es responsable de su resolución. Sin embargo, en ciertas situaciones, el proveedor puede tener poco control del incumplimiento, o quizás el incumplimiento ocurrió a pesar de los esfuerzos razonables de buena fe del proveedor. En estos casos, dichas circunstancias favorecen el retener e interactuar con los proveedores que no cumplen que realizan esfuerzos de buena fe para abordar el incumplimiento ha pesar de ciertos factores contextuales difíciles. Los que siguen son algunos ejemplos de cómo podrían aplicarse estas consideraciones:

y Los productores y los procesadores primarios son presuntos responsables de los incumplimientos en sus operaciones. Sin embargo, en algunas situaciones, la causa del incumplimiento podría estar legítimamente fuera de su control. Por ejemplo, si un grupo de migrantes penetran áreas boscosas de Alto Valor de Conservación que se encuentran separadas en la propiedad de una plantación, sin permiso o fomento de parte de la empresa, y las autoridades locales no han tomado las acciones necesarias para resolver la situación a pesar de las solicitudes de buena fe de la empresa, se puede estimar que la empresa tiene poco control y responsabilidad por el incumplimiento.

y La culpabilidad por el incumplimiento de los productores y procesadores primarios puede extenderse también a sus compradores o financistas (por ej. las plantas procesadoras, los comerciantes o las instituciones financieras) en la medida en que estos actores financien, apoyen, manden, alienten o faciliten las acciones de incumplimiento de sus proveedores o clientes, como nueva conversión u horas extras de trabajo excesivas que contribuyan al incumplimiento de los derechos laborales.

y Cuando los propietarios o gerentes de tierras compran o adquieren de otra manera participación en la tierra o recursos naturales de otras partes, generalmente se supone que toman la responsabilidad de abordar cualquier incumplimiento, y de remediar daños pasados relacionados con estas áreas y operaciones (consulte el Principio Fundamental 9.4).




E. Compromiso y capacidades de los proveedores

Finalmente, los compradores deben tomar en cuenta el historial del proveedor, así como sus compromisos, prácticas y capacidades actuales relativas a los requisitos de abastecimiento responsable. Estos factores pueden ser importantes para predecir la probabilidad de que el proveedor emprenda las acciones necesarias para corregir o remediar el incumplimiento y evitar recurrencias futuras. Dicha información es útil para el comprador, no solo para ayudar a asegurar el cumplimiento de sus compromisos sino también para mitigar los riesgos relacionados con los proveedores que han actuado o actúan de mala fe o sin suficiente compromiso o recursos para satisfacer los compromisos del comprador. Factores importantes a considerar son:

y Demonstrar buena fe de que el proveedor realizará los cambios necesarios para lograr el cumplimiento y para abordar cualquier reparación necesaria en un marco de tiempo razonable. Las empresas deben buscar evidencia, como:

+ Una declaración pública clara sobre la disposición de cambiar las prácticas y remediar los daños en un marco de tiempo razonable

+ La disposición a cooperar con los reguladores del gobierno y tartar con seriedad las reclamaciones hechas por la sociedad civil

+ Un plan de ejecución claro y disponible al público con un cronograma y proceso para volver al estado de cumplimiento y para realizar reparaciones cuando se necesite. Es posible que los compradores necesiten trabajar con sus proveedores en el desarrollo y ejecución de este plan.

y El historial del proveedor, incluido si hay un caso de incumplimientos similares o casos de ignorar o evadir los requisitos de los reguladores del gobierno o quejas legítimas hechas por las partes interesadas o la sociedad civil. Si existe un historial de dichos problemas, resulta útil saber si las personas relacionadas con delitos anteriores, particularmente los que se encuentran en puestos de liderazgo o gestión, siguen en sus puestos. De ser así, entonces el historial del proveedor pesa más hacia suspender o excluir al proveedor.

y La capacidad del proveedor de abordar el (los) incumplimiento(s), incluida cualquier reparación, dentro del marco de tiempo definido en el plan de aplicación.


