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Gestión del Plan de M&EClases 1 y 2
Profesora: Brenda Bucheli
1–2, 15 –16 de Octubre del 2010
El Plan de M&E y su inserción en la organización
¿Qué es un Plan de M&E?
“No se puede mejorar lo que no se controla, no se puede controlar lo que no se mide, no se puede medir lo que no se define”.
Más allá del indicador hay que saber….
¿De dónde saco los datos?
Incrementado… por año? Al final?
¿Participantes?
¿A quién le toca?
¿Cómo? ¿Cuándo?
¿Qué hago con los datos?
Reportes, reportes, reportes…
INDICADOR COMPLETO: Al final del año 2009 el 80% de familias participantes habrán incrementado sus ingresos en al menos 20%.
Es un proceso mediante el cual se define y programa, en forma ordenada y secuencial, los procedimientos, mecanismos, y recursos para operativizar el Sistema de PSE de un plan estratégico, programa o proyecto. Por lo general se plasma en un documento.
¿Qué es un Plan de PSE?
Modelo LógicoModelo Lógico
Matriz de Indicadores/Matriz de Indicadores/
Plan de y Plan de y
Definiciones, Medios de Definiciones, Medios de Verificación, Formatos, Verificación, Formatos, Procedimientos, Procedimientos, Responsables, Recursos, Responsables, Recursos, Tiempo (Registro y Tiempo (Registro y Reporte)Reporte)
INDICADORES
Sistema de Sistema de y
S E
S E
1. Antecedentes y conceptos clave2. Teoría de cambio /Marco lógico3. Actores y usuarios 4. Objetivos del sistema PSE5. Subsistemas Planificación Seguimiento Evaluación Sistematización6. Comunicación y uso de resultados.7. Presupuesto
Contenido de un Plan
ANALISIS Y REPORTE
INDICADORES
DEFINICION
DEL INDICADOR
Y UNIDAD DE MEDIDA
MEDIOS DE VERIFICACI
ON
RECOLECCION DE
DATOS Y CALCULO
REPOR
TE
FRECUEN
CIA
RESPONSA
BLE
Hay diferentes modelos de matrices ….
Matriz de indicadores
Lectura N° 1: Gestión del Cambio Organizacional
• Conformar 4 grupos (5 minutos)
• Leer colectivamente el texto (10 minutos)
• Discusión: ¿cómo se relacionan los contenidos de la lectura con la gestión de un plan de M&E? (10 minutos)
• Comentarios en plenaria (15 minutos)
Tiempo: 40 minutos
Del Plan a la Acción
El proceso de gestión
Motivando el cambio
Implementando el plan
Organizando la transición
Institucionalizando el plan
El proceso de gestión: motivando el cambio
El cambio en organizaciones sin fines de lucro
• Organizaciones innovadoras
• Organizaciones adaptativas o funcionales
• Organizaciones disfuncionales
Reconociendo el contexto
• BEIGE: supervivencia, satisfacción de necesidades biológicas, reproducción, satisfacción de impulsos instintivos.
• MORADO: aplacar mundo de espíritus, honrar a antepasados, protegerse de adversidades, vínculos familiares.
• ROJO: poder/ acción, afirmación del individuo para dominar a otros, control, placer sensorial.
• AZUL: estabilidad/ orden, obediencia para obtener recompensas diferidas en el tiempo, propósito, certidumbre.
• NARANJA: oportunidad/ éxito, competir para obtener resultados, influencia, autonomía.
• VERDE: armonía/ amor, unirse para crecer juntos, conciencia, pertenencia.
• AMARILLO: independencia/ autovaloración, adecuación al sistema vivo, conocimiento, preguntas interesantes.
• TURQUESA: comunidad global/ fuerza vital, supervivencia de la vida en la Tierra, adaptación a la realidad.
Dinámica EspiralLo que la gente busca en la vida…
Punto de entrada
Creando conciencia de cambio
• Visión
• Aportes del M&E en la organización inteligente
• Comunicación e información
Liderazgo y poder
• No siempre van de la mano…
• Liderazgo tiene que ver con la capacidad de desequilibrar.
• Liderazgo formal e informal
• ¿Quiénes son los líderes en la gestión del Plan M&E?
Consensos y alianzas
• Tipo de personas en la organización: socios, aliados, opositores, indiferentes, confidentes.
• Uno no debe forzar a cambiar, si no inspirar a mejorar
• ¿A quiénes traemos a bordo?
