Plan général :

Introduction

I. Notions de base en gestion de chaîne logistique

1. De la logistique au Supply Chain Management2. Modélisation d’une chaîne logistique

a) Le modèle AFNORb) Le modèle SCOR

II. L’organisation de la chaîne logistique

1. La maison de Supply Chain2. Les niveaux décisionnels3. Organisation du réseau logistique

a) Décision de faire et de faire-faireb) Evaluation de la performance logistiquec) Localisation des unités de production et de stockage

4. Organisation de la relation logistique

III. La gestion de la chaîne logistique

1. Les objectifs et les mesures de performance de la SCM2. Les outils des niveaux décisionnels3. Les fonctions principales du SCM4. Gestion intégrée dans la Supply Chain

IV. La gestion des risques liés à la chaîne logistique 

1. Définitions risques/incertitude 2. Démarche générale de gestion des risques3. Catégories de risques de la chaîne logistique

V. La logistique au Maroc (La cas de la société SUNCROPS)

1. La logistique au Maroc2. Présentation de la société SUNCROPS 3. Les étapes de la chaîne logistique

a) La logistique en amontb) La logistique en internec) La logistique en aval

Conclusion

Introduction :

Dans le contexte actuel d’instabilité des marchés, les entreprises doivent intégrer l'incertitude de la demande dans leurs méthodes de planification afin de mieux gérer leurs ressources et de préserver leurs performances. D'autre part, elles se sont de plus en plus recentrées sur leur cœur de métier, et se sont donc de plus en plus regroupées au sein de chaînes logistiques.

La gestion des chaînes logistiques (ou Supply Chain Management, SCM) s’intéresse dans ce cadre à des chaînes logistiques dont les acteurs de la chaîne sont des entités décisionnelles indépendantes. L’étude de ces chaînes logistiques passe donc souvent par la prise en compte d’une relation "point-à-point" entre le client et le fournisseur, qui constitue le "maillon" élémentaire de la chaîne logistique.

L’amélioration de ces chaînes logistiques passe par la mise en place de processus coopératif entre les différents acteurs afin qu’ils puissent mieux travailler ensemble.

Dans ce cadre, plusieurs types d’information peuvent être échangés comme les

plans d’approvisionnement, les niveaux de stocks prévisionnels etc.

Chapitre I : Notions de base en gestion de chaîne logistique

I) De la logistique au Supply Chain Management

A- La logistique :

A l'origine, le terme de logistique appartient au monde militaire et désigne ainsi la gestion au mieux du ravitaillement, du logement et du transport des troupes et aussi Chercher à emprunter les plus courts chemins mais aussi ceux qui représentent le moins de risque possible.Par la suite le terme a été étendu au monde de l'entreprise pour désigner la gestion des flux matières et matériel, en entrée comme en sortie, des stocks et du transport des produits.La logistique a ensuite évolué pour inclure La circulation des flux d’informations et financiers, devenant ainsi « la gestion des flux de produits, d’informations et financiers, visant à satisfaire la demande finale sous contraintes de délai, qualité et coût ».

B- La chaine logistique SC :

Une chaîne logistique peut être vue comme un réseau d'installations qui assure les fonctions d'approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client (Lee et Billington, 1993).

La SC est un réseau de fournisseurs, fabricants, distributeurs/entrepôts et de détaillants qui produisent et livre des produits aux clients (Poirier, C. C. et Reiter S. E., 1996).

C- Supply chain management :

Le SCM est donc une série d'activités liées dont l’objectif est la planification, la coordination et le contrôle des flux de matériaux, de pièces et de produits finis, des flux est la planification, la coordination et le contrôle des flux de matériaux, de pièces et de produits finis, des flux d’informations et des flux financiers à partir du fournisseur et jusqu’au client final.

Elle recouvre un champ d’activités très large allant de la conception, à l’achat, à l’approvisionnement, à la production, et à la distribution jusqu’au soutien logistique après-vente et au recyclage éventuels des produit.

La logistique représentait traditionnellement l'activité allant de la mise à disposition des produits finis par l'usine ou le négociant jusqu'à la livraison au client. Elle s'est désormais fondue dans le concept de Supply Chain Management ou SCM dont l'objectif est d'optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chaîne logistique depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.

II) Modélisation d’une chaîne logistique

1. Le modèle AFNOR   :

AFNOR signifie Association Française de Normalisation. Créée en 1929, l'Association française de normalisation est l'organisation officielle en charge des normes en France.L’AFNOR identifie 6 processus comportant chacun 4 activités de base :

Les 4 activités   :

Planifier (définir les objectifs sur une certaine durée et déterminer la façon de les atteindre et avec quelles ressources)

Programmer (planification des heures de démarrage ou d’arrêt des activités Lancer et exécuter Contrôler

2. Le modèle SCOR   :

L e modèle SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Le SCC compte désormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes.

Définition   :

SCOR est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain.

Cette méthodologie basée sur le client est générique, rigoureuse, complète et structurante.SCOR s’organise autour des besoins du client (commandes, réclamations, demandes d’informations...) et recouvre les processus impliqués dans :

Les interactions avec le client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la facture,

Les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur, Les interactions liées à la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque

commande.La méthode SCOR repose sur 4 processus de base de management : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer.

