PROLOGOUna de las el campo de permanentes de qzeY!e--, incursionamos ena

iza sido el que ha i) un perodo d-, es ',s il_:e emplee y las explicaciones que imparta sec_` . 7, de f_- Icil c-jrn-pr-ansi~ Pira el aprovechamiento positivo de les usuarios. Un buen instructor q-,e emplee os medios adecuados y cuya aplizacin psi_-o-lc;ca es positiva, es entendido hasta por un torpe, por consiguiere aprende. NECESIDAD DE INSTALACIONES ADECUADAS. Para el Desarrollo no basta tener un instructor capacitado y un am-biente psquico apropiado, sino tambin un ambiente fsico adecuado que rena las condiciones ambientales, de tal manera que exista una com-pene*.-aci-,5r~ para el logro de los objetivos. E! Auditorio o taller debe estar limpio, sin escritos ni pinturas que distraigan en, forma nagati" a los par-ticipantes, por lo que es necesario hacer las previsiones de caso actuando con responsabilidad y seriedad. Cmo elevar el nivel de en.sanza- aprendiza:ie si el ambiente fsico no ayuda, no condiciona y no ,juarda re- l acin -en e1 am bi ente s al udable ---le ropaje, del cuerpo y de pres -taricia del resto da componentes?. ponentes?. PPESUPtiE'JTOi ,,C:

actividades quc se e S p,- r su 21 -,,i c~Ci n ele acuerdo 2 lasI

su su.;72-n ' c pr2su

1

_li I"~ir

v,s os de Alquiler de y de Ere va; 1 - ,I.,erva para i -,pre",;rtos. Antes de ejecutar es hacer a sien de los fondos que alcance para el Lr tal entrenamiento D cap3cit '5

J Ii1si

-,S;

120

121

EVALUACION Los responsables de la conduccin de los programas de Desarrollo, al finalizar cada evento hacen la evaluacin cie los resultados para estable ce r c o n c e r t e z a s i los obje ti vos h a n si do al canzados y hace r el se quinniento en coordinacin con los jefes, para controlar a los participantes si estn poniendo en praxis todos los conocimientos adquiridos.,

La evaluacin es permanente para establecer una clara ojetividad, toda va_- que Lm programas de desarrollo le cuesta ala empresa, consicierndolo como una inversin y no corno gasto; por consiguiente cun ii ncortante es saber aprovechar las tcnicas, instrucciones y conocimiencus que se imparten en bien Dei personal.

TE-CHICAS QUE SE APLiCAN AL PER ANAL-PARAS J DESARROLLO Todas las tcnicas 'p

rocuran

la

mejor

formacin

y

engloba a todo el personal con la finalidad de incrementar, corregir y mejorar para cumplir las funciones con eficiencia, demostrando buena imagen y seguridad en la organizacin. Para qu se capacita a un trabaja dor? Porque se desean la funcionalidad operativa de las actividades y tareas, as como de mejorar el comportamiento y la seguridad personal; y no puede ser de otra manera, al personal se le otorga las facilidades y se le exige capacitarse para que su presencia sea signo de confianza y seguridad dentro y fuera de la empresa. La primera C apac itac in que re ci be el personal de spu s de su eleccin e introduccin como nuevo trabajador es mediante la asistencia a los Cursos de Seguridad Personal o de Seguridad e Higiene Indus t ria l , de acuerdo al tipo de empresa o entidad en donde labora; posteriormente pueden ejecutarse sendos cursos no so l amente de carcte r laboral, sino tamb i n de cultura general a fin de propender a la formacin integra'. del personal. El rea de competencia promueve iTctivancio a los por intermedio de los medios de para sacudirle de la Ine r i cia en que pud eran encontrarse rara participar en forma en los cursos que se programen. Asimismo por propia iniciativa el puede capacitarse hasta por correspondencia o a larga dis t ancia cuando ve que existen lagunas en su formacin. Pero nunca se ruede olvidar que la capacitacin busca la

LA CAPACJT.ACZJN Sil r.nucl.cDsI-e los casos la consideranporque c,D:-Gr2nL'e tanto el