Identificando a “los clientes”
• Contacto: Hace el contacto inicial con asesor.• Intermediario: Participa en varias reuniones de
análisis, planeamiento, etc.• Auspiciador: Provee los recursos financieros.• Contratante: Juega rol clave en la selección y
negociación del contrato. • Principal: Son los dueños del problema. Tienen
las 3 “W”: Who knows, Who can, Who cares.• Final: Grupo meta que será afectado por el
trabajo a realizar.
Ejercicio N° 1
• Conformar grupos según Planes de M&E (5 minutos)
• Identificar los “clientes”(20 minutos)
• Compartir reflexiones sobre los “clientes” en cada caso (5 - 7 minutos cada grupo minutos)
• Plenaria (10 minutos)
Tiempo: 1 hora
• Es importante identificar y hacer participes a los diferentes actores clave en el sistema de PSE.
• Puede usarse un mapa de actores para identificar sus necesidades de información, y su participación en el sistema PSE.
En el plan PSE…actores y usuarios
Necesidades de información
Participación en Actores Rol en el Proyecto
Tipo Frecuencia Recoleccion y procesamiento
Reporte Uso de la información
Mapa de actores
Ejercicio N° 2
• Retornar a grupos según Planes de M&E (5 minutos)
• Reflexionar sobre los retos y el perfil del especialista en M&E en esta etapa (15 minutos)
• Lluvia de ideas en Plenaria (15 minutos)• Identificación de ideas comunes (5 minutos)
Tiempo: 40 minutos
El proceso de gestión
Motivando el cambio
Implementando el plan
Organizando la transición
Institucionalizando el plan
El proceso de gestión: organizando la transición
Manejando la transición
• Expectativas
• Resistencia al cambio
• Sentido de propiedad
• Compromiso
• Trabajo en equipo
• Condiciones mínimas
Resistencia al cambio
• Algunas reacciones: negación, cólera, negociación, depresión transitoria/duelo.
• ¿Qué ayuda?– Líder reconocido– Visión clara de futuro– Sentido de urgencia positivo– Capacitación y sensibilización– Retroalimentación y reconocimiento de
avances
¿Qué gana el que se resiste?
Trabajo en equipo
• Genera sentido de propiedad y compromiso• 1+1=3 … busca resultados con eficiencia.• Complementariedad, confianza, cohesión,
comunicación• Algunos riesgos:
– Toma de decisiones de forma prematura. – Dominio de pocas personas, en particular el de un
líder. – Tiempo consumido en reuniones y sin actuar. – Presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones. – Responsabilidad ambigua, diluída en el grupo.
Vuelo de gansos…
Presupuesto
• 10-15%: Estándar
• Mayor presupuesto en proyectos de innovación e investigación acción.
• Sugerencia: costo por actividad.
Lectura N° 2: Sistemas de SyE – Factores de Exito
• Retornar a grupos según Planes de M&E (5 minutos)
• Leer colectivamente el texto de pág. 5 a 10 (15 minutos)
• Tarea: Teniendo como insumos la identificación de “clientes” y perfil de especialista precisar cómo se conformará un equipo que apoye la implementación del plan (30 minutos)
• Comentarios en plenaria ( 20 minutos)
Tiempo: 70 minutos
Gestión del Plan de M&EClases 3 y 4
Profesora: Brenda Bucheli
1–2, 15 –16 de Octubre del 2010
Control de lectura1. May Ernesto, Shand David, Mackay Keith, Rojas Fernando,
Saavedra Jaime. Hacia la institucionalización de los sistemas de monitoreo y evaluación en América Latina y el Caribe: Actas de una conferencia del Banco Mundial/ Banco Interamericano del Desarrollo (2006).
2. Patton Michael Quinn, Desarrollo Organizacional y Evaluación. Artículo extraído del libro “The Canadian Journal” - Edición Especial 1999, Canadian Evaluation Society. Traducido por PREVAL en Setiembre 2004.
3. PREVAL/FIDA. Los sistemas de Seguimiento y Evaluación: Enfoques, pasos para su diseño y factores de éxito.
Tiempo: 60 minutos
El proceso de gestión
Motivando el cambio
Implementando el plan
Organizando la transición
Institucionalizando el plan
El proceso de gestión: implementando el plan
Capacidad es…
• La facultad de individuos y organizaciones de desempeñar funciones de un modo eficaz, eficiente y sostenible.
• Recursos, conocimientos, y procesos que emplea la organización.
• No significa que la organización tenga muchas herramientas, sino que sepa cuándo usarlas, cómo adaptarlas de acuerdo a sus necesidades, cómo usarlas para mejorar sus propias decisiones, etc.
Capacidad organizacional
Entorno externo
Motivación organizacional
Capacidad organizacional
Desempeño organizacional
En relación a roles esperados
(ver cuadro)
Capacidades para el M&E• Gestión Participativa del Desarrollo: se relaciona con la
contribución del sistema de SyE a la gestión del proyecto u organización, teniendo como visión estratégica a la comunidad en el centro del desarrollo, y un estilo de gerencia participativo, inclusivo y equitativo.