Les différents niveaux du modèle SCOR :

Le niveau 1 (stratégique) est le plus agrégé et définit la Supply Chain selon 5 processus génériques : planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur.

Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratégie de l’entreprise, de (re)configurer la Supply Chain à partir de 30 sous processus. Le modèle met à disposition à ce niveau une « table de configuration Supply Chain».

Le niveau 3 (opérationnel), les entreprises peuvent préciser les activités des sous processus, les meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalités des progiciels et des outils existants.

Le niveau 4 n’est pas dans le modèle de référence. Il convient à chaque entreprise de définir les tâches élémentaires des activités.

Chapitre II : L’organisation de la chaîne logistique

I. La maison de Supply Chain

Stadler propose de regrouper les méthodes et outils nécessaires à la réussite d’une démarche de SCM dans la maison du Supply Chain Management.

Le toit de la maison du SCM constitue l’objectif de cette démarche SCM, c’est à dire la satisfaction du client final ou leur présenté les meilleurs services avec l’amélioration de la compétitivité de la Supply Chain dans son ensemble. Ces deux objectifs reposant sur deux piliers que sont l’intégration des membres de la Supply Chain et la coordination des processus.

Le premier pilier est constitué par l’intégration des membres de la Supply Chain : trois « blocs » permettent de construire ce pilier. Il s’agit de la sélection des partenaires, de l’organisation du réseau Supply Chain et du partage du pouvoir dans la Supply Chain.

Le second pilier est constitué par la coordination des processus du management des technologies et de l’information de la communication, du management des processus et de la planification et évaluation de la performance.

Ces deux piliers reposent sur des fondations conceptuelles et académiques issues de plusieurs domaines (logistique, recherche opérationnelle, marketing, théorie des organisations, informatique, etc.).

Le premier pilier   : l’intégration   :

Met finalement en évidence les relations « coopératives » entre les acteurs d’une chaîne logistique. Il s’agit de définir et de piloter ces relations entre acteurs d’une même chaîne. Il concerne la création de la chaîne logistique et des partenariats entre les différents acteurs.

La première étape est donc de choisir les partenaires qui apporteront du savoir-faire permettant d'une part de satisfaire les contraintes techniques et économiques pour la fabrication des produits mais apportant d'autre part un potentiel d’évolution leur permettant de s’inscrire dans une vision moyen terme, avec des perspectives d’amélioration de compétitivité.

La deuxième étape est l’organisation du réseau et l’organisation collaborative. Cela consiste à établir des relations entre entités juridiquement indépendantes mais liées économiquement. La relation collaborative et notamment la définition de stratégies gagnant-gagnant doit être instaurée pour qu’aucun partenaire ne se sente lésé et menace la viabilité de la chaîne.

Enfin, la conduite et l’animation de la chaîne concernent la prise de décisions la concernant dans sa totalité. Ces décisions peuvent être prises soit par une entreprise qui justifierait d’une influence majeure au sein du réseau, soit par un comité de pilotage. Ces décisions peuvent concerner l’introduction ou l’éviction d’un partenaire, ou encore la définition d’une stratégie commune aux différents acteurs.

Le deuxième pilier   : la coordination   :

Se définit comme étant le pilotage au niveau de chaque entité de la chaîne logistique. La coordination du SCM s’appuie sur des variables de décision de planification ; nécessairement par la mise en œuvre d’une orientation processus. Il s’agit ici de décloisonner l’entreprise pour garantir aux clients le meilleur service possible.Il concerne la gestion des trois flux : matière, information et financier.Cette coordination repose sur :

L’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication qui permettent de véhiculer et de traiter l’information sur des sites distants.

L’orientation processus a pour but d’améliorer l’ensemble des activités liées à la fabrication et à la commercialisation des produits.

Enfin, la planification avancée (au moyen d'un APS par exemple, Advanced Planning System) introduit une hiérarchisation des étapes de planification selon l’horizon temporel considéré (long-terme, moyen-terme et court-terme).

II. Les niveaux décisionnels

La vision présentée par Stadler donne les grandes orientations de ce que peut être le Supply Chain Management ainsi que de ses implications pour les entreprises.

Pour chaque élément présenté dans cette « maison du SCM », des décisions servant à coordonner les différentes actions devront être prises. Ces décisions auront des portées différentes selon le niveau décisionnel auquel elles se rapportent Nous présentons quelques décisions caractéristiques pour la gestion de la chaîne logistique. Alors dans le cadre de cette chaine, et plus largement des systèmes industriels, trois niveaux de décisions sont généralement définis. Il s’agit des niveaux stratégique, tactique et opérationnel.

1. Niveau stratégique ce sont des décisions à long terme

A savoir : (1) la définition d’objectifs communs pour l’ensemble des acteurs de la chaîne, (2) la conception ou structure physique de la chaîne (choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la compétitivité, par exemple par la planification stratégique, (4) l’évolution de la nature stratégique du management de la chaîne logistique.Ces niveaux permettent de prendre des décisions déterminant la structure de la chaîne ainsi la conception et de construction du réseau. Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et concernent une vision à long terme.