>ROGp~ DE CAPAf-,i-I ACIGN N, UNT

1 DEj\IOiiNi?lN1ACION : _`TAGE DE CREDiTGS

per- , en de su ap ; ica r -, ; Jn, el nivel d_- los participantes, as corno de !os

la

2

1 FINALIDAD

con- se -inestablecen las diferencias en Cada una de ellas para que no sean di,l.as. La capacitacin es una actividad que consiste en la a p licacin de con ocU nien tos preferentemente tericos y de caracterstica general que OBJETIVOS

da los emple ados de C rditos con e l f i n d e zotCnci~ar -~u desarrollo par, est3r en comoEntrenar al personal par-*,c!-,a,-;-ta e.-j al

Incrementar los conccimientr_s

4

12212,3

de procedimientos y documentos de las operaciones y negocios bancarios en general, y de crditos en particular. Entregar conocimientos tericos sobre los aspectos legales y tcnicos de las operaciones bancarias en especial de los crditos. Mejorar la imagen de la organizacin para que los funcionarios de crditos conozcan y apliquen las polticas que la empresa determine. 4 TEMAR;,, Operaciones en moneda Operaciones en moneda extranjera. Matemticas financieras. J Normas tcnicas legales sobre crditos. 30 Hcras Fecha de Inicio ................. Facha de Trmino ... Horario ........................... Funcionarios de la Alta Direccin con los l),-apoyo de los Jefes de el - l " partar-.,-nt , 1*os. os de 1 re El persona! que se encuentra en las reas fi:nconales de Cr&jito.

contrarse en condiciones de recibir el adiestramiento que requiere, y es de apiicacin por las siguientes razones: a) Cuando existen los cambios de procesos, mtodos y procedimientos de produccin, adopcin y adaptacin de nueva maquinaria y equi-po, renovacin de planta, nuevo personal para puestos tcnicos, man-tenimiento y conservacin, haciendo los cambios intermitentes para romper la rutina diaria y propiciar el relajamiento o refrescamiento del personal. Cuando necesaria manta al hay que cambiarl-ed~ puesto per transferencia o de 'inidva o Cuando S . e ! ~ 3 promueve o as ciende.

5 DURACION

6 EXPOSIT`:z=-S 7 PAR TiC z '\TES 8 PRESUPL=:z-C)

Existen empresas que por la modal i dad de' t-,-b-i l o, el personal nuevo ingresa directamente a un Ciclo de Adiestramiento normii para que se le ponga en actividad a ciclos intensivos con el fin dl- recibir !--S conocimientos tlcnicos en un perodo de 2 a 3 meses para luego ocupar puestos de jerarqua. , a. Programa T -i,:lee. Es el entrenamientoe reciben los empleacios, ias observacindirec ta que deben hacer !oc participantes de las taren-s, orieracio nes y el seguimiento de os procedimientos que con,j tos de trabajo en diferentes con el fin de al fenal de 1-2, da se encuentren calificados para os como un cionario3 o de JC Sd S y que no le.~,,,-an aprobar -le quedarn en--:5 de origen. La caracterstica del prc ci.~:z, -el per -)g-ama Train-%e cjns!.,te en S -2 f_,a OJSBria las ue s C. C87 en cac73 puesto, a s j s e, s, ene i 5n r,-, in- e n 19 tse e u,~ m ~- , j ~ ~ T, - un_

ADIJESTRAJU

1

ENTO

O

ENTRENAMIENTO,

ecnica que c-cnSisLe en la aolicacin de conoc~r-;-~7er,c~, t ~ . 97!,-Er, r que sirven para increm o mejorar as- - zt:,de s personas en los puestos dedicacin esfuerzo y resis- j , u_ tencia Psic0-"s-. ca del , destrezas, pericias de a empresa. El ac zzF'!7~amientopor Se, de caoacitacin cr?ct2r Prctico t:sne bZse la Znca ` o sea, al-'es de el;ecu!,-ar un or~Dgra -P C,. impartir los :,. -Dcimigntos e instruccionesecuadas ai, persona! p a r a e n preserentem---

Es _--

124

125

CURSO DE ENTRENAMIENTODENOMINACION OBJETIVO F o r m ac i n d e F u nc i o na ri os pa ra S u c u r s a l e s y Agencias

Consolidar la formacin integral de losfuncionarios prestando los conocimientos tericoprcticos o p erativos para la mejor orga- nizacin de las sucursales y agencias. Que los f u ncionarios se encuentren capacitados para ejercer la Adminstracior, de cualesquier sucursal o agencia.

