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GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Gestión Administrativa

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informe sobre la gestión administrativas de la empresa.

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GESTIN

ADMINISTRATIVA

PARTE PRIMERA: ANLISIS DE POLTICAS PBLICASTEMA 1. EL MARCO CONCEPTUAL 1.1 CONCEPTO DE POLTICASe puede distinguir entre LA POLTICA y UNA POLTICA(poltica y policy respectivamente).La Poltica hace referencia al ejercicio del poder, organizacin de la sociedad, discusin sobre diferentes valores. En general es un concepto abstracto, hace referencia a una realidad social muy amplia.Una poltica es algo concreto, es un mbito concreto de lo realidad sobre el cual se desarrolla un programa de accin.Las autoridades y administraciones pblicas actan en mbitos muy variados de la vida.Genricamente el estudio de las polticas es el estudio de las actuaciones de las autoridades pblicas en la sociedad.Para estudiar las diferentes polticas debemos preguntarnos: que pretenden hacer, que resultados quieren conseguir, y como pretender conseguirlos.1 definicin de poltica pblica.-Conjunto de autoridades de las instituciones de gobierno actuando directa o mediante agentes y, que van dirigidas a tener una influencia determinada sobre la realidad.Una poltica por definicin pretende transformar la realidad y es orientada hacia el futuro.Una poltica pblica es el resultado de la actuacin de las autoridades pblicas.Una poltica es un proceso decisorio, se opta entre diferentes posibilidades de actuacin. La actuacin del Gobierno est siempre rodeada de decisiones.Hay que tener en cuenta las actuaciones positivas y tambin lo que no se hace. La no-poltica forma parte tambin de la actuacin de las Administraciones Pblicas.El estudio de las polticas pblicas intenta que la accin del Gobierno sea ms eficaz y consiga sus objetivos de manera ms eficaz.El origen de las polticas pblicas se encuentra en EE.UU, a finales de los 60-70 , parte de la idea de observar que muchas medidas del gobierno no tienen mucho xito.Existen dos grandes vertientes en el estudio de las polticas pblicas: 1- Contenido ms tcnico, para estudiar lo tcnico de las polticas para valorar mejor sus efectos reales. Esta vertiente tiene diferentes disciplinas acadmicas. Mejora la calidad de las polticas puesto que se ha fracasado en los objetivos previstos.2- Anlisis de los valores ms polticos para averiguar cual es la lgica y razn de la actuacin del Gobierno. Los poderes pblicos definen, toman decisiones sobre los fenmenos que tienen que atender. De como se deduce el problema sale el como se debe de actuar ante l.Los instrumentos utilizados, recursos fundamentales de los poderes pblicos en las polticas pblicas son:1- funcionarios, financiacin y normas jurdicas2- servicios de personal, medios materiales....para desarrollar determinadas actuaciones.3- capacidad de persuasin, de liderazgo sobre actuaciones que conviene desarrollar.1.2 TOPOLOGA DE LAS POLTICAS A) Segn Lowi, que las clasifica en funcin del impacto ejercido sobre el ciudadano:1. Polticas reglamentarias2. distributivas3. redistributivas4. constitucionales1. Dicta normas de autoridad que exigen un determinado comportamiento. El Estado prohbe determinadas actuaciones. El impacto sobre los ciudadanos es muy directo y supone una coercin y limitacin de las libertades individuales. Poltica penal...2. El poder pblico realiza una accin sobre determinados casos particulares. El Estado distribuye bienes y beneficios concretos entre grupos y territorios singularizados. Es una poltica de infraestructuras donde el Estado invierte en un determinado mbito, donde hay beneficios conocidos. Polticas de subvencin del Gobierno...3. El Estado no realiza acciones individualizadas sino que dicta condiciones generales donde todos quienes cumplen las condiciones pueden acceder a esa poltica. Sanidad, polticas sociales...Se dedican mayores recursos, se otorgan beneficios a amplias capas sociales, repercutiendo los costes sobre otros grupos sociales.Establecen los procedimientos para la adopcin de decisiones pblicas y establecen las relaciones entre los diferentes aparatos del Estado, puesto que son polticas dirigidas al interior de los poderes pblicos , los ms importantes son los de reforma administrativa. Polticas descentralizadoras...B) Otra clasificacin seria en funcin de la postura de los poderes pblicos:1. Anticipativas y reactivas. Esto es si surge como consecuencia de una necesidad poltica o por el contrario se anticipa a esa situacin de necesidad. Para distinguirlas se mira la evolucin cronolgica de la misma.C) En funcin de la razn por la que se producen:1. Demanda y oferta. Hace referencia a la relacin Gobierno-ciudadanos. La poltica de demanda sostiene que los ciudadanos exigen la resolucin de sus problemas por parte de los poderes pblicos. El Estado surge con posterioridad al surgimiento del problema. La poltica de oferta sostiene que es el Estado quien define las necesidades a subsanar. Es una accin que va de arriba hacia abajo. El Gobierno ofrece productos a los ciudadanos sin necesidad de que los ciudadanos los demanden.1.3 ETAPAS EN LA FORMACIN DE POLTICASPara realizar una poltica pblica se analizan sus diferentes etapas. Los procesos de polticas pblicas se han ido descomponiendo, desde el comienzo de la poltica hasta el conocimiento del resultado.1. Identificacin del problema. El sistema poltico advierte que hay un problema que necesita un tratamiento y se incluye en la agenda poltica(actualidad poltica).2. Formulacin de soluciones. Se estudian las posibles respuestas, se elaboran y negocian las soluciones para decidir una actuacin pblica.3. Toma de decisiones. Realizacin de un programa de actuacin.4. Ejecucin del programa(implementacin de la poltica).5. Evaluacin y terminacin de la poltica. Se ve si se han logrado los objetivos.Normalmente las polticas se van continuando en el tiempo, reconvirtindose y modificndose dinmicamente. A la ltima fase le sigue la primera, tras la aparicin de nuevos problemas.TEMA 2. LA APARICIN DE LOS PROBLEMAS PBLICOS Y LA TOMA DE DECISIONES2.1 LA FORMACIN DE LA AGENDALa agenda pblica son las cuestiones que tienen los poderes pblicos encima de la mesa, los que estn de actualidad.Es el conjunto de problemas que forman parte del debate pblico y de la intervencin de las autoridades pblicas.La agenda no debe confundirse con un programa poltico, ya que la agenda est repleta de situaciones nuevas que en muchos casos no son previsibles. Es un buen instrumento para saber como funcionan los gobiernos y las administraciones.La creacin de la agenda es un mecanismo selectivo, porque se eligen las cuestiones ms importantes o que mejor pueden solucionar.Distinguimos entre dos tipos de agendas: agenda institucional y coyuntural.La agenda institucional es el conjunto de problemas que dependen funcionalmente de una autoridad. La atribucin de una funcin a una autoridad implica la existencia de problemas incluidos en su agenda.La agenda coyuntural es el conjunto de problemas que no se corresponden con agenda habitual de las autoridades o que son fruto de una voluntad de innovacin.La agenda es un elemento muy conflictivo desde el punto de vista poltico. La posibilidad de que una autoridad intervenga en un mbito de la realidad siempre ser algo discutible.Existe una razn por la que las autoridades pblicas intervienen, para que se produzca dicha actuacin son precisos dos elementos:- un hecho objetivo, un problema- una decisin subjetiva de la autoridad, define ese hecho o carencia como problema social digno de atencin.Existen dos criterios para la solucin de problemas por las autoridades, la necesidad y la relevancia.Las autoridades actan con el surgimiento de la necesidad, que puede ser de varios tipos:- normativa, impuesta por una autoridad superior o por la ley.- expresada, por los ciudadanos, procediendo de unos actos concretos que demandan la atencin de la autoridad.- comparativa, surge comparando diferentes contextos o realidades sociales, la autoridad considera necesaria su actuacin.Una autoridad pblica acta cuando el problema alcanza cierta relevancia. Un tema es relevante cuando se producen fenmenos que alcanzan un nivel de crisis, se produce una conmocin social. Un problema es relevante cuando a partir de un problema general se diferencian otros ms concretos y especficos de gran relevancia.Muchas cuestiones relevantes tienen un carcter simblico, con un gran margen de actuacin para las autoridades pblicas.Los medios de comunicacin tienen una gran influencia en la definicin de la agenda pblica.Nos encontramos con un problema pblico que ha entrado en la agenda pblica.Los poderes pblicos responden a los diferentes problemas de la existencia de un acuerdo social.Se de la no intervencin por parte del Gobierno, de las CCAA, de los Aymtos..., a no atender a la demanda social, no considerar el problema.Cuando el problema se ha incorporado en la agenda, se interviene en el estudio de la decisin pblica, donde en tal estudio cabe destacar que gobernar es la toma de decisiones ante alternativas diversas.2.2 LA DECISIN PBLICAEl diseo jurdico de los rganos del Estado deciden y explican como es la estructura de las distintas Administraciones Pblicas, deciden quien puede firmar un documento con validez.La definicin jurdica de la Admn. Pblica est construida en torno a la decisin, a quien es el responsable de decidir sobre determinadas materias.El sistema democrtico se define como una respuesta especfica al problema de la toma de decisiones (definicin de decisin en sentido jurdico).El responsable pblico(funcionario) toma la decisin en relacin con otras personas, y pretende cules son los elementos que influyen en la toma de decisiones, y cuales son sus variables.A principios de los aos 60 ROBERT DAHL hace un estudio emprico, donde estudia todas la decisiones importantes de un Aymto. Descubri que haba un gran n de asociaciones e individuos interesados en las decisiones, por tanto cada uno de estos presentaban diferentes intereses, en cada mbito de decisin haba grupos que influan en la toma de decisiones.La definicin jurdica de quin tiene que tomar la decisin es un elemento importante pero no nico en el proceso de toma de decisiones.DESCOMPOSICIN DE LAS POLTICAS PBLICAS.Fase de anlisis.