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Philip Grenon Automne 1999
1
Theme VI: Theme VI: GestionGestion
La Motivation dans l’entreprise
La directionLa direction
Les activités propres à la direction
permettent la transmission de la finalité
et de la mission de l’entreprise.
La direction est l’influence que
doivent exercer les dirigeants sur
les employés. C’est une activité essentiellement basée
sur les relations interpersonnelles.
Philip Grenon Automne 1999
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DéfinitionDéfinition
La direction est une activité qui vise à stimuler et
à influencer positivement les
ressources humaines de l'entreprise, de sorte
que celles-ci offrent leur collaboration active à la
réalisation des objectifs fixés préalablement.
Philip Grenon Automne 1999
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La motivationLa motivation
La motivation est un état intrinsèque à l'individu qui l'incite à se comporter dans un sens désiré.
Processus complexe :
Qu'est-ce qui le motive ?
Comment motiver?
Situation Motivation Comportement Satisfaction
Groupe de discussion
Aimerdiscuter
discuter Aimer ça
! Satisfaction = plaisir qui découle du comportement ( motivation)
Philip Grenon Automne 1999
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Qu'est-ce qui motive ?Qu'est-ce qui motive ?
Théorie de Maslow
BesoinsD‘auto-réalisation
Besoins de reconnaissance
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Philip Grenon Automne 1999
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La pyramide de MaslowLa pyramide de Maslow
1. Besoins Physiologiques :Besoins reliés au
fonctionnement du corps humain.
Besoinsd'auto-réalisation
Besoins de reconnaissance
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Philip Grenon Automne 1999
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La pyramide de MaslowLa pyramide de Maslow
2. Besoins de sécurité :
Besoin de se protéger contre les
agressions d’ordre physique,
psychologique et économique.
Besoinsd'auto-réalisation
Besoins de reconnaissance
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
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La pyramide de MaslowLa pyramide de Maslow
3. Besoins sociaux :
Besoin d’amour et d’amitié de la part
des autres. Acceptation et
appartenance à un groupe
Besoinsd'auto-réalisation
Besoins de reconnaissance
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
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La pyramide de MaslowLa pyramide de Maslow
4. Besoins de reconnaissance: (égocentrique)
Besoin d’avoir du pouvoir sur les
autres, de se faire respecter et d’être
capable d’influencer et de
convaincre ses amis ou ses
collègues de travail.
Besoinsd'auto-réalisation
Besoins de reconnaissance
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
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La pyramide de MaslowLa pyramide de Maslow
5. Besoins d'auto-réalisation :
Les besoins les plus élevés. La
personne cherche à s’accomplir.
Besoinsd'auto-réalisation
Besoins de reconnaissance
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
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Quelques règlesQuelques règles
Hiérarchie des besoins : on ne satisfait un
besoin supérieur que lorsque les besoins
inférieurs le sont déjà.
La motivation se trouve dans les besoins à
satisfaire.
Chaque personne est concentrée sur un type
de besoin que le gestionnaire doit apprendre
à reconnaître.
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Comment motiver ?Comment motiver ?
Incitatifs monétaires : participation aux profits sous
des formes variées (+ la reconnaissance que ça
suppose)
Incitatifs de comportement : signe de reconnaissance
verbale ou physique
Enrichissement des tâches : rendre les tâches plus
diversifiées et plus intéressantes ( élargissement)
Favoriser les comportements de type Y ou les
gestionnaires du système 4 : travail d'équipe,
délégation, collaboration
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Style de gestionStyle de gestion
Chaque gestionnaire a un style de gestion
qui lui est propre et qui détermine dans une
certaine mesure quel type de relation il peut
espérer développer et entretenir avec ses
employés.
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Utilité des théories du styleUtilité des théories du style
Puisque c’est par la direction que se
transmettent la mission, la stratégie et les
objectifs de l’entreprise, il est important pour
les dirigeants de connaître les styles de
gestion qui cadrent le mieux avec
l’orientation de l’entreprise.
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Trois théories portant surTrois théories portant surles styles de gestionles styles de gestion
Les théories X et Y , de McGregor
La grille de gestion de Blake et Mouton
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Théories X et Y de McGregorThéories X et Y de McGregor
Théorie X :
façon de diriger orientée par des postulats négatifs sur les
employés (paresse; besoin de contrôle; pas d'ambition)
• donc le gestionnaire favorise une direction et une surveillance
strictes et sévères
Théorie Y :
façon de diriger orientée par des postulats positifs sur les
employés (volonté; autonomie; ambition; créativité)
• donc le gestionnaire favorise la participation et le travail d'équipe
Philip Grenon Automne 1999
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Limites des théories X et YLimites des théories X et Y
Un même gestionnaire peut avoir des
comportements X ou Y selon les situations.
Théories basées sur un postulat de causalité
unidirectionnelle du patron vers les
employés (c’est le comportement du patron
qui amène la réaction des employés). Or, il
arrive que la causalité soit inversée).
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
La grille des styles de gestionLa grille des styles de gestionde Blake & Moutonde Blake & Mouton
Style 1,9
Style 1,1
Style 5,5
Style 9,9
Style 9,11
2
3
4
5
6
7
8
9
Inté
rêt p
our
le fa
cteu
r hu
mai
n
Intérêt pour le facteur production
Production etrelations humaines«intégrateur»
Production «autoritaire»
RelationsHumaines«social»
Laisser-faire
«Compromis»
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5 types de styles de gestion5 types de styles de gestionselon Blake et Moutonselon Blake et Mouton
Style 1,1 : gestion « laisse-faire»
faible intérêt pour les 2 facteurs, éviter les ennuisStyle 1,9 : gestion «social»
intérêt élevé pour les relations humaines, qualité de l'environnement de
travailStyle 9,1 : gestion «autoritaire»
intérêt élevé pour la production, le personnel est une ressource comme
une autreStyle 5,5 : gestion «de compromis»
intérêt équilibré, tente d'harmoniser si possibleStyle 9,9 : gestion «démocrate» ou «intégrateur»
intérêt élevé pour les 2 facteurs, développer une équipe solidaire pour
être efficace
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Le leadershipLe leadership
Le leadership est la capacité d'influencer,
par les relations interpersonnelles, les
comportements des subordonnés dans le but
d'atteindre les objectifs fixés par la direction
de l’entreprise
Pouvoir informel donné par la base, ceux qui ont
le goût de suivre le leader ( pouvoir formel du
gestionnaire, l’autorité hiérarchique)
Philip Grenon Automne 1999
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Qui peut-être le leader ?Qui peut-être le leader ?
Difficile à prévoir
Un gestionnaire n'est pas forcément leader, et vice-
versa
Combinaison d'éléments selon les situations:
personnalité des leaders et des suiveurs
qualités personnelles
événements
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Comparaison entre les caractéristiques Comparaison entre les caractéristiques
d’un gestionnaire et d’un leaderd’un gestionnaire et d’un leader Gestionnaire Leader
- administre- copie- assure le maintien de l’organisation- s’intéresse au système et structures- contrôle- envisage les choses à CT- se demande quand et comment- fixe son attention sur le bénéfice net- imite- accepte le statu quo- se comporte en bon petit soldat- fait bien les choses
- Innove- original- fait progresser l’organisation
- s’intéresse surtout aux gens
- inspire - envisage les choses à LT- se demande quoi et pourquoi- fixe son attention sur l’horizon
- crée- remet le statu quo en question- prend ses propres décisions- prend les bonnes initiatives