Gestion de production

Gestion de Production

Ahmed ADRI 1

LA DEMARCHE TECHNOLOGIQUE QU'EST- CE QUE LA TECHNOLOGIE ? C'est l'tude des outils, des gestes, des techniques, des mthodes, des organisations, adapts la ralisation d'un besoin exprim par l'homme. QU'EST- CE QUE LE PROCESSUS TECHNOLOGIQUE ? Tout problme rsoudre met en jeu une matire duvre (matire premire) qui, prise un tat donn, se trouvera un autre tat l'issue du processus (tat final = matire premire + valeur ajoute). Ce passage d'un tat l'autre est dfini par le problme pos. Exemple Le problme rsoudre est le suivant : COMMENT FAIRE D'UNE PIERRE UN OUTIL DE CHASSE EFFICACE ? LA PIERRE BRUTE LOUTIL DE CHASSE EFFICACE

On peut trouver plusieurs solutions

UTILISER la pierre telle qu'elle est : dans ce cas on se dfinira des principes Dutilisation : la lancer, frapper etc..

TRANSFORMER la pierre : par exemple la tailler, avec des cts tranchants. On Dfinit alors les rgles : choix de la pierre transformer, choix de Loutil" qui permettra de la faire clater, angle de la taille etc ...

AGENCER la pierre : par exemple lui ajouter un manche. On dfinit alors les Mthodes d'agencement.

INVESTIR la pierre : c'est rechercher sa structure interne. On dfinit alors les lois : rsistance des

matriaux. MODIFIER la structure interne de la pierre : on applique alors suivant les cas tous ou plusieurs de ces

concepts qui sont les lois, les mthodes, les rgles, les principes : par exemple on peut modifier la structure interne d'une pierre argileuse en la vitrifiant. La nouvelle rsistance acquise pourra faire de cette pierre un outil de chasse efficace.

A partir de cet exemple qui essaie de rsoudre un problme que se posaient les premiers hommes, on peut faire un double constat :

a) les solutions envisages correspondent l'volution de l'humanit et par consquent l'volution de la technologie : du plus lmentaire au plus compliqu. Les deux dernires solutions : investir et modifier tant plus spcifiques de l're industrielle (depuis la fin du XVI le sicle).

b) Les principes, les rgles, les mthodes et les lois sont des concepts qui eux aussi voluent dans leur complexit.

Le processus technologique ne s'arrte pas l.

Une fois choisie la solution, et dfinis les concepts correspondants, il faut rechercher toutes les techniques

L ETAT INITIAL

L ETAT FINAL


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possibles. Elles pourront elles mmes s'appuyer sur des technologies diffrentes.

On est l dans un processus gnral qui intgre la dmarche technologique. 3- QU'EST- CE QUE LA PROCEDURE? Si pour rsoudre le problme, on applique ce processus technologique en ne privilgiant qu'une seule technique, on tablit une procdure c'est--dire que l'on met en vidence de faon spcifique

les mthodes de travail correspondantes les outils adapts les gestes ncessaires.

Il s'agit alors d'une dmarche professionnelle. La fabrication d'un produit complexe ncessite en gnral la mise en application successive de plusieurs techniques donc de plusieurs procdures. La dmarche technologique s'applique aussi bien au processus qu' la procdure. La dmarche professionnelle n'est qu'une application de la dmarche technologique limite une technique


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SCHEMATISATION DE LA DEMARCHE TECHNOLOGIQUE

Tant que l'homme vit en autarcie il fabrique la petite quantit d'objets dont il a besoin. A partir du moment o il entre dans une politique d'change puis de commerce, il fabrique en grande quantit pour satisfaire les besoins de tous les demandeurs possibles. Il doit alors s'organiser pour appliquer processus et procdure technologique "en grand":.


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CRER les machines qui fabriquent de faon rptitive et en grande quantit, SE FAIRE AIDER par d'autres personnes pour actionner ces machines, GRER les entres de matires premires et les sorties de produits fabriqus etc... C'est la priode de l'industrialisation favorise par le dveloppement et l'exploitation des sources d'nergie. L're industrielle voit se multiplier les entreprises, dont l'existence est assujettie la fabrication d'un produit (ou d'un service) pour lequel elles sont spcialises, puis les entreprises commerciales spcialises dans la distribution de ces produits. L'application de la dmarche technologique, la mise en oeuvre des procdures se fera d'autant mieux que l'organisation de l'entreprise sera plus performante. Tout dans l'entreprise est ordonn au produit. L4entreprise n'a de raison d'tre qu' cause du produit.


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LENTREPRISE

Pendant longtemps la finalit des entreprises tait de produire pour vendre. La socit de consommation lie une croissance norme de la varit des produits et des services conduit penser que satisfaire cette finalit n'est pas suffisant. Il faut en plus pour que l'entreprise puisse vivre et se dvelopper que les produits soient parfaitement adapts au march, et qu'ils soient connus.

L'entreprise est au cur du couple march-produit. Ne pouvant exister que si le besoin est rel, elle ne pourra vivre que si elle est en relation avec des fournisseurs et des distributeurs, que si elle assure ses financements et sa rentabilit, que si elle respecte les lois elle ne pourra se dvelopper que si elle pratique une politique d'ouverture, de communication et de qualit. Il lui faut tout moment tenir compte de son environnement, et le grer plutt que le subir. Elle doit avoir une politique.

Communaut de travail cre autour d'un produit en vue de faire un profit, l'entreprise doit s'organiser pour satisfaire aux diffrentes activits lies sa vie, et son dveloppement. Il rsulte, de cette organisation en fonctions, une structure particulire chaque entreprise suivant sa taille et son environnement. En effet il n'existe pas de rgle absolue de dtermination du nombre et de la qualit des fonctions. On peut en introduire autant qu'il est ncessaire. Cependant certaines d'entre elles apparaissent de faon quasi permanente : ce sont la direction, la production, la vente, l'administration, les finances...

Les tches correspondant chacune de ces fonctions sont accomplies par des services plus ou moins nombreux et plus ou moins spcialiss. Une seule personne peut assurer plusieurs fonctions, comme une seule fonction peut tre rpartie entre plusieurs services.

On peut tablir un schma thorique de rpartition des fonctions et des rles dans l'entreprise sans les hirarchiser.

On peut aussi laborer un organigramme fonctionnel et hirarchique de principe qui donne une vue d'ensemble de la structure de l'entreprise.

Chaque service ou chaque fonction correspond un ensemble de personnes, cadres, employs, ouvriers, recruts suivant la structure et les besoins de l'entreprise et selon leurs capacits. Il appartient l'entreprise communaut humaine de grer aussi les personnes.


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L ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT


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L ENTREPRISE EST UNE COMMUNAUTE DE TRAVAIL (Groupement de personnes) disposant de moyens pour crer un produit, un ouvrage, un service dans le but dun profit. Groupement tabli pour rpondre un besoin PRINCIPAUX ROLES JOUES PAR L ENTREPRISE :

MAIN - DOEUVRE MOYENS FINANCIERS

MOYENS TECHNIQUES

ENTREPRISE

2 rles conomiques

Faire fructifier le capital

investi (profit Expansion)

Crer de lemploi


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LES PRINCIPALES FONCTIONS DE L ENTREPRISE


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EXEMPLE D ORGANIGRAMME D ETUDE D UNE ENTREPRISE

Le nombre de directions et de services vari suivant la taille et le type dactivit de lentreprise. Chaque entreprise peut dfinir son propre organigramme en saidant de lorganigramme de structure normalis dfini par la norme NF 12 001


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PARETO OBJECTIFS Loutil pareto a pour objectif de slectionner, dans une population, les sujets les plus reprsentatifs en regard dun critre chiffrable. Gnralement cette slection sera effectue pour simplifier ltude dun problme en nen retenant que les lments les plus significatifs. Cette mthode est connue sous les noms suivants: - Diagramme de pareto - Mthode 80/20 - Carr de gini - Courbe ABC - Courbe des frquences cumules - Loi de Galeton - Loi log-normale - Loi de distribution gausso-logarithmique - Loi de leffet proportionnel de Gibrat DOMAINE ET CONTRAINTE D UTILISATION Cette mthode implique que le critre de slection retenu soit chiffrable. De plus le nombre de sujets composant la population considre doit tre suprieur 10 pour tre conforme la notion mme de statistique. Cette mthode est utilise pour trier des donnes, par exemple: - pour dterminer des priorits dans des actions correctives - pour slectionner les densits de flux dans une tude dimplantation - pour classer les articles stocker afin den dterminer le mode de gestion - pour suivre lvolution dune situation en tablissant priodiquement des diagrammes.... DEMARCHE A SUIVRE 1. Collecter les donnes relatives au problme. 2. Dfinir un premier critre de slection des sujets. 3. Valoriser pour chaque sujet le critre. 4. Classer les sujets dans lordre dcroissant de la valeur du critre. 5. Calculer les valeurs cumules du critre ( dans lordre du classement ). 6. Confectionner le tableau ou tracer la courbe des frquences cumules. 7. Interprter le tableau ou la courbe. 8. Ritrer les tapes de 2 7 avec un nouveau critre afin de confirmer les rsultats. Exemple Un service de production vient de sinformatiser et dsire saisir les gammes opratoires relatives aux pices fabriques. Ce travail tant trs lourd, il dcide de commencer par les pices les plus significatives. Etape 1 Collecter les donnes


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Rfrence Quantit de pices par OF Nombre dOF par mois A 75 2 B 250 6 C 200 1 D 50 2 E 100 0,5 F 400 1 G 300 1 H 1100 2 I 5 8 J 600 5 K 350 2 L 50 1 M 60 20 N 5 2

Etape 2 : Dfinir un critre de slection -Objectif : - Faciliter le travail du service

-Faire le travail le plus rapidement possible Critre : Nombre dOF par mois Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critre retenu prcdemment

Rfrence Quantit/OF Nbre OF/mois Valeur du critre A 75 2 2 B 250 6 6 C 200 1 1 D 50 2 2 E 100 0,5 0,5 F 400 1 1 G 300 1 1 H 1100 2 2 I 5 8 8 J 600 5 5 K 350 2 2 L 50 1 1 M 60 20 20 N 5 2 2

Etape 4 : Classer les sujets dans lordre dcroissant du critre. Etape 5 : Calculer les valeurs cumules du critre dans lordre du classement.

