Gestion de Proyectos

Gestionde

Proyectos

Profesor Alexander Roberts PhD, MBA, FCCA, FCIS, MCIBS.Director del Centro de Desarrollo e Implementacion de EstrategiasEl profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS),la Escuela de Administracion de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El profesorRoberts ensena, investiga y ejerce como asesor de importantes organizaciones sobredesarrollo e implementacion de estrategias. La proyeccion practica de su trabajo estaavalada por 15 anos de desempeno en la alta direccion, incluidos 10 anos como directorejecutivo en empresas de diversos pases, subsidiarias de companas con sede en Americay Europa. Obtuvo el doctorado (PhD) en la Escuela de Negocios de Londres en 1997.Posee una amplia experiencia en formacion empresarial para ejecutivos y a nivel depostgrado.

El profesor Roberts fundo y dirige en la actualidad el nuevo Centro de Desarrolloe Implementacion de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo. Elcentro imparte cursos para ejecutivos y presta servicios de investigacion y consultora,a fin de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con eficacia orientacionesestrategicas apropiadas. El profesor Roberts tambien fundo y dirige el programa deEnfoque Estrategico del Doctorado en Administracion de Empresas (DBA).

El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Ademas, preside elconsejo de investigacion DBA en el CSDI de la EBS, as como el grupo de orientaciony los distintos consejos directivos para el desarrollo de cursos especficos. Tambien esautor del libro (que se publicara proximamente) para la ensenanza a distancia, en losniveles de master y doctorado (MBA/DBA), titulado Making Strategies Work (Comohacer que funcionen las estrategias) y es coautor colectivo de los textos sobre Gestionde Proyectos y Administracion Estrategica del Riesgo, as como Fusiones por Absorciony Adquisiciones.

Dr. William Wallace BSc (Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM.Senior Teaching Fellow en el Centro de Desarrollo e Implementacion de EstrategiasEl Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS),la Escuela de Administracion de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El Dr. Wallacedirige los cursos MBA/DBA de gestion de proyectos y administracion estrategica delriesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, as comodel programa DBA en el CSDI de la EBS.

La experiencia del Dr. Wallace es muy extensa, tanto en el ambito academico comoen el empresarial. Su trabajo para obtener la licenciatura y el del ttulo de master(Loughborough 1983) establecieron amplias bases academicas en la gestion de proyectos.Posteriormente, desarrollo y afino estas bases con sus trabajos de investigacion comoestudiante de doctorado becado por la Heriot-Watt. Esta investigacion le permitioobtener el doctorado (PhD) en gestion de proyectos de diseno (Heriot-Watt 1987). ElDr. Wallace ejercio despues profesionalmente en calidad de director de proyecto, tantoen el sector privado como en el publico, antes de reintegrarse al mundo academico en

1995, cuando dirigio el programa de Master en Ciencias de Gestion de Proyectos deConstruccion de la Heriot-Watt entre 1995 y 2001. El Dr. Wallace pertenecio a la Juntade Gobierno de la Facultad de Ingeniera de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, as como alConsejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001.

En colaboracion con el profesor Roberts y otros autores, ha escrito los textos sobreGestion de Proyectos, Administracion Estrategica del Riesgo y Fusiones por Absorcion yAdquisiciones publicados por la EBS.

Publicacion PR-A1.3

HERIOT-WATT UNIVERSITY

Gestionde

Proyectos

Profesor Alexander Roberts

Dr. WilliamWallace

Publicacion PR-A1.3

Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002

(c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004

Los autores Profesor Alexander Roberts y Dr. William Wallace declaransu derecho a ser reconocidos como autores de este trabajo, de acuerdocon lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, disenos ypatentes de 1988.

Reservados todos los derechos. No esta permitida la reproduccion totalo parcial de esta publicacion ni se puede guardar su contenido en soporteselectronicos, asi como la transmision de la misma por medio alguno,ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones,sin el permiso implicito de los autores. Esta prohibido el prestamo,reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion comercial deeste libro sin el permiso implicito de los autores.

CAPDM Ltd es responsable de la composicion y gestion de los archivos SGML/XML. (www.capdm.com)

Contenido

Prefacio 7Lista de Abreviaturas 11

Modulo 1 Introduccion 1/11.1 Que es un Proyecto 1/31.2 Que es la Gestion de Proyecto 1/91.3 Caractersticas de la Gestion de Proyecto 1/191.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestion de Proyecto 1/261.5 Historia de la Gestion de Proyecto 1/271.6 La Gestion de Proyecto en la Actualidad 1/30

Modulo 2 Cuestiones Individuales y de Equipo 2/12.1 Introduccion 2/22.2 El Director de Proyecto 2/42.3 El Equipo de Proyecto 2/332.4 Gestiones y Perfil en la Incorporacion de Personal 2/412.5 Evolucion del Equipo de Proyecto 2/512.6 Motivacion del Equipo de Proyecto 2/592.7 Comunicaciones del Equipo de Proyecto 2/642.8 Estres en el Equipo de Proyecto 2/692.9 Identificacion y Resolucion de Conflictos 2/74

Modulo 3 Administracion del Riesgo del Proyecto 3/13.1 Introduccion 3/23.2 Antecedentes del Riesgo 3/33.3 Manejo del Riesgo 3/123.4 Tipos de Riesgos 3/213.5 Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones 3/283.6 El Concepto de la Administracion del Riesgo 3/373.7 Riesgo, Contratos, Compras y Contrataciones 3/61

Modulo 4 Estructuras y Estandares Organizacionales de la Gestion de Proyectos 4/14.1 Introduccion 4/24.2 Teora de la Organizacion y Estructuras Organizacionales 4/54.3 Ejemplos de Estructuras Organizacionales 4/574.4 Estandares de Gestion de Proyectos 4/63

Modulo 5 Planificacion y Control del Tiempo del Proyecto 5/15.1 El Concepto de Planificacion y Control del Tiempo del Proyecto 5/25.2 El Proceso de Planificacion del Tiempo del Proyecto 5/125.3 Replanificacion del Proyecto 5/665.4 Analisis de Compensacion 5/785.5 Programacion de Recursos 5/935.6 Software de Planificacion de Proyectos 5/103

Gestion de Proyectos Edinburgh Business School 5

Contenido

Modulo 6 Planificacion y Control de los Costos del Proyecto 6/16.1 Introduccion 6/16.2 Sistemas de Planificacion y Control de Costos del Proyecto 6/36.3 El Sistema de Control de los Costos del Proyecto 6/29

Modulo 7 Gestion de Calidad de Proyectos 7/17.1 Introduccion 7/27.2 El Concepto de Gestion de Calidad 7/37.3 Los Gurues de la Calidad 7/227.4 El Paquete de Seis de la Gestion de Calidad 7/407.5 Gestion de Calidad Total 7/677.6 Gestion de Configuracion 7/777.7 Procesos de Ingeniera Simultaneos y Competencia Basada en el

Tiempo de Lanzamiento de un Producto7/89

Modulo 8 Caso Practico 8/18.1 Metas y Objetivos del Caso Practico 8/18.2 Introduccion (Modulo 1) 8/28.3 Temas Individuales y de Equipo (Modulo 2) 8/118.4 Gestion del Riesgo (Modulo 3) 8/198.5 Primer Suplemento del Caso Practico 8/248.6 Estructuras Organizacionales (Modulo 4) 8/298.7 Segundo Suplemento del Caso Practico 8/328.8 Planificacion y Control de Tiempo (Modulo 5) 8/368.9 Planificacion y Control de Costos (Modulo 6) 8/458.10 Gestion de Calidad (Modulo 7) 8/57

Apendice 1 Respuestas a las Preguntas de Repaso A1/1

Apendice 2 Examenes Finales de Practica A2/1

Indice I/1

6 Edinburgh Business School Gestion de Proyectos

Prefacio

La gestion de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orgenes enla ingeniera y construccion. Se utiliza actualmente con una extensa gama deaplicaciones y es una de las herramientas de gestion mas valoradas. Un repasoa las ofertas de trabajo en los diarios revela que los directores de proyecto seencuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de este prefacio permitiraadquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada cotizacion.

En un mundo en rapida transformacion, las organizaciones capaces de iden-tificar la necesidad de cambio, de disenar las modificaciones necesarias y deimplementarlas con eficacia y eficiencia, tendran mas posibilidades de sobrevi-vir. Las que no puedan hacerlo corren el riesgo de desaparecer. El Centro deDesarrollo e Implementacion de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios deEdimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se creo precisamente para ocuparsede estas cuestiones.

Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatroareas relacionadas entre s, tal como se representan en el grafico circular deeleccion de estrategias, The Strategic Focus Wheel(tm).