2. Niveau tactique moyen terme

Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen terme et qui devront être mises en application pour développer la stratégie décidée par l’entreprise. Ainsi qu’il permet de prendre des décisions de dimensionnement de besoins en termes de ressources (humaines, matérielles, financières) sur chaque maillon de la chaîne logistique.L’ensemble de ces décisions ne représente qu’une partie de toutes les décisions pouvant être prises au niveau tactique. Il est toutefois possible de dégager un certain nombre de caractéristiques communes entre ces décisions comme, par exemple, la portée temporelle donnée à chacune de ces décisions qui est d’environ 12 mois et qui peut s’étendre jusqu’à 2 ans. Elle tient compte essentiellement des délais liés au cycle complet de fabrication, englobant le délai maximum d’approvisionnement, de production, et de mise sur le marché.

3. Niveau opérationnel à court terme

Les décisions prises au niveau opérationnel auront une portée plus limitée dans l’espace et dans le temps. A ce niveau, les décisions tactiques vont être déclinées de manière à ce qu’elles soient applicables au niveau d’un site de fabrication ou, plus vraisemblablement, d’un atelier.Ce niveau permet de gérer les moyens associés à chaque activité et de  regrouper les problèmes liés au pilotage et à l’optimisation opérationnelle de la chaîne logistique. Les décisions prises sont appliquées sur un horizon court terme.

Au regard de ces différentes décisions, notre problématique nous porte vers le niveau décisionnel tactique. Ainsi, nous considérons, d’une part, que la structure du réseau est définie n’excluant les problèmes liés aux positionnements des sites et, d’autre part, nous excluons de notre étude les décisions opérationnelles liées à la gestion fine des ordres de fabrication.

III. Organisation du réseau logistique

La première phase dans l’organisation d’un réseau logistique consiste en la définition des nœuds du réseau. Ces nœuds sont de deux sortes :

Des nœuds de production Des nœuds de stockage

Concernant le choix des nœuds de production, il repose en premier lieu sur la décision de faire ou de faire-faire.

Si l’on décide de faire et que plusieurs unités du groupe ont les mêmes culpabilités, il s’agira de répartir les productions entre ces différentes unités.

Si l’on décide de faire-faire, il s’agira alors de choisir les fournisseurs ou sous-traitants à qui seront confiées les réalisations des produits ou d’opérations.

Concernant les choix des nœuds de stockage, il s’agira d’une part de définir le type de réseau de distribution, d’autre part de localiser les lieux de stockage et de décider des unités qui alimenteront et des clients qu’ils desserviront .

1. Décision de faire ou de faire-faire :

Lorsque la décision de faire-faire est prise, il s’agit de retenir le ou les fournisseurs sélectionnés .Ceci dépend De la stratégie d’achat retenue :

Mono-sourcing : Cette stratégie permet de réduire les coûts d’approvisionnement par les effets volume qui en résultent. De plus, par exemple dans l’automobile,il n’est pas rare que des outillages spécifiques soient payés par le donneur d’ordres. Le fait de retenir un seul fournisseur permet d’éviter de multiplier des investissements et de mieux négocier les prix. Par contre c’est une stratégie nécessairement plus risquée.

Multi-sourcing : Cette stratégie présente les avantages et les inconvénients inverses de la précédente. De plus en plus fréquemment, les entreprises sont mono-sourcing pour une référence particulière, mais multi-sourcing au niveau d’une famille de produits.

Lorsque les points de consommation des produits sont multiples ou qu’il importe de construire des unités de production à proximité de ses donneurs d’ordres, d’autres critères doivent être pris en compte.La stratégie étant fixée, le choix des fournisseurs reposera sur un certain nombre de critères.

On trouvera ci-après les critères de choix retenus (par ordre croissant), par les constructeurs automobiles.

Sécurité Faculté d’adaptation Conditions de livraison et services Prix Délai et réactivité Qualité Compétence de fabrication Compétences et techniques de recherche Critères hiérarchisés d’évaluation de fournisseurs

2. Evaluation de la performance logistique :

La plupart des entreprises effectuent des évaluations des performances de leurs fournisseurs.Ce besoin est dicté par un suivi de plus en plus précis de la qualité des prestations et un besoin de flexibilité important, dans un contexte économique difficile où la rentabilité est le maître mot des stratégies des entreprises.

L’évaluation fournisseur peut s’apprécier à diverses étapes du processus d’achats. Il existe deux approches différentes de cette appréciation :

L’évaluation à priori :Ce premier type d’évaluation correspond à la phase de qualification du fournisseur, c’est-à-dire l’évaluation de ses performances potentielles. Il s’agit ici de mesurer l’aptitude du fournisseur à répondre aux besoins du client.

L’évaluation à posteriori :Ce deuxième type d’évaluation, celui sur lequel nous nous focaliserons dans cette étude, s’intéresse à la mesure des performances effectives du fournisseur après la passation de la commande. Il s’agit alors de vérifier réellement la prestation effectuée par le fournisseur.

