Gestión del th casos y ejercicios2010-2

FORMACION ESPECIALIZADA Y ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL PARA EMPRESAS DEL DEPARTAMENTO DEL HUILA

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Caso 1. Formulación de políticas para la empresa SANMAR S. A. La empresa RESSORT S.A. fiel a su propósito de ampliar su cobertura nacional y con objeto de ampliar su oferta hotelera y turística en el mercado nacional y en algunos puntos internacionales, adquirió hace cinco años la casi totalidad de las acciones de SANMAR S. A, un complejo hotelero situado en la costa norte del país. SANMAR S. A gozaba de un cierto prestigio en la zona y era considerado como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precio moderado y orientado a un cliente de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacional. La nómina con la que contaba era de 230 empleados fijos, cantidad que se duplicaba en las épocas de vacaciones y alta temporada, mediante contrataciones temporales entre el personal de la zona. RESSORT S.A, tras la adquisición de las acciones de SANMAR S. A, realizó fuertes inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se decoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de lujo, se creó una escuela de vela y, en definitiva, se amplió la oferta de servicios de manera muy considerable, pasando a ser uno de los centros de vacaciones más modernos del país. A través de la publicidad y la promoción se consiguió que el primer año de relanzamiento la ocupación y los resultados del negocio fueran satisfactorios y esperanzadores; sin embargo, poco a poco la situación se fue deteriorando y en la actualidad llevan tres años con una fuerte crisis. Con objeto de analizar y conocer las causas de este «descalabro», el presidente del Consejo de Administración de SANMAR S. A, ha decidido contratar los servicios de un consultor (usted) para que realice un informe y diseñe las acciones a emprender para superar la crisis. El análisis de la documentación existente ponía de manifiesto que, efectivamente, la tecnología instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado reorganizaciones, creándose nuevas unidades, como por ejemplo: compras, ocio, calidad, recreación, etc. Todo ello no era más que un intento de responder a un entorno tremendamente competitivo, complejo, dinámico e incierto. En un informe interno enviado por el presidente al director del complejo hotelero se recalcaba la necesidad de estar muy atentos a todas aquellas oportunidades de negocio que surgieran en el mercado, para aprovecharlas, así como a las acciones emprendidas por la competencia y que pudieran afectar a nuestra demanda. El plan estratégico que se diseñó en su día precisaba con minuciosidad las distintas acciones a emprender y los objetivos que deberían alcanzarse. Todo se hizo con la intención de no dejar nada a la improvisación. El asesor decidió mantener una reunión con el director de SANMAR S. A, Sr. García, persona que contaba con más de 30 años de experiencia y que siempre había trabajado en la misma empresa. Su lealtad era quizá el valor más reconocido y el que le había llevado a ese puesto de responsabilidad. El Sr. García se caracterizaba por ser una persona estricta y fuerte en sus planteamientos. Su afán fue siempre disponer de normas y procedimientos que dejaran muy claras las obligaciones de cada uno de los componentes de la empresa. Durante la conversación mantenida, el Sr. García manifestó que no entendía el porqué de la situación de la empresa, ya que las políticas y prácticas de gestión eran las de siempre y hasta hace unos años todo había funcionado. Las quejas del personal e incluso de algunos de sus colaboradores no las comprendía y se estaba creando un clima de trabajo muy deteriorado. Con el objetivo de conocer las líneas de gestión de los recursos humanos, el asesor realizó algunas preguntas al Sr. García, con las siguientes respuestas: � «El personal de la empresa es el mismo de siempre; por tanto, no entiendo que antes fueran buenos y

ahora malos». � «Todos tienen definida su categoría laboral con base en el puesto que ocupan y conocen exactamente sus

obligaciones». � «La colaboración e identificación con la empresa ya no existen». � «Entre las personas que llevaban más años en la empresa se han nombrado a los responsables de las

nuevas unidades organizativas». � «Al personal siempre se le ha exigido el cumplimiento de los estándares fijados y retribuido según su

puesto de trabajo». � «La reorganización interna que se ha realizado ha conducido a una nueva forma de trabajar, con mayor

sentido de grupo». � «El número de quejas de los clientes pone de manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos

diseñó una empresa especialista no está dando los resultados esperados. � El restaurante no funciona bien


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� Los equipos informáticos que controlan el funcionamiento de gran parte del hotel están más tiempo parados que funcionando ... ».

