Gestion de Projet exposé

8/13/2019 Gestion de Projet expos

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Plan Gnral du cours Gestion de Pro et

Gestion de Pro et


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Quelle dmarche ? Quelles tapes?


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Pro etI Introduction.

.Dfinition

CaractristiquesActeurs

IIILeslmentsdegestiondunprojet.

MoyensPlanificationContrle

IVDeuxexemplesdegestiondeprojetsappliqus

linformatique:Projetdedveloppementduneapplicationinformatique. Projetdintgrationduneapplicationinformatique.

Vtudedecas.


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I

Introduction , .

1961:Jecroisquecettenationdoitsengagerpouratteindrelobjectif,avantlafindecettedcennie,quunhommeposelepiedsurlalune.JohnKennedy,prsidentdeEU.

.

Tellement complexequonpensermmesattaquersimplementautravailenesprantqueasepassepourlemieux.

Ncessitdeladoptiondunemthodedeconduitedeprojet.

LesuccsfinalduprojetAPPOLO avalidlesuccsdelamthodeadopte.

1986

CHALLENGER

:

prte

dcoller

pour

raliser

un

programme

de

recherche

en

tat

dapesanteuretparlaparticipationborddunejeuneinstitutrice,prouvantlafiabilitdelatechnologiedelaNASA.Malheureusement,lanavetteexplosequelquessecondesaprssonlancement.Lenqutemontreraquelaccidentestdunsimplejointdfaillantnoncontrlavantlelancement.

.

Lepassagelan2000.

.

LorganisationdesjeuxOlympiques.


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Le projet ; volutions du terme.

-Le projet et le dbut de lactivit conomique

-Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux

-Les annes 70 : les grands projets industriels

-

-Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management

-Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques


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Lesexemplesdeprojetsprcitsmontrentque:

Lagestiondunprojetnestpasunechosefacile;

Ilestpossiblederaliserdesgrandsprojetstrscomplexes;

Ilestparfoisncessairedeffectuerdesarbitragesentrelesobjectifs,lesdlais etlesmoyens.

objectifs

p o ndquilibre

moyens


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Opra de Sidney :Cot planifi 7m$A (Cot lachvement 102m$A)Dure lanifie 6 ans (achev a rs 16 ans)

La conception finale ne permet pas dutiliser un plateaude reprsentation dune surface classiqueLintrieur na jamais t en conformit avec la visionarchitecturale

Source: David Cleland and William King


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I Introduction : d finition Lesexemplesdeprojetsprcitsmontrentquelagestion

unprojetimplique:

Unobjectif;

Uncontexte; Undlais;

Desmoyensdfinis; Unedmarche;

.

Dfinition dun projet : Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte

prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis,ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils a ro ris.


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I Introduction : autres dfinitions

Projet

Le projet est un ensemble d'actions raliser

poursatisfaire un objectif dfini, dans lecadre d'une mission rcise, et our laralisation desquelles on a identifi non

, .


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2. Vocabulaire.

Types de Projet

On distingue souvent le projet ouvrage" , dont la finalit est

d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvraged'art, btiment, usine, navire, dmnagement)et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un

' ', ,

destines un march (par exemple, automobile, lectromnager,produit chimique ou pharmaceutique).

Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client"

car il est destin un client uni ue et le second ro et de dveloppement ou " projet march ".


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Spcifique; Mesurable;

Accessible;

Rattach un projetou Raliste;

Un objectif se prpare avec beaucoupUn objectif se prpare avec beaucoupdattentiondattention


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II Notion de projet

Notion de Projet


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valuation:Lescaractristiquesd'unprojet

La

caractristique

d'un

projet

est

d'avoir

un

dbut

et

une

fin

: ra ou aux ...

' Dmarchestructure,permanent,contraintesdedlais,

...

' matriel,unique,mesurable,quantifi


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II

Leprojet

Unprojetestunensembledetchesindissociablesermettantder ondreunbesoin ex rim

Ilcomprendgalementlesressourcesncessairessa

ralisation

,unedatedefin

Ilpeuttremultitechnique,monotechnique,collectifouindividuel


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II

Leprojet:

Caractristiques;

trois

principes

fondamentaux

1 ns aura onsys ma que unep ase exp ora onenamontdesprojets valuerl'opportunitduprojet Prcisersesobjectifsdecot,dedlaietdeperformance Identifierlesfacteursderisques:cot,dlais,volume:

Cestunvnementpossdantuneprobabilitdapparitionforteetdont la survenanceentranedesconsquencesgravespourleprojet.Il euttre:

Linsatisfactiondesclients.LannulationduprojetparlaDirectionGnrale.

Ladmotivationdesacteursdu ro et.


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II

Leprojet:

Caractristiques;

trois

principes

fondamentaux

2 a tr se oeuvre responsa enomm ment s gn e Mobiliseretcoordonnerl'ensembledescomptences

n cessa res

3Matrised'ouvrageforteanimeparunpilote

Fixerdesobjectifsclairs Rorientersincessaire


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IILe ro et:Caractristi ues.

Gnralementnovateur: Technique,dimension,gographique,ergonomique,procd

Nonrptitif: onc organ sat onsp c que,tempora re

Dbut et fin:.

Tournverslobjectiffinal: Donc ada tabledesmodificationsfr uentes

quilibreentrecontraintestechniques,cotetdlais.


