Gestion des Gestion des Ressources HumainesRessources Humaines

Présentation générale du Présentation générale du cours cours 

Le pourquoi du cours ?Le pourquoi du cours ?Les objectifs et l’intérêt du coursLes objectifs et l’intérêt du cours

MéthodologieMéthodologieContenu indicatif : cours + TDContenu indicatif : cours + TD

EvaluationEvaluationBibliographie Bibliographie 

ContenuContenu  

Cours :Chapitre 1 : la fonction ressources humaines Chapitre 1 : la fonction ressources humaines 

dans l’entreprisedans l’entrepriseChapitre 2 : l’emploiChapitre 2 : l’emploiChapitre 3 : la gestion des rémunérationsChapitre 3 : la gestion des rémunérationsChapitre 4 : les outils du pilotage socialChapitre 4 : les outils du pilotage socialChapitre 5 : le développement humain et socialChapitre 5 : le développement humain et socialConclusion : les nouvelles tendances de la GRHConclusion : les nouvelles tendances de la GRH

TD : Des études de cas pratiques 

Les tendances lourdes Les tendances lourdes qui influencent la GRH qui influencent la GRH

Une mutation des habitudes de travail

Fini : Les 8 heures de travail ; Pendant les 5 jours de la semaine ; Les emplois à vie ; Les rémunérations fixes et standards ; Les relations hiérarchiques établies  ...

  L’éducation  permanente,  la  reprise  d’une formation,  le  changement  d ’emploi  et  même  le changement de carrière sont devenus la norme.

  Qualité 

  Normes

  Délais

  Coûts 

  Sécurité

   ...

 Les relations sociales dans l ’entreprise subissent des pressions de plus en plus contraignantes :

 ...Avec des moyens de plus en plus rationnés (mesurés)

  Optimisation des effectifs

  Economies / Coupes budgétaires

  Réduction des coûts

...Et un effritement (dissolution)  du lien social dans l ’entreprise

Développement d ’Intranet, Réseaux

 Gestion individualisée des carrières

 Emplois précarisés (déstabilisés) Intérim CDD Zapping social  

 Plans sociaux

 La demande des entreprises en GRH     et en organisation s’oriente vers 

Productivité

Paix sociale

Flexibilité

Mobilité

Loyauté

 Les besoins des individus s’articulent autour

Visibilité

Clarté/Transparence

Pouvoir d ’achat

Responsabilité

Reconnaissance

Sécurité

11

LA GRHLA GRH

Qu’est ce que la Gestion des Qu’est ce que la Gestion des Ressources Humaines?Ressources Humaines?

Disposer à temps et en permanence,Disposer à temps et en permanence,en effectifs suffisants,en effectifs suffisants,

d’Hommes compétent(e)s et motivé(e)s,d’Hommes compétent(e)s et motivé(e)s,à un coût optimal,à un coût optimal,

pour effectuer le travail nécessaire,pour effectuer le travail nécessaire,dans le meilleur climat social possibledans le meilleur climat social possible

Les préalables à la Gestion Les préalables à la Gestion des Ressources Humainesdes Ressources Humaines

­ La fonction RH est une fonction partagée ­ La fonction RH est une fonction partagée ( tous des RRH)( tous des RRH)

­ La mobilité ou la sédentarité des cadresLa mobilité ou la sédentarité des cadres­ ( voir mini cas)( voir mini cas)

II- LES PREALABLES DE LA FONCTION II- LES PREALABLES DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINESRESSOURCES HUMAINES

G.R.H

Prévoyance Sociale AMO, AT, Régimes de Retraite

Partage de la Fonction R.H

Qualité des R.H

Qualité desGestionnaires des R.H

Législation SocialeCode Travail

Qualité des Partenaires Sociaux

Missions et activités de la Missions et activités de la GRHGRH

PLANIFICATIONPLANIFICATIONRECRUTEMENT ET SELECTIONRECRUTEMENT ET SELECTION

DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL HUMAINHUMAIN

LA FORMATIONLA FORMATIONLA REMUNERATIONLA REMUNERATION

L’EVALUATIONL’EVALUATION

Les 4 principales missions de Les 4 principales missions de la fonction GRHla fonction GRH

1­ Mettre en œuvre la stratégie : DRH 1­ Mettre en œuvre la stratégie : DRH partenaire stratégiquepartenaire stratégique

