Medición y Control de las Actividades de un proyecto Jaime Alberto Londoño Briceño

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Medición y Control de las Actividades

de un proyecto

Estimación de Esfuerzo del Proyecto

Cuando hablamos de estimación de esfuerzo podríamos confundirnos con estimación de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relación importante. El

esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarán los diferentes recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, días/hombre,

semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada

uno de ellos para obtener el esfuerzo total.

En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos referimos al periodo en el calendario que será necesario para poder cumplir ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podríamos determinar un tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto podría ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en paralelo.

Si el proyecto sigue un ciclo de vida iterativo incremental, al estilo de UP (Proceso Unificado), se debe realizar una estimación inicial en la fase de concepción, pero dicha estimación debe ser refinada al completar la fase posterior, la de elaboración. Justamente cuando se tiene mayor detalle de los requerimientos y la arquitectura del sistema, información que permite estimar con mayor precisión.

Cada participante del equipo de trabajo debería de estimar el esfuerzo de sus actividades, desglosando dichas actividades a un nivel de granularidad tal que las actividades tengan un esfuerzo menor a 2 o 3 días, y que incluso puede ser de sólo unas pocas horas.

Tal estimación debe ser revisada por el administrador del proyecto para validar que los tiempos sean razonables y realistas y que no falten actividades dentro del desglose del trabajo.

A continuación algunas recomendaciones para realizar la estimación del esfuerzo del proyecto.

No des una estimación sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica

Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimación Usa datos de proyectos anteriores Estimación por consenso

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Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y asocialos con tiempos de acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple)

Granulariza al máximo nivel de detalle tus actividades del plan No omitas tareas necesarias, básate en las plantillas de plan o en planes

anteriores de proyectos exitosos Confirma tu estimación con la opinión de otras personas o comparándola

contra alguna técnica como serían Puntos de Función o Puntos de Casos de Uso

Cuantifica el impacto que podrían tener los riesgos de tu proyecto

La estimación del esfuerzo queda plasmada en el plan del proyecto, por ejemplo en el Gantt

Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/manual/estimacion_de_esfuerzo_del_proyecto.html

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Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer

No todos los clientes son iguales. No me lo van a creer, pero he llegado a escuchar historias donde los clientes ¡piden sus proyectos en fechas realistas! Como líder de proyecto que eres, probablemente pienses que la mayoría de los clientes quieren fechas imposibles de cumplir. ¡Quieren el producto para mañana! De hecho lo quieren para ayer, pero hasta los clientes entienden que esto es imposible.

Si la persona que te contrata para realizar el trabajo pareciera no tener idea de temas como el alcance, presupuesto o requerimientos, puede que sea por pura ignorancia o irreparable necedad; en todo caso no vamos a discutir ese punto sino en otro diferente.

El cliente sabe que es imposible lo que pide, y de todas formas exige metas irreales, o por lo menos, demasiado riesgosas. ¿Por qué razón entonces alguien querría pedir algo que sabe que no puede cumplirse, e incluso que ni siquiera necesita, para la fecha en que lo está pidiendo?

La culpa la tiene, por lo menos en parte, un autor llamado C. Norticote Parkinson. Quien hizo una afirmación que hoy en día es conocida como “la Ley de Parkinson”: “el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para ser completado”. Traduciéndolo, significa que si le asignas a un recurso una cantidad de tiempo para realizar un cierto trabajo, terminará utilizando todo el tiempo del que dispone, independientemente de si necesitaba o no todo ese tiempo para realizarlo.

Esto aunado a la idea del “Síndrome del Estudiante” no pinta muy bien para la moral de los empleados. Este síndrome se refiere al hecho de que los estudiantes suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela, para “poder hacer un mejor trabajo”, cuando en realidad el incumplimiento de la fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar para el examen en el último minuto.

Esta sabiduría popular expresada en estas afirmaciones es la que ocasiona que algunos clientes soliciten tiempos demasiado apretados. “Si la gente utiliza todo el

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tiempo que se les da, ¿por qué no darles menos? De cualquier forma harán el trabajo”. Si la gente desperdicia su tiempo y comienza a trabajar cuando ve que se acerca la fecha de entrega, el riesgo de retrasarse cuando algo salga mal será inminente. Si le das a alguien 5 días para hacer el trabajo de 3 días, se supone que tienes 2 días “para cualquier imprevisto”: es decir, tienes un colchón. Pero, si los primeros tres días se desperdician y en los últimos dos surge un problema, será inevitable retrasarse. Para evitar esto, solemos decirle a nuestros recursos que lo necesitamos antes, para ponerles más presión.