Processus global d’évaluation fournisseur

IV. Organisation de la relation logistique :

Par organisation de la relation logistique nous entendons définition du mode de distribution du produit du fournisseur vers des clients.Il s’agit en particulier à ce niveau :

De l’internationalisation ou de l’externalisation du système de distribution. Du choix du réseau de distribution. De la structuration du réseau de distribution :

Nombre de niveaux Localisation et taille des lieux de stockage

La mise en place de stocks avancés, de stocks consignés De la structuration des réseaux de communication Du choix et l’organisation du système de transport :

Liaison directe Organisation de tournée Passage par des plateformes de distribution

L’internationalisation ou l’externalisation des transports

Cette organisation du système de distribution dépend fortement de la clientèle et de produits livrés :

Livraison sur stock à des clients multiples : création de dépôts pour minimiser les coûts de distribution

Livraison à la commande pour un client spécifique en JAT : création de stocks consignés, de stocks avancés, de stocks de sécurité hors de l’entreprise.

Typologie des réseaux de distribution :

On distingue trois types de structures :

La vente directe :

Les systèmes à un étage :

Un entrepôt central

n dépôts locaux

Les systèmes à deux étages : Un entrepôt central et n dépôts ; Un entrepôt central et n plateformes de distribution.

Chapitre III : La gestion de la chaîne logistique

I. Les objectifs et les mesures de performance de la SCM

Les entreprises ont longtemps dû choisir un seul positionnement stratégique car il semblait que les trois positionnements (objectifs) soient contradictoires:

Une stratégie de coût bas conduisait à produire des grandes séries sans trop se soucier de la qualité et avec une faible flexibilité.

Une stratégie de haute qualité entraînait une augmentation des coûts du fait des choix des composants et de la multiplication des contrôles.

Une stratégie de flexibilité qui permet d’obtenir des produits très diversifiés dans des délais courts nécessite une capacité excédentaire, ce qui conduit à une augmentation des coûts.

Le triangle d’or « Coût – Qualité – Délai/Réactivité » pour le choix du positionnement stratégique d’une entreprise.

Coût

Flexibilité Qualité Délai

La concurrence mondiale intensive impose à la supply chain d’atteindre plusieurs objectifs en même temps 

Réduire le coût total (coût d’achat + coût de fabrication + coût des stocks + coût de distribution ...)

Améliorer la qualité des produits Améliorer le service à la clientèle (répondre à la demande des clients rapidement et dans les

temps) Réduire les délais (délais de fabrication, les délais de livraison, etc.) Améliorer la réactivité (aux évolutions du marché)

II. Les outils des niveaux décisionnels

Chacun des niveaux décisionnels de l’entreprise concernés par l’optimisation de la chaîne logistique est doté d’un outillage informatique spécifique, proposés par des éditeurs souvent spécialisés dans les problématiques propres à chacun des niveaux concernés :

les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique, permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre ;

Les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne et qui possèdent pour la plupart des modules de stocks et de logistiques ; ce sont des logiciels de gestion

paramétrables qui intègrent les données relatives à l’ensemble des fonctions d’une entreprise (prospection, vente, facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité et finance,….). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le nombre d’entrepôts nécessaires par région, de sélectionner le mode de transport le plus économique, de planifier les tournées… ;

Les logiciels SCE (Supply Chain execution) pour la gestion des entrepôts et des tournées ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des commandes (pilotage d’exécution). Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.

Et le tableau ci-dessus Récapitule chaque décision avec son outil informatique adapté :

Tableau : les outils informatiques de chaque niveau décisionnel

III. Les fonctions principales du SCM

1. Configuration du réseau logistique

Dans la chaine logistique, le nombre, la taille et la localisation géographique des installations utilisées pour effectuer des opérations logistiques agit directement sur la qualité du service et sur les coûts.Les installations logistiques comprennent les usines de fabrication, les entrepôts, et les magasins de distribution.La configuration du réseau a comme objectif de déterminer le nombre et l'emplacement de tous les types d'installations nécessaires pour effectuer les tâches logistiques.

2. Planification et traitement des commandes

Fait référence à l'échange d'information entre les membres de la chaîne logistique impliqués dans la distribution des produits.Le traitement de la commande inclut la réception des commandes, livraison et facturation.L'activité principale de la gestion des commandes est la prévision des commandes des clients.Le système de traitement des commandes est utilisé pour fournir des informations sur les habitudes d'achat des clients et la demande en produits afin d’effectuer des prévisions et de planifier les activités de fabrication.

3. Gestion des stocks

La gestion et le contrôle des activités liées à l’approvisionnement des stocks dans le but de disposer du bon stock au bon endroit au bon moment en quantité suffisante et au meilleur prix.L'objectif de la gestion des stocks est de répondre aux exigences des clients en utilisant un stock minimum.L’enjeu le plus important pour la gestion des stocks est de déterminer la politique optimale pour l’approvisionnement (quand passer la commande et en quelle quantité).

4. Gestion des transports

S’intéresse au déplacement des stocks (matières premières, produits finis ou semi-finis, ...) d'une manière rapide et économique.Choisir le moyen de transport à utiliser (interne/externe), affecter les clients aux moyens et planifier les visites chez les clients.Les deux principaux indicateurs de la performance d’un transport sont : le coût et la rapidité.