2­ Favoriser le changement : DRH agent de 2­ Favoriser le changement : DRH agent de changementchangement

3­ Administrer efficacement : DRH expert3­ Administrer efficacement : DRH expert4­ développer la motivation des salariés : DRH 4­ développer la motivation des salariés : DRH 

Coach et « avocat »Coach et « avocat »

Elargissement des logiques Elargissement des logiques de la fonction GRHde la fonction GRH

1­ La logique de personnalisation : la démarche 1­ La logique de personnalisation : la démarche « client­fournisseur »« client­fournisseur »

2­ La logique d’adaptation : la maîtrise de la 2­ La logique d’adaptation : la maîtrise de la flexibilité flexibilité 

3­ La logique de mobilisation : l’application des 3­ La logique de mobilisation : l’application des « best practices »« best practices »

4­ La logique de Partage: l’implication de la 4­ La logique de Partage: l’implication de la hiérarchie opérationnellehiérarchie opérationnelle

5­ la logique d’anticipation5­ la logique d’anticipation

Enquête sur la fonction RH au MAROC Enquête sur la fonction RH au MAROC Mars 2007Mars 2007

RESULTATS RESULTATS ­ ­ En recrutement, la concertation entre les dirigeants ­ En recrutement, la concertation entre les dirigeants 

devient courante même si une définition des besoins à devient courante même si une définition des besoins à long terme manque.long terme manque.

­ ­ En matière de gestion des compétences, la GPEC se ­ En matière de gestion des compétences, la GPEC se généralise au moment où des efforts à fournir dans la généralise au moment où des efforts à fournir dans la gestion des hauts potentielsgestion des hauts potentiels

­ ­ En matière d’appréciation, les compétences ­ En matière d’appréciation, les compétences comportementales prennent le pas sur les comportementales prennent le pas sur les considérations techniques, les employés et les ouvriers considérations techniques, les employés et les ouvriers restent moins concernésrestent moins concernés

­ ­ En matière de système d’information, l’ensemble des ­ En matière de système d’information, l’ensemble des entreprises se contente des modules paie et entreprises se contente des modules paie et administration du personneladministration du personnel

­ ­ Les augmentations collectives sont délaissées et la part ­ Les augmentations collectives sont délaissées et la part variable du salaire est individualiséevariable du salaire est individualisée

­ ­ En moyenne, le budget de formation a totalisé près de 4 ­ En moyenne, le budget de formation a totalisé près de 4 MDH. Les entreprises nationales cherchent à valoriser MDH. Les entreprises nationales cherchent à valoriser leurs compétencesleurs compétences

­ ­ En communication interne, les réunions, les notes et les ­ En communication interne, les réunions, les notes et les tableaux d’affichage restent les principaux supports de tableaux d’affichage restent les principaux supports de communicationcommunication

LA GESTION LA GESTION PREVISIONNELLE DES PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET EMPLOIS ET COMPETENCESCOMPETENCES

LA GPECLA GPEC

Définition de la GPECDéfinition de la GPEC

La GPEC est une démarche stratégique La GPEC est une démarche stratégique d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à ::

­ Concevoir­ Concevoir­ Mettre en œuvre­ Mettre en œuvre­ Contrôler­ Contrôler

des politiques et des pratiques visant à réduire de des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences).quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences).

Pourquoi la GPEC ? Pourquoi la GPEC ?

Evolution des métiersEvolution des métiersEvolution des formes d’organisation du travailEvolution des formes d’organisation du travail

Savoir dans les 3 à 5 années à venir :Savoir dans les 3 à 5 années à venir :

Combien et qui     ­ Recruter Combien et qui     ­ Recruter ­ Former­ Former­ Réduire ­ Réduire 

Exemple : La GPEC vous permet d’aller de 2014 à 2017 ?Exemple : La GPEC vous permet d’aller de 2014 à 2017 ?