-Se trata de la labor de estudio e investigacin del problema que pretende modificar la situacin. Es la bsqueda de opciones y de alternativas.Es una fase marcada de distintas preguntas, supone una proyeccin hacia el futuro.El trabajo del analista es producir informacin sobre las previsiones futuras, averiguar qu actuacin hay que desarrollar para modificar una serie de cosas.Anlisis de prospectiva. Orienta la labor de las decisiones pblicas planteando que consecuencias pueden tener. Tiene una base tcnica, es una fase en la cual los expertos tienen una participacin importante, donde por ejemplo podemos citar al funcionario que tiene el conocimiento tcnico y el poltico, es quin realmente decide. Hay tres tipos de anlisis prospectiva:1.- Proyecciones: estudian las tendencias histricas y tratan de explotarlas hacia el futuro.Pueden fundarse en dos fases: a) se pueden estudiar los elementos significativos en el pasado y extrapolarlos hacia el futuro b) estudiar casos similares y paralelos y ver qu ocurri en un determinado contexto y deducir lo que ocurrir en el contexto estudiado.2.- Predicciones: se basan en el uso de las teoras(explica la realidad mediante causas y efectos). Cualquier teora cientfica explica como ante determinadas causas se producen determinados efectos. En el mbito cientfico, la prediccin es muy fiable.3.- Conjetura: tratamiento subjetivo de un problema basado en opiniones e intuiciones.En el anlisis prospectivo, las decisiones de las administraciones se producen en un contexto donde existen intenciones diferentes.Fase de seleccin.-Reduce las opciones a una sola con la que trabajar, optan entre todas las opciones para decidir. Esta fase va acompaada de intereses contrapuestos, entre diferentes actores(polticos y administrativos).Fase de legitimacin.-Una vez que se ha seleccionado la opcin de que se trate, se llega a esta fase, donde el responsable formal de la decisin o la institucin que tiene derecho y deber de resolver el problema toma esta decisin en un acto formal.El decisor formal sin su acto de legitimacin, hace que el compromiso pblico no siga adelante. En principio puede aceptar o rechazar las propuestas que se le presentan.La Formulacin del problema supone un proceso de seleccin y el decisor formal legitima y autoriza lo que ya est decidido.Hay que distinguir entre la fase de legitimacin y la fase de elaboracin.Es el Consejo de Ministros el rgano legitimado. El decisor formal en la mayora de los casos legitima lo que ya est aprobado. El decisor formal carece de un conocimiento completo, tcnico de las opciones. La legitimacin formal no es un acto relevante, la decisin compromete a la Administracin y a los ciudadanos y es por tanto irreversible.El problema de la racionalidad del decisor se saber cuales son los elementos clave que el decisor toma. Se divide en 2 modos de ver la decisin:1. racionalistas2. incrementalistas o institucionalistasLos racionalistas consideran que el decisor debe lograr la mejor decisin con criterios de rigor y aplicando criterios racionales a la decisin. A su vez estos distinguen dos modelos:1)racionalidad global, inspirado en el mtodo cientfico que de manera espontnea todos consideramos que es el mejor modelo. Un problema pblico se caracteriza porque el decisor se enfrenta a un problema que tiene que decidir(teora econmica sobre la T del decisor racional). Este decisor sabe lo que quiere y conoce sus valores y objetivos y conociendo el problema busca y selecciona las alternativas posibles para dar soluciones al problema. Adopta un mtodo de eleccin objetivo que le permite juzgar, evaluar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa y de all surge una solucin del problema.ESQUEMAdecisor/problema 1.-identificacin de preferencias 2.-bsqueda y efectos de cada alternativa 3.-criterio de seleccin del objetivo 4.-solucin Decidir:ponderar los costes y ventajas de una accin y decidir la consecuencia.POSTULADOS DEL DECISOR RACIONAL.-Parte de que para cualquier problema existe un criterio objetivo conocido por el decisor y cuyo valor comparte todo el mundo. Estas preferencias no son ambiguas y son estables. Son explcitos y se pueden determinar en cualquier momento. Parte de que el decisor conoce o puede conocer todas las decisiones posibles. El decisor se comporta como una mquina inteligente que est impulsado para lograr la mejor solucin del problema.En la prctica nos encontramos con el 2)modelo de la racionalidad limitado que sostiene que la racionalidad global es un modelo ideal con una serie de circunstancias:1. la informacin es escasa e incompleta.2. el decisor por lo general tiene un plazo perentorio para tomar la decisin, mientras que para la seleccin de alternativas existe un tiempo que normalmente no se dispone de l.3. ante cualquier problema pblico las preferencias no estn delimitadas, sino que pueden existir criterios contrarios. Lo que pueden ser ventajas para unos no lo son para otros.4. mbito de las decisiones humanas. La decisin desencadena una tensin psicolgica lo que hace que la respuesta pueda variar de una persona a otra. Hay que partir de la limitacin de decisor. A lo ms que el decisor puede llegar es a adoptar y llegar a la solucin decisoria.PROBLEMAa)decisor(preferencias + obligaciones) b)alternativas(restringidas) c)criterio razonable d)solucin satisfactoriaParte de que los problemas no son resueltos por el decisor. La decisin es resultado del contexto organizativo, institucional, valorativo...lo que da lugar a que ante un problema pblico existan diversas posibles soluciones.El margen de actuacin de las autoridades, los programas pblicos estn delimitados por el modo en que estn organizadas las instituciones pblicas sin que existan mrgenes importantes.Los incrementalistas creen sin embargo que el decisor no acta autnomamente sino que est rodeado de un contexto que determina su actuacin.Para el estudio de los programas, reconstruyen el programa poltico e intentan demostrar que las actuaciones pblicas estn basadas en las estructuras organizativas y que la capacidad de innovacin es muy limitada.ESTILO DECISORIO.-La preocupacin por el estilo parte de una constatacin emprica, ya que los procesos de polticas pblicas son diferentes en diferentes contextos.Estilo decisorio: sera el modo de elaboracin de la poltica, y hara referencia al nivel de participacin de los diferentes actores en la toma de decisiones, a la participacin de actores ajenos a las administraciones pblicas en la toma de decisiones.El estilo decisorio se pueden clasificar atendiendo a dos variables:- segn el grado de acuerdo o desacuerdo existente entre los que participan en una decisin se puede dar consenso o divergencia.- segn el grado de certeza o incertidumbre entre los participantes en torno al conocimiento de los hechos y las posibles soluciones.ACUERDOACUERDO

ALTOBAJO

CERTEZAALTAproceso programadoproceso negociado

CERTEZABAJAproceso programtico

El proceso programado es aquel en el que no existen divergencias valorativas sobre ese problema. Es un proceso institucionalizado, es una tpica poltica admva en la cual existe y predomina la planificacin y la toma de decisin.El proceso negociado es aquel sobre el existe una incertidumbre y tambin existen posturas diferentes en la forma de actuar, por lo hay que negociar. Predomina una discrepancia de polticas ideolgicas. Se basar en los compromisos explcitos, ocultos, y en los debates ideolgicos.En el proceso programtico no hay discrepancias valorativas pero si en la manera de actuar.En el proceso catico el acuerdo es mnimo, no hay consenso y existe una gran incertidumbre.TEMA 3. IMPLEMENTACIN Y EVALUACIN DE POLTICAS3.1 LA IMPLEMENTACINLos primeros estudios de polticas pblicas, se centraron en la etapa de formulacin de polticas, partiendo del modelo de la generalidad ms absoluta.Se consideraba que una vez que el programa estaba aprobado, la ejecucin era un acto automtico, neutral, tcnico y posterior a la toma de decisiones.Esta perspectiva tradicional parte de tres supuestos: considera que el proceso decisorio y ejecutor son diferentes y separados. Existe una distincin entre poltica y administracin. la decisin antecede a la ejecucin. La seleccin de alternativas es el momento fundador de la poltica y el inicio cronolgico de la poltica. en las fases posteriores a la decisin la poltica no se modifica. Se hacen decisiones que no comprometen la poltica. Los ejecutores actan objetiva, racional y neutralmente.El elemento clave para el xito de las polticas es jerarqua y la subordinacin de las Administraciones Pblicas al poder poltico. As, se entiende que la discrecionalidad de la Administracin, la existencia de un margen de actuacin propio de la Admon. son elementos que se deben eliminar, porque pueden frenar el desarrollo de las poltica.Esta idea tradicional se corresponde con la ejecucin administrativa. La ejecucin parte de la idea de que los funcionarios actan autnoma y neutralmente, los actores tienen ms autonoma que los ejecutores.Esta idea tradicional de polticas pblicas, a partir de los 70 se ve que fracasa. Polticas pblicas correctamente diseadas fracasan debido a que algo sucede tras su programa que impide que tengan efecto.Existe un desajuste entre los programas de accin de Gobierno y los resultados obtenidos.Los estudios de implementacin parten de la negacin de los procesos de aplicacin de polticas, son procesos automticos. Consideran que las acciones posteriores