4.2.2 Definición del alcance de la suspensión o exclusión para proveedores que no cumplen

Si un comprador identifica incumplimiento(s) relacionados con una unidad de negocio de un procesador, comerciante, o proveedor multinacional (por ej., para cierto producto u origen de producto ofrecido por el proveedor) y determina que la situación justifica su suspensión o exclusión, el comprador debe determinar si esta suspensión o exclusión se extiende a todas o solo a un subconjunto de entidades y operaciones relacionadas con ese proveedor. Las opciones generalmente son:

y Limitar la suspensión/exclusión a solo la unidad de negocio en la que ocurrió (ocurrieron) el (los) incumplimiento(s) con respecto a los que se puede tomar acción.

y La suspensión/exclusión se extiende más allá de la unidad de negocio en la que ocurrió (ocurrieron) el (los) incumplimiento(s) con respecto a los que se puede tomar acción para incluir otros segmentos del negocio del proveedor por relación fiscal o gerencial, geografía, ocurrencia de factores de riesgo compartidos, u otros factores pertinentes.

y La suspensión/exclusión se extiende a toda la empresa del proveedor.

Cuando se justifica la suspensión, el comprador generalmente debe empezar por aplicar esta acción a la unidad de negocio en la que ocurrió el incumplimiento. La empresa debería indicar con claridad que la suspensión se puede extender a otras unidades de negocio del proveedor si, por ejemplo:

y el proveedor no está avanzando con su plan con plazo determinado para corregir el incumplimiento y no hay justificación legítima para la ausencia de avance.

y las condiciones que causaron el incumplimiento en una unidad de negocio probablemente causará incumplimiento en otras unidades de negocio de las que se abastece el comprador, si no se atienden.

y hay una indicación de ‘lavado verde” intencional de parte del proveedor—por ejemplo, si el proveedor lucra con conductas seriamente infractoras en un segmento de su negocio a la vez que vende a las cadenas éticas de abastecimiento en otros.


5. Interacción con proveedores infractores

Cuando un comprador decide permanecer comprometido con un proveedor que no cumple (después de que tomar la decisión de continuar o suspender la compra de productos) el comprador debe documentar el razonamiento detrás de su decisión y los pasos que se están dando para que el proveedor alcance el cumplimiento. Esos pasos generalmente incluyen acciones tomadas por el proveedor para resolver o reparar el incumplimiento, así como acciones realizadas por el comprador para apoyar, controlar y supervisar la ejecución de las acciones correctivas necesarias para que el proveedor logre el cumplimiento. Estas acciones deben estar claramente detalladas en el plan de ejecución de abastecimiento del proveedor y en el plan de compromiso del comprador que describe cómo la empresa controlará e interactuará con el proveedor, según sea necesario, hacia el cumplimiento del plan de ejecución. Los elementos de ambos planos se explican a continuación.

La retención y compromiso con proveedor que no cumple puede representar riesgos para la empresa y para las personas y los ecosistemas que se ven afectados negativamente por el incumplimiento, en el caso de que los incumplimientos no se atiendan de manera expedita. Para reducir esos riesgos y evitar dar la apariencia de ser ecologista sin fundamento, la transparencia es esencial. Las empresas deben intercambiar información pertinente sobre la naturaleza de los incumplimientos y los pasos y avance hacia resolverlos, como sigue:

y Con el objeto de monitoreo y verificación: los proveedores que no cumplen deben compartir con su (s) comprador (es) información sobre sus planes de ejecución, acciones realizadas y avance logrado con el fin de que estos puedan rastrear y, de necesitarlo, auditar esta información. Los compradores, a su vez, podrían necesitar compartir información similar con sus compradores con los mismos objetos, a fin de que estos compradores secundarios puedan dar seguimiento al avance para resolver esos incumplimientos y tomar acción informada sobre la retención, suspensión o exclusión. Consulte mayor información en la Guía Operativa sobre Control y Verificación.

y Con propósitos de información y divulgación: se espera que cierta información sobre los incumplimientos y su resolución se divulgue públicamente; consulte la Guía Operativa sobre Informes, Divulgación y Declaraciones.

En el caso en el que múltiples empresas compren al mismo proveedor que no cumple, se les recomienda trabajar juntas, antes de competir, para interactuar con el proveedor y establecer un único conjunto convenido de acciones correctivas e hitos de avance para llevar al proveedor al cumplimiento.