En moins ( retraites, mutations, démissions,…)En moins ( retraites, mutations, démissions,…)                                                              Mobilité interne Mobilité interne 

En plus (recrutements, promotions,…)En plus (recrutements, promotions,…)

effectifs et compétences actuels                         effectifs et compétences futures effectifs et compétences actuels                         effectifs et compétences futures 

L’utilité de la GPECL’utilité de la GPEC

­Un facteur de cohérence pour les décisions de la ­Un facteur de cohérence pour les décisions de la GRHGRH­ Un facteur de rationalité dans l’utilisation des ­ Un facteur de rationalité dans l’utilisation des systèmes d’informationsystèmes d’information­ Un facteur de légitimité pour la DRH­ Un facteur de légitimité pour la DRH

Les limites de la GPECLes limites de la GPEC

Les besoins sont imprévisiblesLes besoins sont imprévisiblesLes entreprises évitent de s’engagerLes entreprises évitent de s’engagerUne valeur ajoutée est incertaineUne valeur ajoutée est incertaine

LES PHASES DE LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

OBJECTIF : ETABLIR UN SYSTEME D’INFORMATION GRH

INVENTAIRE DE L’EXISTANT

POSTES RESSOURCES HUMAINES

PREPARER + ANALYSER + PREVOIR + EVALUER

PREPARER

CARACTERISTIQUES DEMOGRAPHIQUES

EMPLOI SCENARII ET PREVISION DEMANDE

PRODUCTIVITE ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT

PLAN DE REMPLACEMENT PLAN DE CARRIERE + MOBILITE

OBJECTIFS POLITIQUES DE GRH

PLAN DE RECRUTEMENT

BUDGETISATION

PROGRAMMATION R H CONTROLE ET EVALUATION

OFFRE INTERNE

OFFRE EXTERNE

ANALYSE DES POSTESANALYSE DES POSTES

Le poste ...et l’individuLe poste ...et l’individu

Le posteses 

caractéristiques

ses missionsses activitésses tâches ...

Le posteses 

caractéristiques

ses missionsses activitésses tâches ...

L’individuses 

caractéristiques

son histoireses expériencessa formation ...

L’individuses 

caractéristiques

son histoireses expériencessa formation ...

Les compétencesLes aptitudes

Les intérêts professionnels

L’individu est plus qualifié que l’emploi qu’il occupe ...

Zone de recouvrement faible

L’individu

Le poste

Réorganisationdu travail

Recrutement externeou promotion interne d’unautre agent

Promotion interne de l’agent vers un autre emploi de niveau plus élevé

Le poste est plus qualifié que Le poste est plus qualifié que l’individu qui l’occupe ...l’individu qui l’occupe ...

Zone de recouvrement faible

Le poste

L’individu

Formation ?

Réorganisationdu travail

Mobilité interne?

Recrutement externeou promotion interne

RecrutementRecrutementet et

sélection sélection

Voici  quelques  rat ios  in t éressants  pour   é tayer  l’analyse  de  l’évolu t ion  de  la popu lat ion.         Ef fect if  au 31 .12.19 N+ 1              (  1  )        Ef fect if  au 31 .12.19 N  Cet   ind icateur  ne  t ient   pas  com pte  de  la  natu re  du  cont rat   ( dur ée  dé term inée  ou indé term inée) .  I l  p résente  les  lim ites  d ’un   ind icateur  instan tané   à   la  d if férence  de l’ind icateur  su ivant .         Ef fect if  m oyen 19  N+ 1               (  2  )        Ef fect if  m oyen 19  N      Cet   ind icateur ne d ist ingue pas  les cont rats  à durée dé term inée ;   I l  est   égalem ent   possib le  de  se  lim iter   aux  cont rats  de  droit   com m un  ( cont ra ts  à  durée  indé term inée) .        Ef fect if  à  durée  indé term inée 19 N+ 1        (  3  )        Ef fect if  à  durée  indé term inée 19 N 

Plusieurs  rat ios perm et tent  de su ivre  les d épar ts          Départ  en  cours de p ér iode d ’essai         (  4  )        Em bauches totales 

       Dém issions                                      (  5   )        Ef fect if  m oyen              Licenciem ent  pour cause aut re qu ’économ ique    (  6   )                                             Ef fect if  m oyen    Ces  deux  rat ios  renseignent   sur  la  stab ilit é  du  personnel  sans  in t égrer  les  causes économ iques.         Licenciem ent  pour  cause économ ique en 19 N +  1   (  7   )                                             Ef fect if  m oyen       

Cet   ind icateur ref lète  l’insécur ité  économ ique.  I l  est   égalem ent   in téressant   de  su ivre  du  personnel,  tou tes  causes  de  d éparts confondues.          Ef fect if  perm anent  19  N +  1             (  8   )   Effectif total au 31.12.19 N