Rang Rfrences Valeur du critre Valeur cumule 1 M 20 20 2 I 8 28 3 B 6 34 4 J 5 39 5 A 2 41 6 D 2 43 7 H 2 45 8 K 2 47 9 N 2 49 10 C 1 50 11 F 1 51 12 G 1 52 13 L 1 53 14 E 0,5 53,5


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Etape 6 : Confectionner le tableau ou tracer la courbe Sujets Critre = quantit produite % cumul Rang Rfrence Valeur Valeur cumul % % cumul

7,14 1 M 20 20 37,38 37,38 14,29 2 I 8 28 14,95 52,34 21,43 3 B 6 34 11,21 63,55 28,57 4 J 5 39 9,35 72,90 35,71 5 A 2 41 3,74 76,64 42,86 6 D 2 43 3,74 80,37 50,00 7 H 2 45 3,74 84,11 57,14 8 K 2 47 3,74 87,85 64,29 9 N 2 49 3,74 91,59 71,43 10 C 1 50 1,87 93,46 78,57 11 F 1 51 1,87 95,33 85,71 12 G 1 52 1,87 97,20 92,86 13 L 1 53 1,87 99,07 100,00 14 E 0,5 53,5 0,93 100,00

Etape 7 : Interprter le tableau ou la courbe a / Interprter la courbe b- Tracer la courbe des frquences cumules Critre = Nbre OF/mois


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Exemple 2 : Les donnes relatives aux pannes de machines dune unit de production de carters de rducteurs sont rassembles sur le relev ci-dessous :

Machines Nombre de pannes par mois

N

Dure moyenne dune panne

T ( en heures )

Cot dune heure de panne :

C (en Dhs ) CU1 11 2 200 CU2 7 1 800 CU3 3 2 500 CU4 5 2 3 200 CU5 9 5 200

N.B : C = cot dune heure de panne cest le manque gagner. Le problme pos est le suivant : chercher la machine sur laquelle on pourrait faire des actions correctives en priorit.


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S E U I L OBJECTIFS Loutil seuil a pour but de dfinir : soit les conditions de validit de diffrentes solutions, soit leur seuil de rentabilit temporel ou conomique. DESIGNATIONS SIMILAIRES Analyse du point mort seuil de rentabilit break-even-point. DOMAINES ET CONTRAINTES DUTILISATION En gestion de production loutil seuil peut tre utilis pour : slectionner un moyen de production choisir entre plusieurs gammes possibles dterminer un retour sur investissement dterminer limpact dun nouvel quipement sur la rentabilit dune unit de production. METHODOLOGIE 1. Collecter les donnes relatives au problme pos. 2. Etablir pour chaque solution lexpression du cot ou de la dure en fonction des quantits traites. 3. Rechercher les point morts. 4. Interprter. EXEMPLE 1 Afin de simplifier et de rendre plus flexible la planification de la production, le prparateur dune entreprise de mcanique se fixe un type de machine et non pas une machine bien prcise pour chaque phase de gammes opratoires. De son cot le chef datelier tablit les rgles de priorit dutilisation des machines disponibles de chaque type pour llot de production dont il a la responsabilit. Il veut pouvoir slectionner la machine la plus rapide en regard de la taille du lot travailler afin daugmenter la disponibilit des machines. Parmi les fraiseuses, il dispose dune fraiseuse universelle (fu), dune fraiseuse Cn paraxiale (fp) et dune fraiseuse cycle cubique (fc), toutes les trois de mme classe de prcision et de mme capacit. Etape 1 : Collecter les donnes

Cadence de production Cp pices/heure

Temps de rglage Tr en min/lot

Fraiseuse universelle (fu) 2,4 100 Fraiseuse CN paraxiale(fp) 6 500 Fraiseuse cycle cubique (fc) 12 1 000

Etape 2 : Exprimer la dure ou le cot de chaque solution Pour un lot de fabrication de x pices, le temps opratoire sexprime de la manire suivante: T = (x / Cp) + Tr Fraiseuse universelle Tfu = (60/2,4)X + 100 = 25X + 100 Fraiseuse CN Tfp = (60/6)X + 500 = 10X + 500 Fraiseuse cycle Tfc = (60/12)X + 1 000 = 5X + 1 000 Etape 3 : Rechercher les points morts

a- Graphiquement Les intersections des droites entre elles constituent les points dquilibre entre deux solutions. On les nomme points morts


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b- Analytiquement : Point PM1 : 25X + 100 = 10X + 500 X 25 pices point PM2 : 10X + 500 = 5X + 1 000 X 100 pices Etape 4 : Interprter Taille du lot de fabrication 0 - 25 25 - 45 45 - 100 > 100 Choix prioritaire fu fp fp fc Choix secondaire fp fu fc fp Exemple 2 : Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en juste temps, des tableaux de bord. Chaque soir elle reoit, par tlex, la rfrence et la quantit exacte livrer le lendemain soir. Les rglages, pour le changement de srie sont faits par une quipe de nuit en mme temps que la maintenance des installations. Lunit de fabrication est une ligne de fabrication qui fonctionne en flux tendu : lorsque le remplissage dun conteneur est termin un poste, celui ci est transfr immdiatement au poste suivant. Il ny a pas de stockage de conteneur entre les postes. Voici la synoptique de la ligne:


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Entre Parachvement Conditionnement A B C D Sortie Thermoformage Assemblage Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque conteneur pour que la commande de chaque jour soit termine le soir mme? En dduire le dlai de sortie du premier conteneur. Etape 1 : Collecter les donnes La dure journalire douverture de la ligne de fabrication est de deux quipes de 7 heures soit 14 heures ou 840 mn. La moyenne journalire de la commande Co est de 100 tableaux de bord. Des relevs ont permis dtablir la grille suivante donnant les temps opratoires unitaires moyens (Tu) par tableaux de

bord:

Phase Dsignation Repre poste Tu en mn 10 Thermoformage A 6 20 Parachvement B 3 30 Assemblage C 4 40 Conditionnement D 2

Le temps de transfert TT dun conteneur dun poste lautre est de 4 mn Etape 2 : Exprimer la dure ou le cot de chaque solution Soit n : le nombre de conteneurs dune commande Co

D : le dlai dobtention de la commande

D1 : le dlai dobtention du premier conteneur

D2 : le dlai dobtention des autres conteneurs

X : nombre de tableaux de bord par conteneur

Tu : temps opratoire unitaire moyen par poste

TT : temps de transfert dun conteneur

n = C0/X D = D1 + (n-1)D2 = D1 + (C0/X 1)D2 D1 = Tu.X + TT = 15X + 12 D2 = 6.X Finalement D = 9.X + 12 + 6. C0 = 9.X + 612


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Etape 3 : Rechercher les points morts D

875 850 825 800 775 750 725 700 675 650 625 600 5 10 15 20 25 30 35 40 X

Etape 4 : Interprter Cest un conteneur de 25 pices quil faudra utiliser pour pouvoir raliser la commande journalire dans les 14 heures disponibles.


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PREVISION 1. OBJECITIFS

Loutil appel Prvision a pour but destimer une consommation future partir de la connaissance dun historique. 2. DESIGNATION SIMILAIRES

Prvision de consommation Analyse de tendance Lissages Estimations

3. DOMAINE ET CONTRAINTES DUTILISATION

En gestion de production les prvisions sont utiles pour : Le calcul des besoins externes afin daffiner les donnes du programme directeur de production Lvolution du carnet de commandes de lentreprise la gestion des stocks afin de dfinir les rgles de gestion; quand et de combien approvisionner? lvaluation des charges des postes de travail

Dune manire gnrale, une prvision est linterprtation dun historique, lequel est constitu par une srie

dobservations effectues date fixes et classes chronologiquement. 4. METHODOLOGIE

1. Relever les consommations antrieures 2. Dterminer le type de consommation 3. Choisir une mthode de prvision 4. Lappliquer

Parmi les mthodes possibles, on retiendra :

Mthode de la moyenne mobile : elle consiste prendre comme prvision la moyenne des consommations des n

priodes prcdentes. La prvision est renouvele, de priode en priode, en retirant du calcul de la moyenne, la consommation relle la plus ancienne et en ajoutant la plus rcente.

Mthode danalyse de tendance : elle permet de mettre en vidence la droite de tendance par simple trace de cette

droite au mieux des points reprsentatifs des consommations antrieures. On peut galement dterminer la droite de tendance par calcul approch simplifiant le calcul statistique qui est lourd manuellement.

Mthode de lissage exponentiel elle consiste tablir la prvision du mois suivant en corrigeant la dernire

prvision dune partie de lcart entre la ralisation effective et cette dernire prvision. EXEMPLE :

Un gestionnaire veut dterminer la part de sa production relative la vente de cartouches de plaquettes carbures pour les semestres venir afin den rorganiser la gestion (flux, capacit, rgime, approvisionnement).