Planificacin Estratgica

Cmo Hacerque Funcionenlas Estrategias

Gestin de Proyectospara el Cambio

Gestin delRiesgo Estratgico

Strategy Focus Wheel TM(grfico circular de

eleccin de estrategias)

El Grafico Circular de Eleccion de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm))(tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002

El grafico circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursosque las organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estrategicos, yse compone de cuatro elementos fundamentales.

La planificacion estrategica consiste en identificar las opciones de las quedispone una organizacion y en seleccionar las mas adecuadas. Si la plani-ficacion estrategica ha sido deficiente, resulta poco probable que ni aun lamejor capacidad de implementacion pueda compensar esta falla.


Prefacio

Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta elplan estrategico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen unaimportancia decisiva para su realizacion.

La gestion de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia comoel control de la realizacion material de la estrategia elegida. La gestion deproyectos es el objeto de este texto.

La administracion estrategica del riesgo (SRM) permite identificar, moni-torear y gestionar el perfil de riesgo de la organizacion. Si en este perfil seproducen cambios apreciables, puede ser necesario revisar o modificar loselementos mencionados y, en particular, elaborar nuevos planes estrategicos.Tambien es posible que los cambios se deban a la implementacion de unanueva estrategia. La SRM cubre tres areas: El riesgo estrategico, o sea, la posi-bilidad de terminar en una posicion que no es la inicialmente buscada, o determinar en la posicion buscada pero que ha dejado de ser deseable debidoa que la estrategia debera haberse modificado; el riesgo del cambio, quese refiere a los riesgos vinculados a los proyectos que son necesarios paracambiar la organizacion en la busqueda de un nuevo impulso estrategico(donde la gestion de proyectos es una herramienta para gestionar esos ries-gos) y, por ultimo pero no por ello menos importante, el riesgo operativo, quese refiere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organizacion.

Hemos elegido la gestion de proyectos como herramienta clave para gestionarel cambio y los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una granvariedad de situaciones de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se tratade disenar y construir un edificio nuevo (transformando los materiales, la manode obra y otros recursos en un edificio terminado), de disenar e implementarnuevos sistemas (tales como la gestion de recursos humanos o los sistemasfinancieros), o de disenar e implementar una nueva estrategia para toda unaorganizacion.

Sin embargo, la aportacion de la gestion de proyectos va mas alla de unaetapa en el ciclo de eleccion de estrategias. Tambien puede utilizarse comoherramienta para gestionar cada una de las distintas etapas. En la practica, elpropio proceso de planificacion estrategica se puede realizar como un proyecto.El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de trabajo quedeben ser completadas. Por ejemplo, el analisis del entorno interno y externopuede configurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajocomponen lo que se llama una estructura detallada del trabajo, es decir, unadescripcion ordenada del trabajo que se debera realizar. Se asignan entonceslas responsabilidades a las personas que desempenaran las tareas vinculadas acada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de trabajoentre dichas personas. Esto constituye la funcion de una estructura detallada dela organizacion. La ejecucion de los elementos debera desarrollarse de acuerdocon una secuencia determinada, debido a que algunos de ellos dependeran deque otros hayan sido completados antes. Esta es la funcion de la programacion,y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un papel crucial. Las tecnicas degestion de proyectos tambien pueden aplicarse a otros elementos del proceso.De forma similar, estas tecnicas pueden emplearse para hacer que funcionen lasestrategias y en la administracion estrategica del riesgo.


Prefacio

La gestion de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orgenes eningeniera y construccion. Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyectotrabajan ahora en todos los sectores y desempenan toda clase de funciones dentrode la organizacion. Por ejemplo, algunos de los directores de proyecto mejorretribuidos trabajan actualmente en el sector de servicios financieros y en tareasrelacionadas con la tecnologa de la informacion (TI), areas muy alejadas de laedificacion y la construccion que dieron origen a la gestion de proyectos.

Por ultimo, recuerde que un millardo equivale a mil millones.


Lista de Abreviaturas

ABC activity based costing (costeo basado en la actividad)ACWP actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado)AGAP all goes according to plan (todo va segun el plan)ANS acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement)ANSI American National Standards Institute (Instituto Nacional

Americano de Estandarizacion)APM Association for Project Management (Asociacion para la Gestion

de Proyectos)ATWP actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas)BAC budget at completion (costo total a la finalizacion )BC budgeted cost (costo presupuestado)BCWP budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas

realizadas)BCWS budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas

programadas)CAC cost accounting code (codigo de contabilidad de costos)CAD computer-assisted design (diseno asistido por computadora)CAVN cost account variation notice (aviso de variacion en la cuenta de

costos)CCRB Change Control and Review Board (consejo de control y revision

de cambios)CCTA Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central

de Informatica y Telecomunicaciones)CD compact disc (disco compacto)CDES Computerised Database Estimating System (sistema de estimacion

mediante base de datos informatizada)CFM cross functional management (gestion transversal

/interdisciplinaria)CMS configuration management system (sistema de gestion de

configuracion)CPM critical path method (metodo del camino crtico)CSAR configuration status accounting and reporting (contabilidad y

comunicacion de estado de configuracion)CSDI Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el

Desarrollo e Innovacion de Estrategia)CCS change control section (seccion de control de cambios)CV cost variance (variacion del costo)CVI cost variance index (ndice de variacion del costo)DAFO debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidadesDAM daily application management (gestion de aplicacion diaria)DBA Doctorate in Business Administration (doctorado en

administracion de empresas)



DMS Draft Master Schedule (borrador del programa maestro)EAC estimate at completion (estimacion a la finalizacion)ECTC estimated cost to complete (costo estimado para finalizar)EEC estimated effect at completion (efecto estimado a la finalizacion)EET earliest event time (tiempo mnimo del evento)EFT earliest finish time (tiempo mnimo de finalizacion)EMV expected monetary value (valor monetario esperado)ERE effective risk exploitation (aprovechamiento eficaz del riesgo)ERP enterprise resource planning (planificacion de recursos de la

empresa)EST earliest start time (tiempo mnimo de arranque)ETC estimate to complete (estimacion hasta la finalizacion)EVA earned value analysis (analisis del valor obtenido)GCT gestion de calidad totalGERT graphical evaluation and review technique (tecnica de evaluacion

y revision grafica)HSE Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene)IBS information breakdown structure (estructura detallada de la

informacion)ILS integrated logistics support (soporte logstico integrado)IMCS implementation monitoring and control system (sistema de

monitoreo y control de implantacion)IMS interface management system (sistema de gestion mediante

interfaz)IPMA International Project Management Association (Asociacion

Internacional de Gestion de Proyectos)JAT justo a tiempoJCT Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la

industria de la construccion))LAI local authority inspector (inspector local en el sistema britanico de

reglamentacion de seguridad e higiene ocupacional)LCC life cycle costing (costeo por ciclo de vida)LET latest event time (tiempo del ultimo evento)MBR market business risk (riesgo comercial del mercado)MFR market financial risk (riesgo financiero del mercado)NPZ no problem zone (zona sin problemas)OBS organizational breakdown structure (estructura detallada de la

organizacion)OIE Organizacion Internacional de EstandarizacionPC computadora personalPCCS project cost and control system (sistemas de control de los costos

del proyecto)PCS project central server (servidor central del proyecto)PERT Program Evaluation and Review Technique (Tecnica de

Evaluacion y Revision de Programa)



PLE project logic evaluation (evaluacion logica del proyecto)PMI Project Management Institute (Instituto de Gestion de Proyectos)PMS project master schedule (programa maestro del proyecto)POER post-occupancy and review (evaluacion y analisis posterior a la

ocupacion)PRINCE2 Project management in a Controlled Environment, version 2

(Gestion de proyecto en un entorno controlado, Version 2)PRM planificacion de requisitos de materialPSR programme status report (informe de estado del programa)PVAR project variance and analysis reporting (informe para analizar

variaciones del proyecto)PWO project works order (pedido de ejecucion de trabajo)QAP quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad)QAR quality assurance review (revision de aseguramiento de calidad)QBS quality breakdown structure (estructura detallada de los

elementos de la calidad)QSR quality status report (informe de estado de calidad / informe de

calidad)RAD resolucion alternativa de conflictosRFD resource fluctuation driver (inductor de fluctuacion de recursos)RICS Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de

Inspectores Publicos)SMM standard method of measurement (metodo de medicion estandar)SOW statement of work (informe de trabajo)SPP strategic project plan (plan estrategico del proyecto)SSR safety status report (informe de las condiciones de seguridad)STWP scheduled time for work performed (tiempo programado para el

trabajo realizado)SV schedule variance (variacion en la programacion)SVI schedule variance index (ndice de variacion en la programacion)TBC time-based competition (competencia en tiempo)TDS top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo)TI tecnologa de la informacionTOC train operation company (empresa ferroviaria)TRM task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas)TSRM total strategic risk management (administracion integral del riesgo

estrategico)VAC variance at completion (variacion en la finalizacion)VO variation order (pedido de modificaciones)WBS work breakdown structure (estructura detallada del trabajo)WHIF what if (que pasara si...? / que pasara si...?)WP works performed (tareas realizadas)WS works scheduled (tareas programadas)


