Gestion Des Stocks

Pilotage des flux et des stocks

Février 2007 [email protected]

Les stocks et leur pilotage

Le stock de sécurité et la loi normale

Détermination de la quantité à commander

Management des stocks

Le “ bullwhip effect ” ou le théorème fondamental de la supply chain

Distribution Resource Planning


Flux entrants

Flux sortants

S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)

GESTION

Stock

Flux

Info actionsInfo sur

flux et niveaux

HistoriqueSituationModèles

Figure 2.1

Principe d'un stock

Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion

entrée entrée entrée sortie sortie sortie ExemplesBoutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant

Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier

Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc

Capteur d ’entrée

Actionneur d’entrée

Capteur de sortie

Actionneur de sortie

Analyse ABC (ou 80/20)

Analyse ABC

020406080

100120

0 50 100 150

% Effectifs

% V

aleu

rs

20

Articles Mont. Mont. Rang % % cumulé mnt. rang

1

2

3

4

5

6

..

Aaaa xxxxx xxxxx

bbbb xxxxx xxxxx

ccccc xxxxx xxxxx

dddd xxxxx xxxxx

xx xx

xx xx

xx xx

xx xx

xx xx

Quantité en stock

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Semaines

Schéma d'évolution d'un stock

110

80

40

Quantité en stock

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 SemainesDélai de livraison

Passation de la commande

Arrivée de la marchandise

Réapprovisionnement

Point decommande

Dates de la passationde commande

Date de l'examen à Période fixe

Date de l'examen

Dates de livraisonprévues

Réapprovisionnement àpériode fixe

Réapprovisionnementsur point de commande

Réapprovisionnement type D.R.P.

Les trois stratégies de réapprovisionnement

Point de commande

Stock de sécurité

Semaines8 9 10 11 12 13 14 15 16

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock

Délai de réapprov.

Consommations prévues (semaines 11 à 16)

Point de commande = consommation délai réap. + stock de sécurité Commande si stock < point de commande

Stock de sécurité

Stock outil

Stock de spéculation

Stock en transit

Stock mort et Sur-stock

Types de stocks ou parties d’un stock

Stock normal








De Moyenne Effectif % effectif arrondi

0 à 1,30 m 9 1%1,31 à 1,40 1,355 51 5%1,41 à 1,50 1,455 237 24%1,51 à 1,60 1,555 403 40%1,61 à 1,70 1,655 242 24%1,71 à 1,80 1,755 48 5% 1,81 et plus 10 1%

Total 1000 100

Histogramme des tailles

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

1,255 1,355 1,455 1,555 1,655 1,755 1,855

Tailles

% e

ffect

ifs

Histogramme

Analyse des tailles d’une « population » d’adolescents

(7 classes)

Présentation de la « loi normale »


0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

1,255 1,355 1,455 1,555 1,655 1,755 1,855

Tailles

% e

ffect

ifs

Histogramme

La « loi normale » ou de « Laplace Gauss » - (x – m)2

___1____ e 2 σ2

V 2 π σy(x) =

2 paramètres : moyenne m écart-type σ


Tailles en cm

Ecarts à la moyenne

Carrés des écarts

1er 158 - 3 9

2ème 165 +4 16

3ème 161 0 0

Total 484 25

Moyenne 161 8,3

Calcul de la moyenne et de l’écart-type sur 3 tailles

Ecart-type = Racine de la moyenne du carré des écarts

= Racine de 8,3 = 2,9



0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

1,255 1,355 1,455 1,555 1,655 1,755 1,855

Tailles

% e

ffect

ifs

Histogramme40%

25%25%

5%5%1% 1%

Supposons que l’on veuille mettre une porte de 1,81 m de haut, combien d’adolescents ne pourront pas passer sans baisser la tête ? Réponse = 1%

Et une porte de 1,71 m?