5. Entreposage/Manutention/Emballage

Les matières premières/composants/produits finis doivent être stockées au cours d’un processus logistique.Dans un entrepôt, les produits doivent être reçus, triés, stockés assemblés et expédiés pour répondre aux besoins des clients.Les véhicules de transport nécessitent du matériel de manutention pour effectuer efficacement les opérations de chargement et de déchargement.L’objectif étant de stocker les produits en bonnes conditions et de pouvoir les retrouver rapidement lorsque la commande d’un client arrive.

IV. Gestion intégrée dans la Supply Chain

La gestion intégrée met l’accent sur le processus de la supply chain plutôt que la fonction.Des fonctions, qui sont effectuées de manière optimale, n’implique pas que l’ensemble des opérations sont effectuées au moindre coût ou mènent à un processus de haute efficacité.La gestion intégrée des processus de supply chain vise à trouver un arrangement entre plusieurs fonctions afin d’atteindre des coûts minimums.

Trois démarches importantes pour la gestion intégrée de supply chain:

• Collaboration entre entreprises dans la planification des opérations• Extension de l’Enterprise qui étend la gestion et le contrôle au-delà de ses frontières pour

faciliter la planification et les opérations conjointes avec ses clients et ses fournisseurs.• Prestataires de Service Intégré (PSI) peuvent offrir une gamme de services logistiques qui

comprennent toutes les opérations nécessaires pour servir les clients, de l’enregistrement des commandes à la livraison des produits.

Chapitre IV : La gestion des risques liés à la chaîne logistique :

I) Définition : Risque / incertitude :

Depuis quelques années, les problématiques liées aux risques et à l’incertitude dans les chaînes logistiques sont devenues un sujet de recherche important et vaste, allant de la gestion des risques à la décision sous risque ou incertitudes. Il convient donc dans un premier temps de bien définir les concepts de risque et d’incertitude dans ce contexte.

1) Le risque :

Parmi un ensemble de définitions, le Guide 73 de l’ISO/IEC peut être considéré comme une référence couramment utilisée. En 2002, le risque était défini comme « la combinaison de la probabilité d’un évènement et de ses conséquences ». De ce point de vue, un risque était donc caractérisé par le produit :« Probabilité × impact ».Le risque peut donc être représenté par le schéma de la Figure : un évènement provoque une perturbation de l'état du système qui a un impact négatif ou positif sur sa performance (Gourc, 2006).

Evènement Positif + Perturbation Impact Situation (état) (mesure) Négatif

Vision générale du risque (Gourc, 2006)

2) L’incertitude :

L'incertitude désigne un doute sur la validité d’une connaissance. C’est une absence de connaissances, ou une connaissance partielle sur certaines caractéristiques du système. L’incertitude peut venir de :

La fiabilité de la source de l’information (un inconnu me dit que la demande va être de 30 pièces pour le mois de janvier) ;

Une difficulté d’obtention ou de vérification ; La qualité d’une prévision (la demande sera de 20 pièces par mois dans 2 ans) ;

Une imprécision et une incomplétude ;

II) Démarche générale de gestion des risques :

La gestion des risques et la gestion des incertitudes au sein d’une chaîne logistique sont souvent regroupées dans le concept de Supply Chain Risk Management (SCRM). Le SCRM est une démarche de gestion des risques appliquée à la chaîne logistique. Selon la norme ISO (International Organization for Standardization, 2008, 2009), le management des risques est composé d’un ensemble d’« activités coordonnées dans le but de diriger et piloter un organisme (dans ce cas la chaîne logistique) vis-à-vis du risque ». La démarche est basée sur cinq processus principaux intégrés dans une démarche continue :

L’établissement du contexte (Establishing the context) permet de définir l’ensemble des paramètres externes ou internes au système qu’il faut prendre en compte, ainsi que les méthodes qui seront utilisées pour l’identification et l’évaluation.

L’identification des risques (Risk identification) est un « processus de recherche, de reconnaissance et description » des sources de risques, de leur(s) zone(s) d’impact, des évènements potentiels, de leurs causes et de leurs conséquences possibles. Le but est de construire une liste des risques potentiels. L'identification des risques peut faire appel à des outils classiques tels que des données historiques, des analyses théoriques, des avis d'experts et autres personnes compétentes, des brainstormings.

L’analyse des risques (Risk analysis) est un « processus mis en oeuvre pour comprendre la nature d'un risque ». Il permet d’exprimer quantitativement ou qualitativement l’occurrence et les conséquences de chacun des risques préalablement identifiés. Classiquement, cette étape consiste à établir le niveau de risque, c'est-à-dire l’importance du risque « exprimée en termes de combinaison des conséquences et de leur vraisemblance » (par un produit le plus souvent) ce qui, dans le cas ou la vraisemblance est exprimée par une probabilité, revient à la définition du risque comme la conséquence multipliée par la probabilité.

