GESTIÓN DE

EXCELENCIA

EN SALUD

RELATOR:

Paulo Morán

SE

MIN

AR

IO

Junio 2017

Juan Paulo Morán Reyes

Consultor Instituto Relacional de Barcelona y

miembro del Instituto de Bienestar y Felicidad

Evaluador del Sistema Nacional de Acreditación (Facultad de Medicina - PUC)

Profesor de Gestión de la Calidad (U Mayor, U Andes)

Asesor de diversas Organizaciones de Salud

Comprendiendo Qué es Gestión

Gestión

• Parte “Dura”• Modelos de Acreditación (MAIS, Calidad)

• Estructura

• Protocolos

• Sistemas de Información

• Etc.

• Parte Blanda:

• Calidad relacional

• Clima

• Comunicación

• Etc.

Temario del Taller

1. Cultura Organizacional en Salud

2. Procesos y Calidad en Salud

3. Mediciones

4. Liderazgo

5. Felicidad Organizacional

Temario del Taller

1. Cultura Organizacional en Salud

2. Procesos y Calidad en Salud

3. Mediciones

4. Liderazgo

5. Felicidad Organizacional

Cultura en las Organizaciones

Cultura Relacional

Avanzando hacia un entorno de buenas relaciones en nuestras organizaciones

VALORES NORMAS

FORMAS DE PENSARCREENCIAS

POLÍTICASFORMASDE ACTUAR

ARTEFACTOS

ESTA VIVA:LA CULTURA

LO VISIBLE

LO INVISIBLE

ANALOGÍA DEL ICEBERG“AÚN EL TITANIC SE HUNDIÓ POR ESTO”

CU

LTU

RA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

DINÁMICA

ARQUITECTURA

ACTITUDESCOMPORTAMIENTOSHABILIDADESESTADOS DE ÁNIMO

ESTRATEGIAESTRUCTURAPROCESOSNORMASINCENTIVOSSISTEMASINFRAESTRUCTURARITOSHÉROESFUNDADORESVALORESETC.

CU

LTU

RA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

¿Cuales son aquellos

elementos de nuestra

ARQUITECTURA CULTURAL

que debemos cambiar o

desarrollar?

Si queremos

desarrollar dinámicas

relacionales

positivas…

Algunas creencias instaladas en el

mundo de la salud

• “Para eso te pagan…”

• “Antigüedad constituye grado…”

• “Yo hago bien mi pega, pero para que hablar de otros servicios…”

• “Depende de quien está en el turno es cómo te atenderán…”

• “Difícil que aquí las cosas cambien…”

• “No hay diferencias entre quien lo hacen bien y quienes lo hacen mal…”

• “Y a quienes lo hacen bien los sobrecargan”

• “Eso no es mi pega…”

Temario del Taller

1. Cultura Organizacional en Salud

2. Procesos y Calidad en Salud

3. Mediciones

4. Liderazgo

5. Felicidad Organizacional

Proceso es un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas para lograr un objetivo

¿Qué es un Proceso?

Actividad 2Actividad 2 Actividad 4Actividad 4

Actividad 3 Actividad 5Actividad 5Actividad 1Actividad 1

SalidaProductoServicio

Objetivo

NO CONFUNDIR PROCESO CON

PROCEDIMIENTO

16

Conjunto de actividadeslógicamente inter-

relacionadas para lograr un objetivo

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o

tarea.

PROCESO PROCEDIMIENTO

Fuente: ISO 9000:2000

¿Cuales serían los Procesos

Claves de un CESFAM?

¿CRITICIDAD?

VOLÚMEN DE ATENCIÓN

COMPLEJIDAD

TIPO DE PACIENTE

CRITICIDAD DE LA

PATOLOGÍA

Visión Sistémica: La Matriz SIPOC

Process Name

Process Owner

Sub-process

OutputInput

Suppliers Customers

• Herramienta que permite describir un proceso de punta a cabo

• Da una visión sistémica de los principales macro-procesos (end to

end)

• Muy útil en la etapa inicial de un mejoramiento de procesos

20

Prestaciones:

- GES

- No GES

- Etc.