Modulo 1

Introduccion

Contenido

1.1 Que es un Proyecto 1/31.1.1 Introduccion 1/31.1.2 Proyectos y Otros Sistemas de Produccion 1/31.1.3 Caractersticas de los Proyectos 1/6

1.2 Que es la Gestion de Proyecto 1/91.2.1 Introduccion 1/91.2.2 Definicion de la Gestion de Proyecto 1/91.2.3 Las Estructuras Fundamentales de la Gestion de Proyecto 1/13

1.3 Caractersticas de la Gestion de Proyecto 1/191.3.1 Introduccion 1/191.3.2 Objetivos Multiples 1/191.3.3 Cooperacion y Estandares Internacionales 1/211.3.4 Profesionales de Multiples Industrias y Disciplinas 1/221.3.5 Puntos de Referencia Genericos 1/221.3.6 Disposiciones Especficas 1/231.3.7 Ciclo de Vida del Proyecto 1/23

1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestion de Proyecto 1/261.4.1 Introduccion 1/261.4.2 Beneficios Potenciales de la Gestion de Proyecto. 1/261.4.3 Retos Potenciales para la Gestion de Proyecto 1/27

1.5 Historia de la Gestion de Proyecto 1/27

1.6 La Gestion de Proyecto en la Actualidad 1/30

Resumen 1/31

Preguntas de Repaso 1/35

Objetivos de Aprendizaje

En este modulo se presentan los conceptos y las filosofas fundamentales de lagestion de proyecto. Mas adelante, en los modulos restantes, se exploran estasareas con mayor profundidad y se incorporan ideas adicionales.

Al finalizar el estudio de este modulo, usted estara familiarizado con:

El concepto de la gestion de proyecto. Como difiere la gestion de proyecto de la gestion tradicional y las distintas

estructuras de organizacion utilizadas.

Gestion de Proyectos Edinburgh Business School 1/1

Modulo 1 / Introduccion

Los beneficios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoquede gestion de proyecto.

La historia y los orgenes de la gestion de proyecto.Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final

es un producto unico y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la con-struccion de una casa, la introduccion de nuevas polticas de recursos humanosy el desarrollo de nuevos sistemas de tecnologa de informacion. Resulta difcilofrecer un ejemplo de proyecto representativo porque las tecnicas de gestionde proyecto estan tan extendidas que el solo hecho de presentar una lista desus posibles aplicaciones requerira un volumen tan amplio como este texto.Ademas, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones porla creciente popularidad de la gestion de proyecto es el hecho de que constituyeuna herramienta muy practica al aplicarse a la gestion de los cambios. El ritmocada vez mas acelerado con que se modifican los entornos donde operan lasorganizaciones les exige transformarse con regularidad para poder sobrevivir ytener la posibilidad de prosperar. De ah el interes creciente por la gestion deproyecto.

La gestion de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar lastres variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costoy calidad. Estan interrelacionadas y muchas veces un cambio en cualquiera delas variables tiene un impacto importante en las demas.

Debido a que la gestion de proyecto se ocupa de administrar el cambio,dentro de las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo,costo y calidad, cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestionde proyecto difieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueronconcebidas para ayudar a los directivos a administrar en entornos mas estables.Las estructuras organizacionales para la gestion de proyecto son examinadas ycontrastadas con las estructuras organizacionales de gestion mas tradicionales.Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos especficosde inicio y terminacion, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto oestructura organizacional que se constituya para gestionar un proyecto tendraun ciclo de vida finito.

La gestion de proyecto es una profesion internacional y multidisciplinariarealmente unica. Esta caracterstica ha llevado a desarrollar estandares inter-nacionales genericos y a encomendar la gestion a un nuevo tipo de profesionalque opera de forma diferente a los directivos funcionales tradicionales. Despuesde estudiar este modulo, deberamos poder definir esas diferencias principalesy comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con los enfoques tradicio-nales.

El modulo tambien ofrece un breve resumen de la evolucion de la gestionde proyecto, que se inicio a partir de las estructuras de gestion tradicionales enrespuesta a las condiciones economicas e industriales cambiantes. Una influenciaimportante ha sido la tendencia de los proyectos a ser mas grandes y complejos.En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso y las recompensas por el exitohan cambiado de manera significativa.

1/2 Edinburgh Business School Gestion de Proyectos


1.1 Que es un Proyecto

1.1.1 Introduccion

El primer paso para llegar a comprender la gestion de proyecto es definir lo quees proyecto y, por medio de la comparacion con otros sistemas de produccion,lo que no es un proyecto.

Cualquier organizacion se esfuerza constantemente por alcanzar una ampliavariedad de metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, elmejoramiento de las relaciones con los clientes y de la motivacion del personalo el desarrollo de nuevos productos. La variedad de categoras para la cualse pueden fijar metas y objetivos es infinita. Para poder alcanzarlos es precisoemplear alguna forma de sistema de produccion. Un sistema de produccion tomamaterias primas y las pasa por un proceso de transformacion que las convierte enlos productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo simplificado deuna organizacion dedicada a la fabricacion. Los factores de produccion consistenen materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de produccionlos transforma luego en productos terminados o en servicios finales que sonadquiridos por el consumidor o cliente final. Este modelo general de sistema deproduccion de insumos, transformacion y productos es de aplicacion general, noimporta que el producto o servicio final sea alimentos envasados, automoviles,informes de consultora, un edificio nuevo, programas de entrenamiento depersonal o cualquier otra cosa.

1.1.2 Proyectos y Otros Sistemas de Produccion

Los sistemas de produccion pueden clasificarse en tres categoras amplias segunsu metodo de produccion principal, de la siguiente forma:

Produccion en masa Produccion en lotes Produccion por proyecto (no repetitiva)En algunas industrias, como la construccion y la defensa, predomina la pro-duccion por proyecto. Otras industrias, como la de productos qumicos y la debienes de consumo, emplean generalmente metodos de produccion en masa o enlotes. Sin embargo, aun las companas que utilizan la produccion en masa o enlotes se serviran de proyectos para determinadas actividades. De este conceptohablaremos mas adelante en el modulo.

Los sistemas de produccion en masa se caracterizan por la produccion de grandescantidades de los mismos artculos. Un ejemplo representativo sera una lneade produccion para fabricar vehculos. El proceso funciona de manera ininter-rumpida. Todos los obreros y sus herramientas tienen asignado su lugar en elsistema de produccion y todo el proceso se analiza en detalle y se desarrollapara operar con la maxima eficiencia. Un sistema de esta clase se caracterizafundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Unavez que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio,



la intervencion o el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema esindudablemente el mas adecuado para la produccion a gran escala de unidadesrepetitivas, donde es poco probable que varen las necesidades de recursos y escasi seguro que la demanda del producto final por parte de los consumidores semantendra relativamente constante.

Este sistema se diferencia de la produccion en lotes la cual se emplea cuando noes probable que la demanda de un producto determinado se mantenga continu-amente alta y cuando, de vez en cuando, es necesario realizar modificaciones.Un ejemplo representativo es una fabrica de papel tapiz, en donde los lotes deproduccion de ciertos tipos y modelos de papel tapiz se fabrican en cantidadsuficiente para abastecer a todos los centros de distribucion durante algunosmeses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se recon-figura, para despues reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistemaen lotes se caracteriza por ser menos mecanico que el sistema de produccionen masa, con una mayor necesidad de intervencion y control por parte de lagerencia. Debido a esto, los sistemas en lotes tienden a organizarse en tornoa grupos funcionales. La fabrica de papel tapiz puede tener varias secciones,como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de calidad,la de embalaje, etc. Cada seccion se dota de herramientas especializadas y des-empena su parte del proceso basicamente de la misma forma en la produccionde cada lote, aunque en cada uno de los casos varan ligeramente los requisitosde produccion.

La produccion por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que seproducen una sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previaen que basarse, y se exigiran posiblemente niveles elevados de planificacion ycontrol de gestion de gran complejidad.

Tiempo FueraTema de reflexion: sistemas de produccion combinados en lotes, en masa y porproyecto.

Un ejemplo sera una compana pequena que elabora pintura para un minoristaimportante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido deldistribuidor, produce tantos miles de litros de pintura y los enva al distribuidor.

Que sucedera si el minorista se ampla y de pronto requiere mas pintura? Lapequena compana de pintura podra ver en ello una oportunidad y decidirse ainvertir en un nuevo sistema de produccion en masa, que elaborara pintura conti-nuamente (aunque a ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demandaincrementada del minorista. Esto representa un cambio estrategico: de la fabricacionen lotes a la produccion en masa.