1,80m1,70 m


% de l’effectif à

gauche

Nombre d’écarts

types en + de la moyenne50 0

60 0,25

70 0,52

80 0,84

90 1,28

95 1,65

96 1,75

97 1,88

98 2,05

99 2,33

99,9 3,09

Moyenne

Moyenne + 1,65 écarts-types

95%5%

Moyenne

Moyenne + 2,05 écarts-types

98%2%

Utilisation de la « loi normale »

Ex : 1,555 + (2,05 x 0,1) = 1,76

Ex : 1,555 + (1,65 x 0,1) = 1,72

25%

20%

15%

10%

5%

< 25 26 51 76 101 126 151 >175 -50 -75 –100 -125 –150 -175

Ventes d’un article pendant une semaine

moyenneMoyenne + 2,05 écart-types

98%

2%

Application de la loi normale à des ventes Présentation de la « loi normale »

Dans quels cas la « loi normale » s’applique-t-elle à des ventes?

Ǝ Beaucoup de clients

Ǝ Achetant chacun de petites quantités

Ǝ Indépendamment les uns des autres

Il peut y avoir en plus des variations saisonnières ou une tendance à la hausse ou à la baisse.

Date d'arrivée de la marchandise



Cas 1 Cas 2 Cas 3

Pourquoi un stock de sécurité?




Cas 1 Cas 2 Cas 3

Pourquoi un stock de sécurité?

Stock de sécurité Stock de sécurité Stock de sécurité

Comment calculer le stock de sécurité?


Stock de sécurité

Fréquences 5% 10% 15% 20% 25%

Stock desécurité

Cas 1

Cas 2Cas 3

< 2526-50

51-7576-100

101-125126-150151-175

>175

1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 9

Avec un SS de 1, on tient dans environ 90% des cas

Avec un SS de 1, on tient dans environ 65% des cas

Deux distributions normales : la moyenne est la même mais la “ dispersion ” n’est pas la même.

Il faut donc tenir compte de l’écart-type qui exprime la dispersion d’une distribution normale.

Consommation pendant délai de réappro de moyenne 5 et d’écart type 0,82

Consommation pendant délai de réappro de moyenne 5 et d’écart type 3,3

J 84 100 16 256 F 94 100 6 36 M 103 100 3 9 A 125 100 25 625 M 142 100 42 1764 J 106 100 6 36 J 90 100 10 100 A 116 100 16 256 S 70 100 30 900 O 97 100 3 9 N 63 100 37 1369 D 110 100 10 100Tot. 1200 204 5460

Mois Conso Moy. Ecart Ecart2

absolu

Calcul de l’écart absolu moyen et de l’écart type () d’une consommation mensuelle

Moyenne = 1200/12 = 100Ecart absolu moyen = 204/12 = 17

Ecart type : = 5460/12 = 21

Exemple de calcul sur une série de consommations mensuelles

J F M A M J J A S O N D Mois

moyenne

Tendance

Consommationsmensuelles

Ecarts entre consommations et moyenne

Valeurs deconsommation

Lorsque la consommation varie, les écarts à la moyenne n’ont plus de significations.Il faut calculer les écarts entre les consommations et un modèle de la variation(ici : droite de tendance).

Ecarts entre consommations et tendance

Comment calculer le stock de sécurité?


Stock de sécurité

SS = k*

TS % k 50 0 60 0,25 70 0,52 80 0,84 90 1,28 95 1,65 96 1,75 97 1,88 98 2,05 99 2,33 99,5 2,58 99,9 3,09

Pour la période de calcul de

Pour une autre période n

SS = k**n

Exemple : délai de réappro = 3 mois mensuel = 100 Taux de service : 99%SS = 2,33*100*1,7 = 396

Si les sorties ont une distribution de type “ loi normale ”et si on connaît l’écart-type (symbolisé par σ) des sorties (consommations ou ventes)…

Utilisation de l’Ecart Absolu Moyen au lieu de l’Ecart TypeEntre l’Ecart Type et l’Ecart Absolu Moyen, il existe une relation statistique (pour une distribution normale) :

Ecart-type = 1,25 EAMEx . : 1,25 x 17 # 21

La table des coefficients k devient alors :

TS % kσ

50 0 60 0,25 70 0,52 80 0,84 90 1,28 95 1,65 96 1,75 97 1,88 98 2,05 99 2,33 99,5 2,58 99,9 3,09

TS % k EAM

50 0 60 0,31 70 0,65 80 1,05 90 1,60 95 2,06 96 2,19 97 2,35 98 2,56 99 2,91 99,5 3,20 99,9 3,09

kEAM = kσ*1,25

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0 20 40 60 80 100 120

Taux de service en %

Nbr

e. é

cart

s-ty

pes

(k)

Série1

Le coefficient k – et donc le stock de sécurité -croissent très vite avec le taux de service

Taux de service Qualité de service

Ne joue que pendant le délai de Joue tout le temps réapprovisionnement sur point de cde.