CESFAM

Procesos

Usuarios

MINISTERIO

Personas

Proveedores

Insumos:- Fármacos- Clínicos- Administrativos

SERVICIO DE SALUD

SALUD MUNICIPAL

Conversación en Grupos

1. ¿Cuáles serían ejemplo de procesos

críticos a nivel macro que atraviesan a

todo un Centro de Salud?

• Considere seguir “la huella del paciente”

para identificar a estos procesos.

Macro Procesos Críticos…

• Proceso de Atención de Morbilidad

• Proceso de Atención del paciente crónico:

• Diabético

• Hipertenso

• Proceso de Atención Dental

• Etc.

Educación Relacional

para Equipos de Salud

Equipos Multidisciplinarios

SOME PREPARACIÓNATENCIÓN

CLÍNICAFARMACIA

"Este ejercicio nos permitió identificar y mejorar los nueve pasos críticos. La

cirugía a un hijo es una experiencia que altera la vida de las familias y por

ende queremos promover su tranquilidad; sentimos que este mapa ayuda a

lograr ese objetivo ".

David Perry, vicepresidente de marketing, Hospital de Niños USA

Atención abierta

(Diagrama de flujo del proceso)

25

CONSULTORIO SAP RECAUDACIÓN ADMISIÓN ENFERMERÍA MÉDICOOTROS

SERVICIOS

Ingreso de paciente a LE

Agendamiento

Atención Médica

Atención de Enfermería

Cita al pacienteIngreso del paciente al

hospital (CAE)Admisión

¿PacienteC o D ?

Pago de atención

Entrega hora para control y

exámenes

¿Cita a control?

SI

NO

SI

NO

Alta Médica

¿Otrasatenciones?

HospitalizaciónPabellón

Interconsulta…

NO

SI

Derivados de Urgencia

Control alta médica

Gestión por Procesos

• Muchas organizaciones hoy en día están

estructuradas de manera funcional (vertical)

en el organigrama.

• En general no existe enfoque de procesos en

las organizaciones Chilenas.

• Cada unidad se preocupa de su rol individual,

y no tienen una visión horizontal del proceso.

Inclusive, las metas son por las funciones

especificas de cada unidad y no por proceso.

• Los usuarios son los que perciben la eficacia o

ineficacia de los procesos de la organización,

dado que a través de estos se generan los

productos y/o servicios.

Análisis del Proceso

Diagrama causa - efecto

• El “Diagrama de Causa y Efecto” tiene por

finalidad determinar en forma sistemática, y

mediante trabajo en equipo, las causas

primarias, secundarias, terciarias, etc. de UNA

ANOMALÍA en el proceso.

Trace una flecha hacia la derecha y

escriba el “efecto” o “defecto” que causa

el problema.

Defecto

Trace flechas que converjan sobre la

flecha principal y escriba las CAUSAS

MAYORES

Causa mayor Causa mayor

Causa mayorCausa mayor

Defecto

Marcar los factores importantes que tienen incidencia

significativa sobre las causas mayores. Márquelos con

flechas que se apoyan en las casusas mayores.

Causa mayor Causa mayor

Causa mayorCausa mayor

Causa menorCausa menor

Causa menor

Defecto

Registrar como sub-causas las pequeñas

dificultades que tienen peso en las causas menores.

Causa mayor Causa mayor

Causa mayorCausa mayor

Causa menorCausa menor

subcausa

subcausasubcausa

subcausa

subcausa

Causa menor

Defecto

Diagrama causa efecto: Ejemplo

32

Los 5 Por qué…

• Técnica sistemática de preguntas utilizada para

buscar causas probables de un defecto

• La técnica requiere que el equipo pregunte “por

qué”, al menos 5 veces

• Una vez que sea difícil responder al último por qué, es

cuando se ha llegado a una probable causa raíz

Los 5 Por qué: Ejemplo

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de

los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?

3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de

Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?

4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,

particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?

5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente

ácaros – ¿por qué?

6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros

monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.