En este caso, el sistema de produccion original se basaba en la fabricacion en lotes.Ante el aumento de la demanda, se toma la decision de cambiar el sistema deproduccion actual por uno de produccion en masa. Para la compana, el dejar defabricar en lotes y pasar a hacerlo en masa exige la instalacion de equipo nuevo yla puesta en marcha de nuevos procesos. El diseno, la adquisicion y la instalacionde este nuevo equipo y los procesos asociados se gestionaran como un proyecto.La compana nombrara o asignara a un gerente (el director de proyecto) para queasuma la responsabilidad del proyecto.



Preguntas:

Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o caractersticas de pro-duccion en masa, en lotes o por proyecto?

Podra citar un ejemplo de un sistema cuya unica fase es la del proyecto?

Un proyecto es un instrumento para generar cambios unicos. Por ejemplo,un proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformacion delos distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad tecnica de los trabajadores,etc.), una casa. Una vez terminada la casa, tambien concluira el proyecto. Otroejemplo sera un proyecto de capacitacion para mejorar la habilidad de losempleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. Lacaracterstica mas sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una solavez.

Los proyectos mas comunes que se pueden encontrar en organizaciones dondepredomina la produccion en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejo-rar la posicion competitiva de la organizacion y a hacerla mas eficaz o maseficiente. Por ejemplo, el resultado final de un proyecto para desarrollar unnuevo producto debera incrementar la eficacia de los esfuerzos de ventas y demarketing. Proyectos como el de cambiar la distribucion de las instalacionesde manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal,deberan generar aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia deestos recursos.

1.1.2.1 Proyectos o Programas

Antes de estudiar con mas detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar losconceptos de proyecto y de programa. Con frecuencia, los terminos gestion deprogramas y gestion de proyecto se utilizan indistintamente. Desde el puntode vista tecnico, un programa es un conjunto de proyectos identificables cuyafinalidad es alcanzar alguna meta u objetivo. Por regla general, un programatendra una mayor duracion que cualquier proyecto incluido en el. Algunosprogramas podran no tener especificada una fecha de terminacion y seguiranfuncionando hasta que se tome la decision de concluirlos o reemplazarlos, porejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminacion ambiental.A lo largo de algunos anos, distintos proyectos seran llevados a cabo, comple-tados y evaluados; el gobierno aprendera de estos proyectos e iniciara otrosnuevos. Esta pauta se mantendra hasta que el gobierno logre (o no) cumplir susmetas y objetivos. Cada uno de los proyectos especficos se emprendera bajoel auspicio del programa general para la reduccion de la contaminacion. Otroejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que tambien estaraformado por diferentes proyectos.



1.1.3 Caractersticas de los Proyectos

Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caractersticas:

Incluye un objetivo, producto o resultado unico que se puede definirclaramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los danoscausados por un impacto de una aeronave. Una vez reparados los danosdel impacto, concluira el proyecto.

Suele tener restricciones u objetivos definidos en terminos de costo, pro-grama (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un lmitede tiempo. La aeronave danada debera repararse dentro de un plazoespecfico para no perder varias horas del plan de vuelos. Tendra quehacerse todo lo posible para concluir la reparacion dentro de este plazo.

Emplea las habilidades y los talentos de multiples profesiones y organi-zaciones. Con frecuencia, los proyectos estan relacionados con tecnologasavanzadas y dependen de tareas interdependientes que pueden ocasionarproblemas nuevos y unicos. Los requisitos en cuanto a tareas y habilida-des varan de acuerdo con el proyecto. En la reparacion de los danos deuna aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenierosmecanicos y aeronauticos, inspectores de seguridad y representantes delfabricante de la aeronave. Estas personas podran trabajar en el proyecto deforma conjunta, como un equipo multidisciplinario.

Es unico. Por lo general, un proyecto es una actividad unica que nunca serepite en forma exacta. Generalmente, el dano por un impacto sera un casounico. El alcance de los danos dependera del objeto que causo el impacto,del lugar en donde ocurrio, de la forma en la que se produjo el impacto, dela velocidad que llevaba y de otros factores.

No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnologa y en conse-cuencia poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracasodel proyecto podra comprometer a la propia organizacion o a sus objetivos.

Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivoen un determinado perodo de tiempo y una vez logrado, el proyectodeja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en s como a la estructuraorganizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada la aeronave, elequipo de reparacion regresa a su terminal de base y bien sigue de guardia,o se marcha a casa. La proxima vez que se necesite a este equipo, podraestar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y encondiciones diferentes.

Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. Alo largo del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente,las tareas, las personas, la estructura organizacional y los recursos cambiana medida que el proyecto avanza de una fase a otra. Los proyectos suelentener puntos de inicio y terminacion claramente definidos. En el caso dela reparacion de la aeronave, habra una inspeccion, una evaluacion, unasolucion, una implementacion, una terminacion y pruebas de verificacion.

Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que losproyectos se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces



entre los distintos proyectos que esta llevando a cabo una determinadaorganizacion.

Generalmente no es tan importante para la organizacion. Por lo general,los proyectos no constituyen el principal objetivo de la organizacion. Hayexcepciones, como es el caso de las organizaciones dedicadas exclusiva-mente a investigacion y desarrollo y las companas que se establecen conel unico proposito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por lo regular,la organizacion se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y elproyecto esta subordinado a estos.

Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participacion deequipos multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Porlo tanto, tienden a ser relativamente complejos desde el punto de vistaorganizacional, si se comparan con los procesos funcionales estandar que serealizan en la organizacion.

Tiempo FueraTema de reflexion: caractersticas de un proyecto de instalacion de un nuevoservidor.

La instalacion de un nuevo servidor para cubrir las necesidades informaticas de unaoficina es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo unico y definible, elcual consiste en instalar en la oficina una red basada en un servidor. Emplea lascapacidades tecnicas de un conjunto de personas, desde usuarios individuales de lacompana hasta consultores externos especializados en tecnologa de informacion(TI). Distintas personas crearan el software, configuraran el hardware, instalaran elsistema, lo probaran y lo pondran en funcionamiento. Tal como sucede con muchosproyectos, el propio equipo es multidisciplinario. La instalacion del servidor y supuesta en funcionamiento es un proceso unico para los consultores en TI, debidoa que cada oficina es diferente y las exigencias de cada cliente son especficas deese cliente. El proyecto rara vez resultara del todo familiar, debido a que llegancontinuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que los requisitosde sistema resultantes cambiaran constantemente.

El equipo de instalacion tambien es temporal. Trabaja conjuntamente en la insta-lacion del servidor. Al terminar la instalacion y poner en funcionamiento el sistema,el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de insta-lacion, o bien, regresa a su trabajo normal. Podra tratarse de una instalacionentrelazada, en el sentido de que puede llevarse a cabo simultaneamente con unaactualizacion del hardware o del software. La mayora de los directivos de TI apro-vechara la actualizacion del servidor para efectuar otros trabajos de mejora de lared, tales como reemplazar computadoras o actualizar el software.

Preguntas:

En que circunstancias la instalacion de un nuevo servidor no se considerara unproyecto?

Como podran coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (insta-lacion de un nuevo servidor) con los objetivos de la organizacion (actualizaciongeneral de software y hardware)?



Dadas las caractersticas de los proyectos mencionadas con anterioridad,resulta evidente que los proyectos requieren de una forma de gestion unica.De ah que el concepto de la gestion de proyecto haya evolucionado con el finde planificar, coordinar y controlar las numerosas, complejas y frecuentementediversas actividades, que conforman los proyectos.

Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gestion deproyecto se limitaban a los sectores de la construccion y la ingeniera. Hoyen da, la gestion de proyecto se extiende a todos los sectores de la actividadindustrial. Las organizaciones del sector bancario o una organizacion que con-struye centrales electricas tienen las posibilidades de desarrollar un programade proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de gestion deproyecto suelen buscar especialistas en informatica en lugar de ingenieros. Lapopularidad creciente de las herramientas y tecnicas de gestion de proyecto debeatribuirse en parte al desarrollo de herramientas de gestion de proyecto creadaspara computadoras y faciles de utilizar.

La gestion de proyecto es, en esencia, la administracion general de una orga-nizacion. Por lo tanto, una buena gestion de proyecto requiere, para alcanzarlos objetivos deseados, una aplicacion eficaz de muy diversas habilidades admi-nistrativas. Las aptitudes que los altos ejecutivos de una organizacion aplicandiariamente a la direccion general de sus organizaciones son igualmente necesa-rias en la gestion de proyecto, e incluyen:

Apreciacion de los aspectos financieros. Apreciacion del marketing. Conocimientos tecnicos. Aptitudes para la planificacion Conocimiento de la estrategia Administracion de la calidadLa gestion de proyecto abarca toda la gama de areas de gestion funcionales.Para garantizar el exito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudesen todas esas areas.