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es on e ro e :


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II

Leprojet

:les

phases

de

vie

, oConceptsdeManagementdeProjet oLatransversalit oFormaliserlidelorigineduprojet

Squence2 Dfinitiondurfrentielduprojet:

rgan gramme

es

c es

: oDcomposerexhaustivementleprojetentches oStructurerlesactivits

oAffecterlesressourcesSquence3Etablirunbudget

oEstimationdesbesoinsenressourceso a or sa on esco s


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II

Leprojet

:les

phases

de

vie

Squence4Lanticipationparlaplanification

Lesdonnesdeplanification:contraintes,dures,ressources. Identifierlesmargesetlechemincritique.

Placerdes

jalons

pour

effectuer

le

suivi

du

projet

Squence5Managerlesrisquesprojet

Processus

danalyse

des

risquesManagementdesrisques


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e

pro et

:

esp ases

ev e

Squence6Ralisation Lancement Communication RevuesetRunionsdeprojet

Squence

7Piloter

le

projet

Suividelavancement Tableaudebordduprojet

S uence

8Trans ert

et

in

du

ro et

Transfert REXetcapitalisation


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II

Leprojet

:les

phases

de

vie

J0 J1 J2 J3

Expression des besoins

tude: analyse

Modlisation

Conception DB..

Exploitation


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II le ro et:les hasesdevie:Prtude

etstatuts

d'un

projet

Ide

ue quespr c s onssur aphased'tude Pr-tude Rouge

Rienn'estacquis

Arbitrage ?

Noir

L'arbitrageestpermanent Ilpeuts'coulerplusieursmois

AutorisableOrangeRejet

entrel'arbitrageetledbutdelaralisation Lancement ?

Une pr-tude n'est jamais perdue,Autoris

que es qu en so en es su es...


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depr

tude

en

phase

exploratoire

Uninstrumentderflexionetdecommunication Dcloisonner,seposerlesbonnesquestions

Permettantdedfinirlecontenuduprojet Lesactions,maisaussilespartenairesoucontributeurs

esmarges emanuvre,pen antc aquep ase upro et.s'agiraplustarddegrerdescontraintes...

Arbitrage,valuationpartirdel'urgence,duretourfinancieretduretouroprationnel,clairagesurlesrisques

... .

Prparantlamiseenplaceetlastructurationduprojet O timisationavantmiseenoeuvre


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II leprojet:LeCADRAGE

Ilestdifficilede arlerdun ro etavantdavoirfaituneanal sedtailledutravailfaire.

Ilestcependantncessairedeffectuerunepremireestimationgnrale pourpouvoircadrerleprojet ...etlevendre!

Acestadedeladfinitionduprojetilfauttretrspragmatique,trecapa e eprojeter e utur enextrapo antlesexpriencespasses,

a repreuve n u onpour mag ner esaspec s esp usnovateursduprojet, sentirlesvraiesdifficults.

Permet de dfinir leprojeten7pointsenseposant les.


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e

pro e :

e

e uo 1.LE PROJET

.

3.LA TECHNIQUE

Le Comment 4.LE PLANNING

5.LES MOYENS

6.LE MANAGEMENT DU PROJET

.LA COMMUNICATION


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1. LE PROJET e

pro et:

e

- Nom

- Dfinition succinte

- Caractristiques essentielles

- Motifs du projet


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e

pro et:

e

2. LES OBJECTIFS

-Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible )Ob ectifs rinci aux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAIDate de fin de projetQuelques dates intermdiaires

- OBJECTIF DE COUT

Quelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS


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e

pro et:

e

3. LA TECHNIQUE

-( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)

- LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME


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4. LE PLANNING epro et: e

- LES DATES CL S

-

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS JALONS


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5. LES MOYENS epro et: e

- LES HOMMESDes SpcialistesDes Groupes ( Service, Equipe,...)

- , ,...

- LE MATERIELLes moyens de Ralisation et de ContrleLes outillages divers

es ocaux


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e

pro et:

e

6. LE MANAGEMENT DU PROJET

- LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend )

- L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

Res onsables techni ues financiers Ex erts ...

- L ORGANISATION DE L EQUIPE


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e

pro et:

e

7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES

DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet )Entre les membres de lquipe de ManagementAvec les ralisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information )

Au rs des Clients et utilisateurs directsAuprs de tous ceux qui ont connaitre du projet


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II

Leprojet

:les

acteurs

UnMatredouvrage: Personnephysiqueoumoralepropritairedelouvrage.

, .

Un

Matre

duvre

: Personnephysiqueoumoralequireoitmissiondumatredouvragepour

.


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Quelle dmarche ? Quelles tapes?


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e

pro et

:

esacteurs

:

ec e

epro et.

Unanimateur Ilfdrel'quipeprojet

Ilestenmesuretouslesstadesd'informerlecomitdepilotage

Ilinformegalementsespartenaires

Unresponsa e Ildisposedemoyensetd'obligations Ildoittenirsesob ectifs

Il ne porte pas tout sur

...


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e

pro et

:

esacteurs

:

ec e

epro et.

LesmissionsduChefdeprojet

Dfinitionduprojet

Planificationduprojet

Pilotageduprojet

Animationdesquipes

Reportinginterneetexterne

estiondufonddocumentaire


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Rleet

attitudes

dans

une

organisationpar

projets

Lechefdeprojetouresponsabled'unthmeestun

entrepreneurpartentirequidoitmenerbienlamissionquiluiestassigne

'

estlaplusimportante ' a s au onom ees unconcep r c equ expr me a o s:

Responsabilit

Initiativeetsolidaritavecsongroupeouquipe

Ne pas confondre autonomie et ind pendance....


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Lechefde ro et :sesmissions 1 Lechefdeprojetestdsignparledirecteurenaccordaveclecomit

depilotagedesprojets. Ilestuniqueetdevient"porteur"duprojet:

.