PLAN DE ACCIÓN: Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

Calidad: Breve Historia

Los artesanos de “buena calidad” enfrentaron la mayor demanda ...

El artesano controlaba la calidad de los procesos, de los proveedores y del

producto, para entregarle a sus clientes exactamente lo que ellos pedían.

ARTESANOPROVEEDORES CLIENTES

36

La edad Media y Moderna Pre Industrial

El cambio de paradigmas:

Los que querían crecer mucho más, crearon la división del trabajo ...

La división del trabajo y la especialización

PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS

DIRECTOR

PROVEEDORES CLIENTESCOMPRAS PRODUCCION VENTAS

DIRECTOR

… y con ello un tremendo aumento de la productividad…

… y el desalineamiento organizacional

CONTROL CALIDAD DE PRODUCTOS (inspección y prueba)

CONTROL CALIDAD DE PROCESOS (Control estadístico)

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

1920 1940 1960 1980 1990 2017

SEIS SIGMA

ISO 9000

Poder de los clientes en el mundo desarrollado MUY BAJO MEDIO ALTOBAJO

MODELOS DE GESTIÓN

Es una evolución por la que no han

pasado las organizaciones

chilenas, que han pretendido saltar

directamente a herramientas más

actuales, sin tener aún los

“fundamentos”: la cultura de

procesos

Las ORGANIZACIONES de los países que han creado

estas herramientas ya manejan todo sus conceptos…

39

¿Qué es Calidad?

CALIDAD: Un concepto Multidimensional

• Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

• Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”.

• Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

• Walter A. Shewhart: ”La calidad nace como resultado de la

interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el

usuario quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).

Otras ideas acerca de la Calidad

• “Es hacer bien las cosas a la primera…”

• “Es la amabilidad en el Trato al Usuario…”

• “Es desarrollar los procedimientos clínicos

según los protocolos vigentes y reducir al

mínimo la ocurrencia de eventos

adversos…”

Calidad también es

saber Priorizar

Matriz de Priorización de Planes de Mejora

43

Diagrama de Gantt: El Plan de Mejora, con fechas y

responsables

44

Calidad de Salud en Chile

• Inicialmente, se focalizará en la SEGURIDAD DEL

PACIENTE y en la ESTANDARIZACIÓN DE LAS

PRÁCTICAS a través de un documento Guía

(Manual de Acreditación)

• La Acreditación de Calidad será un proceso

GRADUAL, que llegó para QUEDARSE

• Es una Acreditación de Mínimos: En la primera

Acreditación, se pide un 50% de cumplimiento

Alpinismo en el Himalaya

El riesgo en las actividades humanas

Riesgo médico

Aviación civil

Seguridad vial

Fumigación en agricultura

10 -1 10 -2 10 -3 10 -4 10 -5 10 -6

Vuelos charter

Riesgo de

catástrofe

Muy poco seguro Extremadamente seguro

Más

allá

de

este

pu

nto

no

hay

sis

tem

as

GCL 2.1 Prevención de eventos adversos asociados a procesos quirúrgicos

GCL 1.12 Proceso de Identificación de pacientes

AOC 1.2 Priorización en atención de

emergencia

GCL 2.2 Prevención Eventos Adversos

asociados a procesos asistenciales

en

AOC 1.1 Procedimiento para proveer atención

inmediata a pacientes en situación de emergencia con riesgo vital

GCL 1.12 Proceso de Identificación de Pacientes

AOC 1.3 Notificación oportuna de situaciones de riesgo detectadas a través de exámenes

diagnosticados , Laboratorio de Imagenología

Sistema de Salud Chileno GES/AUGE

Acceso Universal: porque beneficia a toda la población afiliada al Fonasa y las Isapres

Garantías Explícitas: porque están escritas y son exigibles por todos los afiliados con diagnósticos garantizados

AU =

GE =

¿CUÁLES SON LAS GARANTÍAS?

ACCESO

Obligación del Fonasa y las Isapres de asegurar la

entrega de las prestaciones

garantizadas a todos sus

beneficiarios.