P]ETOIDGLCjC-! A.

agencias los participantes presentarn un Informe que debe ser sustentado ante un Jurado, presidido por el Gerente Central de Sucursales, presentando, tambin, el perfil de la estructura orgnica y funcional de la sucursal y agencias con las observaciones que el caso requiera. A. Finalizado el curso la Gerencia Central de Sucursales, en coordinacin con la Gerencia de Persona y en base a los resultados obtenidos por cada participante, determinarn las sucursales de destino de los participantes que a -.ron, debi endo eje c utarse ef ecti vamen- te el 2 de enero de prximo ao. DUPACIW\J Tres meses (73 das) Octubre, noviembre, diciembre en el horario habitual de trabajo.

A. Los

participantes sern asignados e n grucos de tres personas a las sucursales de Piura, Chici,ayo, T r u j i l l o , H - j z n c a ~ , - o , . Iquitos y Taena, a fin de realizar un perodo de entrenamiento tcnico en os siguientes cargos funcionales: lo. Cajero. 2o. i-~l~e de Operaciones Monada Na,cion,w9 (M.N.) 3o. Jefe de OperaCienes Monedr, Extranjera 0,ii. E.) 4o. Contador. 5o. Jefe de Crditos. 6o. Administrador. B. Les Jefes titulares de cada uno de los puestos indicados s p , encargarn de hacerla supervisin de los funciona r i os que se encuentran en entrenam i ento y c o n j u n t a ment e con el Ac9rninist actor de cada sucursal efectuarn la evaluacin y Caiiicac, l , ~-,, ti fih.a que luego sera 2nl,7-ec,,da a a Gerencia Centra de Sucursa l es para e Computo 1i nal. A. Los I a r - i cic , )antes presentaran un Informe p c) r escrito de las actividades, tareas y operaciones que se realizar`; en cada uno de los puestos en que se van entrenando.

PRESUPUESTO

-LAE s una tcnica que se aplica con la finalidad de incrementar y mejorar los conocimientos tcnzos de categora y alta especializacin tanto del Personal tcnico emprico v tcnicos c)ro f esiorales, aplicndose c.e a4--ue:-Jo a las reas cInespecializacin, las necesidades de la empresa y las nc--, , s : .cades de cada par iCipan, te. i de servir generalmente a La tiene la

todosaq-u-.!!~Ds tr-,ba~ac~,Dres que se ei-,~:,,j~;,ntran en !,_,s pLestos tJcrws

que tienen rnayor responsabilidad y Jerarqu 1 3 y cuyas ac';,,.,dade-, sn, _ esy decisivas para el funcionamiento y gestin de la organizacin. rsr)ec l aliz--ci , n es hablar de profesionalizacin, como les especiales que tienen su afp-jicacin en los puestos e s trat g icos, p or consiguiente toda persona que es profesional es un esCe- cialis a que -,ene conocimientos pro,fundos, por haber adquirido ciclos de