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1 : Relever les consommations antrieures Voici les relev semestriels des ventes de cartouches de plaquettes carbures entre 1997 et 200

Etape 2 Dterminer le type de consommation

Etape 3 : choisir une mthode de prvisions

Priode Quantit Priode Quantit

1998 S1 400

2003 S1 750

S2 450 S2 650

1999 S1 430

2004 S1 765

S2 550 S2 715

2000 S1 475

2005 S1 800

S2 570 S2 775

2001 S1 575

200 S1 850

S2 590 S2

2002 S1 635 S1 1er semestre

S2 610 S2 2me semestre


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Sagissant dune consommation tendance, nous retiendrons, parmi dautres mthodes possibles, la mthode danalyse de tendance. Etape 4 : appliquer la mthode a- graphiquement

b- analytiquement Avant toute chose, il faut liminer les points aberrants. Lquation dune droite est : Q = a.t + b Q = la consommation a = la pente de la droite b = la consommation pour la priode de rfrence t = la priode Il faut calculer les valeurs de a et b. Pour simplifier les calculs il suffit de prendre comme origine le milieu des priodes. Il faut donc placer lorigine des priodes au 9me semestre, milieu des 17 semestres dont nous disposons. Les formules de calcul sont les suivantes :

a = )( 2tiQiti

b = n

Qi

Avec : a = coefficient directeur de la droite de rgression ou coefficient de tendance. b = ordonne de la nouvelle origine de la droite de rgression ou moyenne des n consommation~ ti = valeur algbrique de la priode i,


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n = nombre de priodes considres. Les calcules peuvent tre mis sous forme de tableau :

PRIODE Qi ti Ti.Qi (ti)

1997 400 -8 -3200 64 450 -7 -3150 49

1998 430 -6 -2580 36 550 -5 -2750 25

1999 475 -4 -1900 16 570 -3 -1710 9

2000 575 -2 -1150 4 590 -1 -590 1

2001 635 0 0 0 610 1 610 1

2002 750 2 1500 4 650 3 1950 9

2003 765 4 3060 16 715 5 3575 25

2004 800 6 4800 36 775 7 5425 47

2005 850 8 6800 64 Totaux 10 590 0 10 690 408

Nombre de priodes considr : n = 17 a=10960/408 = 26,2 b=10590/17 = 623 Lquation de la droite est Q = 26,2t + 623 Rsultat : pour connatre la consommation du deuxime semestre de 2005, II suffit dappliquer la formule avec t =9 :

Q9 =26,2 x9 + 623 = 859 De mme pour les deux semestres suivants nous aurons : Premier semestre 2 006 : Q10=26,2 x 10 + 623 = 885 Deuxime semestre 2 006 : Q11 = 26,2 x 11 + 623 = 911 Exemple 2

Une jeune PME commercialise ses produits depuis trois mois. Le volume des commandes tant insuffisant pour prciser le programme directeur de production, on va affiner ce plan partir de prvision. Etape 1 : Relever les consommations antrieures On va utiliser les notations suivantes : Ri = consommation relle du mois i Pi = prvision faite la fin du mois (i-1).


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Nous sommes fin Novembre. Le relev des consommations relles des trois premiers mois de commercialisation est le suivant :

mois quantit notation

septembre 300 produits R9 octobre 250 produits R10

novembre 350 produits R11 Etape 2: dterminer le type de consommation. Etant donn la faiblesse de lhistorique, il nest pas possible de dgager un type de consommation Etape 3 : Choisir une mthode de prvision

On va retenir une mthode de lissage exponentiel car elle peut tre applique une majorit de types de consommations et elle ne ncessite pas la conservation historique. Etape 4 : appliquer la mthode Prvision, tablie fin novembre, pour le mois de dcembre : P12 = (300+250+350)/3 =300 Prvision, tablie fin dcembre, pour le mois de janvier R12 = 330 La formule de calcul de la prvision est la suivante : P(i+1) = Pi + Ei Avec Ei = Ri- Pi Do P(i+1) = (1 - )Pi + Ri coefficient de lissage pouvant varier entre -1 et 1 mais gnralement choisi entre 0,1 et 0,3 Prvision pour le mois de janvier : P01 = (1-)P12 + R12 On peut retenir la valeur = 0,2 qui est souvent utilis. P01 = 300X0,8 + 0,2 X330 = 306 Prvision pour le mois de fvrier : R01 = 311 P02 = 0,8 X306 + 0,2 X311 = 307 Prvision pour le mois de mars : R02 = 282 P03 = 0,8 X307 + 0,2 X282 = 302 Conclusion:

Ces mthodes supposent que le futur ressemblera au pass. Or, nous savons bien que, dans la conjoncture actuelle, les changements sont de plus en plus brutaux, les volutions sont de plus en plus rapides. Dans le cas de prvisions court et moyen termes, il nous faut utiliser ses mthodes avec prcaution. Pour le long terme, les rsultats obtenus sont des ventualits qui ne constituent quun lment de la prise de dcision.


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PLANIFICATION ET CONTRLE

DE LA PRODUCTION

1. Objectifs

2. Introduction

3. PLANIFICATION ET SYSTMES DE PRODUCTION

a. Les niveaux de la planification

b. Les caractristiques de la production pour inventaire

c. Les caractristiques de la production par commande

4. PLANIFICATION INTGRE

a. Les informations de base

b. Les stratgies de production

c. Les mthodes d'laboration d'un plan intgr

5. PLANIFICATION DTAILLE

6. Rsum

Objectifs

Dfinir le rle de la planification et du contrle de la production;

Identifier les quatre niveaux de la planification oprationnelle de la production dans

Lentreprise;

Distinguer les caractristiques des deux systmes de base de production: production pour inventaire et

production par commande;

Connatre les caractristiques et le contexte d'application des trois stratgies de base de production:

synchrone, nivellement et mixte;

laborer un plan intgr de production selon une des trois stratgies de base;

Analyser les cots, les avantages et les inconvnients d'un plan intgr de production;

Distinguer le plan intgr du plan directeur et connatre les liens entre eux.

Introduction La planification est une tape essentielle qui prcde l'excution des travaux, mais qui suit les activits de prvision. Elle permet une rationalisation des travaux excuter. Elle consiste laborer des plans en vue d'atteindre un ou des objectifs dtermins. Ces plans d'action future permettent aux gestionnaires d'atteindre ces objectifs d'une faon efficace et le plus conomiquement possible. Ils doivent s'inscrire dans un contexte dynamique, c'est--dire que le ges-tionnaire doit ajuster ses plans de faon s'adapter aux changements. La planification se fait long terme (construction d'une nouvelle usine, largissement de la gamme de produits, acquisition des nouvelles technologies, etc.), moyen terme (laboration des plans de production, d'acquisition et d'ins-tallation des machines, de perfectionnement des employs, d'implantation des systmes de contrle de la qualit, etc.), et court terme (programme de production par poste de travail, programme d'entretien prventif et correctif des installations, affectation des employs, etc.). L'objet de la planification de la production est d'valuer, avant l'excution des travaux, l'ensemble des ressources matrielles, humaines et financires ncessaires aux oprations de production pour une priode donne. Le principal


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objectif est de satisfaire les prvisions de la demande en quantit suffisante, avec la qualit dsire, dans les dlais voulus et aux moindres cots. La ralisation de cet objectif est soumise des contraintes internes et ex-ternes. La politique de l'entreprise en matire de main-d'uvre, de capacit des machines, d'heures supplmentaires, d'entreposage et de niveau de service la clientle constitue les contraintes internes. Les contraintes externes viennent des conditions technologiques qui limitent la capacit technique de production, des fournisseurs qui imposent des dlais de livraison, et de la situation sociologique, conomique et concurrentielle qui conditionne les variations de la demande. Afin de mieux cerner les techniques utilises dans le processus de planification, on prsentera les niveaux de la planification et les caractristiques des systmes de production, pour ensuite aborder les informations de base et les techniques de la planification appliques aux deux premiers niveaux: de l'usine et du produit.

1. PLANIFICATION ET SYSTMES DE PRODUCTION Il existe une varit de produits qui impose une varit de procds. Les produits standard et les produits sur spcifications ncessitent deux modes de gestion de la production et des stocks. La premire catgorie de produits finis peut tre prvue et entrepose alors que la deuxime, elle, doit tre produite une fois que les spcifications et la quantit commande seront connues. Les caractristiques et les composantes de chaque systme de production supposent des moyens de planification et de contrle appropris. Les failles et les difficults dans la planification et le contrle du systme proviennent souvent du manque de connaissance des caractristiques de ces composantes et de leur interdpendance. Il sera donc opportun d'analyser ces composantes afin de mieux comprendre la dynamique de leurs mthodes de gestion. Les deux systmes de base qu'on analysera au cours de ce chapitre seront le systme de production pour inventaire dont les produits sont standards et le systme de production par commande dont les produits se font sur spcifications du client. Mais, regardons d'abord les diffrents niveaux de la planification d'un systme de production. 1.1. Les niveaux de planification Dans le processus de planification et contrle de la production, on doit distinguer les quatre niveaux de planification suivants (figure 1): - La planification au niveau de l'usine qu'on qualifie de planification intgre ou globale. Elle peut concerner l'ensemble des produits fabriqus l'usine, une division de l'usine ou une gamme de produits. Lors de cette planification, on re-cherche l'quilibre entre les prvisions de la demande et la capacit du systme de production et on examine les diffrentes alternatives afin de satisfaire la demande et de maximiser l'utilisation des ressources matrielles et humaines. L'horizon de planification peut s'taler sur une priode variant de 6 mois jusqu' deux ans. Le rsultat de cette planification est le plan intgr ou global.


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Figure 1 : Les quatre niveaux de la planification dun systme de production

- La planification au niveau du produit fini qu'on peut qualifier de planification dtaille. Il s'agit d'analyser le plan

intgr de faon faire ressortir la part de chaque produit fini sous forme d'un plan directeur qui prcise la quantit produire chaque priode. L'horizon de planification varie de 3 12 mois.

- La planification au niveau des composants et des matires premires qualifie de planification des besoins en matires. Elle concerne les quantits produire des diffrents composants (produits en cours) et les quantits acheter de pices ou de matires premires. L'horizon de planification du programme de production et d'achats est gnralement d'une dure variant d'un six mois suivant les dlais de production et de rapprovisionnement.

- La planification au niveau des postes de travail reprsente les activits d'ordonnancement des travaux. Il s'agit de dterminer l'ordre de priorit des diffrents travaux raliser et leur affectation aux postes de travail. C'est une planification immdiate qui s'tale sur une priode variant d'une semaine un mois.

De cette description, on peut voir que les quatre niveaux reprsentent une squence logique dans le processus de planification. L'importance de chacun de ces niveaux varie avec la taille de l'entreprise et les caractristiques de chaque type de production. Pour mieux situer ces quatre niveaux de la planification, on analysera les caractristiques et les composantes des deux types de base de production : la production pour inventaire dont les principaux produits sont les produits standards et la production par commande qui fabrique principalement des produits sur spcifications. 1.2. Les caractristiques de la production pour inventaire Ce systme fabrique principalement des produits standards destins lentreposage avant lexpdition aux clients d'o le terme production pour inventaire. Ce systme aussi appel systme de production rptitive ou de masse, possde les caractristiques principales suivantes:

La quantit fabriquer par produit est relativement leve. Les procds et les lignes de production sont mcaniss, voire automatiss. La diversit des produits est limite aux procds et aux lignes de production. Les ajustements de machines sont peu nombreux mais le temps de prparation des lignes de production est


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gnralement lev. L'amnagement linaire des procds de fabrication se prsente sous forme des lignes de production ou

chanes d'assemblage. Le volume de production par employ est relativement lev. Le prix de revient des produits est relativement faible. La main-duvre est peu spcialise et sa priode d'entranement est relativement courte. Le stock de produits en cours est presque inexistant ou trs rduit. Il existe un service permanent d'entretien. Il existe un important rseau de distribution.