PROTECCIÓN FINANCIERA

El pago que debe efectuar el

afiliado por las prestaciones

garantizadas está indexado a un

arancel fijado por Decreto Supremo

(0% a 20%).

OPORTUNIDAD

Plazo máximo para la entrega

de las prestaciones de

salud garantizadas. Plazo fijado en horas, días o

meses, según la prestación.

CALIDAD

Las prestaciones garantizadas

deben ser entregadas por un prestador de

salud registrado y acreditado en la Superintendencia

de Salud.

Autorización sanitaria vigente que es el Permiso formal otorgado por la

Autoridad Sanitaria Regional Chilena que autoriza instalación y

funcionamiento (ampliación, modificación o traslado) de un determinado

establecimiento de salud.

Haber realizado un proceso de autoevaluación en los 12 meses previos a

la solicitud de acreditación.Es el examen global , sistemático y regular de

las actividades y resultados del hospital comparado con el manual de

calidad.

El Representante legal del prestador institucional presenta la solicitud de

acreditación ante la Intendencia de Prestadores vía web y por

documentación física.

Requisitos de un Prestador Institucional para

postular a la Acreditación

1

2

3

%

Acreditación

Exigido

70

50 -

1° 3°Procesos de

Acreditación

2°

95

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

12 Características obligatorias

Prestadores de Atención Abierta

MEJORAMIENTO CONTINUO

ticas obligatorias Prestadores Atención Psiquiátrica

Aspectos Críticos en el proceso de preparación…

• Falta de liderazgo del equipo directivo.

• Baja implicancia de los profesionales sanitarios en el proceso.

• Dejar el trabajo exclusivamente en manos de la Unidad de

Calidad de la institución.

• Implementación de estrategias comunicacionales poco

efectivas en la organización.

• El diseño de un plan de trabajo poco realista o no acorde a las

necesidades del prestador institucional.

Marco Normativo del Sistema de Acreditación

de Prestadores Institucionales de Salud

D.S. N°15 del 03/07/07 del MINSAL que aprueba el Reglamento del Sistema

de Acreditación para Prestadores Institucionales de Salud.

Decreto N°18 del 19/03/09 del MINSAL, que aprueba los Estándares

Generales para Prestadores Institucionales de Salud de Atención Cerrada y

Abierta.

Decreto N°33/2010:Estándar para Atención Psiquiátrica Cerrada

Decreto N° 34/2010 :Estándar para Centros de Diálisis

Decreto N° 35/2010 :Estándar para Esterilización

Decreto N° 36/2010:Estándar para Imagenología

Decreto N° 37/2010 :Estándar para Laboratorios Clínicos

Decreto N° 346/2011:Estándar para Quimioterapia

Decreto N° 347/2011:Estándar para Radioterapia

MANUAL DE ACREDITACIÓN ATENCIÓN ABIERTA

Pauta de Cotejo

12 Características obligatorias en Atención Abierta

Ámbito Característica Denominación

Respeto a la dignidad del paciente

DP 1.1DP 4.1

Instrumento de difusión derechos de los pacientesRegulación de actividades docentes de pregrado

Gestión de la calidad CAL 1.1 Programa de mejoría continua de la calidad a nivel institucional

Gestión clínica

GCL 1.2GCL 1.4GCL 1.8

Sistema de selección de pacientes para cirugía mayor ambulatoria .Uso de anticoagulantes orales.Procedimientos de registro, rotulación, traslado y recepción de biopsias

Acceso, oportunidad y continuidad de la atención

AOC 1.1

AOC 2.1

Procedimiento de alerta y organización de la atención de emergencia Sistema de derivación de pacientes.

Competencias del recurso humano

RH 1.1

RH1.2

Certificados de títulos de médicos con funciones permanentes o transitorias.Certificados de títulos de técnicos y profesionales de la salud con funciones permanentes o transitorias.

Registros REG 1.1 Sistema de ficha clínica única.

Seguridad del equipamiento

EQ 2.1 Se ejecuta un programa de mantenimiento preventivo que incluye los equipos críticos para la seguridad de los pacientes.