En casi todos los casos, la organizacion tradicional se ha estructurado comouna jerarqua piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y dedepartamentos organizados segun criterios funcionales, geograficos o de lneasde producto. La autoridad y las comunicaciones formales fluyen de arriba haciaabajo. Los departamentos tienden a estar altamente especializados y a operarde manera independiente. Las organizaciones tradicionales alcanzan un grannivel de eficiencia en sus tareas y estan bien adaptadas a un entorno estable.Son bastante rgidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornosinestables y dinamicos que caracterizan a las situaciones de proyecto.

Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase deproyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursosse dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables demultiples proyectos a la vez, en donde los recursos tienen que ser compartidospor todos los proyectos.

La dimension de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proy-ectos multinacionales como el tunel bajo el Canal de la Mancha para conectar al



Reino Unido con Francia, cuya realizacion requirio millones de horas hombre,hasta proyectos mas sencillos como el de organizar una reunion social o unboletn de la compana.

Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un clienteajeno a la organizacion. Normalmente se definen mediante un contrato vincu-lante, y muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para laorganizacion. Los proyectos tambien pueden ser internos, en donde general-mente se emprenden para mejorar el funcionamiento de la organizacion; en estecaso el cliente sera un patrocinador interno del proyecto.

Por ultimo, el objetivo final de los proyectos puede ser tangible o intangible.Los proyectos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado fsicotangible, como un nuevo edificio. Los proyectos con un objetivo intangible sonaquellos en los que el resultado final es un sistema o un proceso y no un objetofsico. Un ejemplo sera un nuevo sistema de funcionamiento o administracionpara una oficina.

1.2 Que es la Gestion de Proyecto

1.2.1 Introduccion

Esta seccion trata la gestion de proyecto como una disciplina, y nos ensena aapreciar como la gestion de proyecto puede existir en formas internas y externasbasicas.

1.2.2 Definicion de la Gestion de Proyecto

Se ha visto ya cuales son las caractersticas de un proyecto. Ahora es posibleelaborar una definicion de la gestion de proyecto. Dado que la gestion deproyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos debe sorprender quecoexistan muchas definiciones de ella.

Algunos ejemplos representativos seran:Es el proceso de planificacion y ejecucion de una porcion de trabajo desde que se

inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos,ajustandose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las normas de calidadespecificadas.

Otra sera:La organizacion, planificacion, direccion, coordinacion y control de todos los recursos

de un proyecto de principio a fin, con el proposito de alcanzar los objetivos del proyecto,dentro de los lmites de tiempo y costo, y respetando los estandares de calidad exigidos.

La mayora de los autores coincide en que la gestion de proyecto se encargade cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de losrequerimientos estrategicos y tacticos del cliente, mediante la utilizacion de los recursosdel proyecto. Tambien existe un consenso general de que la gestion de proyecto seocupa del ciclo de vidadel proyecto: planificacion y control del proyecto de principio afin. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente alproyecto y que estan bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un



perodo determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionalestradicionales que forman parte de la organizacion.

Las tecnicas clasicas de planificacion y control toman en cuenta el tiempo,el costo y la planificacion y el control de calidad. No obstante, los enfoquestradicionales muchas veces los consideran elementos separados, que se plani-fican y supervisan mediante la utilizacion de sistemas diferentes. Por ejemplo,los sistemas de planificacion e informacion de costos no tienen necesariamenteun enlace directo con los correspondientes sistemas de programacion de recur-sos. Ademas, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintosconsultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega delproyecto. La gestion de proyecto busca abordar estos problemas mediante laintegracion de cada una de las areas bajo el control general del director de proy-ecto. Las actividades de supervision y elaboracion de informes se dividen entredistintos especialistas, cuyos diferentes puntos de vista, a veces contrapuestos,generan confusion para quienes tienen la responsabilidad de llevar a termino elproyecto.

Otra faceta de la gestion de proyecto consiste en elegir la posicion optimaen relacion con los criterios de exito. Este concepto se muestra en forma dediagrama en la Figura 1.1.

Aumento en la calidad

Calidad

Aumento enel costo

TiempoAumento enel tiempo

Costo

A

B

Figura 1.1 El clasico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestion de proyecto

Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarsecomo un continuo tridimensional. Por ejemplo, la posicion A en la Figura 1.1podra representar una opcion baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo.Esta opcion podra representar el criterio de exito preferido por el cliente alinicio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, el cliente podra desear



que aumentase la calidad, debido posiblemente a la cantidad de retrasos que seestan produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de disenos. Estopodra lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse mas tiempo al diseno conel consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse mas recursos, lo quecausa tambien un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado.Siempre existira alguna clase de vinculacion entre calidad y costo, as como entrecalidad y tiempo, de modo que un cambio de posicion del proyecto sobre el ejede calidad tambien lo desplazara a lo largo de los ejes de costo y de tiempo. Porlo tanto, el punto que representa el criterio de exito del proyecto se desplazarasobre cada uno de los tres ejes con respecto a los demas y no solo sobre uno deellos. En la Figura 1.1, el aumento de calidad requerido tiene como consecuenciaun aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto esta representado porel desplazamiento entre A y B.

Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de unaconstruccion a un precio fijo) los objetivos de costo tendran prioridad sobre losde calidad y tiempo. Es importante, al inicio del proyecto, definir las prioridadesentre costo, tiempo y calidad para especificar el orden de preferencia entre ellos.Esto hara mas facil la toma de decisiones difciles, que podra necesitarse durantela fase de ejecucion del proyecto, cuando la presion es mayor.

La necesidad de procedimientos integrados de planificacion y control, as comoel exito reciente de la gestion de proyecto, se deben a la naturaleza cambiantede los proyectos industriales en los ultimos cincuenta anos. Generalmente, laindustria se ha ido haciendo mas compleja a medida que fue evolucionando. Losprocesos tecnologicos se han vuelto mas complejos y esto se ha ido ligando conprocedimientos de organizacion y administracion cada vez mas complicados.La tecnologa y los procesos organizacionales, al igual que los animales y lasplantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez mascomplejas e intrincadas.

Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnologico. Latecnologa es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evolucio-nar igual de rapido que el proceso de pensamiento. No se limita a una evolucionfisiologica, ni a las reacciones y hechos metafsicos, los cuales se desarrollan for-zosamente a un ritmo finito. El resultado ha sido una explosion de la innovaciontecnologica y una creciente utilizacion de tecnologas cada vez mas complejasy especializadas. La creciente complejidad de la tecnologa requiere tecnicas desoporte, administracion, organizacion y control cada vez mas complejas.

Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez mas comple-jas, los vnculos e interdependencias entre diferentes secciones de la industriay el comercio se hacen mas pronunciados. La expansion y la evolucion en unsector generan una demanda en otros sectores de expansion y desarrollo cor-respondientes. Por ejemplo, una expansion en el sector comercial genera unademanda de expansion en el sector de comunicaciones, debido a que el comerciodepende de las comunicaciones.

Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sidouna fuerza impulsora para el desarrollo de la gestion de proyecto. El directorde proyecto trabaja con las variables de tiempo, costo y calidad, pero debetener la capacidad de considerarlas dentro del contexto de todo el sistema



operativo. Hoy en da, hay proyectos de todos los tamanos y formas, desde losgrandes proyectos de construccion que requieren inversiones elevadas, hasta losproyectos de bajo costo para la administracion de los cambios culturales dentrode las companas. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde ellanzamiento de una mision espacial hasta el diseno y la edicion de un boletnde compana. Para todos estos proyectos se requiere que el director de proyectocomprometa una gran variedad de recursos y aplique toda una amplia gama dedistintas capacidades.

Por lo tanto, la gestion de proyecto consiste en determinar los distintoscriterios de exito y fracaso de un proyecto para despues organizar y llevara cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma que se satisfagan todoslos criterios de exito. Este proceso supone la creacion y la administracion deun equipo de proyecto que podra estar compuesto de un cierto numero depersonas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe fusionar estegrupo en un equipo y despues conducirlo hacia el exito. El propio equipo, aligual que el proyecto, solo durara un tiempo determinado. Una vez completadoel proyecto, el equipo que se conformo para llevarlo a cabo probablemente sedisolvera o se trasladara al proyecto siguiente.

Tiempo FueraTema de reflexion: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la necesidadconsiguiente de una gestion de proyecto eficaz en los sistemas telefonicos.

Hace tan solo cuarenta anos, los sistemas telefonicos estaban compuestos por unared nacional de centrales interconectadas por cables metalicos. Este sistema sebasaba en las redes telefonicas que empezaron a desarrollarse a finales del siglo XIXy a principios del XX. Las centrales telefonicas eran atendidas por operadoras quecanalizaban manualmente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba yel fuerte aumento de la demanda comercial e industrial pona a prueba el sistematelefonico, este se vio obligado a evolucionar.