A. Les composantes du systme de production pour inventaire La dynamique du systme de production pour inventaire est assure par les deux principales composantes qui sont le systme de distribution et le systme de production (figure ) A.1 Le systme de distribution Il reprsente le rseau de distribution des produits, et peut tre constitu des grossistes et des dtaillants. Dans certains cas, le fabricant distribue ses produits aux dtaillants ou directement aux consommateurs rduisant ainsi le nombre des intermdiaires. C'est le systme vital d'une entreprise. Au dbut de cette chane, on trouve le consommateur qui planifie ses achats selon ses besoins et ses moyens, s'approvisionnant au fur et mesure que le besoin se fait sentir. Il dsire obtenir le produit presque immdiatement, sinon il cherchera un substitut. Puis il y a le dtaillant qui planifie en fonction de la clientle et doit avoir un stock lui permettant de rpondre la demande durant le cycle de rapprovisionnement. Le dlai de commande constitue la priode de raction du dtaillant face au rapprovisionnement. Cette priode dpend du contrle appliqu aux stocks et des procdures internes de commande du dtaillant. Le grossiste ayant un volume de vente plus considrable doit garder un niveau lev de stock. Celui-ci est relatif la demande des dtaillants, au dlai de commande du grossiste et aux dlais de livraison des fabricants.

Doit-on planifier les stocks d'un systme de production sur inventaire en fonction des grossistes, des dtaillants ou des consommateurs? Il peut sembler vident de rpondre que c'est en fonction des consommateurs, puisque ce sont eux qui constituent le vritable march. Mais l'entreprise n'est en contact avec ce march que par l'intermdiaire des grossistes et des dtaillants. S'il se produit un changement dans la demande, c'est d'abord le dtaillant qui ragira, puis le grossiste. Si le fabricant attend aprs la raction de son grossiste pour agir, il pourra entre-temps avoir accumul un stock considrable tandis que le changement tait la baisse, ou au contraire avoir puis son stock et ne plus suffire la demande parce que le changement tait la hausse. L'entreprise doit donc avoir le moyen de dceler toute variation du march afin que son systme de production ragisse rapidement. A.2 Le systme de production

A la section prcdente, on a prsent les dlais entre l'entreprise et le rseau de distribution. Mais il ne faut pas oublier les dlais de raction du systme de production lui-mme face aux variations des niveaux de stock. L'organisation interne, les procdures administratives, la disponibilit, la frquence et la rapidit de communication de l'information interne sont des aspects importants la rduction de ces dlais. Dans la figure 2, on remarque les dlais de raction qui suivent, entre:

Lentrept de produits finis et la planification 3 jours La planification et l'usine 2 jours La planification et l'approvisionnement 1 jour La planification et l'entrept de matires premires 1 jour Lapprovisionnement et les fournisseurs 5 jours Lusine et l'entrept de produits finis 10 jours

Si on russit rduire et contrler ces dlais administratifs, de livraison et de fabrication, on pourra ragir temps pour ajuster le niveau des stocks de produits finis et de matires premires. tant donn les cots levs des stocks, beaucoup d'entreprises voient l'implantation du concept juste temps qui permet de rduire le niveau des stocks au minimum et de ragir dans les plus brefs dlais tout changement dans la demande. Un systme de communication directe entre les diffrentes composantes du systme de production devient essentiel afin de permettre une adaptation rapide aux changements du march.


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Figure 2 : Les composantes dun systme de production pour inventaire

1.3 Les caractristiques de la production par commande Ce systme fabrique principalement des produits selon les spcifications des clients. De plus, il fabrique certains produits standard afin de remplir les priodes creuses de production. C'est le cas de l'industrie des meubles, des portes et des chssis o l'on fabrique certains produits standard en attendant les commandes spcifiques des clients. Bien que la planification dtaille vise tablir les quantits fabriquer par priode pour chaque produit, cette procdure n'est pas suffisante dans le cas d'un systme de production sur commande, car chaque commande a sa squence de production, son temps d'excution, sa quantit produire et ses dlais de livraison. L'tape d'ordonnancement des travaux devient prpondrante dans le processus de planification. Cette tape implique l'assignation des travaux aux employs et aux machines, le suivi et contrle de chaque commande au cours du processus de fabrication. Voici les principales caractristiques de ce systme de production:

La quantit fabriquer par produit est relativement faible. Les produits fabriquer sont trs diversifis. Les procds de production sont flexibles et s'adaptent avec la grande diversit des produits fabriquer. Les machines sont regroupes par atelier selon leur procd de production. Une main-duvre spcialise est ncessaire. La rpartition des travaux aux diffrents ateliers, machines ou employs, est irrgulire. La flexibilit du systme de production est ncessaire une meilleure productivit. Cette flexibilit est assure

lorsque la main-duvre est habilite remplir plusieurs tches, la machinerie est en bon tat de fonctionnement et s'adapte aux diffrents travaux excuter.

Un service d'estimation des cots de fabrication des produits est ncessaire. Le rseau de distribution est remplac par des reprsentants sur la route et qui sont en contact direct avec la

clientle.


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A. Les composantes du systme de production par commande La figure 3 montre les principales composantes du systme de production par commande. On remarque que le systme de distribution est limit au service des commandes qui joue le rle du service des ventes. Ce service, souvent constitu de vendeurs commission, est continuellement la recherche de contrats ou de commandes qui assurent la continuit des oprations.

Les commandes sont reues par le service des commandes qui vrifie d'abord la solvabilit et tablit le crdit du client. Ensuite on regarde si le produit command est standard. S'il ne l'est pas, la commande avec les plans et devis du produit sont achemins au service d'estimation afin de prparer une soumission des cots de fabrication au client. Une fois la soumission accepte par le client, le service de la planification prend en charge l'ordonnancement et l'excution de la commande. Si le produit est standard, on vrifie sa disponibilit en inventaire. S'il n'est pas disponible, on achemine la commande au service de la planification. Selon les rgles de priorit tablies, ce service procde l'ordonnancement de la commande, c'est--dire voit l'affectation des travaux aux machines et aux employs selon le processus de fabrication du produit.

En outre, le service de la planification vrifie la disponibilit des matires premires; Si elles sont insuffisantes, il communique au service d'approvisionnement les informations ncessaires leur achat. Au service de la planification, on peut affecter au lancement des travaux une personne dont le principal rle est de prparer, chaque poste de travail, le matriel et les outils ncessaires l'excution des travaux selon le programme tabli. De plus, elle assure le suivi et contrle des travaux et avise le responsable de la planification de tout dlai ou retard la production.

Figure 3 : Les composantes dun systme de production par commande

2. PLANIFICATION INTGRE

Comme premier niveau de planification, elle vise l'ensemble des produits et des ressources humaines et matrielles du systme de production. On cherche l'quilibre entre les prvisions de la demande, la capacit de production et les contraintes financires du systme. Il s'agit d'laborer un plan intgr de production conomique et techniquement ralisable c'est--dire qui rponde adquatement la demande tout en respectant les limites de la capacit de production, du nombre d'employs, de l'espace d'entreposage et des dpenses d'exploitation. Cette mission est souvent confie au service de planification et contrle de la production et des stocks (PCPS).


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2.1. Les informations de base La figure 4 expose la liste des lments d'information ncessaires l'laboration d'un plan intgr de production. La cueillette de ces informations exige au pralable la participation des services du marketing, de la comptabilit et du gnie industriel et la mise en place d'un systme d'enregistrement et de traitement de l'information. Le service du marketing fournira les prvisions de la demande. Le service de la comptabilit dterminera les diffrents cots de production et les contraintes financires. Le service de gnie industriel dterminera les normes et la capacit de production de la main-d'uvre et des machines. Le service d'entreposage communiquera l'tat des stocks et les contraintes d'espace d'entreposage. Le service de l'approvisionnement fournira les informations concernant les contraintes des fournisseurs et des sous-traitants telles que la capacit de production, les dlais de livraison, les cots d'achat, etc. A. Les objectifs poursuivis Les objectifs poursuivis par les activits de planification doivent tre clairement dfinis afin d'orienter l'analyste dans son choix d'une stratgie. Les objectifs peuvent tre d'ordre: conomique tel que la rduction des cots de production, d'entreposage et de pnurie; oprationnel tel que l'amlioration des niveaux de service la clientle; social tel que la stabilit de la main-d'uvre , le climat de travail et l'image d'entreprise. D'aprs la dfinition des objectifs poursuivre, l'analyste devra laborer une stratgie conforme ces objectifs et qui rponde le mieux la demande. B. Les prvisions de la demande

L'unit des prvisions doit correspondre l'unit de mesure de la capacit de production du systme. Par

exemple, dans une entreprise qui fabrique de la peinture et dont la capacit est dfinie en gallons par jour, il faut que les prvisions pour l'ensemble des produits (grandeurs de contenant, sortes de peinture, solvants, etc.) soient traduites en gallons par jour. Il faut donc, au dpart, pour une entreprise qui fabrique plusieurs produits, prciser une unit de mesure commune qui sera utilise lors de l'laboration des prvisions.

Le choix d'un modle de prvisions doit reflter les caractristiques de la demande priodique (taux de la demande, la tendance, les variations saisonnires, les variations alatoires, etc). C. Les niveaux des stocks des produits finis.

Il est ncessaire de dterminer le niveau de stock des produits finis pour le dbut et la fin de la priode de planification. Dans un systme de production pour commande, ces niveaux de stock sont inexistants puisqu'on fabrique selon les spcifications des clients. Par contre, dans le systme de production pour inventaire, on doit produire l'avance la demande prvue. Par exemple, la demande du mois de fvrier doit tre produite durant le mois de janvier. En pratique, dans un systme de production pour inventaire, la production l'avance doit correspondre la demande de la plus courte priode possible. Pour les boulangeries, la production du lundi correspond la demande du mardi; pour les produits de conserve, d'picerie et de nettoyant, la production l'avance peut tre sur une base hebdomadaire ou mensuelle.