a la decisin inciden mucho en el cumplimiento de objetivos.IMPLEMENTACIN:proceso de interaccin entre el establecimiento de objetivos y las acciones emprendidas para alcanzarlos.Los procesos de implementacin estudian todo el proceso, hasta la aplicacin del programa y su ejecucin.Se fijan ms en las acciones entre los objetivos y los resultados.Los estudios de implementacin ayudan a comprender como es el ejercicio del Gobierno y del poder en la prctica. A travs de ellos se observa como los programas de las sociedades avanzadas estn definidos por la intervencin de muchos rganos, diferentes niveles de Gobierno, diferentes grupos afectados, y de la interaccin de todos ellos depende el xito de la puesta en marcha de un determinado programa.Sin el acuerdo y colaboracin de los intervinientes en una poltica no se pueden alcanzar los objetivos adecuadamente. Para que un programa se ejecute adecuadamente se necesitan los siguientes elementos: cuestiones no jurdicas: mediacin, persuasin de los poderes pblicos el apoyo de los actores intervinientes en el proceso capacidad de prever la evolucin del contextoExisten dos modelos analticos diferentes para el estudio de la fase de implementacin en el anlisis de polticas pblicas:a) TOP - DOWNb) BOTTON - UPEstudian las polticas centrndose en el proceso de implementacin.TOP - DOWNCorreccin del mtodo tradicional, pretende considerar todos los factores que inciden en la puesta en prctica de una poltica. Considera que el xito o fracaso de los programas dependen de 4 variables: formulacin de los objetivos. Cuanto mejor se haga esto mejor ms fcilmente se conseguirn los objetivos. Los objetivos deben ser formulados coherentemente. recursos dedicados a la poltica. Para que una poltica sea exacta es preciso personal de calidad, una transmisin suficiente de informacin. El xito o fracaso dependen de los recursos que se tengan. comunicacin interorganizativa y capacidad de control. La buena comunicacin entre rganos favorece el desarrollo de la implementacin de polticas. ambiente exterior. Incide en el xito del programa. Opinin pblica, intereses afectados...Cuanto ms estable sea el contexto y mayor sea el grado de cambio, mayores sern las posibilidades de xito.Es claramente racionalista, y parte de la primaca jerrquica de la autoridad.Resumiendo, en el modelo TOP - DOWN, ante una decisin racional, los elementos administrativos adecuados, recursos suficientes, y la inexistencia de conflictos(ambientales, ideolgicos o de intereses) la actuacin de los implementadores se desarrollar correctamente y el resultado final del programa ser exitoso.Asume la crtica de la T de la racionalidad limitada. Est sometido a crtica. El modelo incremental afirma que los procesos pblicos estn determinados por un contexto individual y que era difcil alcanzar criterios generales. La solucin de los problemas es el azar. Los programas nunca son perfectos, los objetivos son mltiples, contradictorios y ambiguos.En realidad las Administraciones no son tan coherentes como afirma el modelo racional, tiene errores de diseo que dan lugar a comportamientos ineficaces. En la crtica a este modelo tambin hay que subrayar que la sociedad no es una masa amorfa, sino que es activa y participa en los procesos de actuacin pblica y por tanto este hecho tiene que ser considerado dentro de los procesos de los contenidos pblicos.Partiendo de esta situacin, est condenado al fracaso en cuanto el funcionamiento de la sociedad y de los procesos polticos. BOTTON - UP ) (modelo de abajo a arriba)Tiene dos vertientes.-1. Modelo de anlisis y comprensin de las polticas pblicas.Intenta comprender en la prctica el proceso de polticas pblicas. Analiza lo que ha ocurrido y como funcionan los procesos pblicos. Trata de estudiar los efectos de la poltica en trminos de impacto(de contenido real y consecuencias concretas de Administracin Pblica). Intenta delimitar los impactos que son consecuencia del programa de actuacin, de los efectos no deseados que son consecuencia de causas externas y que son imprevistos o no.La implementacin de programa depende de toda una serie de factores no previstos que no estn a disposicin de los decisores.Conclusiones del Botton - Up:1. Principio de Circularidad.Los programas pblicos no tienen un principio, desarrollo o fin, sino que estn en un proceso de formulacin en el cual no hay decisiones definitivas y hay transformaciones importantes a lo largo de la existencia del programa. Un estudio cronolgico de cualquier programa nos dir que en ningn caso va a implantarse en su totalidad y que no va a tener un carcter permanente.CAUSAS: las Autoridades Pblicas actan a travs de normas, asignacin de recursos financieros...estn limitados. cualquier actuacin pblica necesita un cobertura admva que nunca estar con una sintona total con la declaracin inicial. una poltica pblica de importancia relativa se desarrolla en un tiempo amplio y requiere una actuacin continuada en el tiempo.Cualquier programa pblico tiene muchos actores con puntos de actuacin y muchas ideas distintas. Para su xito da lugar a que existan procesos de negociacin, de influencia recproca.La decisin jams est tomada en el principio de circularidad.2. Red Poltica.Parte desde la variedad de actores que influyen en el proceso pblico. No existe separacin entre los formuladores de una poltica, los rganos y los sujetos que la tienen que poner en prctica y las personas o grupos afectados por esa poltica.

En este modelo no hay pirmides sino que hay redes: 3. Red de actores:La unidad de la actuacin pblica no es un rgano concreto sino una red que tiene un carcter multiforme.El Estado a travs de la estructura admva fracciona la realidad y crea un rgano determinado donde existen redes que participan en negociaciones importantes sobre recursos pblicos o determinados problemas. Para cada poltica pblica dentro de la red hay actores con capacidad de decisin muy importante.RELACIONES INTERGUBERNAMENTALES.-Responden a la complejidad del Estado Contemporneo, en la medida en que, para cada asunto pblico existen varios responsables administrativos, varios actores polticos institucionales. En los sistemas compuestos la actuacin pblica sobre cualquier mbito social es protagonizada por diferentes niveles y rganos administrativos.Para cualquier programa pblico tendr una gran incidencia la interconexin entre los diferentes rganos o niveles de gobierno.En resumen, el anlisis BOTTON-UP, se basa en subrayar la importancia de los diferentes actores participantes en las polticas pblicas. Existe una gran variedad de intervinientes en los procesos pblicos. Existen actores, movilizados activamente ante una determinada poltica pblica.Tambin existen diferentes grupos, que no participaran activamente pero si tendran inters por sus efectos: grupos identificados con el problema pblico porque tendr una relacin directa con el grupos de atencinCabe destacar la ruptura de la divisin tradicional entre responsables polticos que hacen polticas, la Administracin Central que los ejecuta y el pblico que opina o simplemente recibe los efectos de la actuacin.Los diferentes actores pueden tener una motivacin muy distinta en las actuaciones pblicas.Se considera una prueba de calidad de un programa pblico el que est basado en el consenso entre fuerzas, basado en la flexibilidad del decisor pblico.3.2 LA EVALUACIN Y TERMINACIN DE POLTICASLa evaluacin es una exigencia del sentido comn. Abarca efectos, impactos, presupuestos de los que partan, como se utilizarn los recursos, etc.La evaluacin obligara a desarrollar tcnicas de estudio de la actuacin pblica que permitan: mejorar el uso racional de los recursos pblicos y facilitar un uso alternativo de los recursos pblicos. medir el nivel de calidad de los servicios prestados y recibidos por los ciudadanos.La evaluacin de polticas pblicas es muy nueva y apenas existe en la realidad.Tradicionalmente lo ms cercano a una evaluacin era todo lo relativo al gasto pblico, introducindose tcnicas de control del gasto, de gestin, etc. Pero la evaluacin es mucho ms amplio que saber como se gasta el dinero pblico.La evaluacin excede la mera legalidad, no se limita a la eficiencia econmica o a la eficacia en la obtencin de resultados.En una democracia avanzada se debe incluir la reflexin del contenido democrtico de la actuacin pblica.El concepto y necesidad de la evaluacin surge desde fuera de la Administracin, pero progresivamente asistimos a un cambio de cultura poltica, los ciudadanos son cada vez ms exigentes con la Administracin, y en Espaa se ha avanzado an ms al respecto.En resumen, la evaluacin no hay que entenderla como un anlisis sobre como han funcionado las polticas pblicas, sino como una exigencia poltica de transparencia a las administraciones.Definicin de evaluacin.-Es la aplicacin sistemtica de procedimientos de investigacin social para valorar la conceptualizacin y diseo, implementacin y utilidad de los programas de intervencin social.Tipos de evaluacin de polticas pblicas, relacionadas con las diferentes etapas vistas y con el contenido de las polticas pblicas: de diseo de la implementacin de la eficacia o el impacto(objeto) de la eficiencia(recursos)1. Evaluacin de diseo.-Se centra en el modo en que se dise la poltica. Enjuicia, formula crticas o anlisis a la labor de los protagonistas de iniciacin de polticas pblicas.2. Evaluacin de la implementacin.-Se refiere al conocimiento de la cobertura, de la poltica, hasta que punto se han alcanzado los objetivos. Como se utilizaron los recursos de que se disponan. Se centra en cuestiones cualitativas y cuantitativas. Lo ideal es que se produzca a la vez que la implementacin de la poltica porque permitira desarrollar polticas correctivas. Permite a sus responsables tomar decisiones sobre su continuidad o anulacin.Averigua que es lo que falla y como se puede mejorar, y como se pone en prctica el conjunto de medidas asociadas a la poltica.3. Evaluacin de la eficacia o el impacto.