126 formacin, capacitacin y desarrollo de mayor duracin y en forma in-tensiva con la finalidad de servir como fuente de crecimiento y desarrollo empresarial e institucional, coadyuvante a la transformacin e innovacin positiva de la ciencia y la tecnologa de nuestra sociedad. La Especializacin es generadora de nuevos cambios, mayor ope-ratividad y eficiencia, logrndose mediante sendos eventos la capacita-cin y entrenamiento formativo de aquel personal que posee las cualida-des especficas con razonamiento y permeabilidad para hacer trabajos es- pecficos o ejercer cargos gos funcionales de responsabilidad; tambin pode-mos expresar sobre la vocacin o inclinacin por algo que se siente a gus-to para realizar determinadas actividades o dedicarse a adquirir conoci-mientos de 1 nea. Para llegar a ser especialista o profesional es necesario pasar por una serie de grados acadmicos de formacin tericotcnico prctico existiendo la evaluacin y calificacin de nota aprobatoria, repeticin de grado o desaprobacin en cada una de las fases igual que en los progra-mas de especializacin ejecutadas por la empresa u otras instituciones de orden. Esta propensin comienza desde que el ser humano tiene uso de razn, que luego se va hacindo ms notoria, demostrando inteligencia, v i r t u d e s , c u a l i d a d e s i n n a t a s p a r a a d q u i r i r c o n o c i m i e n t o s y p o - der realizar trabajos de cierto nivel y categora, por consiguiente, no bas-ta simplemente "querer ser un profesional o especialista" sino "poseer las cualidades y tener la base de los conocimientcs, para poder hacer algo es-pecial o ser un especialista o profesional, entonces de qu sirve tener vocacin si uno no tiene la capacidad suficiente para ser un especialista? Para llegar a ser especialista o profesional es necesario pasar por una serie ele grados acadmicos d-- de rgimen intensivo que d e b e n s e r aprobados igual que los dor ,s Programas de Desarrollo de la empresa y de las instituciones de competencia; pero existen profesionales que de acuerdo a su formacin son c~energlistlas, adems no tienen una especiali-dad especfica, inclusive se entiende que todo aquel profesional debe ser Ul`, espacie Sta en reas funcionales de l,- organizacin. Tambi n existen tcnicos empricos que no han tenido formacin acadmica en los Cen-tros de Estudios, por consiguiente no

127 stos especialistas en muchos de los casos logran superar en capacidad, experiencia, destreza, pericia y predisposicin en el cumplimiento de sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos por ser el fundamento de su presencia. Con lo antes descrito se acredita que la especializacin es la captacin de mayor nivel o grado de conocimientos para activarse en esa misma medida; aparte de los tcnicos empricos ricos existen otros grupos de trabajadores que tambin se les confiere el calificativo de especialistas por la costumbre y el hbito en el comportamiento funcional de la orga-nizacin cuando alquien demuestra dinamismo y operatividad en el de-sempeo :_!e un cargo, como por ej;-,mpio: "__-J mecangrafo"; "e! opera-dor Surez, el ai-n3c,2r-,aro R;ccrdo, el kardist-n Lpez son especia ';s r, hacen rpido su trabajo". C!aro, en realidad cualquier persona puede dar un calificativo aun cuando de acuerdo a !a categorizacin de personal, stos sean simples ecr.piead,:,,s mas no considerados especialistas, en crin-secuencia, conviene saber usar y hablar con propiedad los trminos nistrativos quedando mejor: e! empleado fulano, mengano, zutano es efi-ciente, operativo, excelente. Si bien es cierto que no existe ningn impedimento para que el personal pueda capazi Larse, tambin es verdad que cada trabajador tiene su ubicacin funcional de acuerdo a sus cualidades cognoscitivas, en vista no todos tienen las imism iS o lea, e3 319-0 especial que IZ) caracteriza y ii de los Gemas crendo za, las conul, ci, ores P a r a asignar cargos tcnicos de mayor responsabilidad que a los otros; por consiguiente los Directores ,'1 Ger2ntes saben que no todos los tr--baj2(jc.- res de la organizacin pueden ser especialistas y que tampoco son reque-ridos por la naturaleza de las actividades que se realizan; entonces se procir r.a.-n cursos da especializacin para funcionarios, tc y (es asurito est en saber POS, QUE y E1:11,1,1 `lUP: se daten especi-iiz, La ere luo r -a ra en lser s cu por momento sos de Capacitacin y as como sde l~ sEhacer eri la especia para zecrif:lc.-,-Ics 2-un cut--d0 y eso es la ten -1 ci -a y prosp,2rc!n, para que 1,3s or~3n~-:~~cilones cuenten con la 7 mayor cantidad de eSp ciallstsS que da acuerdo a 1-s particularidades y nei2s; j2 en que solamente puede no 22 puede cieneri li= d3 ya que Sisn 'I,*-i',-,r:I?,~l, :,,' de! Conoc;m~er,,--. de Conocimiento. t1fl trabajo espe-ci;.ji.