Pour un horizon de planification de six mois (janvier - juin), le stock de dbut doit donc rpondre la demande de la premire journe ou semaine de janvier et le stock de fin doit correspondre la demande de la premire journe ou se-maine de juillet. Ainsi, lors de la planification, il faut que l'analyste dispose des informations concernant le stock de dbut disponible en inventaire et le stock de fin souhait ou projet.

D. La capacit de production.

On peut diviser les informations sur la capacit de production en trois catgories: la main-d'uvre en heures rgulires et heures supplmentaires, la machinerie et la sous-traitance. C'est partir de ces informations qu'on valuera les moyens les plus conomiques de rpondre la demande.


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Le nombre d'heures de travail est limit au nombre d'heures ouvrables par semaine qui sont les heures rgulires. Quant aux heures supplmentaires, elles doivent tre limites un certain pourcentage variant de 10% 30% des heures rgulires. Cette limite est ncessaire cause des cots levs des heures supplmentaires (1,5 fois le salaire horaire rgulier), des contraintes de la convention collective et de la fatigue des employs qui est souvent une source de pertes de temps et d'accidents de travail.

Il faut considrer la capacit relle et non la capacit effective d'une machine ou d'une ligne de production lors de l'laboration d'un plan intgr. En cas de ligne de production compose de plusieurs tapes de fabrication, il faut identifier le goulot d'tranglement ou la machine ayant la capacit relle minimale sur laquelle on se basera pour laborer le plan intgr. De plus, S'il s'agit d'une composante qui doit tre fabrique ou traite l'extrieur de l'entreprise, il faut tenir compte des contraintes de la capacit et des dlais des sous-traitants. E. Les cots de production Une fois que le plan intgr a t jug techniquement ralisable, on calcule les cots diffrentiels au niveau de la main-d'uvre, des stocks, de la sous-traitance et de la variation du taux de production, pour ensuite choisir le plus conomique. Les lments que devra fournir le service de la comptabilit pour valuer le cot diffrentiel du plan intgr sont: a) Les cots de la main-d'uvre. Le cot de main d' uvre directe peut tre calcul partir du taux horaire en heures normales et supplmentaires. La comparaison du cot en heures supplmentaires et du cot de pnurie permettra Larbitrage entre fabriquer durant les heures supplmentaires ou accepter la pnurie sous forme de retard de livraison ou de perte possible de la clientle. b) Les cots inhrents aux stocks. Les cots de commande (prparation et mise en route), de stockage et de pnurie font partie intgrante du cot diffrentiel du plan de production et affectent le choix d'une stratgie de production. Si le cot de stockage est suprieur au cot de production en heures supplmentaires, on aura avantage faire des heures supplmentaires et vice versa. c) Le cot de la sous-traitance. C'est le prix demand par un sous-traitant oufaonnier. Certaines entreprises sont obliges de faire fabriquer une partie ou la totalit de leur production en sous-traitance. Les raisons peuvent tre que la demande dpasse la capacit maximale de l'usine durant certaines priodes de pointe, que la demande du produit est incertaine, que les avantages conomiques de cette formule sont importants, que l'usine manque d'espace pour fabri-quer ou entreposer les composants du produit, etc. d) Le cot de la variation du taux de production. L'entreprise doit parfois augmenter ou diminuer sa capacit de production. La modification de cette capacit entrane toujours certains cots. Par exemple, l'augmentation de la capa-cit de production peut occasionner des dpenses administratives, des cots de ramnagement, d'ajustement et d'ajout des quipements; la rduction entrane des cots de main d' uvre improductive, de sous-utilisation de l'quipement ou de rquilibrage des lignes de production, de licenciement, etc. e) Le cot d'embauche est compos principalement des cots de recrutement et d'entranement des employs. Le cot de licenciement reprsente les compensations salariales payes lors d'un licenciement. Ces cots doivent tre considrs dans la planification intgre du systme de production. F. Les contraintes. Quand on parle d'un plan intgr de production techniquement ralisable, on entend un plan qui respecte les contraintes du systme de production. Certaines de ces contraintes sont propres au systme, comme l'espace de production et d'entreposage, le nombre de machines, le nombre d'employs, les limites des heures supplmentaires, les clauses de la convention collective et les disponibilits financires. D'autres contraintes sont imposes de l'extrieur, comme le salaire minimum, les lois du travail, la technologie et la concurrence.


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Figure 4 Les informations ncessaires la planification intgre

2.2. Les stratgies de production On peut la dfinir comme l'art de combiner rationnellement et conomiquement les variables du systme de

production dans un plan d'action visant satisfaire la demande. Lorsqu'on parle des variables, on vise la politique d'em-bauche et de licenciement des employs, la variation de la capacit de production, l'utilisation des heures supplmentaires, la variation des niveaux de stocks, etc. l'aide de ces variables, on dfinit une stratgie de production. Voici quelques orientations que l'entreprise peut adopter lors de l'laboration de son plan d'action: a) Appliquer le zro stock de produits finis en variant le niveau de la main-duvre selon la variation de la demande. La

variation de la main-duvre se fait l'aide de l'embauche et du licenciement selon les besoins de la production. Cette orientation occasionne des cots d'embauche et de licenciement et un climat social peut propice la productivit. b) Appliquer le zro stock de produits finis en gardant une main d' uvre constante, utiliser les heures supplmentaires

durant les priodes de forte demande et affecter les employs d'autres tches annexes la production durant les priodes creuses. Cette orientation implique des cots d'heures supplmentaires et de main d'uvre improductive. c) Maintenir un inventaire de produits finis en gardant une main d'uvre et un taux de production constant. Cette

orientation engendre des cots d'entreposage, de pnurie et des heures supplmentaires. Elle peut s'avrer trs co-


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teuse du point de vue entreposage et pnurie si les variations de la demande sont frquentes et trs significatives.

Ces orientations peuvent tre appliques aussi bien au systme de production pour inventaire qu' celui de

production pour commande. On peut les dfinir l'aide des trois stratgies suivantes:

La stratgie synchrone o le stock de produits finis est zro. Elle vise synchroniser la capacit de production

avec la demande, c'est le cas des orientations (a) et (b). La stratgie de nivellement o on maintient une capacit de production constante, donc on entrepose durant les

priodes creuses et on coule le stock durant les priodes de pointe, c'est le cas de l'orientation (c). La stratgie mixte reprsente une combinaison des deux stratgies prcdentes. Au lieu que la variation de la

capacit de production se fasse sur une base hebdomadaire ou mensuelle, elle se fera sur une base trimestrielle ou semestrielle.

2.3. Les mthodes d1laboration d'un plan intgr

Plusieurs mthodes ont t dveloppes pour permettre l'laboration d'un plan intgr de production: la mthode graphique, la mthode de transport ou la programmation linaire, les rgles de dcision linaire et de recherche d'une dcision optimale (programmation dynamique) et les mthodes heuristiques.

Nous retiendrons ici la mthode graphique qui s'adapte aussi bien au contexte de la petite que de la grande entreprise. Ex

A. La mthode graphique Elle permet de visualiser et d'analyser les variations de la demande l'aide de la courbe cumulative afin de trouver la meilleure faon de satisfaire cette demande. La figure 5 montre la production cumulative ncessaire pour rpondre la demande. Le plan 1 reprsente la stratgie de nivellement, le plan 2 qui suit exactement la demande constitue la stratgie synchrone et le plan 3 reprsente la stratgie mixte. Selon la politique de l'entreprise et partir des critres conomique, oprationnel et social, on dfinira le meilleur plan intgr de production. A l'aide de l'exemple qui suit, on prsentera les tapes de la mthode graphique.

Exemple La biscuiterie XYZ fabrique et distribue une grande varit de biscuits. On dsire laborer un plan intgr de production pour le dpartement des biscuits enrobs. Ce dpartement fabrique principalement trois sortes de biscuits enrobs A, B et C et qui sont offerts en deux formats : 900g (0,9kg) et 2500g (2,5kg). Le premier format est destin aux ventes au dtail et le deuxime format est vendu aux restaurants, htels et hpitaux. Le tableau ci-dessous donne les prvisions de la demande en units de chaque format pour la priode de juillet 2002 dcembre 2002 et le nombre de jours ouvrables par mois.

Mois

jours ouvrables

Biscuit A Biscuit B Biscuit C

0,9kg 2,5kg 0,9kg 2,5kg 0,9kg 2,5kg juillet 20 2 567 308 9 161 2 198 6 767 2 436 aot 21 2 539 304 10 077 2 420 8 518 3 068 septembre 20 2 824 338 9 164 2 198 7 150 2 574 octobre 21 2 743 328 7 747 1 860 6 160 2 218 novembre 20 4 009 482 9 042 2 170 5 349 1 924 dcembre 18 9 343 1 122 13 771 3 306 7 016 2 526 laborons un plan intgr de production aussi conomique que possible compte tenu des informations suivantes:


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tat des stocks: Stock de dbut : 2000 kg

Stock de fin : 3000 kg

Capacit de production: La capacit de l'usine est limite par le nombre d'employs affects au dpartement de conditionnement des produits. Ce dpartement reprsente le goulot d'tranglement de la ligne de fabrication des biscuits. Le nombre d'employs affects ce dpartement est de 12 employs et on peut l'augmenter un maximum de

20. En temps normal l'usine opre 8 heures par jour et le taux de production moyen est de 100 kg par employ affect au conditionnement du produit (mise en bote).