-Tiene un sentido ms finalista, al terminar la implantacin de las medidas previstas. Examina si la intervencin pblica produjo un cambio o un impacto en el sentido deseado. Determinar que cambios producidos son fruto de la intervencin pblica y cuales no. Se pregunta si la intervencin pblica ha satisfecho los objetivos iniciales.4. Evaluacin de la eficiencia.-Se refiere al uso de los recursos. Las polticas deben ser juzgadas tambin en funcin de su coste. Hace referencia a los costes y beneficios de una determinada poltica, contrastarla y evaluarla. Hace referencia a la buena utilizacin de los recursos.3.3 EL PAPEL DEL GESTOR PBLICO EN EL DESARROLLO DE LAS POLTICAS PBLICASLa complejidad de la Admn Pblica y de la implementacin rompe con la idea de la neutralidad de la Admn. Los administradores profesionales influyen notablemente en las polticas pblicas mediante muchos mecanismos. Disponen de recursos esenciales para aplicar polticas pblicas, lo que les confiere gran importancia.RECURSOS DE LA BUROCRACIA: control de la informacin y de la capacidad profesional. Los administradores profesionales conocen los detalles del contexto, de la realidad, conocen lo que ha ocurrido con frmulas anteriores, y sobre todo, tienen el control de los recursos informativos y tcnicos que inspiran las actuaciones pblicas y su control. su posicin central. La burocracia mantiene una red de contactos formales e informales con todos los actores que participan en un proceso pblico. su carcter permanente. Los administradores pblicos permanecen , mientras que los polticos se van sucediendo. La burocracia participa en el conjunto de polticas pblicas que se van sucediendo, lo que le confiere una gran capacidad de control e influencia.La burocracia participa activamente en las fases de pp, especialmente en la decisin, ya que en principio la responsabilidad de las Administraciones es la presentacin de alternativas a los responsables polticos que decidirn en ltima instancia. Esto hace de la Admn un factor influyente en los procesos pblicos, mediante su influencia en las polticas.Lo que aporta un mayor protagonismo a los gestores profesionales en los procesos de polticas pblicas es la implementacin.Parte importante del papel de la AP en la implementacin de pp es una crtica a esa poltica, consecuentemente, tras la implementacin se concretan muchas decisiones subordinadas adaptadas a casos particulares.El protagonismo admvo da lugar a medidas beneficiosas o patologas en el proceso.Una huelga de celo conduce a la parlisis, porque las normas no son el fin, sino el medio para dicho fin. La Admn se adapta a las circunstancias para conseguir sus objetivos.Tambin existe intervencin de la Admn ms discutible, como el dficit de ejecucin por la no ejecucin de normas o la no consecucin de los objetivos fijados. Tambin se pueden variar los objetivos durante la implementacin si vara es objeto a conseguir. Selectividades involuntarias, es decir, discriminar a ciertas personas o colectivos de ciertos programas.A la hora de hacer el estudio de las polticas pblicas, se hace mediante el mtodo cronolgico.POLTICA PBLICA: es la respuesta a un problema, tiene definiciones de anlisis de problemas; es una determinada manera de ver la realidad.Un elemento esencial es que la poltica pblica supone un proceso de negociacin entre las distintas alternativas, a travs de esto se llega a la seleccin y a la consiguiente toma de decisin.Una poltica pblica debe tener recursos de gestin y organizacin, que permitan implementar(poner en prctica) las polticas que se han adoptado.SNTESIS A LA HORA DE ANALIZAR LAS POLTICAS PBLICAS.-Subrayamos dos factores:1. Plasmacin institucional de las polticas pblicas o lo que es lo mismo, de las reglas del juego que se ponen en marcha en las polticas pblicas.2. Importancia de los actores que participan en el proceso de polticas pblicas. Se siente la necesidad de conocer las distintas interacciones de los actores.CONCLUSIONES GENERALES SOBRE EL DESARROLLO DE POLTICAS PBLICAS EN ESPAA.-1. ENTRAMADO INSTITUCIONAL. Se caracteriza por su naturaleza cambiante, por su gran versatilidad, donde dificultan el conocimiento de las polticas pblicas.Causas generales( hay que tener en cuenta las transformaciones en cuanto a la concepcin del Estado(actuacin e intervencin del Estado). reconsideracin del alcance y la estructura del Estado. en los ltimos aos se tiende a la difuminacin entre lo pblico y lo privado.Causas en Espaa( existe una gran complejidad del entramado institucional, existen un gran nmero de niveles de gobierno que actan sobre las polticas pblicas. Esto explica la europeizacin y la territorialidad.Todo esto da lugar a un panorama complejo, definido por dos lgicas(paradjicas):a) LGICA DE DIVERSIDAD:depende de la variable territorial.b) LGICA DE CONVERGENCIA: a nivel nacional est la iniciativa de la A.G.E. que pretende introducir un sentido de homogeneizacin en el campo de las polticas pblicas y en el nivel convergente.Los actores de polticas pblicas sobre los que los diferentes actores de polticas pblicas pueden incidir son: regulacin estratgica, hace referencia a las grandes lneas generales de solucin a los problemas. definicin de contenidos. produccin de servicios, corresponde a la distribucin de competencias legislativas.Entorno a estos tres elementos estn los distintos actores, donde se puede llegar a los distintos equilibrios.En cuanto a la europeizacin, tiene distinto peso en las diferentes polticas pblicas. Con la territorialidad sucede lo mismo(educacin, sanidad.....)2. REDES DE ACTORES.Hay diferentes elementos.-1. Estructura de la red de actores, tipo, grado de permeabilidad y estabilidad de la red de actores.2. Distribucin de recursos de poder de los distintos actores, qu actores tienen ms peso.3. Cual es el escenario donde los actores actan entre ellos. Es el Gobierno el elemento central? O es el Parlamento?4. Cual es el tipo y estilo de los actores? Desarrollan papeles antagnicos o predominan los consensos entre Comunidades?5. Cual es su capacidad de reaccin ante los acontecimientos?Se dan varias etapas.-1. Transicin poltica: se fijan las reglas del juego del sistema. Hay una movilidad institucional, una complejidad poltica, aumenta el contenido de las polticas, se acelera la construccin del Estado del Bienestar, un Estado que proporcione servicios pblicos mximos. Los distintos actores estn en formacin de sindicatos.........2. Mayora absoluta del PSOE: hay una mayor homogeneizacin puesto que hay una mayor confianza poltica debido a la mayora absoluta.3. Mayora relativa del PSOE y del PP: el PP abre los procesos de negociacin y hace que las polticas sean ms significativas.Rasgos.-1. Las polticas pblicas espaolas tienen un enorme protagonismo gubernamental y adems, a partir de los 80, la iniciativa del Gobierno est muy centralizada.2. Gran presencia democrtica de los cuerpos burocrticos del Estado en las polticas.3. Escasa presencia de los partidos y del Parlamento en la discusin de polticas.4. Mayor presencia de empresarios y sindicatos, con momentos de mayor o menor participacin.PARTE SEGUNDAGESTIN PBLICA: gestin desarrollada en el seno de una A.P, llevada a cabo dentro de un contexto, neutral, no hay conflicto de intereses en el modo de gestionar los recursos.ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA LABOR GESTORA.-La compresin de la gestin pblica est muy relacionada con la gestin del Estado. A medida que evoluciona es Estado tambin evoluciona el concepto de gestin pblica.Actualmente nos encontramos en un momento de crisis de la gestin administrativa tradicional, debido a las grandes reformas administrativas llevadas a cabo en los pases de nuestro entorno. Ahora han cambiado los instrumentos de gestin.MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA QUE PRECEDI AL ACTUAL.-Modelo burocrtico o Weberiano de la A.P. Parte de que la forma que define la organizacin del Estado de la sociedad capitalista es la burocracia.Burocracia: forma de organizacin basada en la racionalidad, entendida como adecuacin de los medios a los fines para garantizar la mxima eficacia y eficiencia.El Estado que describe Weber tiene un ncleo de organizacin racional.El modelo burocrtico es un modelo de Estado. Es un modo de ejercer el poder, basado en unos conceptos: Autoridad: probabilidad de que una orden especfica sea obedecida. Es un atributo de poder. Poder: capacidad de imposicin de la voluntad de una persona sobre la conducta de otra. Legitimacin: aceptacin del poder. Dominacin: relacin entre el gobernante(que asume su derecho a ejercer el poder) y el gobernado(que asume su obligacin de obedecer).Para Weber, el ejercicio del poder necesita de un aparato administrativo si se ejerce sobre muchas personas o sobre un territorio extenso.Son precisos personal e instancias administrativas que ejecuten las ordenes y que sirvan de nexo entre gobernantes y gobernados.Distinguimos entre: Poder legtimo: dispone de autoridad. Poder ilegtimo: no dispone de autoridad, slo de fuerza.Weber distingue entre tres tipos de autoridad legtima:1. Tradicional. Se acepta la autoridad por la fuerza de la costumbre. Es el modelo de la tribu, de la monarqua absoluta, es un modelo basado en la costumbre. La monarqua se transmite por herencia, con todo su aparato administrativo, que puede asumir dos formas diferentes: Patrimonial. Las estructuras pblicas son patrimonio propiedad personal de quin ejerce el poder, los funcionarios son servidores del monarca, de quin dependen econmicamente. Feudal. Los vasallos mantienen una lealtad con el monarca, pero no dependen econmicamente de l, tienen gran autonoma. En ambos casos se trata de relaciones personales, el poder se transmite por herencia.2. Carismtica. Se acepta la autoridad de quien ejerce el poder por la influencia de su personalidad, el liderazgo que