La survie du personnel  recru t é durant   l’année peut  égalem ent  êt re m esurée.        Salar iés ayant  m oins d ’un an d ’anciennet é      (  9  )                                     Total des em bauches       

I l  est   in téressant   de  su ivre  l’évolu t ion  d ’une  année  sur   l’aut re  de  la  st ructure  de qualif icat ion.  Ainsi,  l’ind icateur  ci ­dessous  perm et   de  su ivre  l’évolut ion  du  taux d ’encadrem ent .               Cadre +  m a ît r ise 19 N +  1                                 Ef fect if   total 19  N +  1                       (  10 )    Cadre +  m a ît r ise 19 N                                     Ef fect if   total 19  N  

Un rat io supér ieur à un  t radu it  un  ren forcem ent  du poids de  l’encadrem ent .  De  la m êm e m anière,  le poids  relat if  de d if férentes catégor ies peut  êt re su ivi.  

APPRECIATIONAPPRECIATION

1- pourquoi évaluer2- questions méthodologiques3- quelles conditions pour évaluer4- exemple de formulaires d ’évaluation5- l ’entretien d ’évaluation

L ’EVALUATION DES PERFORMANCES

pourquoi évaluer?pourquoi évaluer?

� Faire le point sur la réalisation des objectifs de l’organisation;

� Favoriser le développement des cadres.

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

� qui - quand - quoi - comment - quels critères?

� les biais subjectifs (c ’est un jugement, notation

du négatif et du positif);

� la méthode doit favoriser le dialogue;

� la méthode doit s ’appuyer sur des faits:� examen des comportements,

� examen des des résultats du travail.

questions méthodologiques (1/2)questions méthodologiques (1/2)

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

� les outils de l évaluation

� test, questionnaire et grille

� entretien

� que sort-il de l évaluation des performances?que sort-il de l évaluation des performances?

� objectifs d ’amélioration (définis p. collaborateur)

� besoins de formation

� problèmes à résoudre par le supérieur:

(ressources, hypothèses de travail, environnement).

questions méthodologiques (2/2)questions méthodologiques (2/2)

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

� accord sur les résultats exigés;

� analyse permanente du déroulement opérations;

� orientation vers des améliorations pour demain

et non vers des critiques du passé.

quelles conditions pour évaluer ?quelles conditions pour évaluer ?

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

méthodologie de l ’entretien d évaluationméthodologie de l ’entretien d évaluation

1- informer

2- se préparer

3- conduire entretien

4- noter et exploiter les conclusions

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

contenu de l ’entretien d ’évaluationcontenu de l ’entretien d ’évaluation

1- comment le collaborateur vit son activité professionnelle ?

2- les résultats obtenus: combien ? comment?

4- les objectifs pour l ’année à venir

3- le développement possible de sa carrière

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

examen de formulaireexamen de formulairepour l ’ évaluationpour l ’ évaluation

Évaluation des performancesÉvaluation des performances

 

Ap p r é cia t ion  d e s ou v r ie r s,  e m p loy é s Te ch n icie n s ou  a ssim ilé s ( a u t r e s q u ’a g e n t s d e  m a ît r ise )  

 

                                                                                                                                                                                                                                                                           Année 

 Nom , Prénom ……………………………………………………………………………….. Age ………………… ans Ancienneté  dans  le socié té  …………… ans    Classif icat ion  actuelle ……………………………………… Etablissem ent  ou  Serv ice ……………………………………Catégor ie pro fessionnelle ……………………… Em plo i ………………………………………………………………Classif icat ion  légale de  l’em plo i ………………… Depuis com bien de tem ps  l’in t éressé  est ­ il ­  connu de son chef  ? …………ans  sous ses ordres ? …… ans    dans  l’em plo i actuel  ? ………. ans Pour  chaque quest ion , encercler   la  let t re cor respondant   à vo t re appréciat ion  ( consulter   les conseils d ’u t ilisat ion  avant  de  Rem plir   la  feu ille) .   

A –  B –  C –  D –  E    

 

I  –  Appréciat ion de  la per form ance   1 –  Connaissance du t ravail                                                                                                                          A – B – C – D – E             ­  L’in téressé conna ît ­ il son t ravail de  façon sat isfaisante ? ………………………………………………………………………………………. ­  Préciser  les connaissances com plém entaires à  acquér ir    ……………………………………………………………………………………….  