Les heures supplmentaires ne doivent pas excder 25% des heures normales, c'est-- dire que la capacit

maximale de l'usine ne doit pas dpasser 125 kg/jour, par employ affect au conditionnement du produit. Cots inhrents la production et aux stocks:

cot unitaire en heures normales 1,75 dhs/kg cot unitaire en heures supplmentaires 2,65 dhs/kg cot de stockage 0,10 dhs/kg/mois cot de pnurie 2,00 dhs/kg/mois cot d'embauchage 200 dhs/kg/employ cot de licenciement 400 dhs/kg/employ

Solution 1. tant donn que la planification intgre se fera au niveau du dpartement de biscuits enrobs, il faut d'abord exprimer les prvisions de la demande en kilogramme qui constitue l'unit commune cette gamme de produits (figure 5). Figure 5 Transformation des prvisions de la demande en unit commune le kilogramme Format 0,9kg Format 2,5kg en kilogramme Mois Biscuits

Mois Biscuits units kg units kg S. total Total

Juillet A 2 567 2 310 308 770 03 080

29 000

B 9 161 8 245 2 198 5 495 13 740 C 6 767 6 090 2 436 6 090 12 180

Aot A 2 539 2 285 304 760 3 045

B 10 077 9 069 2 420 6 050 15 119 C 8 518 7 666 3 068 7 670 15 336

Septembre A 2 824 2 542 338 845 3 387

0 B 9 164 8 248 2 198 5 495 13 743 C 7 150 6 435 2 574 6 435 12 870

Octobre A 2 743 2 469 328 820 3 289 B 7 747 6 972 1 860 4 650 11 622 C 6 160 5 544 2 218 5 545 11 089

Novembre A 4 009 3 608 482 1 205 4 813 B 9 042 8 138 2 170 5 425 13 563 C 5 349 4 814 1 924 4 810 9 624

Dcembre A 9 343 8 409 1 122 2 805 11 214

00 B 13 771 12 394 3 306 8 263 20 657 C 7 016 6 314 2 526 6 315

2.11 faut ensuite construire la courbe cumulative de la demande en tenant compte du stock de dbut et du stock de la fin


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(figure 6). 3. L'analyse de la courbe de la figure 6 permettra de visualiser les diffrentes orientations prendre pour rpondre la demande. Les trois stratgies de base sont identifies l'aide des trois courbes reprsentant les plans (1, stratgie de nivellement), (2, stratgie synchrone) et (3, stratgie mixte). 4. L'analyse des diffrents cots inhrents aux stocks et la production, permettra de faire l'arbitrage entre eux. En comparant ainsi les cots de production en heures normales et heures supplmentaires, on trouve un cart de 0,90 dhs/kg (2,65-1,75). Donc, chaque kilogramme de biscuit fabriqu en heures supplmentaires aura un cot supplmentaire de 0,90 dhs.

Figure 6 : Courbe de la demande cumulative et des trois stratgies de base

Mois Nb de jours

Prvisions Production

Juillet 20 29 000 27 000 Aot 21 33 500 60 500 Septembre 20 30 000 90 500 Octobre 21 26 000 116 500 Novembre 20 28 000 144 500 dcembre 18 44 500 192 000


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Si on doit choisir entre produire en heures supplmentaires ou bien envisager la pnurie de produit fini, il faut comparer le cot diffrentiel en heures supplmentaires (0,90 dhs/kg) et le cot de pnurie (2,00 dhs/kg). De cette comparaison, on peut conclure que la production en heures supplmentaires est plus conomique que la pnurie de produit fini, mme si cette production doit tre entrepose durant il mois au pralable pour viter une pnurie. La priode dentreposage de 11 mois est calcule l1aide de l'quation suivante: Cot de pnurie = cot diffrentiel de production en heures supplmentaires + cot d'entreposage

2,00 dhs/kg = 0,90 dhs/kg + (X mois x 0,10 dhs/kg/mois) 2,00-0,90 = 0,10 X

1,10 = 0,10 x X=11 mois

5. I1 faut ensuite dfinir les hypothses de travail ncessaires au calcul des niveaux de stock du dbut et de la fin d'une priode. Ces hypothses concernent le moment de la disponibilit de la production et celui de la satisfaction de la demande. Dans le systme de production pour inventaire o les produits sont standards et de consommation courante, on doit produire par exemple la demande de la semaine (5) la semaine (4). On doit donc avoir toujours un stock de dbut quivalent la demande de la premire semaine du premier mois planifier et prvoir un stock de fin quivalent la demande de la premire semaine du dernier mois de l'horizon de planification. Ces stocks de dbut et de fin de priode peuvent tre majors d'un stock de scurit afin d'absorber les variations dans la demande. Pour calculer les niveaux de stock de dbut et de fin de priode, on va considrer que la production du mois est disponible la fin du mois et que la

demande est aussi satisfaite la fin du mois.

6. Enfin, il faut calculer les quantits produire en heures rgulires et supplmentaires et les niveaux de stock au dbut et la fin de chaque priode pour les trois plans (figure 7, 8 et 9). Plan 1: Stratgie de nivellement

On utilisera un niveau de main-d'uvre constant quivalent au taux moyen de production durant les six mois (figure 7).

Taux moyen de production = esursouvrablnombredejo

instockdelafutstockdedbotaleDeman +det

Taux moyen de production = 12030002000191000 + = 1 600 kg/jour

Nombre demploys = jouremployparproductiondetauxjourparondeproductiTaux

/.......

= 1 600/100 = 16 employs

Priode Nb de jours Production

Demande Stock de Cots diffrentiels

H.N H.S dbut fin Stockage embauche

Juillet 20 32 000 29 000 2 000 5 000 350

800

Aot 21 33 600 33 500 5000 5100 505

Septembre 20 32 000 30 000 5100 7100 610

Octobre 21 33 600 26 000 7 100 14 700 1 090

Novembre 20 32 000 28 000 14 700 18 700 1 670 Dcembre 18 28 800 44 500 18700 3000 1 085

192 000 191 000 5 310 800 Cot total diffrentiel 6 110,00 dhs

Figure 7 : Plan intgr de production selon la stratgie de nivellement


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Plan 2: Stratgie synchrone On variera le nombre d'employs affects au conditionnement selon les besoins mensuels de production. On remarque au tableau de la figure 8 la colonne de Production, on a soustrait de la demande de juillet le stock de dbut de 2000 kg, et on a ajout la demande du mois de dcembre le stock de la fin exig de 3000 kg.

Nombre d'employs ncessaires = jouremployparproductiondetauxmoisparjoursdenombremoisduoduction

/..........Pr

= 1002027000

= 13,5 = 14 employs

Priode Nb de jours Production

Nb demploys ncessaires

Nb demploys Cots diffrentiels Emb. Licen Emb. Licen

Juillet 20 27 000 14 400

Aot 21 33 500 16 400 Septembre 20 30 000 15 400 Octobre 21 26 000 13 800 Novembre 20 28 000 14 200 Dcembre 18 47 500 25 2200 192 000 3200 1200

Cot total diffrentiel 4 400,00dhs

Figure 8 Plan intgr de production selon la stratgie synchrone Plan 3 : stratgie mixte Dans cette stratgie, on essaiera de minimiser les niveaux des stocks durant le premier trimestre en ayant un taux de production (1) plus proche de la demande et au cours du deuxime trimestre (octobre-dcembre) on augmentera le taux de production (2) pour constituer les stocks qui rpondront la demande du mois de dcembre. C'est une solution intermdiaire o on combinera en partie certains avantages de la premire stratgie (stabilit de la main-duvre) et de la deuxime (absence de stock). La figure 9 montre les caractristiques du plan intgr selon la stratgie mixte.

Priode Nb de jours

Production Demande

Stock de Cot diffrentiels H.N H.S dbut fin

Juillet 20 30 000

29 000 2 000 3000 250 600 Aot 21 31 500 33 500 3000 1000 200

Septembre 20 30 000 30 000 1 000 1000 100

Octobre 21 35 700

26 000 1 000 10 700 585 400 Novembre 20 34000 28000 10 700 16 700 1 370 Dcembre 18 30 600 44 500 16 700 2 800 975

191 800 191 000 3480 1 000 Cot total diffrentiel 4 480,00 dhs

Figure 9 Plan intgr de production selon une stratgie mixte 7. On doit alors calculer les cots diffrentiels pour chaque plan et dresser ensuite un tableau synthse de ces cots (figure 10). 8. Enfin, il faut analyser les avantages et les inconvnients de chaque plan et choisir le plan qui rpond aux exigences et aux objectifs de l'entreprise. Le plan 1 prsente les cots diffrentiels les plus levs, mais il offre des avantages au plan social du point de vue stabilit de la main-duvre et dveloppement de l'esprit d'appartenance.


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Le plan 2 est plus avantageux sur le plan conomique, mais il prsente beaucoup d'inconvnients au plan social. L'embauchage et le licenciement crent un climat d'incertitude et de dmotivation des employs. Le plan 3 constitue un compromis sur les plans conomique et social. Si l'entreprise poursuit des objectifs socio-conomiques, le plan 3 reprsente la stratgie de production la plus approprie.

Figure 10 : Tableau comparatif des cots diffrentiels et des taux de production des trois plans.

3 PLANIFICATION DTAILLE La planification intgre portait sur l'ensemble des activits de production d'une usine ou sur un ensemble de

produits qui partagent les mmes facilits de production. Il s'agissait de trouver le plan qui rencontre les objectifs de

l'entreprise et qui maintienne l'quilibre entre la capacit de production de l'usine et les prvisions de la demande.

La planification dtaille constitue la deuxime tape du processus de planification du systme de production. Il s'agit cette tape d'laborer un plan de production propre chaque produit pour chaque format,


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qualifi de plan directeur, o on prcise les quantits mettre en production chaque priode.

L'laboration du plan directeur d'un produit peut se faire directement partir des prvisions de la demande et de la capacit de son unit de production ou bien partir du plan intgr. Dans le premier cas, on suit les mmes tapes d'laboration du plan intgr. On remarque que si les prvisions de la demande portent sur un seul produit, le rsultat du processus d'laboration du plan intgr est le plan directeur de ce produit. Dans le deuxime cas, il faut dterminer les quantits produire pour chaque produit faisant partie du plan intgr.

L'laboration du plan directeur partir du plan intgr se fait en deux tapes. l'estimation de l'apport de chaque produit fini dans le plan intgr, et le calcul des quantits produire pour chaque produit fini.