• Operativa: se refiere a los recursos materiales y humanos con que se cuenta para el SyE, la forma como se distribuyen y organizan en una estructura y equipos, asumiendo responsabilidades claramente definidas. También incluye los aspectos técnicos inherentes al manejo de la información, algunos más especializados que otros, pero todos dirigidos a mostrar los efectos e impactos derivados de los cambios de una intervención para el desarrollo.
• Aprendizaje: considera si la organización sabe usar y comunicar resultados, es decir si maneja con eficacia y oportunidad la información sobre los cambios, según las necesidades estratégicas de los grupos de actores. Incluye además la existencia de espacios inter e intra institucionales para promover el aprendizaje, y los valores compartidos que sustentan la apertura hacia el intercambio y reflexión.
Ejercicio N° 3
• Regresar a grupos según Planes de M&E (5 minutos)
• Analizar la herramienta aplicándola al caso (40 minutos)
• Plenaria (20-25 minutos)
Tiempo: 60 minutos
Asegurando medios y recursos
• Debieran estar comprometidos desde el diseño, o la organización de la transición. Recordar las condiciones mínimas negociadas!
• Demandar lo ofrecido.
• Presupuesto para el M&E
• Cronograma de implementación.
FORMATO DERECOLECCION DE
DATOSRESPONSABLE
AÑO 2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
EJEMPLO:
LINEA DE BASE
JEFE PROYECTOCOORD. PROYECTO
COORD. M&ECONSULTOR EXT.
EVALUACION FINAL
JEFE PROYECTOCOORD. PROYECTO
COORD. M&ECONSULTOR EXT.
EXPEDIENTE UNIDADES DE SALUD
ESPECIALISTA DE CAPACITACION
ESPECIALISTA DEORGANIZACION.
EXPEDIENTE COMUNITARIO
ESPECIALISTA DE CAPACITACION
ESPECIALISTA DEORGANIZACION.
ARCHIVOPROYECTO
JEFE DE PROYECTO
COORD. DE M&E
CRONOGRAMA M&E PROYECTO
Términos de referencia
• Punto crítico en la práctica del M&E para la delegación de tareas.
• Esquema básico:– Antecedentes– Objetivo del trabajo solicitado– Metodología – Productos esperados– Plazos– Presupuesto
Calidad de la evaluación
Ejemplo IDRC:
• Evaluaciones deben asegurar la participación de usuarios relevantes.
• Procesos de evaluación deben desarrollar capacidad en pensamiento evaluativo y uso de evaluación.
• Pensamiento evaluativo agrega valor al proyecto.
Calidad de la evaluación
Ejemplo IDRC:
• Evaluación sigue estándares de investigación ética y calidad de evaluación
• Decisión de evaluar debe ser estratégica, no de rutina.
• Evaluación debe ser valorada por los evaluados.
Sistema computarizado
¡Sistematizar antes de automatizar!• Supone tener el “sistema” de monitoreo y
evaluación antes (indicadores, formatos, procedimientos, responsables)
• Pueden existir sistemas totalmente manuales exitosos.
• Sistema computarizado (software) apoya una parte del proceso de monitoreo y evaluación para facilitarlo.
• Puede ayudar a definir indicadores, procedimientos y responsables
¿Adquirir o desarrollar software ?
• Ninguno responde al 100% de las expectativas.
• Tendencia actual: estar lo más posible a las necesidades del usuario final.
• Responder a necesidades del aquí y ahora.• No perder de vista tiempo de ejecución del
proyecto ni criterios económicos.
Criterios Técnicos para la Decisión• Responde a las necesidades de los usuarios?
(tecnología adecuada y sostenible)• Es compatible con los equipos que se tiene
(plataforma tecnológica) y otras bases de datos y programas?
• Es un software amigable?: presentación de pantalla, ayudas y tutoriales, niveles, similitud de presentación con otros paquetes.
Criterios Técnicos para la Decisión
• Puede el usuario “customizar” el software? Hace uso racional de la memoria de los equipos?
• Es rápido y preciso en las operaciones?• Tiene documentación técnica?• Tiene soporte técnico y garantía en caso de
problemas o defectos?• Están consideradas actualizaciones?
Para implementar el software
• Hacer pruebas con el software, doble registro, piloto.
• Capacitar al personal.
• Estandarizar formatos y procedimientos.
• Fijar cronogramas.
• Asignar los recursos.
• Evaluación y mantenimiento periódico.