Exprime un seuil de probabilité de Indicateur exprimant un % de rupture de stock livraisons conformes aux commandes

Les raisons de non-service sont liées Les raisons de non-qualité sont uniquement à la variabilité de la de- multiples : mande - ruptures de stock

- incidents de préparation, transports, adressage, erreurs, etc.

Le taux de service n’est pas la qualité de service

Point de commande

Stock de sécurité

Semaines8 9 10 11 12 13 14 15 16

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock

Délai de réapprov. prévu

Consommations prévues (semaines 11 à 16)Consommations réelles

Rupture destock

Que se passe-t-il si la livraison est en retard ?

Délai de livraison réel

Point de commande

Stock de sécurité

Semaines8 9 10 11 12 13 14 15 16

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock



Stock de sécurité et stock d’alerte

Stock d’alerte








Point de commande

Stock de sécurité

Semaines8 9 10 11 12 13 14 15 16

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock


Consommations prévues (semaines 11 à 16)Consommations plus faiblesConsommations plus fortes

Point de commande = consommation délai réap. + stock de sécurité Commande si stock < point de commande

Point de commande

Stock de sécurité

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8

600

500

400

300

200

100

Quantité

en stock


Stock moyen

Stock moyen = SS + (Qté cdée./2)

Quantité à commander et stock moyen

600

500

400

Point de commande

Stock de sécurité

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8

300

200

100

Quantité

en stock

Délai de livraison

Quantité à commander et cycle d’approvisionnement

Point de commande

Stock de sécurité

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8

300

200

100

Quantité

en stock

Délai de livraison.

Durée du cycleDurée du cycle

Plus la commande moyenne est importante, plus le cycle de réapprovisionnement est long

Point de commande

Stock de sécurité

Semaines8 9 10 11 12 13 14 15 16

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock



Point de commande = consommation délai réap. + stock de sécurité Commande si (stock + attendus) < point de commande

Rôle des attendus dans le réapprovisionnement sur point de commande

Point de commande

Stock de sécurité

Mois1 2 3 4 5 6 7 8 9

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock


Réapprovisionnement en noria

Attendus

Commande si stock + attendus Point de commande

Point de commande

Stock de sécurité

Mois1 2 3 4 5 6 7 8 9

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock


Stock maximum moyen

Stock maximum de réapprovisionnement

Quantité à réapprovisionner

Quantité à réapprovisionner = Stock maximum réappro - stock

Formule de Wilson

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Quantité de commande

C1C2C

Recherche d ’un optimum entre fréquence des commandes et stocks

C1 : Coûts de stockageC2 : Coûts de commandeC : Coût total

Formule de Wilson

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Quantité de commande

C1

C2

C

A = conso annuelle = 100*12p = prix unitaire = 100 frX = qtée. cdée à chaque réappro ss = stock de sécurité = 100S = stock moyen = SS + X/2 = 100 + X/2V = Valeur du stock moyen = S*p = 100 (100 + X/2)t = taux financier annuel de possession du stock = 10%C1 = Coût d'immobilisation du stock = V*t =1000 + 5Xc = coût unitaire d'une commande = 300 frC2 = Coût annuel de passation de cde. = (A/X)c = 360 000/XC = coût total de gestion des stocks = C1 + C2 = 1000 + 5X + 360 000/XC minimum pour X = 2*A*c

p* t = 268

Stock moyen = (Stock maximum moyen + SS)/2 =(400+100)/2 = 250Quantité à commander = 2 (Stock moyen - Stock sécurité) = 2(250-100) = 300Stock maximum réappro = 2 Stock moyen - SS + c*d = 2*250 -100 +2*100 = 600

Point de commande

Stock de sécurité

Mois1 2 3 4 5 6 7 8 9

700

600

500

400

300

200

100

Quantité en stock


Stock maximum moyen

Stock maximum de réapprovisionnement

Quantité à réapprovisionner

Stock moyen








Achat

Conservation

ExploitationCoûts Financiers

Obsolescence

Réapprovisionnement

Rupture

Les coûtsd’un stock

Coûts de possession

Coûts différentiels d’achat

Les indicateurs de la gestion des stocks

Volume du stock Valeur Taux de couverture (en semaines ou mois, etc.) Taux de rotation Indicateur de sur-stock ou de stock mort

Qualité de service % de lignes servies à date % de commandes servies à date Indicateurs de rupture

Indicateurs de coûts Coûts en % de la valeur d’achat Coûts en % de la valeur de vente Coûts des différentes tâches élémentaires : ligne servie, etc.