Esta evolucion se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondienteen nuevas tecnologas de la radio y otros medios de comunicacion. Los primerostelefonos inalambricos para utilizacion comercial aparecieron en la decada de lossesenta, seguidos de redes de gran capacidad basadas en centrales controladaselectronicamente. Los primeros telefonos celulares aparecieron en la decada de losochenta, aunque todava necesitaban bateras de gran tamano.

En la actualidad, la telecomunicacion ofrece una multiplicidad de opciones. Losusuarios todava pueden utilizar sistemas de conexion por cable, aunque estossuelen emplear cables de fibra optica de gran capacidad en lugar de los conductoresmetalicos. Cada vez mas, las llamadas telefonicas se transmiten por radio. Lasllamadas internacionales pueden hacerse por satelite. En el mundo desarrollado lamayora de la gente dispone de telefonos celulares que operan a traves de unaserie de redes celulares que compiten entre s. Se producen batallas comerciales agran escala y adquisiciones que involucran a grandes companas telefonicas, y losprincipales actores del mercado se han convertido en gigantes empresariales. Todo elsistema telefonico actual es infinitamente mas complejo que el de los anos sesenta.Tambien es mucho mas potente y flexible.

Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las



companas han invertido en ellos, atradas por beneficios potenciales que son clara-mente demostrables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren asu vez cambios en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuariosexigen mejores telefonos celulares a precios mas razonables, con entrega mas rapidaque la competencia. Esto a su vez genera la necesidad de una practica avanzada degestion de proyecto en los mercados de telefona y comunicaciones que se expandencon rapidez. Hoy en da, el componente mas importante de la Asociacion para laGestion de Proyecto (APM del ingles Association for Project Management) corre-sponde a la Tecnologa de Informacion, y las companas de redes telefonicas y deequipos de telecomunicacion aplican algunas de las tecnicas de gestion de proyectomas avanzadas del mundo.

1.2.3 Las Estructuras Fundamentales de la Gestion de Proyecto

Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, quesurgen generalmente a causa de determinadas caractersticas de los proyectos,tales como el tamano o la complejidad, se puede establecer una distincion utilentre las estructuras internas y externas de gestion de proyecto.

1.2.3.1 Gestion de Proyecto Interna

La modalidad mas comun de gestion de proyecto es la formacion de un equipode proyecto que opera dentro de una estructura organizacional existente. Estaconfiguracion se denomina habitualmente gestion de proyecto interna, o noejecutiva. Las diversas formas de organizacion de la gestion de proyecto setratan con mayor detalle en el Modulo 5. Esta seccion plantea la nocion deequipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales, como unadelanto del analisis principal que se hace en dicho modulo.

La mayor parte de las companas se organizan en torno a grupos funcionalesespecializados en areas especficas. Una estructura representativa constara desecciones distintas como ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y opera-ciones. Cada seccion o grupo aporta una contribucion especializada al conjunto.Una estructura funcional representativa es la que se muestra en la Figura 1.2. Lasestructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes organizaciones con unadirectriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno, autoridadeslocales, grandes companas y las fuerzas armadas.

La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajarde forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objetode hacer un uso mas eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos deproyecto que funcionen traspasando las lneas divisorias funcionales. Un equipode proyecto clasico que funciona traspasando las lneas divisorias funcionalespuede verse en la Figura 1.3.

En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuosde las unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a unoo mas proyectos. Por consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidadesfuncionales y de proyecto. Un ejemplo es el de un especialista en TI, que trabajaen un proyecto cuyo objeto es asegurar que se apliquen estandares comunes en



Consejo directivo

Director General

Director deTI

Director deMarketing

Director deOperaciones

DirectorFinanciero

Director deRecursosHumanos

Publicidad

Ventas

Envase

Promociones

Pagos

Sueldos

Facturacin

Control decostos

Actualizaciones

Soporte

Figura 1.2 Configuracion funcional representativaNota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

Consejo directivo

Director General

Director deprograma

Director deMarketing

Director deOperaciones

DirectorFinanciero

Director deTI

Director deProyecto

Director deProyecto

Insumos demarketing

Insumos demarketing

Insumos deoperaciones

Insumos deoperaciones

Insumos definanzas

Insumos definanzas

Insumosde TI

Insumosde TI

Figura 1.3 Equipo de proyecto clasico que funciona traspasando las lneasdivisorias funcionales

Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

todos los sistemas informaticos de la organizacion. El especialista podra trabajarnormalmente para el area de TI, pero dedicara tambien una parte de su tiempoa trabajar con el gerente de estandares para asegurar la cobertura de todos lossistemas dentro del tiempo disponible.

Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten



utilizar de manera flexible los recursos humanos. El personal trabaja principal-mente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en losque se necesita de sus conocimientos tecnicos especficos. Ademas, los expertosindividuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez.Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientostecnicos, esta puede desplegarse en distintos proyectos con relativa facilidad.El sistema interno tambien tiene la ventaja de que facilmente puede acumularconocimientos especializados y compartirlos dentro del area funcional. El areafuncional mantiene la continuidad de su conocimiento tecnico, as como de laadministracion y de los procedimientos, independientemente de los cambios quepuedan generarse entre su personal.

Las caractersticas principales del sistema son las siguientes:

Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, esresponsable de gestionar la organizacion del proyecto.

El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta ciertopunto) y por fuera de la estructura normal de autoridad funcional.

Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), eldirector de proyecto tiene el mismo grado de autoridad que los directivosfuncionales.

El director de proyecto actua como unico lder y une los esfuerzos de losdiversos recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar losobjetivos de este.

Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversosespecialistas funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo porun conjunto de diferentes especialistas funcionales que se desempenan comoun grupo multidisciplinario, bajo el liderazgo del director de proyecto.

El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisci-plinario en un equipo multidisciplinario de proyecto.

El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcio-nales, la utilizacion de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente quelos recursos funcionales queden bajo el control directo del gerente funcional.

El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respectoa tiempo, costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener unadotacion permanente de recursos funcionales a disposicion de los objetivosprincipales de la organizacion. Esto abre la posibilidad de conflictos porla utilizacion de los recursos compartidos, entre el director de proyecto ylos directivos funcionales. El conflicto suele surgir en torno a la calidad delpersonal que los directivos funcionales estan dispuestos a presentar paralos proyectos, y al tiempo durante el cual estan dispuestos a trabajar en elproyecto.

Un proyecto puede estar sometido a dos lneas de autoridad. El integrantede un proyecto puede informar directamente tanto al director del proyectocomo al gerente funcional correspondiente.



La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los beneficiospotenciales se reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y lasunidades funcionales.

La estructura del proyecto es temporal y solo dura hasta que finaliza elproyecto. Las unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembrosdel equipo de proyecto generalmente regresan a sus respectivas unidadesfuncionales una vez finalizado el proyecto.

Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organizacion. Eldepartamento de marketing podra iniciar un proyecto de desarrollo deproducto, y el departamento de TI emprender a su vez un proyecto deactualizacion de los sistemas.

Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte delas funciones de soporte comunes, tales como recursos humanos, finanzas yTI. No suelen operar como secciones totalmente autonomas.

Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades den-tro y fuera de la organizacion, depender de la cadena de mando funcional paracanalizar la autoridad y la comunicacion es ineficiente y provoca interrupcionesy retrasos en el trabajo. Para desempenar la tarea con eficiencia, es preciso quese establezcan relaciones directas entre los trabajadores y los directivos de lasdistintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las organizaciones tradi-cionales, las lneas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas porlneas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a fin deadelantar mas eficazmente el trabajo.

En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las lneasinformales y estas se formalizan mediante la creacion de una jerarqua horizontalque se suma a la jerarqua vertical. Esta organizacion hbrida permite quepersonas de diferentes areas funcionales se incorporen a equipos de proyectomuy integrados.

Dada su naturaleza temporal, una organizacion encargada de proyectos debeser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacerlos requisitos cambiantes de distintos proyectos.

Tiempo FueraTema de reflexion: utilizacion de las especializaciones funcionales existentes enuna universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestion de Proyecto deRecursos Marinos.

Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestion de Recursos Marinosy sobre Gestion de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigaciondel mercado de la universidad encuentren que tendra mucha demanda un cursoque combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gestion de Proyecto deRecursos Marinos. Los departamentos existentes de Gestion de Proyecto e Ingenierade Plataformas Martimas podran asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefesde departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo deproyecto seran los profesores de especialidad en esos departamentos. El directorde proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la altadireccion de la universidad, quiza a un nivel de junta directiva.



Los costos del personal se cargaran al centro de costo del proyecto. Cualquiertiempo dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargara al centrode costo funcional.

Una vez en marcha, el sistema funcionara de hecho como un sistema de produccionen lotes.

Preguntas:

Cuales seran las ventajas y desventajas obvias de esta clase de configuracion? Cuales seran los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con

esta configuracion?

Como se podran mitigar estos problemas, desde el punto de vista organiza-cional?