Un gerente “inteligente” conoce estas leyes y síndromes y posiblemente te dará, a ti como líder del proyecto, menos tiempo del disponible. De esta manera tiene su “colchón secreto” y evita que tú y tu equipo desperdicien el tiempo en Internet o chateando, en lugar de trabajar en el proyecto. ¡Qué tipo tan listo! Pero, como tú no eres nada tonto aplicas el mismo truco, y antes de que nadie se dé cuenta, el pobre recurso tiene asignado tan sólo un 40% del tiempo disponible. Como resultado de la aplicación de esta sabiduría popular en todos los niveles superiores del organigrama.

Pero, ¿esta táctica funciona? ¿El recurso es más productivo cuando se le asigna menos tiempo? Adivina… ¡No!

Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad. Parece ser que los niveles más altos de productividad se generan cuando las estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo tanto NO ES UNA BUENA PRÁCTICA.

Pero, ¿por qué estas ideas se hicieron tan populares? Yo crecí con estas ideas como líder de proyecto. Siempre le daba a mis recursos fechas diferentes a las que acordaba con mi cliente. Parkinson formuló su “Ley” basado en algunas anécdotas ficticias de la burocracia. Se volvió bastante popular porque tenía algo de curioso y quizás algo de cierto. La esencia de estas anécdotas radica en el hecho que de la gente en ciertas organizaciones ficticias estaban de lo más aburridos y desmotivados

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con su trabajo. Y lo mismo aplica para el “Síndrome del Estudiante”. Piensa por qué holgazaneabas en la escuela. No es fácil saltar de la diversión al estudio o a terminar tu tarea. Lo que solemos hacer es posponerlo lo más posible. En realidad la clave para ambos “problemas” parece ser una falta de motivación para realizar el trabajo.

Esta sabiduría administrativa es bastante conocida. Y está tan arraigada en el dominio público, que incluso se aprovecha más allá de los niveles gerenciales. Suele ocurrir que el resto del mundo conoce también el secreto y suele anticiparse a los gerentes. Todos parecen saber que la fecha asignada nunca es la definitiva y que seguramente habrá oportunidad de negociarla. Lo cual, al final hace que el efecto neto de la aplicación de estos principios resulte prácticamente inútil, pues la gente termina no preocupándose demasiado por las fechas.

De acuerdo con DeMarco y Lister: “La decisión de aplicar presión en las fechas del proyecto se necesita hacer en la misma medida en que decides aplicarle un castigo, o no a tus hijos: si lo aplicas en el momento adecuado y se justifica fácilmente, puede ser que sea de utilidad. Pero, si lo aplicas todo el tiempo, dejará de ser creíble y perderá eficacia.”

¿Cómo es que este pedazo de sabiduría se hizo tan popular? Como lo mencioné antes, es contagioso, curioso y tiene algo de cierto. Aunque, dentro de la sociedad de administradores, en especial entre la elite de “Administradores Científicos”, suelen creer que hay una diferencia entre ellos y “sus recursos”. Suelen pensar, equivocadamente, que los administradores hacen la parte inteligente, el razonamiento, la planeación, y los empleados simplemente ejecutan las tareas que se les asignan. Pero, la verdad es que cualquier suposición de que los recursos no son capaces de planear el trabajo, es tan sólo un mito.

Si los planificadores están separados de la gente que ejecuta el trabajo y tiene el conocimiento, las estimaciones seguirán siendo erróneas e irreales, llevando al equipo a un mal desempeño, alimentando así y “evidenciando” erróneamente la Ley de Parkinson.

Al final, si el cliente quiere su producto para mañana, terminará obteniéndolo dentro de un mes. Quizás si hubiera estado de acuerdo en que se le entregara en dos semanas, lo hubiera tenido en esas dos semanas.

Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/cuando_el_cliente_quiere_todo_para_ayer.html