Indicateurs d’efficacité Nombre de lignes servies/ personne/jour % erreurs/ligne de commande % erreurs d’inventaire

Augmentationde consommation

Insuffisancedu stock

Absence de remède auxautres causes

Succès commercial imprévu

Constitution de stocks imprévus

Consommation de compensation

Nouvelle utilisation

Nouvelle clientèle

Commande anormale

Décision technique

Taux de défaillance+élevé que prévu

Défaillance d'unfournisseur

Retard d'unfournisseur

Retarddans la passationdes commandes

Retard delivraison

Refus du fournisseurde produire plus ouabsence de demande

Impossibilitétechnique de produire plus

Retard à la prévisionde la rupture

Délai de négociation avecun autre fournisseur

Absence de recherche deproduits de substitution

Rupturede stock

Accident destockage

Accident en transport

Grèves

Défaillancetechnique

Stock desécuritéinsuffisant

Méthode Ishikawad’analyse des incidents d’approvisionnement

Difficultés de mise au point

Remède proposéN° Commentaires

Produit :

Dates de ruptures :

Diminution del'approvisionnement

37 Stock de marchandise

Report 120 000 31/12 98 000 120 000 Solde 98 000

Méthode traditionnel : l’inventaire annuel

ACTIF6037 Variation des stocks de marchandise

31/12 120 000 98 000 Solde 22 000

RESULTATS

Ecritures d’inventaire au 31/12

L’inventaire annuel du stock permet au comptable : d’annuler l’inventaire de l’année précédente à l’actif de reporter à l’actif (capital circulant) le nouvel inventaire de déterminer la variation des stocks depuis l’an dernier pour le compte de résultat.

Les achats et les ventes ne jouent pas sur les comptes de stock mais directement sur les comptes de produits ou de charges.

Prix Unitaire Moyen Pondéré Reste (PUMP)

10/03 entrée de 100 articles à 20F 100 20F15/03 sortie de 40 articles à 20F 60 20F18/03 entrée de 100 articles à 16F 160 17,5F20/03 sortie de 150 articles à 17,5 F 10 17,5

(60*20) + (100*16) = 17,5 60 + 100

FIF0 (First In First Out) ou “ Premier entrée premier sortie ” Reste 10/03 entrée de 100 articles à 20F 100 à 20F15/03 sortie de 40 articles à 20F 60 à 20F18/03 entrée de 100 articles à 16F 60 à 20F et 100 à 16 F20/03 sortie de 60 articles à 20 F et de 90 articles à 16f 10 à 16F

Les deux méthodes de valorisation

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Niveau O

Travée 1

Travée 2

Travée 3

Position 1

Position 2

Position 3

Rangée A1

Rangée A2

N° = Rangée-Travée-Niveau - Position Places disponibles : A2102 -A2223 - A1121

Exemple :Le système d ’adressage(Mondou, 2000)

Gestion des magasins

Gestion du stock(entrées-sorties)

Préparation des réapprovisionnements

Prévisions

Gestion de la nomenclature

Gestion des commandes

Gestion des magasins

Gestion des transports

Gestion des achats

Suivi des expéditions- tracking

Domaine d’un progiciel classique de gestion des stocks

E.D.I.

Gestion des retours

Exemple de modules de gestion informatisée d’un stock commercial

Comptabilité





Le “bullwhip effect” ou le théorème fondamental de la supply chain



La gestion de stocks successifs au long de la Supply Chain

à l ’intérieur et à l ’extérieur de l ’entreprise...