Resultados del Proceso de Acreditación

http://www.supersalud.gob.cl/acreditacion/567/w3-propertyvalue-4710.html

Conversación en Grupos

1. Identifique 2 puntos del Centro de Salud

donde puede haber riesgo en la

atención del paciente

2. Por cada punto especifique cuales

serían esos riesgos

Temario del Taller

1. Cultura Organizacional en Salud

2. Procesos y Calidad en Salud

3. Mediciones

4. Liderazgo

5. Felicidad Organizacional

Mediciones

“Lo que no se mide, no se puede mejorar…”

Satisfacción de Pacientes

• La medición de satisfacción una vez

al año o cada 6 meses no refleja la

real percepción de los usuarios.

• El concepto a aplicar corresponde al

de la evaluación de las

“transacciones recientes”.

• En Salud, hablemos de:

• Atenciones recientes: BOX, SOME

• Exámenes realizados recientemente

• Atención en farmacia

Encuesta de Satisfacción Usuaria

https://qserv.us/8oK9Ws/

Net Promoter Score

Clima Organizacional

• Evaluación de las percepciones de los

equipos de trabajo respecto al ambiente

laboral.

• Es “el aire que se respira” en una

organización.

• Es fundamental evaluar el Clima de manera

sistemática para abordar las principales

brechas.

• Es importante garantizar la máxima

confidencialidad de los resultados. El MIEDO

no es un buen aliado en estas evaluaciones.

Encuesta de Clima Organizacional:

Ejemplo

https://qserv.us/RwbG08/

Usuario Interno

Unidades de

Apoyo Clínico

Equipos Clínicos

Unidades Administrativas

USUARIOS

Temario del Taller

1. Cultura Organizacional en Salud

2. Procesos y Calidad en Salud

3. Mediciones

4. Liderazgo

5. Felicidad Organizacional

Liderazgo

• ¿Lideras con el ejemplo?

• ¿Estás realmente Motivado para

desempeñar tu cargo/responsabilidades?

Quien no está motivado, no puede motivar

a otros

¿A qué te levantas en la mañana?

• Motivación:

• Viene de cada uno: Intrínseca

• No podemos esperar que el entorno nos

motive

• ¿Somos protagonistas o “actores de

reparto” de nuestra vida?

Método Harada

• Desarrollar líderes. Líderes que logren que las personas mejoren al

máximo sus habilidades en tres dimensiones: la mente, el cuerpo y el

espíritu.

• Motivar a las personas. Lograr que definan sus propios objetivos, y que

se esfuercen por alcanzarlos con real convicción (aquí aparece el

concepto de autosuficiencia). La motivación está en una visión clara

de los resultados esperados.

• Desarrollar hábitos. Identificar y poner en práctica hábitos que estén

alineados con tus objetivos.

«Una vez que ves claramente tu futuro, estarás motivado a ir a trabajar,

sabiendo que estás en camino para alcanzar tu máximo potencial»

Objetivo

Propósito

Análisis

Acción

Rutinas

• Elige un objetivo

• Por qué quieres conseguirlo

• Tu historia: Éxitos y fracasos

• El plan

• Hábitos

¿Cuantas veces has sonreído hoy?

• Efecto de la sonrisa en el ánimo

• Emociones positivas

Emoción –> Motivación -> Resultados

Temario del Taller

1. Cultura Organizacional en Salud

2. Procesos y Calidad en Salud

3. Mediciones

4. Liderazgo

5. Felicidad Organizacional

Modelo Dinámico, Felicidad en el Trabajo

Fuente: Test de Felicidad en el Trabajo

Fuente: Libro Felicidad Organizacional, Ignacio Fernández

Modelo de Felicidad Organizacional

¿De qué depende nuestra Felicidad?

Determinantes de la Felicidad

50%

10%

40%

Rango genético Circunstancias

Acción voluntaria

Investigación desarrollada en la Universidad de Stanford, Sonya Lyubomirsky (2007)

GESTIÓN DE

EXCELENCIA

EN SALUD

RELATOR:

Paulo Morán

SE

MIN

AR

IO

Junio 2017