L’évaluation des risques (Risk evaluation) est un processus dont le but est de proposer un cadre permettant de comparer les risques et de distinguer ceux qui devront être traités de ceux qui ne le seront pas, sur la base de critères définis lors de l’établissement du contexte. Une matrice des risques peut également être utilisée, qui fait figurer les conséquences et la vraisemblance (croyance en l’apparition de l’aléa) sur ces deux dimensions. Elle permet d’aider à classer et à visualiser des catégories de risques. C’est aussi à ce niveau que doit être prise en compte l’attitude de l’entité face au risque : goût, tolérance, aversion. Dans la norme, ces trois attitudes sont graduelles : « importance et type d’opportunité qu’elle est prête à saisir » (goût), « disposition à supporter le risque » (tolérance) et « attitude de rejet du risque »(aversion).

Le traitement des risques (Risk treatment) consiste à choisir une solution pour traiter le risque et à l'implémenter. Il est aussi défini comme un « processus destiné à modifier un risque ».

III) Catégories de risques de la chaîne logistique :

Chaque processus de la chaîne logistique est source de risque, que ce soit le processus de planification ou ceux de pilotage, d’approvisionnement, de production et de prévision de la demande. A cela s’ajoutent des risques externes à la chaîne logistique.

Les risques de planification et de pilotage (Planning and control risks): sont issus de l’application (bonne ou mauvaise) des hypothèses, règles et procédures utilisées par l’entreprise pour planifier et piloter ses processus.

Les risques d’approvisionnement (Supply risks): sont associés aux fournisseurs et fournisseurs des fournisseurs lorsqu’ils sont incapables de livrer les composants pour respecter la demande.

Les risques de production (Process risks): sont liés aux interruptions des activités à valeur ajoutée effectuées par l’entreprise.

Les risques sur la demande (Demand risks): sont associés à la connaissance de la demande des clients sur laquelle s’aligne la chaîne logistique.

Les risques environnementaux (Environmental Risk): viennent de différentes sources externes qui sont en dehors de la sphère d’influence de l’entreprise, de ses clients et de ses fournisseurs.

Catégories de risques de la chaîne logistique (Ziegenbein et Nienhaus, 2004)

Les sources de risque diffèrent suivant le niveau de décision:Stratégique : disparition d’un acteur de la chaîne. Tactique : variations des prévisions de la demande.Opérationnel : pannes/ rebut machines).

On distingue :

Rupture ou perturbation : concerne une rupture de flux, telle qu’une perturbation physique dans les activités de production, stockage ou transport.

Déviation : il s’agit d’une variation de la demande, du temps de cycle ou des coûts de transport ou de production.

Désastre : peut être interprété comme une forme de rupture à caractère exceptionnel («catastrophique ») concernant son apparition ainsi que son impact (« temporairement irrécouvrable»). Par exemple : attaque terroriste, catastrophe naturelle…

Alors la gestion des incertitudes/risques dans les chaînes logistiques peut être abordée de façons différentes :

- soit en mettant en place des processus de collaboration (échange d’information, contrat d’approvisionnement, optimisation collaborative),

- soit en intégrant l’incertitude/risque dans le modèle de planification.

Chapitre V : La logistique au Maroc (le cas de la société SUNCROPS)

I) La logistique au Maroc

L’efficacité d’un pays repose sur les politiques publiques, les investissements, les infrastructures, les transports, l’innovation et la formation. Ainsi que la logistique s’est imposé comme un vecteur déterminant de la compétitivité économique dans un contexte de globalisation du commerce.Depuis quelques années le Maroc poursuit une politique de développement et de modernisation de l’ensemble de son territoire. L’objet du Royaume est de renforcer simultanément son attractivité internationale à travers de meilleures performances de sa chaîne logistique globale (optimisation des coûts, volonté de satisfaire les fournisseurs et les clients, etc.).

En 2010, une stratégie nationale a été adoptée pour améliorer la compétitivité logistique du pays. Elaborée dans le cadre d’un partenariat public-privé et prenant la forme d’un contrat-programme pour la période 2010-2015, elle a été fortement inspirée par une étude fournie par le cabinet McKinsey.

La stratégie nationale de développement logistique s’inscrit dans une démarche libérale visant à favoriser l’ouverture du commerce extérieur du Royaume. Elle se donne pour principaux objectifs d’abaisser les coûts logistiques rapportés au PIB et de créer progressivement un réseau de plates-formes logistiques multi-flux. Celui-ci doit à la fois doper les exportations marocaines en produits textiles, agricoles et industriels et faciliter les approvisionnements grandissants du Royaume en céréales et en hydrocarbures.

D’après le rapport: Connecting to compete 2014: Trade Logistics in the Glob Economy publié par la banque mondiale qui dresse le classement mondial des performances logistiques, le Maroc est classé le 62ème sur 166 pays :

Performance logistique

Procédures aux

frontières(Douane)

InfrastructureLes

expéditions internationales

Qualité des services

logistiques

Rang Score Rang Score Rang Score Rang Score Rang ScoreAllemagne 1 4.10 2 4.01 1 4.30 3 3.72 1 4.12

Singapour 2 4.06 1 4.03 2 4.24 1 3.82 4 4.03

Pays-Bas 3 4.05 3 3.94 3 4.21 4 3.72 2 4.12

Maroc 62 2.90 73 2.55 48 2.98 61 2.76 73 2.73

D’après le classement dans la dimension concernant les infrastructures que le Maroc enregistre les meilleures performances. En revanche l’efficacité des procédures aux frontières et la qualité des services logistiques sont les deux dimensions où le pays accuse le plus de retard.Il est donc urgent pour le pays de progresser plus rapidement dans la mise en œuvre de sa stratégie nationale pour le secteur logistique.