ejerce. Porque la sociedad se identifica con el individuo que ejerce ese poder, que no tiene una base racional. Es un sistema de poder bsicamente inestable, ya que estas virtudes personales no se transmiten. El aparato administrativo de esta forma de poder mantiene grandes vnculos personales con el lder, y tiene una gran carga ideolgica. La forma de acceso y ascenso en la A.P. est relacionada con la lealtad al lder y sus vnculos personales.3. Legal, racional o burocrtica. La legitimidad del poder se basa en las normas legales, entendidas como racionalmente definidas. En la base de esta organizacin encontramos que mediante estos mecanismos se puede adecuar una ley justa y racional que organiza la sociedad. El gobernante tiene derecho al poder porque ha alcanzado su puesto mediante procedimientos legales, en relacin a su mrito y capacidad. Acta dentro de unos lmites, fijados por normas estables y sancionadas legalmente. Este es el modelo que ms nos interesa. El aparato administrativo de esta autoridad es la burocracia, estructura administrativa fundamentada en la ley y en el orden legal.Los tres son tipos ideales, abstraccin de las diferentes posibilidades que existen en la realidad. En la prctica no se da uno por completo, pero siempre predomina uno sobre otro.Para Weber la burocracia es el modo de funcionamiento de todas las grandes organizaciones preindustriales e industriales. El modelo burocrtico el tcnicamente superior a los anteriores, por lo que se ha impuesto en el mundo contemporneo.CARACTERSTICAS QUE WEBER DESCRIBE EN ESTE MODELO BUROCRTICO.-1.Carcter Legal De Las Normas Y Reglamentos.La organizacin burocrtica se rige por normas y reglamentos previamente establecidos. Las normas que rigen el comportamiento de la organizacin son exhaustivas porque pretenden cubrir todas las reas que tengan.Son normas racionales, es decir, son coherentes con los objetivos de la organizacin. Las normas son escritas para interpretarlas de forma homognea. Las normas y reglamentos tienen carcter legal y obligatorio.2.Carcter Formal De Las Comunicaciones.El mtodo de relacin entre los miembros de una organizacin burocrtica es la comunicacin escrita, lo cual tiene como consecuencia el carcter extremadamente formal, donde todos los procedimientos deben realizarse por escrito.En la medida que un gran n de actuaciones se producen con frecuencia, existen modelos de actuacin formularizados y rotinizados(formularios e instancias).3.Carcter Racional De La Divisin Del Trabajo.Una organizacin de este tipo lleva a cabo una divisin sistemtica del trabajo donde cada miembro de la organizacin tiene un cargo, unas funciones propias y un mbito de competencia bajo su responsabilidad.La divisin del trabajo define la organizacin burocrtica, puesto que cada miembro de la organizacin debe saber su tarea y sus lmites al realizar cada una de sus tareas.4.Impersonalidad De Las Relaciones.La distribucin de actividades se hace impersonalmente, no se hace por referencia al individuo sino que se establece en funcin de los cargos, de su posicin que ocupa en la organizacin.En el modelo burocrtico, la obediencia se fundamenta en el cargo que se ocupa y no en la persona que ocupa el cargo.5.Jerarqua De La Autoridad.Cada puesto de la organizacin debe estar bajo la supervisin de un superior. La organizacin se construye como una cadena de mando y subordinacin.La 1 caracterstica es la ms importante porque establece el carcter legal de todas las relaciones entre superiores y subordinados y esto hace:- el subordinado protege al superior de una accin arbitraria.- el subordinado obedece.6.Las Rutinas Y Procedimientos Estn Estandarizados.La organizacin burocrtica fija reglas/normas tcnicas para el desempeo de cada cargo, de modo que el funcionario no hace lo que quiere sino que hace lo que la organizacin le pide que haga. Todas las acciones deben estar previstas por la Administracin.7.Competencia Tcnica Y Meritocrtica.La eleccin de las personas que desempean puestos est basada en la competencia tcnica y en el mrito, y no en las preferencias personales.Mrito y competencia deben estar basados en criterios objetivos y universales, por lo que ofrece exmenes, pruebas.....para admitir a los funcionarios.8.Especializacin De La Administracin Separada De La Propiedad.Existe una separacin entre la propiedad y la Administracin, los administradores que trabajan en la organizacin burocrtica no son dueos de los recursos de la organizacin.Con el modelo burocrtico surge el profesional , cuya especialidad es dirigir una organizacin, es decir, la persona cuyo perfil profesional es el necesario para trabajar en una organizacin burocrtica, en el empleo de sus recursos tanto en el empleo pblico como en el privado. Se separa la gestin de la propiedad de las organizaciones.9.Profesionalizacin De Los Participantes En Una Organizacin Burocrtica(importante).Cada miembro es profesional, y esto es as porque:- Es un especialista(cada funcionario est especializado en las actividades de su cargo, la especializacin vara conforme el nivel en que est situado. La alta direccin es ms generalista y en las posiciones inferiores se desarrollan tareas ms concretas.- Es un asalariado(el salario vara en funcin de la escala jerrquica. Se le retribuye por el trabajo que realiza. Para el funcionario de una organizacin burocrtica su trabajo representa su nica fuente de renta o su fuente de renta principal.- Es un ocupante de un cargo(todo miembro de la organizacin tiene un cargo asignado y tiene que emplear todo su tiempo de trabajo.- Es nombrado formalmente para el ejercicio de su cargo(por tanto tiene derecho ha ejecutar esas tareas de su cargo; es un mbito de responsabilidad que slo l tiene derecho a desarrollar.- Su mandato es por tiempo indeterminado- El miembro de la organizacin burocrtica desarrolla el conjunto de su carrera profesional dentro de la organizacin.Con esto exige que el miembro dentro de una organizacin burocrtica siga una carrera para desarrollar su cargo dentro de la organizacin, para poder acceder a cargos superiores.Con todas estas caractersticas se pretende que el miembro de la organizacin burocrtica sea fiel a su cargo y poner sus capacidades al servicio de la organizacin, esto es una consecuencia y una exigencia.El administrador profesional tiende a controlar la organizacin, este personaliza todo el desarrollo y control entre la separacin que tiene que haber entre las personas y el puesto.10.Completa Previsibilidad Del Funcionamiento.El funcionamiento de esta organizacin, se pretende que sea previsible, puesto que ante cualquier situacin se debe saber la relacin de la organizacin burocrtica.Todo el diseo del modelo burocrtico est para prever y rotinizar la situacin, para establecer una serie de instrucciones a los responsables para actuar de igual manera.Todo esto es el objetivo de la maquinaria burocrtica, porque pretende evitar la arbitrariedad del poder y producir la equidad, homogeneidad.......de todo el funcionamiento burocrtico.VENTAJAS DEL MODELO BUROCRTICO DE WEBER.-1. Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos. Para el logro de objetivos de una manera ms eficaz.2. Precisin. Es una mquina precisa donde los miembros de la organizacin tienen un conocimiento exacto de sus deberes.3. Rapidez de las decisiones. Cuando las situaciones son previstas, las decisiones son tomadas con rapidez.4. Univocidad. La organizacin burocrtica acta con una sola voz. Al interpretar las relaciones, existe una reglamentacin especfica.5. Uniformidad de la rutina de los procedimientos.6. Continuidad de la organizacin. Si las relaciones son objetivas e impersonales y las funciones de los miembros estn previstas, esto se debe a una continuidad de la organizacin.7. Reduccin de las tensiones entre el personal de la organizacin. Si cada uno sabe realizar su tarea no tiene porqu haber tensiones.8. Coherencia del comportamiento. Las mismas decisiones son tomadas en las mismas circunstancias, eliminando la arbitrariedad.DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.-Con posterioridad a Weber, se hace un anlisis emprico sobre el funcionamiento real de las organizaciones, estos estudios empricos en la prctica tienen consecuencias no previstas y tienen una funcin real que se aleja en la realidad.Merton(creador del concepto de disfuncin de la burocracia); trata de consecuencias imprevistas que son difciles de evitar. Las disfunciones son desvos que tienen consecuencias.Disfunciones.-1. Sacralizacin de las reglas y el exagerado apego a los reglamentos. Segn Weber las reglas y normas son instrumentos, un medio para lograr objetivos. Segn la organizacin burocrtica se da un valor exagerado al procedimiento y reglas, donde el objetivo de la organizacin es la aplicacin de las reglas. Se llega a que el burcrata es un especialista en aplicar reglamentos, donde el funcionario aplica el contenido de la norma. De este modo la organizacin pierde flexibilidad, no hay creatividad, iniciativa o innovacin para resolver los problemas.2. Exceso de formalismo. Las comunicaciones son formales y escritas, donde la Administracin es responsable de su comportamiento, por tanto, es una garanta del cumplimiento de la responsabilidad. En la prctica se da un exceso de papeleo.3. Resistencia al cambio. Todos los procesos estn estandarizados y rutinizados. Los administradores profesionales estn acostumbrados a la estabilidad y la repeticin. Los administradores profesionales temen a los procesos de cambio y de reforma.4. El proceso de decisiones est muy centralizado en la cpula. La toma de decisiones se apoya en la legalidad y estn aprobadas por la cpula. Cuando se presenta una circunstancia imprevista en los reglamentos, la decisin se eleva hasta el nivel jerrquico correspondiente que est capacitado para tomar esa decisin.5. Tendencia ha ostentar y exagerar la autoridad. La capacidad de decisin se asocia con determinados niveles jerrquicos. La decisin se asocia con un anlisis de los problemas, porque se toman mas por jerarqua que por competencia.6. Dificultad en la atencin al cliente y los conflictos con el pblico. Todos los ciudadanos son atendidos de un modo estandarizado. Se da una contradiccin entre la organizacin y sus ciudadanos, ya que el pblico no entiende de casos generales sino de casos particulares.Resumen de las disfunciones de Merton.