A. L'estimation de l'apport de chaque produit fini

tant donn que le plan intgr a t prpar pour un groupe de produits l'aide de l'unit commune le kilogramme, il faut maintenant faire l'inverse pour estimer les quantits produire de chaque produit fini pour chaque format. Pour ce faire, on peut utiliser le rapport des prvisions de la demande, des quantits produites ou des expditions antrieures afin de dterminer le pourcentage moyen de chaque produit fini pour chaque format. Il est bien entendu que les prvisions de la demande constituent une base de calcul plus prcise des pourcentages moyens de chaque produit fini. Exemple Les prvisions de la demande du mois de juillet pour les produits A, B et C sont de: (Format 0,9kg) A1 = 2 310 kg B1 = 8 245 kg C1 = 6 090 kg (Format 2,5 kg) A2 = 770 kg B2 = 5 495 kg C2 = 6 090 kg

L'apport, en terme de pourcentage, de chacun des produits dans le plan intgr serait de:

Prvision de la demande totale = 2 310 + 770 + 8 245 + 5 495 + 6 090 + 6 090 = 29 000

Pourcentage du produit A1 = 2 310 + 29 000 = 0,079 66 ou 7,966 %

A2 = 770 + 29 000 = 0,026 55 ou 2,655 % Pourcentage du produit B1 = 8 245 + 29 000 = 0,284 31 ou 28,431 % B2 = 5 495 + 29 000 = 0,189 48 ou 18,948 % Pourcentage du produit C1 = 6 090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 % C2 = 6090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 % La figure 11 rsume le calcul des pourcentages moyens de chaque produit pour chaque format.

Mois Unit de mesure

Biscuit A Biscuit B Biscuit C A1 A2 B1 B2 C1 C2

Juillet Kg 2 310 770 8 245 5 495 6 090 6 090 % 7,966 2,655 28,431 18,948 21,000 21,000

Aot Kg 2 285 760 9 069 6 050 7 666 7 670 % 6,821 2,269 27,072 18,060 22,883 22,895

Septembre Kg 2 542 845 8 248 5 495 6 435 6 435 % 8,473 2,817 27,493 18,317 21,450 21,450

Octobre Kg 2 469 820 6 972 4 650 5 544 5 545 % 9,496 3,154 26,815 17,885 21,323 21,327

Novembre Kg 3 608 1205 8 138 5 425 4 814 4 810 % 12,886 4,304 29,064 19,375 17,193 17,178

Dcembre Kg 8 409 2805 12 394 8 263 6 314 6 315 % 18,897 6,303 27,852 18,568 14,189 14,191

B. Le calcul des quantits produire pour chaque produit l'aide du plan intgr choisi et des pourcentages moyens de chaque produit fini, on calcule les quantits


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produire chaque priode. Les rsultats de ces calculs reprsentent le plan directeur par produit. Exemple Si nous considrons que le plan intgr #3, labor la section 3, rpond aux objectifs socio-conomiques de

l'entreprise, on peut laborer le plan directeur pour chaque sorte de biscuits l'aide des pourcentages moyens dj

calculs au tableau de la figure 11. La figure 12 montre le plan directeur qui pr2cise les quantits produire pour chaque

sorte de biscuits.

Mois Production (plan #3)

Plan directeur des biscuits (kilogramme) A1 A2 B1 B2 C1 C2

Juillet 30 000 2 390 797 8 529 5 684 6 300 6 300 Aot 31500 2 148 715 8 528 5 689 7 208 7 212

Septembre 30 000 2 542 845 8 248 5 495 6 435 6 435

Octobre 35 700 3 390 1 126 9 573 6 385 7 612 7 614 Novembre 34 000 4 381 1 463 9 882 6 588 5 846 5 840 Dcembre 30 600 5 782 1 929 8 523 5 682 4 342 4 342

Figure 12 : Plan directeur des trois sortes de biscuits pour chaque format

Il serait souhaitable que les quantits produire du plan directeur soient ex-primes selon les units demballage au lieu de l'unit commune le kilogramme (figure 13).

Mois Production Plan Directeur en Unit

A1 (0,9Kg) A2 (2,5Kg) B1 (0,9Kg) B2 (2,5Kg) C1 (0,9Kg) C2 (2,5Kg) Juillet 30 000 2 656 319 9 477 2 274 7 000 2 520 Aot 31 500 2 387 286 9 476 2 276 8 009 2 885

Septembre 30 000 2 824 338 9 164 2 198 7 150 2 574 Octobre 35 700 3 767 450 10 637 2 554 8 458 3 046

Novembre 34 000 4 868 585 10 980 2 635 6 496 2 336 Dcembre 30 600 6 424 772 9 470 2 273 4 824 1 737

Figure 13 : Plan directeur des produits finis en units demballage

QUESTIONS

1. Identifier l'objet des quatre niveaux de planification.

2. Quelles sont les caractristiques du systme de production pour inventaire?

3. Dcrire les lments qui composent les deux parties du systme de production pour inventaire.

4. Quelles sont les particularits des systmes de production par commande?

5. numrer les informations de base ncessaires l'laboration d'un plan intgr de production.

6. Que veut-on dire par stratgie de production?

7. Discuter les avantages et les inconvnients des trois stratgies de base de production.

8. Peut-on considrer le plan intgr comme outil de contrle de la production?

9. Pensez-vous que l'laboration d'un plan intgr ne sert qu' la grande entreprise?

10. Quelles sont les tapes de l'laboration d'un plan intgr?


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11. Quelle est la relation entre le plan intgr et le plan directeur?

VRAI OU FAUX

1. La planification de la production est soumise des contraintes internes telles que la capacit de production et

d'entreposage du systme de production. ( )

2. La planification intgre peut tre ralise pour une gamme ou l'ensemble des produits fabriqus par l'entreprise. ( )

3. La planification dtaille suit la planification intgre et prcde la planification des besoins en matires. ( )

4. La planification des besoins en matires concerne les lignes de production et

les postes de travail. ( )

5. L'ordonnancement des travaux tablit les priorits et la squence de ralisation des commandes dans l'usine. (

)

6. Le prix de revient des produits d'un systme de production pour inventaire est relativement lev. ( )

7. Les quatre niveaux de planification ne s'appliquent pas tous les systmes de production.

8. Le systme de distribution est limit la capacit du systme de production pour inventaire. ( )

9. La capacit des systmes de production par commande dpend du degr de flexibilit de la main-duvre directe et

des machines. ( ) 10. Le service d'ordonnancement joue un rle essentiel l'utilisation optimale des ressources du systme de production

pour commande. ( ) 11. La dtermination des stocks de dbut et de fin de priode est ncessaire lors de la planification intgre du systme

de production pour commande. ( )

12. Il faut limiter l'utilisation des heures supplmentaires pour un meilleur contrle des cots de production. ( )

13. Le but du plan intgr de production est de rechercher l'quilibre entre la capacit de production et les prvisions de

la demande. ( )

14. Lors de l'laboration du plan intgr on doit prvoir un stock de fin pour les produits dont la demande est saisonnire.

( )

15. Un plan intgr est jug techniquement ralisable lorsque son cot est au minimum. ( )

16. Le cot de variation du taux de la production est occasionn par l'utilisation de la sous-traitance. ( )

17. La stratgie de nivellement visant un niveau constant de production gnre des cots de licenciement et

d'embauchage de la main-d'uvre. ( )

18. La stratgie synchrone, selon laquelle le niveau de production varie en fonction de la demande entrane des cots de

stockage et de pnurie. ( )

19. Lors de l'laboration du plan directeur partir du plan intgr, le calcul de la moyenne base sur les prvisions de la

demande est plus exact que celle base sur les expditions pour chaque produit. ( )

20. Le plan intgr constitue un des intrants la planification dtaille. ( )


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PLANIFICATION DES BESOINS EN MATIERES Contenu Objectifs

1. Introduction 2. SYSTME DE LA PBM

2.1 Les intrants au systme PBM 2.2 Les extrants du systme PBM 2.3 Les oprations de calcul et de logique 2.4 Les objectifs et les applications de la PBM

3. LES PRE REQUIS AU SYSTEME PBM

3.1 Le pr requis avant limplantation 3.2Les pr requis lors de limplantation 3.3Les pr requis aprs limplantation

OBJECTIFS

Dcrire les principales phases de lvolution des techniques de planification des besoins en matires (PBM) MRP ;

Distinguer les caractristiques des rgles de priorit appliques lors de l affectation des travaux;

Connatre les principales composantes du systme PBM;

Distinguer les trois modes de lotissement des quantits produire ou acheter;

Connatre les avantages, les inconvnients et les facteurs de succs et d chec dun systme PBM;

Identifier le pr requis ncessaire l implantation d un systme PBM.

1. INTRODUCTION Suite llaboration du plan directeur o on a tabli les quantits de produit fini fabriquer, on doit dterminer les quantits de chaque composante mettre en production et les quantits de matires premires acheter. Cest lobjet de la planification des besoins en matires (PBM) de dterminer les quantits produire ou commander court terme tout en tenant compte de ltat actuel des stocks et des contraintes de capacit de production et de dlai de livraison. La PBM est bien connue dans le milieu sous le terme anglais (Matrial Requirements Planning).

Au dbut des annes 60, cette dmarche tait limite au calcul des quantits produire en composantes et des quantits acheter en matires premires, sans tenir compte des contraintes de capacit ou de dlai de livraison (figure 1). Les informations de base utilises par les logiciels dvelopps durant cette priode taient limites la nomenclature des produits, au plan directeur et ltat des stocks au moment du traitement des donnes.

Des 1970, on a modifi lapproche, et les logiciels dvelopps durant cette priode tenaient compte des contraintes de capacit de production du systme manufacturier, des quantits commander et des dlais de livraison des four-nisseurs. On parlait alors de la planification des ressources manufacturires (PRM). Ainsi, le mot anglais a t remplac par le mot et cette gnration de logiciels fut dsigne par le terme .