5.1 Planes de ejecución del proveedorComo lo indican los Principios fundamentales 6.2 y 6.3, se espera que los proveedores que no cumplen desarrollen, implementen y monitoreen planes que definan las acciones específicas que realizarán para corregir y reparar sus incumplimientos. Los compradores pueden proporcionarles insumos y apoyar el desarrollo de estos planes para asegurar que reflejen adecuadamente los compromisos y expectativas del comprador. En el caso de que el incumplimiento esté relacionado con proveedores indirectos sobre los que la empresa no tenga control o influencia, la empresa debe comprometer a sus proveedores directos para que apoyen el desarrollo y ejecución de estos planes por y con los proveedores indirectos de la empresa.

Estos planes deben desarrollarse en consulta con las partes interesadas y con el uso de métodos de evaluación sensatos y creíbles, cuando sea necesario, a fin de identificar la naturaleza de los daños ambientales o a los derechos humanos, y el curso de acción adecuado para la reparación. Ejemplos de dichos métodos con las Evaluaciones de los Impactos en los Derechos Humanos (HRIA en inglés), los procesos de Consentimiento Libre, Previo e Informado (CLPI), el Análisis de RSPO sobre los Cambios en el Uso de la Tierra, y las evaluaciones hechas con SIG para identificar deforestación o conversión anterior por medio de teledetección. Si anteriormente se realizaron evaluaciones de Alto Valor de Conservación (AVC) o del Método de Alto Contenido de Carbono (HCSA en inglés), estos se deben emplear como fundamento para ayudar a definir el incumplimiento y la reparación necesaria. Los impactos sociales (por ej. trabajadores desplazados, amenazas a los medios de vida de la comunidad) también se deben evaluar con la intención de mitigar cualquier impacto negativo.

un análisis de Causa, que se enfoca en la identificación de las causas subyacentes de un problema a fin de corregirlo de manera efectiva e impedir su recurrencia, puede ser una herramienta útil para desarrollar planes de ejecución efectivos.

Generalmente, los planes de ejecución deberían incluir:

y descripción del incumplimiento, incluida la naturaleza del incumplimiento, si es aislado o sistémico y qué información o datos se emplearon para identificar y fundamentar el incumplimiento

y Análisis de la relación entre los impactos ambientales y sociales y el incumplimiento, ya que uno podría afectar el otro de manera positiva o negativa

y acciones correctivas para abordar cada problema de manera efectiva y expedita

y Funciones y responsabilidades dentro de la propia organización del proveedor y/o por medio de contratistas o proveedores posteriores, para ejecutar cada una de las acciones correctivas




y objetivos e hitos con plazos determinados para cada acción correctiva. Los plazos de tiempo deberían ser particularmente expeditos cuando sea probable que ocurrirán daños nuevamente si no se da una respuesta oportuna o cuando la seriedad o irreversibilidad del incumplimiento dicte que la corrección y reparación debería ser inmediata (por ej. si el proveedor interviene en trabajo forzoso o se prepara para realizar nueva deforestación o conversión)

y Medios para monitorear, verificar y reportar de las mejoras (consulte la Guía Operativa sobre Control y Verificación)

5.2 Plan de interacción de los compradores con los proveedores

Los compradores también deben tener un plan interno que cubra al proveedor específico que no cumple (o a un grupo de proveedores cuando se trata de incumplimientos similares). Este plan debe especificar cómo el comprador supervisará, verificará y garantizará la ejecución de las acciones correctivas necesarias y el cumplimiento final de los compromisos. Estos planes suelen incluir:

y definiciones y parámetros claros para determinar el incumplimiento

y acciones con plazos determinados que el comprador realizará para apoyar, incentivar, supervisar, monitorear o compreter al proveedor de alguna forma a abordar el incumplimiento

y Cursos de acción que se seguirán en el caso de incumplimientos duradores, como proporcionar más apoyo al proveedor, cancelar o suspender contratos o arreglos de compra o promulgar otras sanciones

y En el caso de que el comprador suspenda sus compras de proveedor(es) que no cumplen, la elaboración de criterios para determinar cuándo podría levantarse la suspensión, por ejemplo, una vez que se hayan realizado ciertas acciones correctivas o no sino hasta que el proveedor haya logrado cumplimiento completo. Debe pensarse en la forma en que esto incentivará a los proveedores para avanzar en sus planes de ejecución

y Monitoreo, verificación, y reportes de las acciones y el desempeño, incluido el mecanismo de quejas u otros procesos de interacción con las partes interesadas para verificar las acciones y el desempeño (consulte la Guía Operativa sobre Control y Verificación)