-La aplicacin estricta de las reglas puede producir resultados contradictorios para los fines de la organizacin.Merton critic el funcionamiento de la organizacin burocrtica a travs de estas disfunciones.Las crticas ms extendidas del modelo burocrtico son: Weber identifica la racionalidad con la legalidad. Crticos contemporneos defienden la racionalidad ms sustancial; para conseguir resultados objetivos necesitan una innovacin que el modelo burocrtico no es capaz de proporcionar.CRTICAS GENERALES AL MODELO WEBERIANO.-A) Crticas Referidas A Los Modelos Humanos.La bsqueda de la seguridad y previsibilidad del empleado conduce a una rutinizacin donde se elimina su capacidad de iniciativa.Se hace esta crtica porque consideran a las personas como medios/instrumentos para hacer cumplir las normas que implican problemas de motivacin.Para evitar estas consecuencias se aumentan los controles que potencian el fenmeno.Esta crtica supone lo contrario de lo que dice Weber. Las relaciones entre los individuos estn basadas en la jerarqua donde el subordinado obedece al superior y tiene tambin responsabilidad y tareas que realizar.En la prctica, el subordinado se encuentra libre de presiones. En cuanto a los problemas humanos, se dificultan las relaciones entre los miembros de la organizacin, donde la rutina choca con las demandas del pblico que requiere una atencin personalizada.B) Problema de coordinacin en la organizacin burocrtica.La divisin del trabajo da lugar a una diferenciacin entre distintos mbitos funcionales.En la separacin de funciones y de labores o veces surgen lagunas, porque nunca es posible realizarlas de forma perfecta.La organizacin burocrtica tiene grandes problemas para resolver esto, porque estn basados en la jerarqua y la autoridad.C) Problema de adaptacin a los cambios del entorno.Ante cambios del entorno se tiende a trasladar a los diferentes niveles superiores de decisin todos los problemas.Los superiores actan superficialmente de forma inadecuada porque lo hacen rpido. Se pide claridad al trasladarse por diferentes niveles.La organizacin burocrtica tiene el gran problema de conservabilidad, puesto que no aceptan cambios en las organizaciones.Hay que valorar el modelo Weberiano porque es una condicin del Estado de Derecho, ya que garantiza los valores de igualdad y libertad.Resumen: los crticos al modelo Weberiano han dado lugar a una consideracin flexible de la burocracia, slo accesible a determinados mbitos parciales.CONTEXTO DEL MODELO POLTICO(diferente del de Weber).-1. Nuevas demandas sociales. Surgen nuevas responsabilidades para el Estado, se producen cambios cualitativos y cuantitativos. Para Weber el Estado es muy reducido, se debe respetar la ley, corregir los abusos del mercado pero no tiene la cobertura de las necesidades sociales. No hay responsabilidad de desarrollo econmico y social. El principio de legalidad est inspirado en el principio de racionalidad legal. El objetivo del Estado no se limita a la legalidad, sino al objetivo sustanciado, no se limitan a cumplir la ley sino una accin ms para conseguir la finalidad material. El Estado debe conseguir objetivos. En este contexto, el modelo burocrtico no se adapta.2. Proceso de diferenciacin de la Administracin Pblica. Las administraciones van creciendo y los principios dejan de ser tiles para unas estructuras pblicas amplias.3. Crecimiento organizativo. Se distinguen: a) funcional o sectorial, producido por un aumento de las estructuras. Los nuevas funciones dan lugar a mltiples ministros sectoriales; se desagregan reas de funcionamiento. b) diferenciacin territorial, burocracia tiende a convertirse en un comportamiento estanco, donde encuentran dificultades de comunicacin. Tienen problemas de coordinacin y resolucin de conflictos entre departamentos.4. El Estado moderno en su origen. La burocracia est basada en la centralizacin y jerarqua. Todos los rganos estn sometidos a una relacin jerrquica. Las estructuras territoriales aumentan su capacidad. La integracin del sistema no se puede hacer, se producen crticas al Estado centralizado. Con la crisis en todos los pases se supera al Estado centralizado y los subsistemas locales o regionales se separan del sistema jerrquico y adquieren autonoma. El principio de jerarqua desaparece y lo que lo sustituye es un sistema de relaciones intergubernamentales, la articulacin entre la organizacin no es de forma jerrquica sino de negociacin.PROCESO GLOBALIZADOR.-Economa. Los Estados y gobiernos pierden capacidades de regulacin, de intervencin en la economa.Sistema de gobierno complejo. Las funciones pblicas desarrollan una complejidad mltiple de entes.El modelo tradicional entra en crisis y hay que buscar otras alternativas.RESUMEN.-Se trata de un pluralismo organizativo, la complejidad no sirve a la jerarqua; volumen y dispersin hacen que la centralizacin no sea operativa.Hay una bsqueda de nuevas formas de funcionamiento y organizacin.GESTIN PBLICA Y GESTIN PRIVADAEn principio se mira ms hacia el sector privado, porque se supone que funciona mejor que el pblico.Existe diferentes posturas en torno a estos dos conceptos, unas comparan ambos modelos resaltando su similitud, en cambio otras resaltan sus diferencias, radicalizandolas. Otra postura sin embargo, habla de un nico modelo de gestin, en este caso se hablara de buena y mala gestin.POSTURA DE LAS DIFERENCIAS.Diferencias formales desde la perspectiva jurdica.La A.P. desarrolla campos de actuacin definidos legalmente, y la organizacin privada tiene una mayor libertad, puede elegir su campo de actuacin.La A.P. tiene unas capacidades que la empresa privada no tiene: puede sancionar, dictar normas......El funcionamiento de la A.P. est a valores de equidad y seguridad jurdica, mientras que la empresa privada no.La gestin de recursos, tanto humanos como materiales es diferente en ambas organizaciones.Diferencias segn el contexto poltico, co-sustancial a la A.P. pero no a la empresa privada La actividad gubernamental est sujeta a presiones polticas que influyen al funcionario. La planificacin es difcil en la A.P. debido a la continua evolucin poltica, cambio de dirigentes peridico.El proceso de elaboracin y desarrollo de las polticas pblicas est sometido a las diferentes ideologas de cmo debe ser el funcionamiento de la Administracin.Diferencias segn el mbito de actuacin.El entorno de la Administracin Pblica es ms complejo y variado que el de cualquier organizacin privadaExiste un nivel diferente de responsabilidad co-sustancial en ambas organizaciones. La Administracin Pblica tiene una responsabilidad fiscal, poltica, y global, mientras que la organizacin privada tiene una responsabilidad ms limitada y no est sometida a una fiscalizacin general.Diferencias segn las circunstancias organizativas.En la A.P. existen menos estmulos para la eficiencia, mientras que la organizacin privada puede desaparecer si no cumple sus objetivos de beneficios.El objetivo de la organizacin privada es el lucro, mientras que la A.P. atiende objetivos sociales ms generales, definidos por las leyes, lo que dificulta la evaluacin de esa Administracin, en cuanto que no trata de ganar dinero.POSTURA DE LAS SEMEJANZAS.El mercado como modelo terico es diferente del ambiente real en el que operan las empresas.Las empresas son organizaciones dirigidas a maximizar beneficios, pero tambin tienen en cuenta consideraciones polticas, se relacionan con los sindicatos, etc.Es falso confundir la gestin privada con la gestin empresarial, ya que tambin existen otras organizaciones como las ONGs, que tienen gestin privada, pero no tienen nimo de lucro.Existe una cultura empresarial que intenta involucrar socialmente a la empresa privada.En resumen, las empresas no son tan independientes de la poltica, ni las A.P. son tan dependientes.Las diferencias entre ambas organizaciones existen, pero en diferente grado, proporcin en la que los diferentes factores afectan a ambas organizaciones, aunque en ambos sectores influyan los mismos factores.POSTURA DE LA EXISTENCIA DE UN PROCESO DE CONVERGENCIA.Esta postura habla de diferentes organizaciones en las que se mezclan de forma variable aspectos del sector pblico y privado.La A.P. incorpora principios de mercado, y la empresa adopta posturas ms sociales.La A.P. acta cada vez ms en rgimen privado y, las empresas privadas dependen cada vez ms de los fondos pblicos.De este modo el modo de gestionar es muy parecido, lo cual conlleva un trasvase de principios entre ambas organizaciones.Lo ms importante es el contexto pblico del proceso poltico y las obligaciones polticas a las que est sometidas las Administraciones.Las empresas, aunque tambin le influyen condicionantes polticos, su mayor condicionante es el mercado. Las empresas excluyen la demanda no solvente, cosa que no hace la A.P.Existe una gran dificultad de medicin del valor de la actuacin de ambas organizaciones. Para la A.P. lo importante es el cumplimiento de objetivos, cuya medicin es ms difcil que la obtencin de beneficios, como ocurre en la empresa privada.La Gestin Pblica sera la sntesis de elementos polticos, intentando maximizar la eficiencia y el buen uso de los recursos por parte de las Administraciones.Se debe definir un nuevo marco de responsabilidad de los Poderes Pblicos y los Administradores, mediante un buen funcionamiento econmico que permita un uso eficiente de los recursos. La cuestin bsica de gestin pblica ser la responsabilidad del gestor.