C'estengnralluiquerevientlerlefondamentaldedfiniravecsespartenaires:

L'tendueduprojetetseslimites,

Sonarchitecture,

.

Afind'asseoirleprojetsurdesbasessolidesetformalises,ilaainsisouventlachargederdigerleCahierdesChargesduprojet.


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Lechefde ro et:sesmissions 2 Pourcefaire,ilaledevoird'allerchercherl'informationauprs

des: Servicescomptents, Socitsexternesetcollgues.

Cettetapeluipermetde: Prendrelamesuredelacomplexitduprojet

term ner esco a orateurs ont peutavo r eso n Choisirunestratgiedegestionduprojet

, Sousprojets,

Tches, ...

Le chef de projet : ses missions (3)


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Lechefdeprojet:sesmissions(3)

LorsquelecahierdesChargesestrdigetacceptparlerecteuret ecom t ep otage, ec e epro et ev ent

alorslechefd'orchestre

' ons uero c e emen qu pe

u s er a seravece e e oss er ana yse ta equseulpermetl'actionquotidienne.


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Lerleduchefde ro et 1Ilestprimordialdanslesphasessuivantes:

Lorsdeladfinitionduprojet

C'est

lui

qui

est

responsable

de

la

mise

en

oeuvre

du

Cahier

des

Charges

(qu'il

a

pralablementrdigouvalid)doncducontratdebase!

LorsdelangociationdeslmentsduCahierdesChargesavecledirecteur

Obtiendraill'engagementdesmoyensncessairesl'excutionduprojet?


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Lerle

du

chef

de

ro et

2

Maisgalement:

Lorsdelaconstitutiondel'quipe

Parviendrailrunirlescomptencesncessaires?

Lorsdelaconstructiondudossierdtaillduprojet. Lorsdusuivipermanentduprojetafind'assureruneperformanceoptimale

Motivation

Technique

Dlais

BudgetJ.A


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Lacontractualisation

avec

l'quipe

(1)

Lorsdelaruniondelancementduprojet,chacundoitpouvoir

contribuerl'volutionduprojet: Pourcela,touslesmembresdel'quipedeprojetdoiventtre

physiquementprsents.

groupe

en

termes

: D'organisationdesrflexionsetactions. ' epar c pa on va a onpar qu pequ o r ag raux

propositionsdupilotesansremettreencauselefond. Lavalidationimpliquel'adhsionetl'appropriationduprojetparlesmembresde

' , D'animationdel'quipeafinderecueillirlesinformations(tches,

contraintes,risques,...)endbutdeprojetdanslebutderduireles.


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Lacontractualisation

avec

l'quipe

(1)

L'quipes'engageensuitesurun

budgetetundlai. Lecontratestpass

Lahirarchiedesmembresdel' ui ede ro etdoits'en a ersuruneobligationdemoyensafind'liminertouteambigutsurla

isponi i it eceuxci


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II

Leprojet

:les

acteurs

:le

chef

de

projet.

Laperlerare Qualit s d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhsion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacit Confiance

Raisonnement

Savoir-faire

Relationnel

Motivation

Dlgation

Direction

Crativit

Mthodologie

Curiosit

Sensibilit

Solidarit

Responsabilit

Autonomie Capacit dfendreune ide

coute

Ouverture d'esprit

Synthse apac nerpe a on


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Comment constituer une quipe ?


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7 tapes pour la constitution dune quipe

1- Slection des membres

2- A rentissa e et formation3- Dfinition de la politique de Communication

-

5- Contrat objectifs-

7- Fixation des rgles de jeux


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Une tache importante en management de projet est la

slection de lquipe.

Linformation pour la slection provient de :o n orma on ourn e par es can a s.o Information recueillie lors des entretiens avec les

.o Recommandations et commentaires dautres personnesqui connaissent ou qui ont travaill avec les candidats.


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es managers ans une soc ne sou a en pas a sserpartir les personnes comptentes vers un nouveau projet.

Certaines comptences sont rares.

Des diplms rcents peuvent ne pas avoir lescomptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen

appor er e nouve es comp ences.

le comportement.


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Com ortements Qualits

Comportements ncessaires pour la russite dune quipe

InitiateursCapables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles etinexplores

PromoteursCapables daller chercher partout de nouvelles ides et devendre leurs ides au groupe

Ca ables de modliser les nouveaux conce ts our lesModeleurs

rendre util isables

Ralisateurs Capables de concrtiser les ides

SuperviseursCapables de sextraire du quotid ien et de prendre de la

distance pour valuer

Coordonnateurs Indispensables tout projet ou dmarches dquipe

FdrateursCapables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche

sur lobjectif.

Finisseurs Avec leurs sens du dtail


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es on es c eurs

Gestion des Acteurs


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Un acteur est une personne qui intervient Acteurrec emen ou n rec emen sur une m ss on

(Commanditaire, Membre de lquipe projet,

,Utilisateurs finaux, Ressources externes...)

Finalits Analyser les acteurs ou les groupes dacteurs Dtecter les comportements

Gestion desacteurs

Dvelopper des stratgies permettant de fdrer et de grer les acteurs

Faire cooprer les acteurs dans un cadre structurant afin d'atteindre les

ob ectifs de la mission Faire concider les intrts de la mission avec ceux de lentreprise

Gestion des Acteurs


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Desrles(officiels!)

Gestion des acteurs

...aux compor emen s(officieux)

Gestion des Acteurs


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+4

SynergieQuelle que soit notre

Prend

l initiative...

r ac on

Mais s arrte si nous ne le

suivons pas

+2Ne prend pas

l initiative...