1. ¿De qué datos disponemos para realizar un análisis del entorno de SANMAR SA y cómo se presentan? Macroambiente

Categoría Oportunidad o amenaza Razón o evidencia: Microambiente

Categoría Oportunidad o amenaza Razón o evidencia: 2. ¿Qué políticas formula de la aplicación de la matriz crecimiento/Capacidades en SANMAR S.A. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 3. ¿Según el testimonio de García en qué cuadrante de la matriz de rendimiento potencial se ubicaría el personal de SANMAR?

Cuadrante ¿Por qué? – razón:

4. Qué análisis estratégico efectuaría Ud,. de acuerdo con los modelos de Schuler & Jackson? Modelo Schuler&Jackson:

5. Integre las opciones que escogió en los puntos 3 y 4 y formule con ellas una política de Recursos Humanos que asegure el futuro exitoso de SANMAR S.A. para cada uno de los siguientes procesos: 5.1. Provisión:____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5.2. Productividad:_________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________5.3. Motivación:___________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5.4. Desarrollo:___________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 5.5. Control:______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________


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Ejercicio 2 de Selección y Capacitación

Hemos recibido de la Dirección General de ventas el siguiente encargo para realizar con la mayor urgencia posible: Tenemos que sustituir a un excelente vendedor, Henry García, que se nos acaba de marchar por incompatibilidad de horarios, aunque al parecer también las había de carácter con su supervisor. Al parecer, el sábado por la noche o una discusión con el supervisor directo y al finalizar la jornada le dijo que no volvería a trabajar con él porque se consideraba estafado. Nadie ha podido verificar la discusión y por ello tampoco se le ha preparado una entrevista de salida. Tenía un sueldo mensual de 3 millones, más prestaciones y vacaciones de ley, más comisiones que oscilaban entre un 10% a un 15% mensual. También la empresa le venía pagando desde hacía dos años un curso de inglés avanzado, en grupo pequeño, dentro de la empresa: tres días a la semana de 8 a 9 de la mañana. El joven experto en ventas que vamos a buscar debe tener el siguiente perfil:

• Estudios de Administración de empresas con especialización en Marketing o ventas. • Joven con 5 años de experiencia en ventas de tejidos naturales y sintéticos, al por mayor. • Dominar correctamente castellano e inglés. • Zona de operaciones CENTRO DE BOGOTÁ. • Horario de trabajo: el adecuado al entorno laboral de ventas de 9:00 a.m. a 2:00 p.m. y de 4:00 p.m a

7: p.m., de lunes a sábado. • Se tratará de compensar la jornada extra cuando así lo requieran las necesidades de los clientes. • Sueldo 3 millones, más prestaciones y vacacionesde ley, más comisiones que oscilaban entre un 10%

a un 15% mensual.sobre ventas según las metas logradas a convenir. • Se solicitarán con discreción cartas de referencias profesionales. • Nacionalidad colombiana.

Preguntas sobre el caso:

1. ¿Cómo se planea usted seleccionar a una persona que corresponde a la generación X, si ésta quiere más flexibilidad horaria y como empresa nos interesa sus competencias, sus referencias profesionales, sus valores y actitudes? Dibuje un diagrama de flujo del proceso que empleará.

2. ¿Cuáles son las 3 capacidades fundamentales y críticas (competencias) que determinarán la decisión de escogencia del mejolr candidato.

3. Cuáles son las preguntas que formulará en la entrevista para determinar si el candidato tiene las capacidades o competencias requeridas en alto grado? Redacte la lista de las preguntas que formulará y explique por qué la pregunta determina la competencia o capacidad requerida.

4. Qué prueba o test de selección aplicaría o solicitaría? Sólo descríbalo en 5 renglones. 5. Planifique la secuencia de enseñanza aprendizaje del Programa de Inducción que impartirá al

candidato seleccionado. Siga el diagrama de flujo.


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Taller Nº 3. La caja sin tapa. Desempeños iniciales. Trabajo individual. Se dispondrá, para cada participante, de una hoja tamaño carta rectangular de aproximadamente 21,5 cms. X 28 cms. _ Elabore una caja sin tapa solamente doblando por los lados la cartulina. _ La meta es obtener el mayor volumen posible.