El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume

la responsabilidad del proyecto y habra de responder de su exito. El enfasissobre los objetivos de proyecto frente a los objetivos funcionales es un aspectofundamental, que diferencia los roles que desempenan los directores de proyectoy los directivos funcionales. Los directores de proyecto se apoyan con frecuenciaen personas que reportan directamente a otros directivos funcionales, pero queles son asignadas segun se necesiten. De este modo, la tarea de gestionar unproyecto es mas complicada y variada que las de otras areas de gestion.

1.2.3.2 Gestion de Proyecto Externa

La gestion de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultora,se designa a un director de proyecto externo, que actua como agente externo porcuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultoresexternos a fin de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funcionaentonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyectodentro del marco de los criterios de exito definidos por el cliente. Este conceptose muestra mediante la Figura 1.4.

Las caractersticas principales de una estructura de gestion de proyecto externason las siguientes:

El director de proyecto externo actua como agente por cuenta del cliente.El contrato de consultora es una modalidad de acuerdo de agencia.

El sistema externo es mas flexible que el sistema interno. Los consultoresexternos se pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en funcion delo que exija la carga de trabajo.

Las instrucciones y la comunicacion entre los consultores externos y el clientetienen que atravesar la lnea divisoria de la organizacion. Esta lnea divisoriafunciona como interfaz y constituye una barrera para una comunicacioneficaz.

El espritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Losobjetivos de los consultores externos no se corresponden con los objetivosdel cliente, y los consultores externos no deben lealtad a la organizacion delcliente.



Director deproyecto externo

Consultoresexternos

Proveedoresexternos

Contratistasexternos

Subcontratistasexternos

Recurso Recurso

Recurso Recurso

Gerente de interfaz

Equipo funcional Equipo funcional

Personal directivo superior

Gerentefuncional

Gerentefuncional

Figura 1.4 Una configuracion externa representativa de gestion de proyecto

El director de proyecto externo tiene un control directo sobre el equipo deproyecto. Esta es la razon por la que se habla de la gestion de proyectoexterna para referirse a distintas modalidades de configuracion externa.

En una estructura externa, la estructura funcional de la organizacion noafecta al proyecto ni tiene algun impacto en este.

Debido a la mayor dimension de las organizaciones externas, en una estruc-tura de gestion de proyecto externa se requiere un mayor grado de transfe-rencia de riesgo y control de la ejecucion contractual.

No se dispone de un conocimiento previo de la compana. A veces estorepresenta una desventaja.

Los sistemas internos y externos se analizan con mayor detalle en el Modulo 4.



1.3 Caractersticas de la Gestion de Proyecto

1.3.1 Introduccion

La gestion de proyecto actual presenta una serie de caractersticas que la dife-rencian de los enfoques de gestion tradicionales. Es internacional en cuanto aque hay estandares que fija una agencia internacional. La gestion de proyectoconcierne y es aplicable a la mayora de las industrias. La gestion de proyectoes unica, en el sentido de que utiliza puntos de referencia tanto internacionalescomo propios de cada industria. Tambien es unica en el sentido de que losprofesionales de la gestion de proyecto dan asesora acerca del ciclo de vidacompleto del proyecto, desde su inicio hasta su finalizacion.

Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes:

Objetivos multiples. Cooperacion y estandares internacionales. Profesionales de multiples industrias y disciplinas. Puntos de referencia genericos. Disposiciones especficas. Ciclos de vida de los proyectos.

1.3.2 Objetivos Multiples

La gestion de proyecto persigue simultaneamente diferentes objetivos. Los enca-bezados mas usuales con los que se senalan los objetivos son tiempo, costoy calidad. Las decisiones de la gestion de proyecto que afecten a cualquiera deestas variables repercutiran por lo general en las demas. Generalmente, el clienteo los ejecutivos de la organizacion matriz fijan desde el principio los criteriosde exito o fracaso. Algunos proyectos deberan construirse lo mas rapidamenteposible; otros deberan terminarse con un costo mnimo, y otros deberan ajustarsea un estandar mnimo de calidad. Al modificar cualquiera de estos, el directorde proyecto estara afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones degestion de proyecto se toman bajo condiciones de relacion funcional directa.

La importancia relativa de cada uno de los criterios de exito y fracaso delproyecto determinara los niveles requeridos en cuanto al comportamiento decada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta nocion seaplica tanto en sentido tactico como estrategico. Por ejemplo, las diversas opcio-nes de costo y calidad pueden generarse para una compana que fabrica aparatosde television. Estas opciones pueden representarse como una funcion de costo ycalidad. Esta funcion se denomina generalmente la curva de costo-calidad debidoa la forma caracterstica de los diagramas que representan las relaciones decalidad-costo. La Figura 1.5 muestra un ejemplo.

Puede haber varias opciones de costo y calidad, tales como fabricar cadatelevisor por 250 con un maximo del 3% de defectos; por 400 con un maximodel 2% de defectos, o por 500 con un maximo de defectos del 1%. El punto enla curva donde desea situarse el fabricante dependera de una serie de factores,entre los que estan:



Costo de fabricacin por unidad

99%

98%

97%

US$500US$400US$250

Costo defabricacinpor unidad

Figura 1.5 Curva costo-calidad representativa

Precio de mercado de los televisores. Garantas y compensaciones previstas por desperfectos. Costo de la sustitucion de piezas. Costo real de una fabricacion defectuosa.

La compana podra decidir fabricar televisores con un maximo del 3% dedefectos. Este nivel aceptado de defectos le permitira vender a un precio unitariomuy competitivo. Sin embargo, los aparatos podran tener un mayor nivelde defectos y esta caracterstica conllevara una serie de consecuencias. Seraposible indemnizar al comprador incluyendo una garanta con cada aparato. Noobstante, este sistema podra acarrear un costo final muy alto porque muchosclientes efectuaran reclamaciones haciendo uso de la garanta. Por otra parte,podra incurrirse en un costo real muy alto, ya que el prestigio de la companase danara con la consiguiente perdida de ventas futuras. De este modo, el costoreal podra ser mucho mas elevado que el costo adicional de reducir el numerode defectos durante la produccion.

La gestion de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criteriosde exito, respetando las restricciones cambiantes del continuo tridimensionalde tiempo-costo-calidad. La gestion de proyecto reconoce que existe mas deun criterio de exito. Carece de sentido completar un proyecto en el tiempo yal costo previstos, si la calidad del producto terminado esta por debajo de laespecificada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir una casaa tiempo y dentro del presupuesto si la construccion es tan deficiente que sederrumbara poco tiempo despues. Para cada una de las variables de tiempo,costo y calidad, es necesario determinar una condicion mnima aceptable. Lagestion de proyecto se ocupa del cumplimiento de estos criterios mnimos.

En la mayora de los proyectos, se generaran cambios a medida que avanzael proyecto. Esto repercutira sobre una o mas variables, y podra ser necesariocompensar entre ellas. Por ejemplo, si se aumenta el criterio de calidad, tendraque modificarse ya sea el tiempo requerido o el costo.



Tiempo FueraTema de reflexion: variacion del costo y de la calidad de una nueva tribuna defutbol.

Un club de futbol esta contemplando emplear a un contratista para construir unanueva tribuna. El club podra declarar inicialmente que el costo de la tribuna nodebe rebasar los 3 millones, y encargar el trabajo a los disenadores y emplear alos contratistas sobre esta base. A esta altura del proyecto, el costo podra ser elcriterio de exito mas importante.

Podran surgir entonces otros hechos que modifiquen la importancia relativa delcosto en relacion con otros criterios de exito del proyecto. Las condiciones meteo-rologicas podran ser tan malas que retrasen tres meses la construccion de la tribuna.En un momento determinado, el club podra darse cuenta de que el mal tiempo haprovocado tal retraso y que ya no le sera posible inaugurar la tribuna al comenzarla nueva temporada de futbol.

Este retraso de la inauguracion podra tener repercusiones considerables, muy porencima del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un retraso podraocasionar perdidas por la venta de boletos de los cinco primeros partidos locales dela proxima temporada. Esto podra ascender a 1 millon. Bajo estas circunstancias,se podra justificar un gasto adicional de 0.3 millones para acelerar el proceso deconstruccion, a fin de evitar la perdida de 1 millon. En este caso, el criterio de exitoinicial era el costo de capital. No obstante, la modificacion de una variable basadaen el tiempo lo convirtio en el primer criterio de exito, debido a los efectos sobreotras variables (del entorno) de una prolongacion del tiempo. Estas variables delentorno se relacionan con el desempeno financiero general del club. Se encuentranfuera del entorno del proyecto pero aun as influyen directamente en este.

Preguntas:

En que tipo de proyectos pueden ser las condiciones meteorologicas un factordecisivo para la terminacion a tiempo del proyecto?