Ateliers,Gestionde production Magasins

régionaux

Direction des achats

…provoque le phénomène de Bullwhip

Magasinscomposants

Fournisseurs

Magasinsproduits finis Clients

Consommateur Détaillant Grossiste

Fabricant

Le « bullwhip effect »

ou « effet Forrester »

ou « Théorème

fondamental de la

supply chain »

Plus l'on s'éloigne du consommateur final (vers l'amont) et plus la variabilité des commandes augmente.

Consommation de soupe "Chicken Noodle" de Campbell

0100200300400500600700800

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51

Semaines

Cai

sses

x 1

000 Livraisons

Consommations

Les principes de la supply chain

Le jeu de la bière (beer game)

- 1 animateur « beer game »

- 1 groupe détaillant

- 1 groupe grossiste

- 1 groupe distributeur

- 1 groupe brasseur

Brasserie

Distributeur

Grossiste

Détaillant

Délai de transportde 2 semaines



Commande traitéeen 2 semaines



Fournisseur


Consommateur final

Flux de produit

Flux d'information Le jeu de la bière

3 phases de jeu- Organisation (rôles, emplacements)

- Phase de simulation : pour chaque semaine

- l’animateur donne aux détaillants la consommation de la semaine et les livraisons des grossistes

- les détaillants livrent aux consommateurs et remettent à l ’animateur leur commande aux grossistes pour la semaine +4

- l ’animateur donne aux grossistes la commande des détaillants pour la semaine

- les grossistes remettent à l’animateur leur livraison aux détaillants et leur commande au distributeur pour la semaine +4

- etc.

- Examen des résultats de l ’ensemble

COMMANDEDe : Détaillant A : GrossisteSemaine de commande :

10Semaine de livraison :

14Quantité :

800

Bon de livraisonDe : Grossiste A : DétaillantSemaine d ’expédition :

8Semaine d ’arrivée :

10Quantité :

750/900

Exemples de documents

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début gros. cons. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 500 500 100 50 0 2 500 3 500 4 500 5

Exemple d’action du groupe des détaillants

fin de la semaine 1 : commande à passer

(100 + 100)/2 = 50$

Commandes d ’initialisation du jeu

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début gros. cons. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 500 500 100 500 50 0 2 500 3 500 4 500 5 500

Exemple d’action du groupe des détaillantsfin de la semaine 1 : commande de 500

Commande passée en semaine 1

pour la semaine 5

(100 + 100)/2 = 50$

Commandes d ’initialisation du jeu

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début gros. cons. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 500 500 100 500 50 0 2 100 500 550 550 50 550 38 0 3 500 4 500 5 500 6 550 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Exemple d’action du groupe des détaillantsfin de la semaine 2

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début gros. cons. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 500 500 100 500 50 0 2 100 500 550 550 50 550 37 0 3 50 500 500 500 50 550 25 0 4 50 500 430 430 120 450 43 0 5 120 500 480 480 140 400 65 0 6 65 550 515 515 100 300 41 0 7 100 550 470 470 180 350 70 0 8 180 450 505 505 125 500 76 0 9 125 400 520 520 5 600 33 0 10 300 11 350 12 500 13 600 14 15

Exemple d’action du groupe des détaillantsfin de la semaine 9

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début gros. cons. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 500 500 100 500 50 0 2 100 500 550 550 50 550 75 0 3 50 500 500 500 50 550 25 0 4 50 500 430 430 120 450 43 0 5 120 500 480 480 140 400 65 0 6 65 550 515 515 100 300 83 0 7 100 550 470 470 180 350 70 0 8 180 450 505 505 125 500 76 0 9 125 400 520 520 5 600 33 0 10 5 300 490 305 0 700 1 185 11 0 350 502 350 0 600 0 337 12 0 500 460 500 0 500 0 297 13 0 600 510 600 0 500 0 207 14 0 700 480 687 13 500 3 0 15 0 210 540 210 0 700 0 330

Exemple d’action du groupe des détaillants

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début distr. détail. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 510 510 90 520 48 0 2 90 500 3 500 4 500 5 520 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Exemple d’action du groupe des grossistes fin de la semaine 1

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début distr. détail. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 510 510 90 520 48 0 2 90 500 480 480 110 500 50 0 3 110 500 500 500 110 500 50 0 4 110 500 550 550 60 550 43 0 5 60 520 550 550 30 600 23 0 6 30 500 450 450 80 480 28 0 7 80 500 400 400 180 350 65 0 8 180 550 300 300 430 300 153 0 9 430 600 10 480 11 350 12 300 13 14 15