2 –  Qualité  du  t ravail                                                                                                                                            A – B – C – D – E             ­  La qualité du t ravail est ­elle su ff isante ? ………………………………………………………………………………….…………………………. ­  Sinon com m ent   l’am é lio rer  ? …………………………………….……………………………………………………………………………………….    

 3 –  Quant ité  de t ravail ut i le                                                                                                                        A – B – C – D – E             ­  La quant ité de t ravail est ­elle su ff isante ? ………………………………………………………………………………….………………………. ­  Sinon pourquoi ?  …………………………………………………….……………………………………………………………………………………….         

                                                                                                                                                                                                       A – B – C – D – E             4 –  Respect  des consignes (de t ravail et  sécur ité)  ………………………………………………………………………………………………….                                                          ­  Préciser  les am é lio rat ions à apporter  ………………………….……………………………………………………………………………………….   

5 –  Facult é  d ’assim ilat ion et  de  jugem ent                                                                                  A – B – C – D – E             (Possib ilité d ’assim ilat ion  des  inst ruct ions relat ives au t ravail  . .………………………………………………………………………………… courant )    …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….    6 –  Facult é  d ’adaptat ion  (Possib ilit é  d   ‘acquér ir   les nouvelles                          A – B – C – D – E connaissances correspondant   à  l’évo lut ion de sa spécialité ou            d ’assim iler  des techn iques dif f érentes de celles de sa fonct ion  ……………………………………………………………………………….  actuelle)    ……………………………………………………………………………………….………………………………………………………………….      7 –  Qualités personnelles (Conscience professionnelle,                                              A – B – C – D – E             m ém oire, esprit  de coopérat ion, m a ît r ise de soi,  im ag inat ion,  in it iat ive, sens de  la com m unicat ion…)    – Quelles sont   les qualit és m arquantes de  l’in t éressé ?…………………………………………………………………………………………….  ­  Quels sont  ses poin ts faib les ? ……………………………………………………………………………………………………………………………    Appréciat ion  d’ensem ble dans  le poste actuel                                                                       A – B – C – D – E             (en  tenant  com pte des d if f érents é lém ents notés dans  les ………………………………………………………………………………………. rubriques 1 à  7)  …………………………………………………………..……………………………………………………………………………………….   ­  Evolu t ion (souligner  la m ent ion retenue)                                                                                                     Recul  – Sans changem ent                                                                                                                                                                                                                                  Quelques progr ès                                                                                                                                                                                                                                 Progr ès  im portant s  

I I  –  Or ientat ion   ­  L’in téressé est ­ il b ien  à  sa place dans  le poste qu ’il occupe ? ………………………………………………………………………………… ­ Serait ­ il qualif ié  pour  d ’au t res t ravaux,  lesquels et  pourquoi    …………………………………………………………………………………. 

I I I ­  po tent iel A ­  B ­  C ­  D – E 

- potent iel de com m andem ent  ( in it iat ive,  sens   des responsabilit és, espr it  éducat if ,   t énacité)    ………………………………………………………………………. 

                A ­  B ­  C ­  D – E - Potent iel de p rom ot ion (   l’in t éressé a­ t ­ il  les 

connaissances correspondant  à  des fonct ions supér ieures à celles qu ’il occupe ou peut ­ il les acquér ir )  ……………………………………………………………………………………………………………………….  Est ­ il qualif ié pour une prom ot ion  ? ……………………………………………………………………………………… Si ou i à  quel poste ? …………………………………………………………………………………………………………… Dans quel dé la i ? ………………………………………………………………………………………………………………...  

Le présent  quest ionnaire a é té  :  

  Nom  Fonct ion Date et  signature 

Rem pli par   le Chef Direct   

…………. …………. …………. 

Revu par   le Supér ieur du Chef  ………. ………. ………. 

Visé  par  le Chef de Serv ice ………. ………. ………. 

Echange de vues avec  l ’in téressé   L’ent ret ien conduit   le ……………….………… par M …………………………. a perm is de pr éciser  :  ­  L’in téressé est ­ il sat isfait  de  l’em plo i qu ’il occupe ?………………………………………………………………  Or ientat ion ou  prom ot ion  ­  Quelle aut re  fonct ion  d ésirerait ­ i l  rem plir  et  pourquoi ?……………………………………………………….  Aut res rem arques :  ……………………………………………………………………………………………………………

Nom  et   t it re du  supér ieur  h iérarch ique ayant  condu it   l’ent ret ien ………………………………………………. 