Que otros ejemplos puede haber de factores totalmente externos, que deter-minaran si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan porcompleto al control del director de proyecto?

1.3.3 Cooperacion y Estandares Internacionales

La Gestion de Proyecto es internacional. Como profesion es unica, por cuantoa sus codigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan masen la practica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otrostipos de servicio profesional. Es muy probable que dos pases tengan marcosjurdicos muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado paraejercer en un pas pudiera hacerlo con exito en el otro, aun en el caso deque las autoridades competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplicanrestricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte delas ramas de la ingeniera.



La gestion de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodologa apli-cable en todo el mundo y porque la rige una asociacion internacional que fija losestandares. Este organismo profesional internacional es la Asociacion Internacio-nal de Gestion de Proyectos (IPMA del ingles International Project ManagementAssociation). Este organismo impone a la gestion de proyecto una metodologainternacional y coordina las actividades de las asociaciones profesionales delos distintos pases, tales como la Asociacion para la Gestion de Proyectos enel Reino Unido y el Instituto de Gestion de Proyectos (PMI del ingles ProjectManagement Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que los codigos deconducta y los acervos de conocimiento de las distintas asociaciones nacionalesde gestion de proyectos se adhieran a un solo estandar lo mas fielmente posible,siendo la unica excepcion las diferencias culturales y economicas fundamentales.

De esta forma, los estandares nacionales especficos se ajustan, hasta ciertopunto, a estandares internacionales fijados y regulados por el organismo mun-dial.

1.3.4 Profesionales de Multiples Industrias y Disciplinas

Los conceptos y las practicas de la gestion de proyecto no son especficos deningun sector. Las tecnicas de planificacion y de control de tiempo, costo ycalidad empleadas en la gestion de proyecto son igualmente aplicables a laagricultura o a la ingeniera de procesos.

La gestion de proyecto se utiliza ademas en una gran variedad de discipli-nas. Los tres grupos mayores representados en la APM son la tecnologa deinformacion (TI), seguido de la ingeniera de procesos y en tercer lugar la con-struccion. Es poco comun que un organismo profesional cuente con asociadosde procedencia profesional tan variada.

1.3.5 Puntos de Referencia Genericos

Tradicionalmente, no exista una estandarizacion del ejercicio profesional paralos consultores en gestion de proyecto. Existan los organismos profesionales ysus codigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar laforma de plantear y gestionar proyectos, definir cuales sistemas de control decostos deberan aplicarse, y as sucesivamente. En la ultima decada del sigloXX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma Britanica BS6079es el estandar vigente en el Reino Unido para la practica de la gestion deproyecto. Es generico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es elcodigo europeo para la practica de la gestion de proyectos relativos al procesode diseno. Tambien es generico y aplicable en todas las industrias.

Hay un cierto numero de estandares especficamente sectoriales para lapractica de la gestion de proyecto. Por ejemplo, la Gestion de Proyecto enun Entorno Controlado. Version 2 (PRINCE2 del ingles Project management IN aControlled Environment, version 2) es un intento de promover la practica estan-darizada de la gestion de proyecto en industrias de entorno controlado y en elsector publico del Reino Unido. En ciertas ocasiones, las grandes companas sehan concertado para articular sus propias versiones de los estandares genericos,



con caracter especfico para el sector correspondiente. Otras veces, han sidocompanas de gran dimension las que han elaborado versiones especficas paraaplicar en sus companas. Ejemplos de esto seran los codigos de practica deBritish Telecom y del Consejo de la Industria de la Construccion en Inglaterra.Si bien estos codigos especficos son menos generales que los genericos, guardanconsistencia con respecto a estos ultimos.

1.3.6 Disposiciones Especficas

Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados engestion de proyectos para dirigir los proyectos, en vez de disenadores u otrosdirectivos funcionales. Los especialistas en gestion de proyecto ejercen un con-trol combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionalespara la practica profesional.

Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los espe-cialistas funcionales pertenecientes a la organizacion. El director de proyectopodra haber sido un disenador especializado (como es el caso de los ingenierosy los arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede con losexpertos en contabilidad o los tasadores). En muchos casos, las personas quedirigan y gestionaban los proyectos eran disenadores u otro tipo de especialistas,que asuman el rol de gerente mientras duraba el proyecto.

El concepto moderno de la gestion de proyecto incorpora al director deproyecto profesional. Cada vez mas, este perfil profesional se ajusta a un gerenteespecializado, educado y entrenado en la gestion de proyecto, que dispone de laadecuada experiencia industrial en gestion de proyecto y no en diseno ni en otraespecialidad. A esta transicion ha correspondido una proliferacion mundial decursos de gestion de proyecto impartidos por universidades y de cursos cortospara especialistas ofrecidos por companas de entrenamiento especializado paradirectivos y de consultora.

1.3.7 Ciclo de Vida del Proyecto

Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan solo uno o dossegmentos de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era lafalta de coordinacion entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porquelas decisiones en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a lasopciones disponibles en fases posteriores. Por ejemplo, las decisiones tomadasen las fases de diseno afectan directamente a las decisiones que se puedentomar en la fase operativa. De forma similar, las decisiones sobre seleccion demateriales afectan a las opciones de su liquidacion en las fases de retirada delservicio o de reciclado.

Otro ejemplo sera la seleccion de materiales para elementos como las carro-ceras de automoviles. Es posible que el aluminio resulte mucho mas caro queel acero en terminos de inversion, pero podra ser mucho mas eficaz en relacioncon los costos de mantenimiento, puesto que no se oxida. Dependiendo deldiseno y del ensamblaje de los demas componentes del automovil, la utilizacionde aluminio en la carrocera puede alargar considerablemente su vida util.



En general, los proyectos constan de cierto numero de fases reconocidas ensu ciclo vital. El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes unasesoramiento que abarca el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, eldirector de proyecto debera prestar asesora profesional tanto sobre los costos deinversion como sobre los costos recurrentes relacionados con cualquier decisionacerca de la seleccion de materiales. Los enfoques tradicionales han recurrido aconsultores para asesorar unicamente sobre diseno o fabricacion, pero sin consi-derar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gestion de proyecto, ensu calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesora profesionalbasada en un panorama global.

Entre las fases normales del ciclo vital estan las siguientes:

Inicio. En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto. La fasede inicio podra haberse desarrollado unos anos antes, como una parte delplan global corporativo estrategico de la compana correspondiente, o bienpodra referirse a una nueva necesidad basada en cambios tales como lademanda del consumidor o la tecnologa. En la fase de inicio, el clientearma una propuesta basica para el trabajo que se requiere.

Viabilidad. En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecerla validez de la propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estasperspectivas pueden ser financieras, dependientes del tiempo, tecnologicasy, en algunos casos, polticas. La fase de viabilidad puede incluir una extensainvestigacion de mercado, con objeto de evaluar la demanda previsible delproducto o servicio final, por parte de los consumidores o del mercado. Elresultado final de la fase de viabilidad es una declaracion de viabilidad dela propuesta, en relacion con las variables que se han evaluado.

Prototipo. En algunas industrias, es comun desarrollar alguna clase deprototipo que pueda probarse y evaluarse antes de entrar en plena pro-duccion. El prototipo podra probarse y afinarse durante perodos prolon-gados antes de iniciar la fabricacion. Un ejemplo obvio sera el diseno de unnuevo avion, donde se requiere una evaluacion muy completa, que exigemucho tiempo antes de que el diseno entre en plena produccion.

Desarrollo completo del diseno. Una vez que se ha ajustado el prototipo(en caso de que sea necesario) y se ha reintroducido en el sistema dediseno toda la informacion obtenida, puede empezar el diseno completopara la produccion. En la mayora de los casos, esto requiere elaborar unainformacion detallada del proceso de fabricacion. Es caracterstico que estosuponga la preparacion de esquemas de fabricacion que muestran todos losaspectos del diseno, junto con las especificaciones completas que definenlos estandares exigidos de fabricacion y ensamblaje de cada uno de loscomponentes.

Licitacion y acuerdos contractuales. Algunas organizaciones lo fabricantodo por s mismas. Ocurre con mas frecuencia que, aun teniendo suspropias instalaciones de fabricacion, los fabricantes adquieren muchos com-ponentes terminados de proveedores externos. Un ejemplo de esto seraFord. Ford emplea sus propios disenadores y ensambladores y monta losautomoviles en sus propias lneas de produccion, pero la mayora de sus



componentes la compra directamente a proveedores externos. Otras orga-nizaciones adjudican la totalidad del proceso de fabricacion a companasexternas y organizan las tareas a traves de consultores externos. Un ejemplode esto sera la adjudicacion de un contrato para la construccion de unnuevo buque para la Armada Real Britanica. La Armada adjudicara uncontrato a un arquitecto naval externo para que hiciera el diseno, y otro aun astillero externo para su construcc

Documents

Gestion de Proyectos