Mais suit nos initiatives

+1Et ne suit pas nos initiatives

ynerg e

Gestion des Acteurs


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L acteur Antagonisme

- - - -Quoiqu il lui en cote

pas le plus fort

Mais fait usage de son pouvoir pour obtenir un

A n ta o n is m e

bon accord

Et n a pas vraiment de position personnelle

Gestion des Acteurs


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Positionnement

Syn a a

Syn b b

Anta onismeAnt b

La diagonaleGestion des Acteurs


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g

Au dessus de la diagonale, leSynergie

synergie avec l'objectif.

En dessous de la diagonale, le

+ 4

partenaire est globalement enantagonisme avec l'objectif.+ 3

,

l'antagonisme s'quilibrent : lepartenaire est motiv par certains+ 2

mme temps en opposition avecd'autres aspects du projet.+ 1

Antagonisme- 1 - 2 - 3 - 4

Gestion des Acteurs


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1 : Passifs

2 : Hsi tants8 33 : Dch irs

4 : Rvolut ionnaires

5 : Opposants

6 : Grognons27 : Engags

8 : Triangle d'or

16 5

Antagonisme

Gestion des Acteurs


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Synergie

78 3

6

1

24

5

Attitude ado tern agon sme Synergieetantagonismesfaiblesvoirenuls Satteestailleursmaisiln apasd alternative

Ilestdcourageant

o Ne pas le forcer partic iper

o La seule manire de le n a mepaspar c per

o

Apparatre toujours trs rglo

o v er e cons ru re esstratgies fondes sur samobilisation

o ppara tre comme a orcetranquille pour le rassurer

Synergie

Gestion des Acteurs


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78 3

Antagonisme6

1

4

5Particularits

moyens Selonlescirconstancesilsoutiendraou

nonleprojet

Attitude adoptero Ngocier ses conditions

Ilestnervant

lesquels il est d accordpour manuvrer

o runions qu il organise

o Utiliser les mthodes

par c pa ves

Gestion des Acteurs


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Synergie

8 3

1

24

Attitude ado terAntagonisme6

Particularits

o Eviter de faire quoique cesoit avec lui

r ssynerg que

Trsantagoniste

Totalementpourleprojet

Pense uilnefaut asle rerde

o ren re gar e son

pouvoir de nuisanceo Util iser le fait ui l est

cettefaon

Vitmalleparadoxe

Casrareenentreprise

aussi une pine dans lepied des opposants

Gestion des Acteurs


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Synergie

8 3

1

24

Antagonisme6

Particularits Trsfortantagonisme

Faiblesynergie

Attitude adoptero Ne as chercher le

Prfretoutperdrequedelaisser

leprojetrussir Insensibletout

convaincre mais lesoumettre

x r memen m nor a re ses allis

o Ne pas lui mnager deporte de sortie

SynergieGestion des Acteurs


69/135

7 8

2

3

Antagonisme6

1

4

5

Particu arits Plusantagonistequesynergique Sensibleaurapportdeforce

o Le faire liminer par sesallis

ran ecapac t ut ser estensions

Atoujoursraison!

o Reprer ce quil respecteet util iser ce levier

o convaincre mais lesoumettre

o Eviter de s en occuper

Synergie

Gestion des Acteurs


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78 3

Antagonisme6

1

4

5

Attitude adopterParticularits Synergietrsfaible

o Faire semblant delignorer

Petitantagonismequiselimitedes

paroles Unpassifquirouspte

haut ce que tout lemonde pense tout bas Critiqueetaunhumourcorrosif

Opposantsupportableo Il finira par rentrer dans

le rang car il a peudner ie our le ro et

Gestion des Acteurs


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Synergie

37

1

24

Antagonisme6 5 Attitude adopter

o Eviter de lui confier

Fortesynergie Aucunantagonisme

es m ss ons e

mdiationo Ex loiter sa forte

capacit faire plusque ce quon lui

o Ne pas le dlaisser

Gestion des Acteurs


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Synergie

7

24

Antagonisme6 5

Attitude adoptero Lui confier les res onsabilits

Sasynergiefaitavancerleprojet Ilasuffisammentdantagonismepourgarder

dureculetproposerdesamliorations

concrtes et techniques

o Le plus mme de convaincre unhsitant arce uil com rend leshsitations

o Lui confier lanimation de

o Fer de lance des quipes

Gestion des Acteurs


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Typologie des acteurs et instances

Typologie des acteurs Nom des acteurs

PassifsHsitants

Dchirs

Rvolutionnaires

Opposants

Gro nons

Engags

Triangle d'or

Attention la scurit!!!

Gestion des Acteurs


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Syndromes

Evitement

FrnsieT tanie

Boite claquesStratgies


75/135

Gestion des Acteurs


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Stratgies comportementales : Syndrome dvitementLe plus connu et un des plus courants

Traduit la peur du conflit et est inconscient

an es a on

1) Evite de regarder en face

Consquences

2) Favorise laccumulation des problmes

ever es am gut s, se rencontrer...

Gestion des Acteurs


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Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue

Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain

Manifestation :

Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypes

Consquences :

1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation

2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart

a sonner syst m que...

Gestion des Acteurs


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Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie

Agit par manque de temps, peur ou excitation

Manifestations :

Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoires

Rflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ?

Consquences :

Tout le monde saffole autour du dcideur

e emps manque pour ana yser es pro mes : c s ons na ap es

Le dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoires

e pas r ag r c au aux cr ses...