II) Présentation de la société SUNCROPS :

En 2003, SUNCROPS a vu le jour dans le domaine d’agriculture. Fruit d’une association de 3 ingénieurs que très tôt, ils ont mis à profit leur expérience, leur acquis et leur connaissance dans d'autres entreprises du genre. «A SUNCROPS, nous avons volontairement éloigné l'aire abritant les emballages de celle réservée au traitement pour prévenir les risques d'incendie», souligne Ahmed MouhMouh, administrateur de SUNCROPS.

SUNCROPS est spécialisée dans le conditionnement, l’emballage et la commercialisation des fruits et légumes destinés à l’export. Dotée d'une technologie récente et d'un personnel qualifié, SUNCROPS des fruits et légumes se fait fort de répondre aux exigences du marché étranger.

III) Les étapes de la chaine logistique :

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation des échanges, le Maroc a eu sa part d’influence à l’échelle mondiale, en particulier la région de Souss Massa et Draa grâce a ses exportations des produits agricoles présentes dans différents marchés étrangers qui se caractérisent par l’exigence de la qualité des produits importés, chose qui représente une réelle contrainte pour les acteurs du secteur.

De ce fait, il devient primordial aux entreprises d’adopter une politique logistique performante, capable d’établir une bonne gestion des flux physiques et d’informations, de résoudre les problèmes confrontés, et de surmonter les défis de la concurrence

1. Logistique en amont :

L’entreprise SUNCROPS traite 3 types de fruits et légumes à savoir la tomate ronde, la tomate cocktail, le poivron jaune et vert, provenant d’une production Sous serre implantées aux environs de la station à Chtouka Ait Baha, ce qui facilite la phase de transport de la ferme à la station, une proximité qui représente une valeur ajoutée surtout en terme de délai et de fraîcheur : la durée du transport en amont ne dépasse pas les 20 minutes maximum ce qui aide à maintenir les fruits et

La Fiche Technique de SUNCROPS :

Dénomination : SUNCROPS

Raison juridique : S.A.R.L

Capital : 4.500.000 Dhs

Date de création : 2003

Adresse : Douar Tin Addi Aït Amira- Chtouka Aït Baha Agadir

Secteur : Agroalimentaire et agriculture

Activité : Emballage et conditionnement de fruits et légumes.

légumes en bon état, cela induit aussi une minimisation des charge, dans la mesure où les camions ne demandent pas beaucoup de frais.

Lors de cette phase, la quantité reçue des marchandises dépend de la production sous serres, qui quand à elle est liée directement aux conditions climatiques, il est a noté que la saison agricole est seulement de 7 à 8 mois, elle débute en octobre et se termine en Mai, ce qui veut dire que l’activité de l’entreprise en ce qui concerne ses exportations dure seulement 8 mois, les 4 autres mois de l’an sont consacrés à la maintenance des machines de la station et à la prise de décisions stratégiques concernant l’année à venir.

Au cas où, il y’a une surproduction, les dirigeants de la station régulent les quantités réceptionnées en fixant un quota, qui est la capacité maximale en tonnages en réception, il représente la capacité de la machine en plus de la capacité des chambres froides en stock.

La réception des fruits et légumes à la station de conditionnement se fait à travers des lots qui représentent une certaine quantité de produit correspondant pour chacun d’eux à une seule variété, une seule parcelle, et une seule date de récolte. Une fois la marchandise réceptionnée, la station attribue un numéro de lot qui permettra de garantir une traçabilité totale qui contribuera à identifier l’origine des produits (variété, parcelle, date de récolte) tout au long du processus de fabrication des fruits et légumes. Afin d’assurer une meilleure qualité et éviter d’éventuels problèmes, la station effectue des contrôles à l’entrée :

Agréage : consiste à contrôler que les fruits et légumes livrés par le producteur sont conformes au cahier des charges

Tonnage : réside à vérifier le poids de la marchandise livrés. Vérification de la conformité du produit (traitement utilisé, délai avant récolte...) Contrôle du bon de livraison : qui n’est d’autre que la vérification de la conformité de la

marchandise livrée avec le bon de livraison.

La réception est l’une des étapes cruciales dans le processus de la chaine logistique, car la station est sensée choisir les produits en bon état, respectant les normes national et internationale en matière de qualité. Le processus de réception doit donc répondre au respect des objectifs et de la stratégie de l’entreprise.

2. Logistique en interne :

Lors de l’analyse interne de la chaine logistique des fruits et légumes, nous avons recensé le plus de détails concernant l’enchainement de la production à l’intérieur de la station de conditionnement. Le produit ne sera apte à la commercialisation qu’après le bon déroulement de chacune des étapes de la production :Après la réception et l’agréage, la marchandise est destinée au versement, lavage, séchage, le pré-triage, le calibrage et le coloriage (qui se font à l’aide d’ordinateurs, de balances électroniques et de caméras), pour ensuite établir un autre triage de la marchandise.Après ce triage, la marchandise non conforme aux normes d’exportations se subdivise en deux catégories, la première représente les produits qui ne sont pas conformes aux normes phytosanitaires, dans ce cas il y’a une destruction immédiate, la deuxième catégorie concerne les produits légèrement blessés avec un stade de maturité avancé ne supportant pas le stockage et le transport, ces produits alors sont destinés au marché local.