_ Describa el procedimiento que siguió. Mi procedimiento: _ ¿Qué resultado obtuvo? Su caja permite un volumen máximo de ______cms3. Explique su respuesta (elaboración discursiva del procedimiento). Mi explicación: Trabajo grupal. Compartan algunos de los ejercicios individuales y los análisis pertinentes a ellos. Desempeños guiados. Usted ha desarrollado un procedimiento, para cuya ejecución se valió de experiencias y conocimientos previos. Probablemente, se apoyó en planos, tablas, algoritmos, medidas, experiencias anteriores o procedió por ensayo y error. Así mismo, elaboró una explicación. Todo ello ha involucrado variados esfuerzos en tres ámbitos: lo procedimental, lo representativo y lo discursivo. Dicho de otro modo, usted realizó acciones atinentes al saber, al saber hacer y al saber representar, lo que supone un determinado grado de articulación entre ellos.


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Cuál de las dos figuras siguientes representa de la manera más adecuada la colaboración entre los tres saberes? Figura Nº 1?__________ Figura Nº 2?__________ Por qué?

Qué competencias utilizó para elaborar la caja: En el saber (Conocimientos). Cite una:

En el saber hacer (Habilidad). Cite una:

En el saber ser (actitud). Cite una:

Lo representativo (saber representar)

Lo discursivo (saber)

Lo procedimental (saber hacer)

Lo ético y axiológico (saber ser)

Lo discursivo

Lo representativo Lo procedimental

Figura 1 Figura 2


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Caso 4: MOTIVAR A "EXCÉNTRICOS" Y "TIOS" El profesor Warren Bennis tenía la corazonada que las personas que crecieron durante diferentes épocas serían motivadas por diferentes cosas. Para averiguar si estaba en lo correcto, realizó entrevistas a fondo con 25 "tíos" y 18 "excéntricos". Todos los tíos tenían 70 o más años de edad, y todos los excéntricos tenían 35 años o menos de edad. Sin importar sus edades, todas las personas entrevistadas eran líderes consumados en sus campos. Pero estos dos grupos habían tenido experiencias muy diferentes en el inicio de su vida. Los tíos habían experimentado la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Estos sucesos moldearon la forma en que veían el mundo y lo que era importante para ellos. Cuando niños y adultos jóvenes, se preocuparon por su propia seguridad y por la forma de satisfacer sus necesidades básicas. Para muchos de ellos, el éxito significaba hacer dinero y obtener un cheque de pago constante. El significado de una carrera era progresar en función de aumentar de salario y categoría. Cuando eran jóvenes, los tíos esperaban trabajar duro y "pagar sus deudas" de modo que a final de cuentas podrían progresar. Algunos eran emprendedores, por supuesto, que formaron sus propias compañías. Para ellos, una motivación primaria parecía ser obtener el control sobre su propia vida. Equilibrar su carrera y familia era una cuestión de la que las personas no hablaban, al menos no en forma abierta. La mayoría de los tíos creció en hogares donde los padres trabajaban en una organización y las madres manejaban la familia y el hogar. Los excéntricos eran de la Generación X y del Milenio. En las familias de su infancia, era mucho más común que ambos progenitores obtuvieran ingresos fuera de la casa. También era mucho más común el divorcio, las segundas nupcias y las familias mezcladas. Conforme los excéntricos entraron en la adultez, las posibilidades económicas disponibles para muchos parecían casi interminables. Además, no veían razón por la que la vida familiar tuviera que sufrir a fin de realizar aquellas posibilidades económicas. Tanto hombres como mujeres podían tenerlo todo: un gran empleo y una vida familiar satisfactoria. Cuando se les preguntó qué los motivaba en sus carreras, los excéntricos buscaban hacer una diferencia en el mundo. Estaban preocupados con sus propias identidades, deseaban desarrollarse a sí mismos como individuos y deseaban mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y otros aspectos de la vida. Aunque los tíos entrevistados por Bennis tenían más de 70 años de edad, la mayoría aún estaba empleada y participaba en forma activa en sus empleos. Pueden ser un poco mayores que su gerente promedio, pero no son tan diferentes de muchos directores generales ·de grandes compañías estadounidenses. En estas mismas compañías, los gerentes de mandos medios y de nivel inferior son más parecidos a los excénrricos. Y, por supuesto, los excéntricos están manejando a algunas personas de una generación posterior. Preguntas:

Imagine que está liderando un proyecto de equipo con unos cuantos excéntricos y unos cuantos tíos.

1. Señale dos prácticas motivacionales que aplicará indistintamente tanto a excéntricos como a tíos.

2. Explique por qué estas prácticas serán igualmente eficaces en los dos grupos. 3. Explique una práctica específica para motivar a los excéntricos. Explique por qué va a

funcionar eficazmente con ellos. 4. Explique una práctica específica para motivar a los tíos. Explique por qué va a funcionar

eficazmente con ellos.

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