Gestion des Acteurs


79/135

Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanieProvoqu par la peur et la panique

Fait souvent suite la frnsie car est son pendant

Manifestation :

Le ttanis retarde au maximum la prise de parole

Narrive plus prendre de dcision

Consquences :

oncerne e pro e en cours e se r percu e sur au res oss ers

Ultime tape du drapage avant l chec final.

c er c es auss pren re es r sques...

Gestion des Acteurs


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Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques

Manifestations :

Lindividu ne cherche plus agir sur les causes

Il cherche des fautifs et sanctionne

Crit ique tous les comportements y compris ceux des allis

ons quences :

Tout le monde fini t par se critiquer et se dsolidariser

Toutes les micro tensions rapparaissent

erc er es causes...


81/135

II

Le

projet

:

les

acteurs

:

la

structure

de

pilotage Unlmentindispensableaudroulementduprocessus r ses e c s ons

Arbitrage

n men n spensa e ap renn sa on e admarche

Facilitation

auprs

des

autres

services

(transversalits) Soutienauchefde ro et

Ungarant Delacohrencedu ro etaveclastrat ieetlesob ectifsde

l'entit


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ro et Lacrativitpermanente

' '

Despartenaires Enconsi rant eprojet anssag o a itetnonexc usivementauniveau

delatche

Latransparence

Parlacommunication

II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble


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3- La Visibilit :2-La Matrise des ris ues

Dlais

...

Risques

Le projetCotsQualit

2-La Communication

1-Les rgles du jeu


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II

Le

ro et:les

acteurs

:un

exem le

Concrtisons...

. . .Directeur Comit de Projets Mr le Recteur de luniversit

Comit de pilotage

Pilote

Cher du service Btiments

Chef de projet Directeur Informatique

quipe projet Informaticiens & utilisateurs


85/135

epro e : uan au rava erparpro e


86/135

L'opration mener est technique et humainement complexe.

diffrents. Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant

. L'ampleur de cette opration est telle qu'i l faudra mettre en place

un pilotage et des ressources propres. On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et

contrler au fur et mesure l'avancement.

sur cette opration. Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir.

e e op ra on compor e eaucoup e ac eurs e r sques ed'incertitudes. Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.


87/135

Pour uoiune

estion

de

ro et

?...

L'inadquationdel'environnementetdel'organisation: Desstructuresorganisationnellesstables Desproduitsdeplusenplusfluides.

Garantirl'atteinted'unob ectifenralisantlemeilleurcompromisparlabonnegestiondescontraintes: Qualittechnique Dlais Cots.

'

Parl'optimisationdelaplanification etdesmoyens Parl'optimisationde l'organisation

Lesavantagesd'unfonctionnementparprojet

d


88/135

Oprationextraordinaire ActionrisquesMobilisation Objectifsambitieux

Exi ence de dlais Situation temporaire

'

ap

Autorit reconnue

Commanditaire : matre d'ouvrage'

Objectifs partags

Lettre de mission

Coordination

quipe et contributions ngocies et officialises

Optimisation.


89/135

Attentionla

lanification

du

ro et

Laplanificationd'unprojetdoittredistinguedecelledes

' ' Direction 1 Direction 2 Direction n

Chef de

Planification de projet

Planification des charges

et des ressources de la direction 2


90/135

Lescaractristiques

de

la

gestion

de

projet

Tourneversl'atteinted'unobjectifclairetquantifi Essentiellementprvisionnel

Transversalparrapportauxtechniques

Nonrptitive seenp ace unestructuretempora re

Ractive , ...

Modificationducahierdescharges,volutiondel'environnement...

rsultat

Soumisedescontraintes Contraintesdedlais,deressources


91/135

Lemana ement

d'un

ro et

Lesdixrglesdufonctionnementenprojet 1Lematred'ouvragefixelesorientationsgnralesduprojetet

ava se ou emo ca on eseso ec s.

2Lematred'ouvrageestgarantdelaconformitduprojetauxo ect sstrat g queset esarenta t .

3Lamatrised'ouvrageetlamatrised'oeuvredoiventtres par es

4Lematred'oeuvreest arantdelatenuedesob ectifsdu ro et

a s,co ts,qua t

Lematred'oeuvredtermineledcou a edeson ro etensousprojetsavec esrsultatsinterm iaireset es atescls

d'


92/135

Lemana ement

d'un

ro et

Lesdixrgles(suite...)

6

Le

matre

d'oeuvre

fait

rsoudre

les

roblmes

tous

les

niveaux.

7Chaqueservicecontributeurestresponsablevisvisdumatre' , , .

8Chaquecontributeurinformesystmatiquementlematred'uvre.

9Chaquecontributeurcommuniquesanscontrainteaveclesautrescontributeursduprojet.

10Chaqueresponsabledecentredecomptencesgarantitl'efficacitdesmoyensqu'ilengagesurlesprojets.

L i i d l i d'


93/135

Le

rinci ede

la

estion

d'un

ro et

Sefixerunrfrentiel Technique Financier

om arer riodi uementlaralisationetlerfrentiel valuerpriodiquementlaralisation Comparerralisationetrfrentiel

Sefixerunnouveaurfrentiel

ec uer es ans Bilanderalisation Biland'exploitation

L i i S fi f i l


94/135

Le

rinci e:Se

fixer

un

rfrentiel

Identifierlescontraintes(dlais,cots...)

laborer

les

s cifications

du

ro et Prparerleplandedveloppement: Dcomposerleprojetentcheslmentaires

ent ertous escontr uteurs

Dfinirlesquencementdestches

Dure Cot

pt m ser ar rence Identifierlestchesdterminantes '

Leprincipe:valuer

i di t l li ti


95/135

priodiquementla

ralisation

Remontedesinformationssur:

equ es a Qualitdecequiestralis

Cotsli uids

Tempspass

equ res e a re Modificationducahierdescharges

Cots rvisionnels

Tempsrestantallouer

Communi uer... onso a onaun veau upro e

f ti l


96/135

rfrentielMiseenvidencedescartsconstats

ua

ec n que Dlais

o ts

na yse e acause eces car s Driveconstate

r vepr v s onne e

en

n

epro et

' Informer le comit de ilota e...

ropos on ac onscorrec ves

L i ti t ti ll


97/135

Lacommunication

est

essentielle

Applicationdelargledes5W Communi uervers ui?