Exemple d’action du groupe des grossistes

Sem. Stock Reçu Dem. Livré Stock Cde Coût Coût début distr. détail. fin stock rupt. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 100 500 510 510 90 520 48 0 2 90 500 480 480 110 500 50 0 3 110 500 500 500 110 500 50 0 4 110 500 550 550 60 550 43 0 5 60 520 550 550 30 600 23 0 6 30 500 450 450 80 480 28 0 7 80 500 400 400 180 350 65 0 8 180 550 300 300 430 300 153 0 9 430 600 350 350 680 200 278 0 10 680 480 500 500 660 300 335 0 11 660 350 600 600 410 500 268 0 12 410 300 700 700 10 700 105 0 13 10 200 600 210 0 800 3 390 14 0 300 500 300 0 700 0 590 15 0 500 500 500 0 600 0 590

Exemple d’action du groupe des grossistes

Evolution des stocks

0100200300400500600700800

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Stock détaillant

Stock grossiste

15 premières semaines

0100200300400500600700800900

Com

man

des

Consommateurs

Détaillants

Grossistes

Jeu de la bière

15 premières semaines

détaillants et grossistes

Evolution des commandes reçues

0500

1 0001 5002 0002 5003 0003 500

ConsoGrossisteDistributeurFabricant

"Bullwhip effect" ou fouet à bœufs...

Fournisseur du fournisseur de composants

Fournisseurde composants

Fabricant du produit

Grossiste Client final

Baseinformatique

…partager l ’information entre tous les participants à la supply chain.

Pour éviter le « Bullwhip effect »...








Demande de n articles

A

B

CC1

C1C2

A1A1

Besoins en composants = n*(2*A1+B+C2+2*C1)

Décomposition du produit en sous-ensembles

Principe de base du MRP (Material Requirement Planning)

Magasin de composants et produits de base

Lignes de production Magasin de produits finis

Programme d'achats

Ordres de fabricationOrdonnancement

Expression de besoins

Plan de production

Programme directeur de production

Calcul des besoins nets

Prévisions commerciales

Logistique de production - exemple :

le MRP2

Le remède : du MRP au DRP

Flux tirés et flux poussés : le théorème d ’Orlicky :- Les besoins indépendants (externes) ne peuvent qu’être estimés

- Les besoins dépendants (internes) doivent être calculés

Applications :

Demande de n articles

Besoinsdépendants

A

B

C

C1

C1C2

A1

A1

= n*(2*A1+B+C2+2*C1)

MRPDécomposition du produit en sous-ensembles

Entrepôt 1 Entrepôt 2 Entrepôt 3

Magasin d ’usine

Prévisions 1 Prévisions 2 Prévisions 3

Besoins 1 Besoins 2 Besoins 3

Besoins totaux

Programme de fabricationDRP

Entrepôt 1 Entrepôt 2

Entrepôtnational

Usine

Schéma de la distribution

Exemple de DRP (Distribution Resource Planning)

Livraison J+3 Livraison J+2

Livraison J+5

Fournisseurs

Entrepôt 1 Stock 7h Reçu Préparation Stock 18h ExpédiéMardi 12 300 2000 1800 500 1600Mercredi 13 500 1400 1500 400 1800Jeudi 14 400 1800 2000 200 1500Vendredi 15 200 1500 1500 200 2000Lundi 18 200 1500 1500 200 1500Mardi 19 200 1500 1500 200 1500Mercredi 20 200 1500 1500 200 1500Jeudi 21 200 2000 2000 200 1500Vendredi 22 200 1500 1500 200 2000

Exemple de DRP

7h-12h :réception des commandes lancées 3 jours avant à l'entrepôt national 12h-18h : préparation des cdes. à expédier le lendemain matinprévisions de consommations de 1500 en moyenne sauf 2000 le JeudiCde. pour le 15 = préparation - stock 7h +stock sécurité = 1500-200+200 = 1500