6. La función de los compradores para promover prácticas responsables en el establecimiento de los sitios

La sección anterior se refiere a los incumplimientos en la base de suministro existente del comprador. Sin embargo, un enfoque proactivo para cumplir con los compromisos de la empresa también requiere que los compradores se comprometan con proveedores directos o indirectos que poseen o administran la tierra, los recursos naturales y las instalaciones de procesamiento primario que los compromisos se cumplan en el momento en que se establecen o expanden nuevas operaciones. Esto se puede hacer por contrato (por ejemplo, a través de los términos del contrato o criterios de desempeño del proveedor) o por otros medios (por ejemplo, a través de prácticas de comunicación, capacitación y monitoreo periódico realizadas de acuerdo con el plan de gestión del proveedor). A través de dichos mecanismos de participación, los compradores pueden ayudar a asegurar que el producto futuro del proveedor pueda cumplir con los compromisos del comprador. El término “establecimiento del sitio” en esta sección se refiere a la adquisición de participación de un proveedor en tierras o recursos naturales, el desarrollo posterior de estas áreas para operaciones de producción o procesamiento, o una importante expansión de cualquier producción existente o de operaciones de procesamiento.

Para evitar la posibilidad de futuros incumplimientos en el momento del establecimiento del sitio, las empresas deben asegurar que los proveedores sigan las buenas prácticas en materia de diligencia debida, planificación y consulta con las partes interesadas, ya que estas actividades se planifican y se ejecutan posteriormente. Estas buenas prácticas se describen en otras secciones del Accountability Framework, e incluyen:

y Principio Fundamental 7, que describe los requisitos generales para la adquisición responsable de la tierra, la planificación del uso de la tierra, y el desarrollo del sitio

y Guía Operativa sobre Consentimiento Libre, Previo e Informado

y Guía Operativa sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas y las Comunidades Locales, que especifica pasos y requisitos adicionales para el establecimiento del sitio a fin de asegurar el respecto de estos derechos


https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/free-prior-and-informed-consent




y Guía Operativa sobre Reparación y Acceso a Recursos, que exige el establecimiento de un mecanismo para plantear quejas en la empresa

y Guía Operativa sobre el Logro de los Compromisos a través de Colaboración

Cuando las buenas prácticas de planificación y consulta descritas en las secciones a las que se hace referencia anteriormente producen la decisión de proceder con las actividades propuestas, estas actividades deben quedar documentadas en un plan para el establecimiento, gestión y monitoreo del sitio que sea acordado por la empresa que tiene la intención de realizar las actividades, y por otras partes pertinentes, como el gobierno y los Pueblos Indígenas o Comunidades locales (PI/CL) de corresponder. Este plan debe especificar las acciones con plazos determinados o en marcha—como los mecanismos para la protección de espacios reservados para la conservación o los beneficios específicos acordados para los PI/CL o los trabajadores—lo que puede evaluarse por medio de controles para determinar si el sitio se está desarrollando y manejando de acuerdo con los compromisos sociales y ambientales. Cuando los proveedores siguen efectivamente este método de planificación, implementación y monitoreo—con el apoyo, estímulo o mandatos de los compradores—es mucho más probable que cumplan sustantivamente con los compromisos de la cadena de abastecimiento de los compradores.

https://accountability-framework.org/contents-of-the-framework/remediation-and-access-to-remedy


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www.accountability-framework.org

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Gestión de las Cadenas de Suministro · Mapeo y trazabilidad de la cadena de abastecimiento 09 3. Evaluación de riesgos 13 4. Manejo del incumplimiento por los proveedores 18 4.1