Utilisateursfinaux,quipeprojet,Directionduprojet

Communiquerpourquoi? Fdrer mobiliserl' ui e ro et Associerlesutilisateursfinaux

Communiquerquoi? Lesob ectifs,lesen eux,lesris ues,lesrsultatsintermdiaires,l'or anisation,leplanning,l'avancement...

Communiquerquand? Aulancement,auxchancesannonces,lorsdetoutvnement

Communiquercomment? Touslesmoyenssontbons,maisl'implicationduchefdeprojetetdel'quipeest

primordiale...

L i ti t ti ll


98/135

Lacommunication

est

essentielle

Trois types de communications:

p ra onne e

Informative

Promotionnelle

L diff t t d i


99/135

Lesdiffrents

types

de

runion

Lesrunionsauseindel'quipeprojet

'

Lesrunionstechniques.

Les

runions

avec

la

matrise

d'ouvrage.

esr un onsavec ecom t epro ets.

L i t d' t


100/135

Les

ointsd'avancement

Quiconvoque:lechefdeprojet.

u par c pe: escon r u eurs,responsa es e me.But:Mesurerl'tatd'avancementdestravauxetles

problmesrencontrs.

' synthsequiseraprsenteencomitdepilotage.

Lesactionscorrectivesretenuessontsuivieslorsdesrunionssuivantes.

Runions techni ues


101/135

Runionstechni ues

But:Rsolutiondeproblmes

'

,

contributeur,maisaussileporteurduproblme

Lesacteurs:

Lechefdeprojet

Lescontributeursconcerns Eventuellementlesresponsablesdecentrecontributeur

Eventuellementdesexpertsexternesl'quipeprojet

es

su es

: Soitunrelevdedcisionpourmettreenplacedesactionscorrectives

'

Runions

avec

la

matrise

d'ouvrage


102/135

Runions avec la matrise d ouvrage Instancestratgiqueduprojet

Suivantl'importanceduprojetlepiloteseraassistounon

d'uncomitdepilotage Prendetfaitappliquerlesdcisionsmajeures

Quiconvoque:Lepiloteduprojetoulechefdeprojet

Quiparticipe:Lesacteursdel'environnementstratgiqueduprojet

Lepiloteduprojetquiprsidelarunion

Lechefdeprojetquianimelarunion Lesresponsablesdescentresdecomptenceimpliqus

dansleprojet

Runionsaveclamatrised'ouvrage(suite)


103/135

Positionduchefprojet:ilprsentel'tatd'avancementdesonprojet

Lesvnementsmajeursdepuislederniercomit

Lesuiviconomiqueduprojet

Lescartsparrapportauxobjectifsinitiaux

Lesrisquesdedrive

lescartsetanticiperlesrisques

Ilsollicitelesdcisions uinesont asdesonniveau

Les runions avec le comit de ro ets


104/135

Lesrunions

avec

le

comit

de

ro ets

Quiconvoque:ledirecteur ui artici e:

Lecomitprojet Lepiloteeventuellementassistduchefdeprojet ventue ement esresponsa es ecentrescontr uteurs

Objet

: Arbitra eauseind'un ro etlors ueladcisionn'est asduniveaudupilote

Arbitrageentreprojetsdiffrents '

Lessuites: Unrelevdedcisions

D'autres mo ens de communication


105/135

D autresmo ens

de

communication

Auseindel'quipeprojet

n a eau e qu pe,sp c queaupro e Poursuivrel'avancementduprojet

Poursuivrelesactionscorrectives

Toutautrelmentncessaireauchefdeprojet

Verslamatrised'ouvrage Untableaudeborddereportingdestinaucomitprojet

Desindicateursglobaux

Toutlmentutileaumanagementdeportefeuilledel'entitNe pas oublier que ces diffrents outils comportent

es c res, ma s auss es commen a res e es grap ques

Unexempledetableaudeborddel'quipe

Libell Projet Chef de projet : Date :


106/135

j

PlanificationHistorique

3 mois

Cots

Date de la runionZne de commentaires

Raliss

date

Problmes rencontrs

Causes Actions Suites actions

Performance

-

--

Les relations entre les acteurs


107/135

Lesrelations

entre

les

acteurs

Le Comit de ProjetPortefeuille

Le chef de projetProjet

Les contributeurs

La estion des ris ues


108/135

La

estiondes

ris ues

Lafinalitdetouslesoutilsetmthodeslisaumanagementdero et c'estlamatrisedesris ues

Lechefdeprojetn'estdoncpasnommpour"faireun",

Ilfautdonc:

Dvelopperlacapacitd'analyse aupralable

Identifieretmettreen lacelesmesures rventives

La t olo ie des ris ues


109/135

Lat olo ie

des

ris ues

Risquesorganisationnels Clartdesob ectifs,cahierdeschar es...

Risquesdetypehumain Disponibilitdesressources,comptences,formation,motivation...

Risquescommerciauxetmarketing

Offresdelaconcurrence,clients...