Manejo de incentivos
• Exitos de corto plazo
• Mantener el entusiasmo (momentum)
• Celebrar los éxitos
Negociación y resolución de conflictos
• El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.
• El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y también para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catástrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catástrofes, es lo que llamamos negociación (William Ury).
Fases para la solución
• Tomar conciencia
• Recolectar información
• Definir el problema
• Generar y seleccionar soluciones
• Medir el éxito
Negociación eficaz
• Preparar la negociación. • Separar las personas del problema.• Centrarse en los intereses y no en las
posiciones. • Utilizar criterios objetivos, independiente de la
voluntad de las partes. • Ceder ante las razones, no ante las presiones.• Alcanzar el mejor acuerdo de todas las
opciones posibles. • Mejorar la relación entre las partes.
El proceso de gestión
Motivando el cambio
Implementando el plan
Organizando la transición
Institucionalizando el plan
El proceso de gestión: institucionalizando el plan
Procesos y Procedimientos• Después de diferentes ensayos, se define
cómo se va a hacer el monitoreo y evaluación.
• Proceso= una secuencia de actividades/ eventos interrelacionados en el tiempo que transforma insumos en productos (caja negra). Tiene inicio y fin.
• Procedimientos = pasos específicos para hacer las actividades. Un proceso puede tener varios procedimientos.
Flujograma
• Sirve para describir procesos.
• Símbolos clave:Partida y resultado
Actividades
Momentos críticos
Persona/ unidad responsable
Información entrando y saliendo
Conecta símbolos con líneas
Ejemplos
Políticas
• Son directrices que rigen la actuación de los miembros de una organización.
• No son solo recomendaciones, sino lineamientos. Hay que seguirlas.
• Son “declaraciones” de las prácticas que la organización enfatiza.
Coordinación
• Intenta ajustar las actividades para que sean más efectivas en el logro de los objetivos de la organización.
• Se da cuando hay dependencia mutua en el trabajo.
• Tipos:
Dependencia de una persona del resultado de otra
Dependencia de dos personas de los mismos insumos
Una tercera persona de pende de los resultados de dos personas
Problemas de coordinación
• Cantidad y calidad insuficientes
• Retrazos en el trabajo
• Sub-utilización de la capacidad
• Duplicación de esfuerzos
• Actividades no realizadas por nadie.
Mecanismos de coordinación
• Ajuste mutuo: Se comunican y acuerdan (discusiones formales e informales entre el personal).
• Supervisión Directa: El jefe tiene responsabilidad sobre supervisados y toma decisiones necesarias (entrevistas de desempeño, informes de avance, monitoreo de actividades).
• Estandarización: se diseña el trabajo para saber que hacer sin comunicación ni supervisión (contratar a la gente adecuada, capacitar al personal).
Comunicación
• Emisor – mensaje – receptor: Cuestionado.• Principios de coaching ontológico:
1. Vivimos en mundos interpretativos 2. Todo lo dicho es dicho por alguien y revela al
observador.3. No solo actuamos de acuerdo a cómo somos,
somos de acuerdo a cómo actuamos (cuerpo, emoción y lenguaje).
4. Somos sistemas estructuralmente determinados.5. El lenguaje es acción (generamos distinciones,
damos sentido a existencia, coordinamos acciones, nos observamos).
LA ESCUCHA ACTIVA … FUNDAMENTAL EN EL EVALUADOR
Conversaciones
1. De juicios personales: consiste en explicar lo que pasó, analizar, emitir juicios, buscar culpables con frecuencia.
2. Para coordinar acciones: se centran en qué hacemos, actos del habla (afirmaciones, declaraciones fundamentales y juicios, pedidos, ofertas).
3. Para posibles acciones: se sondean posibilidades, no se sabe qué hacer.
4. Para posibles conversaciones: cuando no hay disposición para la conversación en ese momento.
Toma de decisiones
• Muy ligada a nuestras interpretaciones.• No todas las decisiones son programadas
o se basan en la información.• Toda elección supone una pérdida.• La no decisión es también una elección.• Estructura de la organización facilita y/o
dificulta las decisiones. • ¿Qué decisiones son las relevantes en la
institucionalización del plan de M&E?
M&E y ética
• Hay mucho interés por definir estándares para la práctica de la evaluación a nivel internacional. Estos van de la mano con la ética (ver Principios Orientadores de la AEA).
• Estos pueden servir como referentes en caso debamos lidiar con una situación difícil.
Evaluación de avances y reajustes
• Echar a andar el sistema y evaluar.
• Retroalimentación debe basarse en opiniones y evidencias.
• Incorporar los ajustes pertinentes… y volver a probar.
Trabajo de grupos
Cierre del curso