Nom …………..……………………..…………. Prénom ………..…………………..……….…. Direct ion……..…………………….…………. 

Cat égor ie Prof…….….…………..………….   Mat r icu le 

Plan  de form at ion  Et  de développem en t  personn el  

Moyens de form at ion  et  de d éveloppem en t  personnel  

- Résu ltan t  des am é l iorat ions sou hait ées                                                                                                                                  des  paragraph es I I   ( Or ien tat ion )  et   I I I   (  Poten t iel)  

                                                                                                                                    ­  Proposés en  accord avec  l’in t éressé   lors de l’en t ret ien .    I nd iquer  l’in t it u lé du stage   Et  cocher  l’année choisie 

Moyens  in ternes connu s        Moyens à   t rouver  ou  Moyens externes conn us Dan s  les dom aines I ­  spécif iques de  l’act iv it é  Stages de vot re Direct ion  I I ­  Relat ifs au  développem en t  personn el  Stages in ter ­d irect ions de  la DRS I n form at ion  générale socié té  I n it iat ion  écon om ique I n it iat ion  à   l’in form at iqu e I n it iat ion  au  t ravail de grou pe Expression  orale Anglais in ten sif  

       

Pour  les  stages  connus  rem plir   la  f iche  «  prévision  de  stage »   dest inée  au   serv ice  form at ion   de vot re Direct ion  

LE DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL

processus de formation continueprocessus de formation continue

des cadres responsablesdes cadres responsables

le développement individuelle développement individuel

Avenir del ’organisation

Prochainefonction

Fonction

actuelle

besoins identifiéspar évaluation des

performances

besoins identifiéspar analyse du

potentiel

besoins issusdes changements

de méthodeprojetés par la

Directionbesoins de formation individuels

PLAN DE FORMATION DE L ’ENTREPRISEPLAN DE FORMATION DE L ’ENTREPRISE

INGENIERIE DE LA FORMATIONINGENIERIE DE LA FORMATION

LA DEMARCHE D’INGENIERIELA DEMARCHE D’INGENIERIE

TERRAIN

TERRAIN

PHASE 5 : Détermination des objectifs et besoins de formation Contribution de la formation aux objectifs d’évolution

PHASE 6 : Création de l’offre de formation

Cahiers de charges, appels d’offres, démarches d’achat de formation, montage du plan, budgétisation, signature de conventions avec les prestataires.

PHASE 7 : Communication du plan de formation

Plaquettes, information par la hiérarchie etc. Phase 8 : Réalisation du plan de formation

Création : Contenus, supports, méthodes d’animation. Suivi et gestion : Inscriptions, calendrier, budget, et dépenses, locaux et équipements de formation, intervenants

PHASE 9 : Evaluation du plan

Evaluation des actions : Satisfaction des participants, apprentissages, amélioration des performances… Evaluation du plan : Cohérence, pertinence, efficacité, efficience, acceptation, conformité, etc.

PHASE 4 : Actions à entreprendre Recrutement, structures, formations, investissements, équipements.

PHASE 3 : Objectifs d’évolution Planification à court, moyen et long terme.

PHASE 1 : Recueil de l’information Sources : Entreprise, unités et services, salariés, clients, fournisseurs etc.

Domaines : Stratégique, financier, organisationnel, équipement, personnel etc.

PHASE 2 : Analyses et constats Points forts / points faibles, disfonctionnements, tendances et évolutions, souhaits et attentes.

RECRUTEMENTRECRUTEMENT

LES 8 ETAPES DU RECRUTEMENTLES 8 ETAPES DU RECRUTEMENT

DEFINITION DE POSTE

DEFINITION DE PROFILE

IDENTIFICATION DES SOURCES DE RECRUTEMENT

MISE EN PLACE DES MOYENS DE RECRUTEMENT

CAMPAGNE DE RECRUTEMENT

SELECTION DES CANDIDATURES

DECISION D’EMBAUCHE

INTEGRATION

1

2

3

4

5

6

7

8

REPETITION DU

PROCESSUS SI

NECESSAIRE

BASE POUR L’APPRECIATION

GESTION DES CARRIERES

EVALUATION DE POSTE

Principaux ratios de gestion Principaux ratios de gestion de personnel de personnel

D 310D 310