Normalisation,cohrencedesspcifications,documentation...

Ris ueslislamatrisedelasoustraitance Risquesjuridiques Risqueslislascurit

: v Nature


110/135

Affectationdenouvellesressources

Modificationdelacibletechnique

Nouveaudcoupagedestches Arrtduprojet

Validationsuivantl'importancede

cesactions

Parlamatrised'ouvrage

Le rinci e : faire des bilans


111/135

Le

rinci e:faire

des

bilans

Desbilansintermdiairesetdefinderalisation

Analysercescarts

Desbilansd'exploitation

Mesurerlesretoursoprationnels etfinanciersobtenus Comparerl'tudedejustification

Capitaliserpourles utures ralisations

La finalit des bilans


112/135

Lafinalit

des

bilans

Lesbilansintermdiaires Vrifier ueles alonssontres ects Analyserlescausesdedrapage Aiderlaprisededcision

e an e n er a sa on Tirerlesenseignementsduprojet Faciliterlaca italisation ourdesex riencesfutures Prparerlesmodalitsdetransfertlamatrised'ouvrage

Leoulesbilansd'exploitation

r er

que

e

pro e

rappor e

en

ce

pour

quo

a

anc

(notionderetoursurinvestissement) Ilpeuts'agird'analysedeproduits,derductiondecotsoudecharges,

' , ...

, ,

?...


113/135

?... Achaquejalond'tape

' '

Achaquelivrable

Parlecontributeurresponsablepourlechefdeprojet

Alafinderalisation Parlematred'oeuvreetl'quipeprojetpourlamatrised'ouvrage

etlastructuredepilotage

Aprsunepremiretaped'exploitation Parlecontrleurdegestionpourlastructuredepilotagedel'entit

La articularit du suivi des cots


114/135

La

articularitdu

suivi

des

cots

Lesprincipesprcdentss'appliquentausuividescots,

... Ilfautprendregalementencomptedenouveauxparamtres

Ilestncessairedefaireunsuivi


115/135

Ncessairelareprogrammationventuelleduprojet

cotfinalprvisionnel

Ilestgalementncessairedefaire

unsuividescotschanceonne Ncessaireauxfinanciers

ages on esco sLacourbeen"S"prvisionnelle


116/135

Cot

Cot prvu date "t"

Cot final prvu

Cot ralis date "t"

Temps

date "t" Fin

Fin rvisionnellen ae

Lacourbeen"S"ladate"t" Estimer le reste faire en fonction du pourcentage


117/135

Estimerlerestefaireenfonctiondupourcentaged'avancement

a cu er eco t na pr v s onne , onc cart naprvisionnel Cot

Cot date d'achvement

Cot prvu date "t"

prvisionnel

Cot ralis date "t"

" "

Temps

date "t" Fin

Initiale Fin prvisionnelle


118/135

Les outils de ilota e


119/135

Lesoutils

de

ilota e

Deslogicielscertes...

Maisaussi... Desr lesdemana ement

Desrunionsprpares

n on ocumenta reso e

Untableaudebord

Undossierprojet

Le tableau de bord


120/135

Synthtique

Desdonneschiffres Descommentaires

Informatique

Disponiblechaquerevueduprojet

Il doit privilgier les reprsentations graphiques ...

Le tableau de bord un exem le


121/135

Desindicateurs,unpeu

Indicateursdecots

Indicateursde erformance

Deslmentsdeplanning...passeulement

Maisaussidescommentaires Problmesrencontrs

Im actdes roblmessurle ro et(anal sedesris uesencasde

drapage,denonrespectd'unjalon...) Solutionsenvisages

vantages nconv n ents...

" " AidelaRalisationdeDossiersd'Investissementssous

Excel


122/135

Excel

Phase

de

mise

en

uvre

:

les

logiciels

courants uel uesconseilsouremar ues

I t d l' i i l f ti ti d j t


123/135

Intgrerdsl originelafonctiongestiondeprojet

GreruncotenDT maisaussien"Hommes* ours"

L'acquisitiondecomptencesurl'outilncessitedutemps

' '

Mme

avec

un

outil,

il

est

dlicat

de

grer

un

grand

nombre

de

tches

Lafrquencedesuiviestlieladuredestches

' '

Iln'yapasdemthodeoprationnellesansoutil ,

mais pas de l'tude d'opportunit

Lesgestionnairesdeprojet:quelquesn ons

Lalistedeprsance Un tableau sur lequel pour chaque tche sont ports la


124/135

Untableausurlequel,pourchaquetche,sontports,ladure,l'enchanementlogique,d'ventuellescontraintes

N Nom Tche prvue Durervue

Dbut prvu Fin prvue Liaison OI code 01Q Responsable

1 CONSTRUCTION AGENCE

2 Recherche terrain 12s

3 Pr-tude 1s 2

4 Achat sous conditions 10s 3Conce tion 16s 4DD+1s

6 Demande permis de construire 20s 5

7 Achat 1s 6

8 Dmolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 7

9 Finition extrieure 16s 8

10 Finition intrieure 20s 8

11 Rception 0s 9;10

Lesgestionnairesdeprojet:dfinitions


125/135

Certainslogicielsnefontpasfigurerdirectementlesliaisons

'