TEMA 9. PODER Y CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.

Internamente, las organizaciones estn influenciadas por el poder y la poltica(PODER Y POLTICA).9.1 La organizacin como un sistema poltico.Una organizacin puede ser considerada como un sistema poltico; dentro de las organizaciones existe una diversidad da actores organizativos. El carcter poltico de estos actores viene determinado por un pluralismo de intereses y objetivos diferentes.La consideracin poltica de la organizacin asume diferentes objetivos entre los actores.El poder(capacidad de decisin) est repartido de manera desigual entre los diferentes individuos que forman parte de la organizacin. Diversidad de actores dentro de una misma organizacin. Estos actores tienen intereses y objetivos diferentes. La capacidad de decisin est repartida de forma desigual entre los diferentes rganos.IDEA DE WEBER DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA POLTICO.-Para Weber la organizacin es un ente unitario que tiene objetivos compatibles entre si, la organizacin es una maquinaria competente, se basa en la jerarqua, por tanto el poder reside en la cspide de la organizacin y el resto de actores dedican sus esfuerzos a lograr los mismos objetivos.CONSECUENCIAS POLTICAS PARA LA ORGANIZACIN.-Se corrige la idea de Weber y las organizaciones pasan a ser entes complejos, persiguen objetivos diferentes y estn integradas por una pluralidad de actores con sus propios intereses. Cada actor tiene una cierta capacidad de actuacin propia y esta capacidad de cada actor para actuar en la organizacin depende de la cuota de que dispone.FUENTES DE PODER DENTRO DE LA ORGANIZACIN.-1. Autoridad formal(cpula administrativa). Para Weber es la nica fuente de poder. Es la fuente de poder que cuenta con un apoyo social, es decir, con la legitimidad. Es la nica fuente desde un punto de vista racional en las organizaciones pblicas. La autoridad formal tiene una presencia ms relevante que las empresas privadas por su legitimidad democrtica.La autoridad se puede ejercer en diferentes niveles y no slo en la cpula del poder, sino que en cada nivel ejerce una determinada autoridad formal.2. Poder que deriva del control de los recursos. Los recursos son un medio imprescindible para el ejercicio del poder. El control de los recursos es tambin importante en el ejercicio del poder.La organizacin consiste en la divisin del trabajo, donde se asignan funciones diferentes a determinados individuos, existen departamentos que tienen como misin la gestin y el control de los recursos, y estas unidades disponen de una influencia en el conjunto de la organizacin.Existen diferentes recursos: tecnolgicos, humanos, materiales y financieros(permiten el desarrollo del conjunto de la organizacin).Los responsables de gestionar estos recursos tienen gran poder sobre la actuacin de las dems variables.Estos son los rganos auxiliares(rganos de apoyo), que apoyan al resto de los rganos. Hay una tendencia a que hayan ms funciones que derivan los procesos de actuacin de los dems.En el seno de la A.P. espaola, estos rganos tienen mucha ms importancia que en el resto de pases. Estos rganos intervienen activamente en el resto de rganos, desarrollan programas ajenos a su auxiliaridad.Las causas de este fenmeno en Espaa es la propia administracin burocratizada.Cuando en los rganos finalistas de la organizacin y la decisin del manejo de sus recursos, el centro de decisin se aleja de un modo real y se elige con otros criterios.3. Uso de las reglas y reglamentos de la organizacin. En una organizacin pblica sometida a la ley su estructura tiene una base jurdica que tambin define los procedimientos de trabajo y el modo de funcionamiento dentro de la Administracin. En una organizacin administrativa de este tipo las unidades encargadas del diseo de las normas tienen una considerable influencia, son unidades que a travs de la creacin de normas pueden ejercer una influencia notable.4. Control de los procesos de decisin. Las organizaciones puedes ser consideradas como un proceso en la toma de decisiones. Dentro de un proceso hay que distinguir: a quin tiene capacidad de decidir a quin participa directamente en el proceso decisorioUna fuente de poder importante es la participacin en los procesos decisorios, y es el caso de los gabinetes(rganos de asesoramiento que estn fuera de la unidad jerrquica pero son los ncleos de poder en la A.P., porque toman decisiones).5. Control del conocimiento y de la informacin. Quienes poseen un conocimiento tcnico pueden influir de manera notable en las decisiones. Ej: los burcratas.6. Control de acceso a determinados mbitos organizativos. Ej: los departamentos de prensa.7. Control de la tecnologa. Los departamentos informticos tienen una gran capacidad de dirigir y controlar.Se distinguen tres caminos que explican por donde circula el poder:A) Poder descendente. Es la manifestacin de la autoridad formal. Est basado en la jerarqua, va de arriba abajo. Se basa en la obediencia a los superiores. Sus mecanismos son: coaccin y el premio o incentivos. En la A.P. espaola el castigo o sancin son casi inexistente por causas de estabilidad, definicin exhaustiva del privilegio de trabajo, donde se garantiza el puesto de trabajo del funcionario. La coaccin es una manera muy difcil de llevar a la prctica. En cuanto a los premios, su presencia es muy limitada. Resultan muy costosos y se puede caer en la arbitrariedad. El poder descendente est muy limitado.B) Poder ascendente. Va de abajo a arriba. No est definido legalmente, pero es muy relevante en el seno de las organizaciones. Sus instrumentos son la persuasin y el conocimiento.C) Poder lateral. Se corresponde con los rganos que desarrollan su propia organizacin. Hay una complejidad en el poder de las A.P. por la importancia y la existencia de un gran nmero de unidades que pueden influir sobre los dems, con una determinada cuota de poder.9.2 EL PAPEL DEL CONFLICTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.-Existen personas que tienen un poder(capacidad de influencia) por diversas causas. Los diversos actores tienen intereses diferentes, e incluso contrapuestos.En las Administraciones Pblicas distinguimos diferentes actores que inciden en estas relaciones de poder: Actores internos. Polticos, funcionarios con sus diferentes niveles, con su diferente complejidad tcnica, los sindicatos. Actores externos. Otras Administraciones, medios de comunicacin, clientes o usuarios, con una cuota de poder diferente.CONFLICTO: proceso en el cual un actor A hace un esfuerzo o desarrolla su actividad dirigida a emular los efectos o las intenciones de B(otro actor), mediante algn tipo de bloqueo que impida que B alcance su objetivo.Es una relacin donde las metas y objetivos de un actor incluyen el rechazo o el deseo de impedir que las metas de otro actor se cumplan.PROCESO DEL CONFLICTO.-1. Para que exista conflicto tiene que haber una oposicin potencial(existencia de ms condiciones previas que permitan la existencia del conflicto.2. Conocimiento de una situacin concreta y del posicionamiento de los diferentes actores(slo existe cuando afecta a varias personas y estas lo conocen3. Comportamiento de los diferentes actores ante el conflicto(las acciones del actor que va a frustrar el fracaso del otro.4. Se resuelve el conflicto(da lugar al problema de valorar los resultados del conflicto dentro de las organizaciones, es decir, que consecuencias sobre el funcionamiento de la organizacin tiene el conflicto.Para la corriente cientfica y de Weber, los conflictos son perjudiciales, son una patologa de la organizacin, una mala divisin del trabajo, un mal desarrollo de la direccin, de la jerarqua y coordinacin.Para la escuela de las relaciones humanas, los conflictos son inevitables porque forman parte de la sociedad. Los conflictos dan lugar a malos funcionamientos. Tambin piensan que los conflictos pueden ser beneficiosos para la dinamizacin organizativa. Es una organizacin donde los diferentes individuos no tienen un inters por el trabajo que desarrollan porque consideran que el conflicto tiene que innovar y cambiar hacia nuevos proyectos.El conflicto va unido a la necesidad de cubrir, sera una consecuencia del proceso de mejora y tiene como consecuencia una nueva situacin dentro de la organizacin. El conflicto alienta a la autoridad.CONFLICTOS MS USUALES DENTRO DE LA ORGANIZACIN.-1. Conflictos entre los puestos de naturaleza jurdica y puestos polticos. Se basa en la existencia de intereses contrapuestos. El personal poltico no es permanente, su mecanismo de planificacin es diferente al del funcionario, el personal poltico reside en un apoyo externo para su nombramiento que hace que los intereses sean diferentes del funcionario. Pero el conflicto ms importante est en relacin con el rasgo esencial de cada grupo, mientras que el personal poltico desarrolla sus funciones con una gran carga valorativa, el funcionario basa su actuacin en razonamientos tcnicos y en un conocimiento de una naturaleza intelectual en relacin con la que se opera. La tensin entre el personal poltico en el funcionario se manifiesta en quejas, el poltico quiere aplicar un determinado programa, y puede tener resistencias desde el personal buracrtico.2. Conflictos entre los diferentes niveles profesionales. Pueden existir en cualquier organizacin pblica o privada entre las diferentes categoras que pueden tener contextos e intereses diferentes.3. Conflictos entre servicios centrales y servicios finalistas. Los rganos de lnea estn muy centrados en conseguir los objetivos de la organizacin. Su mbito de actuacin es particular, ya que requiere condiciones de trabajo especficas. Los servicios centrales mantienen una voluntad racionalizadora donde pretende que la organizacin funcione con criterios racionales.