Situation de l'entrepôt 1 le Mardi 12 au soir


Entrepôtnational

Usine




Livraison J+5

Fournisseurs

Entrepôt 2 Stock 7h Reçu Préparation Stock 18h ExpédiéMardi 12 500 2500 2800 200 1600Mercredi 13 200 2900 2500 600 2800Jeudi 14 600 2200 2500 300 2500Vendredi 15 300 2500 2500 300 2500Lundi 18 300 2500 2500 300 2500Mardi 19 300 2500 2500 300 2500Mercredi 20 300 2500 2500 300 2500Jeudi 21 300 2500 2500 300 2500Vendredi 22 300 2500 2500 300 2500

Exemple de DRP

7h-12h :réception des commandes lancées 2 jours avant à l'entrepôt national 12h-18h : préparation des cdes. à expédier le lendemain matinprévisions de consommations de 2500 en moyenneCde. pour le 14 = préparation - stock 7h +stock sécurité =2500 - 600+300 = 2200

Situation de l'entrepôt 2 le Mardi 12 au soir


Entrepôtnational

Usine




Livraison J+5

Fournisseurs

Entrepôtnational

Stock 7h Reçu Préparationentrepôt 1

Préparationentrepôt 2

Stock 18h Expédié

Mardi 12 6400 1400 2900 2100Mercredi 13 2100 25000 1800 2300 23000 4300Jeudi 14 23000 1500 2300 19200 4100Vendredi 15 19200 1500 2500 15200 3800Lundi 18 15200 1500 2500 11200 4000Mardi 19 11200 1500 2500 7200 4000Mercredi 20 7200 18300 2000 2500 21000 4000Jeudi 21 21000 1500 2500 17000 4500Vendredi 22 17000 1500 2500 13000 4000

L'entrepôt national

Commande à passer le mardi soir à l'usine pour la semaine suivanteConsommation moyenne hebdo de 8000 pour entrepôt 1Consommation moyenne hebdomadaire de 12 500 pour entrepôt 2Stock sécurité = 5000Commande à l'usine = 8000 + 12 500 - 7200 + 5000 = 18 300

4500

DRP : facteurs à prendre en considération Prévisions des clients Variabilité des consommations par magasin (pour déterminer le stock de sécurité) Effets d'un accroissement des ventes (promotion) Exactitude des situations de stock (au moins à 95%) Unités de distribution selon les niveaux (cartons, palettes, etc.) Cumul des différents produits pour :

Capacités de préparation des commandes Capacités de stockage Remplissage des camions (poids ou linéaire plancher) Capacité de production

Capacité et délais de livraison des fournisseurs Ruptures de stock et modes de répartition de la pénurie Dépannages entre magasins Possibilités de sous traitance

Plan

Source Make DeliverSource Source Make DeliverDeliver Source Make Deliver

Votre entrepriseFournisseurs Clients Clientsde vosclients

Fournisseursde vosfournisseurs

externes externes

D’après un schéma du SCOR (Supply Chain Council)

Elargir MRP et DRP en amont et en aval

MRP +DRP

Au delà de l ’entreprise et du DRP...

..l ’ECR (efficient consumer response)

Relations de coopération entre producteurs et distributeurs :

- trade marketing

- GPA (gestion partagée des approvisionnements), CRP

- CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment)

La nouvelle économie…

- B2C

- B2B et places de marché

-Fouth Party Logistics

L’ECR (Efficient Consumer Response)

Système informatique

distributeur

Entrepôt Distri

Fournisseur

Hypermarché

Flux d’information

Flux de marchandises

Exemple de GPA *

Mouvements de l’entrepôtAccord

distributeur

Propositions d’appro

Commandes

*VMI Vendor Managed Inventory

*CRP Continous Replenishment Program

Fournisseur

Fournisseur

Entrepôt distributeur

Entrepôt distributeur

Magasin

Magasin

Magasin

Magasin

Centre informatique

GPA via les données de sortie de l’entrepôt

GPA via les données de sorties des caisses

Etablir l'accord de coopération

Développer le plan commercialcommun

Elaborer les prévisions de vente

Traitement des prévisions inexactes

Générer les programmes d'approvt.

Résoudre les problèmes nés de contraintes de production

Créer les commandes

Livrer

ProgrammeDirecteur deproduction

Stratégie dudistributeur

Stratégie del'industriel

Présentation simplifiéedu CPFR(d'après Jouenne, 2000)

Industriel

Distributeur

Activitéspartagées

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Gestion Des Stocks