N Tche / Table de structure initiale

1 CONSTRUCTION AGENCE

A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O1993 1994

2 Recherche terrain

3 Pr-tude

4 Achat sous conditions

5 Conception

6 Demande permis de construire

7 Achat

, , ,

9 Finition extrieure

10 Finition intrieure

esges onna res epro e : n onsLerseauPERT:Pro ramEvaluationReview Techni ue

La dure et l'importance des tches n'apparat pas de faon


126/135

Ladureetl importancedestchesn apparatpasdefaonvisuelle

L'ordonnancementduprojetestclairementreprsent1

CONSTRUCTION

AGENCE

1 455j

4 Jan 14 Oct

2 5 6 7 8

9

10 1143

Recherche terrain ConceAchat sous

conditions

Pr-tude

2 12s

4 Jan 26 Mar

5

13 Av

4 10s

5 Avr 16 Jui

3 1s

29 Mar 2 Avr

Lesgestionnairesdeprojet:dfinitionsTchecriti ue

Toute tche qui en drapant fait draper le projet dans sa


127/135

Toutetchequiendrapant,faitdraperleprojetdanssaglobalit

Chemincritique nc a nement etoutes est c escr t ques

Lamargeestl'intervalledetempssurlequelpeutglisserunetchenoncriti uesansaffecterlerestedu ro etaudelde

cettemarge,latchedevientcritique

...


128/135

La mthode de travail

l`aide d`un logiciel

1 2 3 4


129/135

1:tablissementdelalistedeprsanceparchaquecontributeur

3:Optimisationetvalidationdelastructureinitialeduprojetparl'quipero et( rocessusitratif)

4:Saisiedelastructureinitialeparlechefdeprojet

N Tche / Table de suivi Dur Dbut pr Fin prvu Dbut rel Fin relle % ache Nouv. d Nouv. db Nouv.fin Nouv.%ac1 CONSTRUCTION AGENCE 446 4/1/93 3/10/94 4/1/9 N 27

2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/9 26/3/9 1003 Pr-tude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/9 2/4/9 1004 A h t diti 11 5/4/93 23/6/93 5/4/9 23/6/9 100


130/135

4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/9 23/6/9 1005 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/9 23/6/9 100 10s 26/3/936 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 N N 0% 50%

8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 N N 0%9 Dmolition, Gros oeuvre, HE, 25s 17/11/93 11/5/94 N N 0% 15/5/9410 Finition extrieure 16s 12/5/94 5/9/94 N N 0%11 Finition intrieure 20s 12/5/94 3/10/94 N N 0%12 Rception 0s 3/10/94 3/10/94 N N 0%

Diffusion de l'informationRemonte de'

Lafichenavette LeGantt LePERT

Fairepreuvedelaplusgrandetransparence Plusttleretardestcommuniqu,mieuxilsegre Ledrapagedesunspeutavoiruneincidencesurlesautres

am t o e:p ase em seenuvre1 2 3


131/135

1: ommun ca onremon an e es v nemen snouveauxpar escon r u eursetrunionpourprisededcisionsincessaire

2:Misejourdelabaseprojetetdesnouveauxplannings

debase Tableaudestches Gantt

PERT

oeuvre Un e emple de communication le Gantt de sui i

N T h / T bl d i i D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M1993 1994


132/135

Unexempledecommunication:leGanttdesuiviN Tche / Table de suivi1 CONSTRUCTION AGENCE

D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M

27%

2 Recherche terrain

3 Pr-tude

4 Achat sous conditions

100%

100%

100%

oncep on gros oeuvre

6 Conception finitions

7 Demande permis de construire

100%

9 Dmolition, Gros oeuvre, HE, H

10 Finition extrieure

11 Finition intrieure

12 Rception

Lamthode

:

hasede

bilan

1 : Saisie et dition des tats de bilan


133/135

1:Saisieetditiondestatsdebilan

2: na yse es carts Originedescauses

epro uct t esp nom nes

Estimationdestches

Coordination.....

1 2

Lamthode

:

hasebilan

Exemple d'dition de bilan


134/135

Exempled ditiondebilan

ur e

p an e,

pr vue,

r a s e Dbutplanifi,prvu,ralis

np an e,pr vue,r a s eN Tche / Table de bilan Dure pl Dure pr Dure r Dbut pl Dbut pr Dbut r Fin planifi Fin prvu Fin rell1 CONSTRUCTION AGEN 82 89,2 89,2 4/1/9 4/1/9 4/1/9 12/8/9 3/10/9 3/10/9

ec erc e erran3 Pr-tude 1 1 1 29/3/9 29/3/9 29/3/9 2/4/9 2/4/9 2/4/94 Achat sous conditi 10 11 11 5/4/9 5/4/9 5/4/9 16/6/9 23/6/9 23/6/95 Conception gros o 8 9 9 13/4/9 20/4/9 20/4/9 9/6/9 23/6/9 23/6/96 Conce tion finition 8 8 8 10/6/9 24/6/9 24/6/9 5/8/9 19/8/9 19/8/97 Demande permis 20 20 20 10/6/9 24/6/9 24/6/9 28/10/9 15/11/9 15/11/9

8 Achat 1 1 1 29/10/9 16/11/9 16/11/9 5/11/9 22/11/9 22/11/99 Dmolition, Gros 20 25 25 29/10/9 17/11/9 17/11/9 21/3/9 11/5/9 11/5/910 Finition extrieure 16 16 16 22/3/9 12/5/9 12/5/9 15/7/9 5/9/9 5/9/9

12 Rception 0 0 0 12/8/9 3/10/9 3/10/9 12/8/9 3/10/9 3/10/9

an e ve oppement unpro etPromotion

up ore qui n'ont


135/135

Inquitude Punition pas

RecherchePaniquedes

innocentsrempdansl'affaire

coupables

432 5Essais

1 6Schmatudes Dveloppement Production Mise en

Oeuvre Maintenabilitrec eur

Documents

Gestion de Projet exposé