Il y a eu une troisime gnration de logiciels qui a dbut en 1980, pour assurer le suivi des travaux raliss sur le plancher de lusine et tenir compte des carts entre le programme de production et dachats tablis et les ralisations du systme. C'est l'tape de la rtroaction qui a t ajoute au MRP I>> pour Donner naissance a la troisime gnration dsigne par le terme


Ahmed ADRI 42

Figure 1 : Evolution de la planification des besoins en matires

2. SYSTEME DE LA PBM La figure 2 montre les intrants et les extrants d'un systme de planification des besoins en matires qui est le noyau du systme de planification et de contrle des ressources manufacturires. Afin de comprendre la dynamique du systme PM, on dcrira dans un premier temps les intrants et les extrants du systme qui reprsentent les informations de base, pour ensuite exposer les oprations de calcul des besoins, les objectifs et les applications de la PBM. 2.1 intrants au systme PBM

Les intrants qui sont reprsents la figure 2 sont traits par le logiciel afin de produire les extrants suivants du systme PBM: le programme de production des produits finis et des produits en cours, le programme dachat des matires premires et des composantes, le rapport dexception et de rendement du systme de production. Ces intrants varient suivant les oprations de calcul et de logique des programmes de traitement du logiciel. Pour obtenir des pro-grammes de production et dachats qui concordent avec la ralit de lentreprise, il faut voir la prcision et la mise a jour des intrants. Une grande partie du succs d'implantation du systme PBM tient la qualit, a lexactitude et a la mise a jour des intrants. Voici une description sommaire de quelque lments d'intrant:


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Figure 2 : le systme de planification des besoins en matires

A. Nomenclature des produits. Cest une description technique des principaux composants d'un produit. Elle reprsente les quantits et les liens entre les composantes ncessaires la ralisation d'un produit. Ce document est prpar et mis jour par le service technique ou d'ingnierie de lentreprise. La complexit de la structure d'un produit varie selon le nombre de niveaux, le nombre de composantes et leurs liens structurels. La nomenclature peut se prsenter sous forme de plans et devis, d'un schma structure! (figure 3), d'une reprsentation matricielle pour le traitement informatis ou dune recette descriptive. La nomenclature des produits constitue la base de calcul des besoins en matires. Il faut donc voir lexactitude des quantits et des liens entre les composantes et a sa mise a jour a chaque fois quune modification quelconque a t apporte au produit. B. Plan directeur. IL prcise les quantits des produits finis mettre en production pour un horizon de planification prdtermin. L'horizon de planification est dtermin partir des dlais de production et de livraison des composantes du produit. Si par exemple un produit ncessite un dlai de six semaines de ralisation, il faut que le plan directeur soit labor sur un horizon minimal de planification de six semaines. Ce plan peut tre modifi la suite d'un changement des commandes reues ou des prvisions de la demande ou des quantits relles produites. Pour que les rsultats du traitement soient conformes aux prvisions de la demande et aux besoins de production, le plan directeur doit tre rvise et mis jour avant chaque traitement des intrants.

C. Etat des stocks. Il fait tat des quantits relles de produits finis, de produits en cours et de matires premires gardes en stock. De plus, il indique les quantits tre livres ou reues sur une priode quivalente lhorizon de pla-nification du plan directeur. Ltat des stocks devra tre vrifi et compar priodiquement au stock physique existant dans lentrept. Les carts devront tre corrigs au moment opportun afin que les rsultats du traitement concordent avec la ralit du systme.

D. Lots produire ou acheter. Ces lots prdtermins prcisent au logiciel le mode de regroupement des besoins en matires. Ils sont dtermins partir de certaines contraintes du systme de production ou des fournisseurs telles que la capacit de production de la machine ou du sous-traitant, ou bien, selon les objectifs conomiques de lentreprise tels que les lots conomiques fabriquer ou commander. Le regroupement ou le lotissement des quantits a produire ou commander peut se faire laide des trois modes suivants:

D.1 selon les besoins immdiats. Les besoins en matires, gnres partir du plan directeur chaque priode, sont considrs comme tant les quantits mettre en production ou commander sans considration de la capacit de pro-duction de lusine ou des fournisseurs. Cette mthode rpond bien lapproche juste temps et elle montre la ralit du systme de production avec les priodes de pointes et les priodes creuses. Elle ne fait aucun quilibrage de la capacit de production, cette tche tant laisse lanalyste en planification. D.2 selon des quantits prdtermines. Les besoins en matires, gnrs partir du plan directeur chaque priode, sont regroups selon des quantits prdtermines. Ces quantits sont dfinies partir de la capacit relle du poste de


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travail, du lot conomique fabriquer ou commander. Lquilibrage de la capacit de production constitue lavantage de cette mthode, mais occasionne de la surproduction ou du sur stockage durant les priodes creuses.

D.3 selon des priodes prdtermines. On regroupe les besoins en matires d'un certain nombre de priodes prdtermin. Ce nombre de priodes peut tre fixe et correspondre la priode conomique, ou variable selon la capacit de production du systme ou le lot minimal commander du fournisseur. Si on utilise un nombre de priodes fixe, il prsentera les avantages et les inconvnients de la mthode selon les besoins immdiats (D.1). Si on utilise un nombre de priodes variable, le lotissement se fera selon les quantits prdtermines

(D.2).

E. Dlais de fabrication et de livraison: Les dlais de fabrication concernent les produits finis et les produits en cours. Il reprsentent le temps dattente au poste de travail plus le temps ncessaire a la fabrication du lot produire. Quant au dlai de livraison des matires premires ou composantes acheter, il reprsente le temps administratif de commande et de livraison du matriel.

2.2 Les extrants du systme PBM Suite au traitement des intrants, les rsultats du calcul des besoins en matires sont rsums dans les quatre documents dcrits ci-dessous:

A. Le programme de production. Il prcise les quantits mettre en production de chaque produit fini et ses composantes pour un horizon prdtermin. Ces quantits produire sont dtermines partir du plan directeur, de ltat des stocks et des contraintes du systme de production ( capacit de production, mthode de lotissement, lot conomique ou minimum fabriquer, dlais de fabrication, etc..

B. Le programme des achats. Il prcise les quantits de matires acheter pour un horizon prdtermin. Ce programme dachat est tabli partir des besoins en composants du niveau suprieur immdiat de la structure du produit, ltat actuel des stocks et les contraintes d'approvisionnement (capacit des fournisseurs, mthode de lotissement, lot conomique ou minimum a commander, dlais de livraison, etc.).

C. Le rapport dexception. Ce rapport attire lattention des responsables sur les produits ou les matires ncessitant une intervention ou des mesures correctives afin de respecter le plan directeur de production. Il indique ainsi les re-tards sur lchancier ou les urgences:

- au niveau de la production des produits finis et des produits en cours; - au niveau de lapprovisionnement des matires premires et des composantes acheter.

D. Le rapport de performance. Il prsente certains indices de productivit du systme de production tels que le taux dutilisation des machines, le taux de dfectueux, lcart au prix de revient rel, le taux de rotation des stocks, le ni-veau de service, les retards sur livraison, etc.

2.3 Les oprations de calcul et de logique Lensemble des oprations de calcul et de logique constitue le programme de traitement des intrants. Ces oprations sont ordonnes d'une faon squentielle permettant ltablissement des quantits produire ou acheter des diffrents composants dun produit. Le processus de calcul dbute par le niveau suprieur de la structure du produit qu'on a identifi comme tant le niveau (0), suivi par les composants du niveau (1) et ainsi de suite jusquau dernier niveau de la structure qui est compos des matires acheter. Les principales tapes de calcul qui se font chaque niveau de la structure du produit sont les suivantes:

1. partir niveau (0) et a laide du plan directeur, on dtermine les quantits brutes chaque priode. 2. A laide de ltat des stocks de produits finis et des quantits planifies produire, on calcule les quantits nettes (Qn) chaque priode. Les quantits planifies sont des commandes en cours de fabrication et doivent tre prises en considrations lors du calcul des quantits nettes produire. Ces quantits planifies sont ajoutes au stock a la priode spcifie.

3. A laide du taux de dfectueux (d), on calcule les quantits totales (Qt) a laide de l'quation suivante: Qt = Qn

1-d 4. Selon la mthode de lotissement, on regroupe les quantits totales pour prciser les quantits produire.


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5. Selon les dlais de fabrication, on dcale les quantits totales produire par rapport au nombre de priodes dtermin afin de prciser la priode de mise en production. 6. Pour les niveaux intermdiaires de la structure du produit qui constituent les produits en cours ou les composants assembler, on dtermine les quantits brutes chaque priode partir des quantits totales dcales produire des composants du niveau suprieur. On rpte ensuite les tapes 2 5. 7. Pour le dernier niveau de la structure du produit qui reprsente les matires premires ou les composants acheter, on dtermine les quantits brutes acheter chaque priode, partir des quantits totales dcales produire des composants du niveau suprieur. Les quantits de matires en commande doivent tre ajoutes au stock au moment de leur rception. On rpte les tapes 2 a 5, mais en considrant les contraintes des lots acheter et des dlais de livraison au lieu des lots fabriquer et des dlais de fabrication. Exemple

Appliquons ces tapes de calcul des besoins en matires la fabrication et lassemblage de la table caf de la figure

3. Les chiffres entre parenthses reprsentent les quantits ncessaires la fabrication d'une unit du produit fini. Le plan directeur et les informations ncessaires au calcul des besoins sont reprsents la figure 4. N.B. Le calcul des besoins sera limit aux composants A J afin de rduire la rptition des oprations de calcul

Figure 3 : Dessin dassemblage et structure de la table caf


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Plan directeur 1 2 3 4 5 6

Table caf 500 200 250 Composant B 20 Composant J 50

A B C D E F G H I J Stock disponible 50 75 75 50 500 100 Taux de dfectueux 2% 4% 8% 2% 2% Dlai de fabrication 1 per. 1 1 1 1 2 Dlai de livraison 1 per. 1 2 2 Lot produire 500 Lot pour lot 500 Lot commander 100 100 2 000

Figure 4 : Le plan directeur et les informations de base

Figure 5 : Calcul du dlai minimal de ralisation de la table caf.

Solution

Lhorizon de planification doit correspondre au dlai de ralisation du produit. Ce dlai est gal la somme des dlais de fabrication et de livraison du chemin le plus long dans la structure du produit. On remarque la figure 5 que le dlai de ralisation le plus long est gal 6 priodes et correspond au chemin (A[1] + J[2] + L[1] + N]2] = 6). L'horizon minimal de planification doit donc correspondre 6 priodes. On remarque que le plan directeur de la table caf porte sur 6 priodes.

La figure 6 montre les calculs des besoins pour les diffrents composants de la table caf (produit A). Le programme de production et dassemblage de la table, le programme des achats des composants et le rapport dexception sont reprsents la figure 7.


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Table caf (A) 1 2 3 4 5 6 Quantit brute de A 500 200 250 En stock 50 (50) Quantit nette 450 200 250 Quantit nette+perte 450 200 250 Quanti

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