TEMA 10. CULTURA ORGANIZATIVA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA.

Cultura Organizativa: conjunto de valores, creencias, aptitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento, expectativas de cada uno de los miembros de la organizacin.La Cultura Organizativa determina el comportamiento de los empleados, da lugar a que se establezca un sistema de prioridades desarrollado en el trabajo de la organizacin.La Cultura Organizativa tiene grandes dosis de estabilidad, y por tanto es un proceso social.Una determinada Cultura Organizativa proporciona gran seguridad y estabilidad al comportamiento de la organizacin.Esta cultura esta definida por la obediencia como valor principal.Las Culturas Organizativas son muy variables. Cada organizacin puede tener rasgos culturales propios de esa organizacin, tanto en el contexto pblico como privado.Algunas de las variables que inciden en la Cultura Organizativa son la edad de la organizacin, su tamao, contenido, objetivos......que dan lugar a pautas culturales diferentes.Cada organizacin tiene una cultura propia, en funcin de varios elementos, que determinar el comportamiento de sus miembros.CLASIFICACIN DE LAS CULTURAS ORGANIZATIVAS, que definen los diferentes estilos organizativos:A) Autoritaria o coercitiva. Su proceso decisorio est centralizado en la cpula de la organizacin, est basado en el desarrollo de los trmites y procedimientos preestablecidos. Los imprevistos deben ser decididos por la cpula de la organizacin. Consecuentemente, el nivel institucional o directivo est sobre cargado por la tarea decisoria. El sistema de comunicaciones, al ser una cultura autoritaria, est extremadamente formalizado, con un sistema vertical, donde predominan las ordenes de arriba abajo. Existe una mayor presencia de comunicacin ascendente, y no existe la comunicacin horizontal. Se desconfa de las relaciones personales por considerarlas un obstculo a la autoridad, se procurar que slo existan relaciones puramente formales. No se dan recompensas por realizar lo que se est obligado a realizar, no hay incentivos, siendo las medidas disciplinarias muy importantes como medida de control. Se exige una obediencia lineal a las normas y reglamentos.B) Autoritaria benevolente. El proceso decisorio est centralizado, pero las pequeas decisiones son delegadas, aunque sean susceptibles de revisin. Existe un campo para la retroaccin, un mayor uso de la comunicacin ascendente. Se da una mayor comprensin de las relaciones personales aunque se siguen considerando como una patologa da la organizacin. Adems, aparte de los castigos, se dan incentivos monetarios o materiales que fomentan las conductas eficaces.C) Consultiva. El proceso decisorio es participativo y consultivo. Se delega automticamente la toma de decisiones dentro de unas normas o criterios bsicos establecidos por la directiva. Su sistema de comunicaciones se basa ms acusadamente en la interaccin. Existe comunicacin ascendente y descendente, en forma de recomendaciones ms que ordenes. Se cree que las buenas relaciones personales son buenas para el buen funcionamiento de la organizacin, por lo que se fomentan. Adems de las recompensas materiales, tambin existen las simblicas, en reconocimiento de la tarea realizada, de su importancia para la organizacin.D) Cultura participativa. El proceso decisorio est lo suficientemente descentralizado, la cpula directiva controla los resultados finales pero no interviene en el desarrollo de los trabajos, excepto en casos excepcionales, en los que se pactar y negociar con los miembros de la organizacin. El sistema de comunicacin es muy flexible, la buena comunicacin es un valor aadido, del que se desprenden resultados eficaces. Se fomenta el trabajo en grupo, en equipo, se puede prescindir de los formalismos excesivos en la divisin del trabajo y realizacin de tareas. El sistema de recompensas adquiera su mayor importancia con las simblicas y las materiales.Estos cuatro modelos de Cultura Organizativa son modelos ideales, se han de adaptar a los diferentes contextos.CULTURA ORGANIZATIVA DE LA ADMINISTRACIN PBLICA.-Est basada en valores como la jerarqua, la obediencia, la toma de decisiones por la cpula......La cultura democrtica occidental rechaza esta Cultura Organizativa Tradicional, por cuanto no se basa en valores democrticos.La predominancia de estos valores generan descontento entre los miembros de la organizacin, que repercute en su rendimiento. Las resistencias y dificultades de los procesos de innovacin y reforma en la A.P. estn muy ligados a la Cultura Organizativa de la A.P, que valora ms la estabilidad que la innovacin y adaptacin a las nuevas circunstancias.La crtica del modelo Weberiano, seala que la modernizacin de la Administracin debe partir de una transformacin cultural de los valores imperantes en la Administracin. TEMA 11. ESTRATEGIAS DE MEJORA ORGANIZATIVA.1.1 LOS AGENTES DE CAMBIO.CAMBIO PLANEADO: las organizaciones conocen muchas transformaciones constantes.Existen transformaciones espontneas, naturales y sobre las que apenas tienen control los agentes, y capacidad de actuacin.Se trata de un origen ajeno a la organizacin y que afecta de manera importante aunque no puede influir la organizacin sobre este proceso(cambio legislativo......).Se trata de transformaciones incluidas por la propia organizacin con un origen voluntario. Se denominan procesos de cambio planeado. Las causas pueden ser la supervivencia de la propia Administracin, aumento del prestigio del poder de la organizacin para tener predominio en el contexto en el que actan, autorrealizacin de los objetivos, el entorno(cambiante o no).Si se trata de un entorno cambiante tiene que adaptarse a las nuevas necesidades, elementos financieros como el procurar un aumento de los ingresos o una disminucin de los costes.Este cambio planeado puede definirse como un esfuerzo de la organizacin para establecer un nuevo diseo que la ayuden a adaptarse a los cambios o que la ayuden a lograr nuevos retos.Un cambio planeado no es nicamente una reaccin ante una nueva situacin, sino que aspira a preparar al conjunto de la organizacin para que asuma nuevas metas. Por tanto, afecta al conjunto de la organizacin dentro de sus objetivos.PROCESO DE CAMBIO.Debe partir de la base de dos fuerzas antagonistas, por una parte, las fuerzas de impulso favorables a las transformaciones, y por otra parte, fuerzas contrarias a las transformaciones, restrictivas que pretenden normalizar las transformaciones.El resultado final est determinado por el equilibrio que se logre entre las dos fuerzas. Estas actan recprocamente y estn fuertemente interrelacionadas. Este hecho debe ser contemplado ante toda propuesta de innovacin, porque a veces es mejor incidir las fuerzas restrictivas.Las AP poseen dos elementos:1. cultura organizativa2. inters del personal1. CULTURA ORGANIZATIVA.Difcilmente se pueden emprender reformas en la forma de actuar sin actuar tambin en las ideas y valores que rigen en las AP.El sistema de valores de estas produce una resistencia al cambio por parte de los funcionarios, y en este sentido, avocacin por la resistencia de su personal a las innovaciones.Adems de este predominio de la estabilidad, existen otras como el desarrollo exagerado de las tcnicas de control que seran verdaderos frenos a los procesos de cambio.2. INTERESES PERSONALES.Cualquier proceso de cambio una reordenacin de la situacin relativa de los diferentes miembros de la organizacin. Por tanto, las resistencias del personal son prcticamente un acompaamiento al proceso de cambio que habr que negociar mediante la participacin de los empleados.TIPOS DE CAMBIO EN EL SENO DE LAS ORGANIZACIONES.1.CAMBIOS ESTRUCTURALES: sistema de organizacin interna con sus lneas de comunicacin, con el sistema de departamentalizacin y jerarqua.a) afectan al diseo organizativob) dicotoma entre la centralizacin-descentralizacinc) afectan a los flujos de trabajoA) Se refiere a la definicin de las responsabilidades de trabajo, divisin del trabajo adecuado.B) Afecta al desempeo de las tareas, responsabilidad las tareas y a los sistemas de control. Se puede incrementar la responsabilidad y capacidad de control y tambin en el sentido contrario.C) Contenido del trabajo de las diferentes unidades y a las relaciones entre ellas: relaciones formales, productividad y el valor aadido de las tareas desarrolladas por cada individuo y por cada unidad.2. CAMBIOS TECNOLGICOS: a travs de su introduccin es inevitable una reestructuracin de los flujos de trabajo; departamentalizacin y reparto de tareas suelen tener cambios imprevistos porque la introduccin masiva de la informtica a dado lugar a la posicin de nuevos centros de poder.3. CAMBIOS SOBRE LAS PERSONAS: transformaciones que se producen