Ensuite le processus change selon le marché visé, pour l’export le cheminement est le suivant : la mise en carton, pour ensuite peser la marchandise, effectuer un second agréage, viendra ensuite l’étape de la mise en palette (l’emballage), pour enfin diriger la marchandise vers la chambre froide pour réguler la température nécessaire au produit qui est de 8°C avant de l’exporter.

Le responsable de l’entreprise a mentionné que cette phase peut aussi connaître quelques problèmes qui peuvent affecter la qualité de la chaine logistique, des problèmes classés comme suit :

Technique : les pannes des machines durent parfois quelques journées en attendant leurs réparations.

Social : les grèves des employés. Logistique : crise de transport (les journées fériées, les fêtes, ex : Noel, le jour de l’an ...).

Ces problèmes peuvent causer de sérieux dégâts pouvant affecter le processus logistique, la rentabilité et même l’image de l’entreprise auprès de ses clients, supposant un retard lors de la production dû à une panne d’une machines, toute la production va alors s’arrêter, engendrant un cumul de produits non traités au sein de la station, ce qui obligera les dirigeants de ne pas recevoir de marchandises, et donc automatiquement la marchandise ne sera pas livrée dans les délais impartis.

Pour le marché local, les caisses en bois sont les plus utilisées pour le transport des fruits et légumes. Les caisses sont en général de mauvaise qualité et de dimension variable. Par ailleurs, leur empilement en camion ou lors du stockage est souvent difficile. De même, le remplissage excessif des caisses est à l’origine des blessures, des déformations et par conséquent des pertes des produits.

A l’export, l’emballage est bien soigné et il est sujet à des contrôles sévères pour répondre aux normes exigées par I’EACCE et les pays importateurs. Plusieurs usines de production sont disponibles au Maroc, mais une grande partie des emballages en particulier le carton est aussi importé.

En ce qui concerne la capacité en stockage, les dirigeants de la station ont investis pour la construction de plus de chambres froides élevant le nombre total à 7 chambres froides, qui est largement suffisant.

3. Logistique en aval :

La marchandise est directement expédiée après le contrôle de la marchandise de la part de l’EACCE, avec comme moyen de livraison le transport routier qui se fait à l’aide des remorques frigorifiés à destination des plateformes commerciales de SUNCROPS située à Perpignan et à Lille, à fréquence quotidienne, et périodiquement dans la mesure du possible le transport en conteneur (maritime) mais cette fois à destination hors union européenne, en majeure partie à la Russie et quelques autres pays comme le Canada.

Les avantages et inconvénients du transport routier et maritime :

Transport routier

Avantages Inconvénient

Répond aux engagements en termes de régularité.

Respect de délai et de livraison.

Système de flotte.

Engendre des charges importantes

pour l’entreprise.

Transport maritime

Avantage Inconvénients

Plus avantageux en termes de coûts,

40% moins cher que le transport

routier

Utilisation reste périodique

Non disponibilité (seulement 6 destinations sont fonctionnelles à partir du port d’Agadir

L’incertitude des délais

Les intempéries de la mer.

Une fois arrivée à destination, les camions livrent à quelques grandes surfaces françaises qui ont un contrat durant toute la saison agricole avec l’entreprise.

En cas de retour de marchandise ; dans cette mesure SUNCROPS redirige le camion vers la plateforme commerciale SUNCROPS la plus proche pour établir un nouveau tri de la marchandise dans la mesure de commercialiser la moins affectées et éviter de lourds dégâts. La bonne maîtrise de la chaîne logistique va conditionner en grande partie la performance de l'entreprise. En effet, c'est la chaîne logistique qui assurera le bon fonctionnement de l'activité de la station et garantira l'instauration d'une bonne image auprès de différentes parties prenantes.

Mais Le processus de la chaîne logistique au sein de SUNCROPS chaîne certains problèmes à savoir :

Les quotas, la capacité maximale de la machine laisse les dirigeants perplexes lors d’une bonne saison de récolte où la production est abondante.

Un nombre de chambres froides inexploités qui consomme de l’énergie et des frais supplémentaires.

Des contrats passés avec les grandes surfaces tout au long de la saison à prix fixe, représente un risque de vente à perte, une fois les coûts de production augmente.

Les coûts élevés du transport.

Les coûts élevés de la logistique au Maroc qui représente 20% du PIB, tandis qu’il ne représente que 10 à 15 % dans les pays concurrents.

Conclusion :

Dans cet exposé, nous avons pu voir que la gestion de la chaîne logistique est un ensemble de processus dont la mise en œuvre implique que les différents acteurs de la chaîne communiquent et collaborent pour améliorer les performances industrielles. La collaboration interentreprises peut être positionnée sur différents niveaux décisionnels avec des échéances à plus ou moins long terme dans l’application et la portée des décisions.