128

129

O sea, ese algo especial en puestos tcnicos, descartando lo genrico; es categora y jerarqua de conocimientos, por consiguiente las tcnicas del especialista son aplicables por ser operativas, eficientes y eficaces. Finalmente podemos manifestar que un especialista es un profesional, y un profesional es un especialista, demostrndose como una verdad fctica que todo aquel profesional debe ser eficiente y eficaz; en consecuencia no hay concordancia, y es una falacia cuando se expresa que "ese especialista o profesional es deficiente o incapaz , por cuanto un especialista es un especial, es decir, es un personal adecuado, excelente, eficiente, eficaz, mas nunca un incapaz. Existe una cierta contradiccin cuando nos encontramos con realidades concretas en el caso de los profesionales cuya formacin acadmica adolece de deficiencias, que no se encuentran de acuerdo a las exigencias funcionales de la organizacin.

EJE,11jIPLO DE UN CURSO DE ESPECIALIZACION

TEMA :

La Auditora Administrativa

OBJETIVOS : a) Proporcionar a los participamtes los conceptos y mientos de las tcnicas conducentes a la especializacin n da lo s lic en c ia d o s en Ad m in is tr a c i n co m o Au d ito r es Adininistra-livos.

TIMARLO :

b1 Conceptos Je A1jd:u,,a Administrativa c) d)

a) Con c eptos de

y su clasificacin

e)

f)

g) El de Aud:,cra Licenciados en Colegiados, Cera^ --.3 y Ftir cic,nrios .;e las empresas. nc;a, ..................................... trmino ............................. Duracin : 4,C) ^,c,,3s V-:_-rk SI---iie, K_` en ,,-ninisratva.

auditora. Normas

Objetivos de la Auditora Administrativa. Base normativa - facultad para e ejercicio da 13 A ,,jJi,_ -ra y campa de aplic-acin. Ubicacin , delimitacin funcional dentro de las reas orgnicas de la Empresa o entidad. Normas de auditora generalmente aceptadas. Normas personales Normas que rigen la ejecucin de la cue rigen la elaboracin de les

FECHA EX PC 5 1 T U`R

130

131

EL PERFECCIONAMIENTO Es una tcnica que se aplica generalmente altcnico pro fesional o especialistas con la finalidad de increinant,,,., e innovar los conocimientos prcticos o tcnicos, coadyuvando a :gva,,ccde la cien cia, la tecnologa y la ciberntica, y con el o b j e t i v o d e c u m - pl ir sus funci ones con e fic ienci a y efic ac ia incurrie ndo en el m ni mo error o defecto. Se expresa as porque todo es perfectible, pero nada es perfecto a pesar que es comn pronunciar tu trabajo perfecto! en vez de decir tu trabajo est muy bien, es exce!e-ief. i_ns actividades depeneccionamiento suelen programarse para el pz-,,sr131 en los niveles jerrquicos y tcnicos que tienen la

namiento; se preocupa que hasta las cosas mismas sean hechas con perfec-cin. Pero en todos los casos suele hacerse la pregunta : Quines deben ser los Especialistas para hacer la Capacitacin ? Quines deben ser los e=specialistas para hacer el Entrenamiento ? Quines deben ser los Especialistas para hacer el Perfeccionamiento ? 0 sea que existen Especialistas para Desarrollar al personal en las distintas reas cognoscitivas.Ejemplo :

CURSO DE PERFECCiONA',,#I'.Ei*,4TO

DE;vOMINACiON

Alministracin de Personal y las relaciones da Trabajo.

mar

decisiones y comprometen la mejor gestin o b t e - ner mejores niveles de calidad y ptimos resultados,

se encuentra de to

MOTIVO

imi,,ii,,.-,I,?-ntando nue-vos mtodos y tecnologa para bien de la organizacin y de la sociedad. Es frecuente el deseo de los empresarios y Directores de ;as, corganizacio-nes que el personal realice sus trabajos perfectamente, -j cabalidad, aun cuando existan limitaciones observables; por lo que se preocupan en pro-gramar cursos de perfeccionamiento y otorgar becas a iwi -,.-3baiadores que hayan demostrado permanentemente preocupacin y eficienciafun- cional durante el transcurso del tiempo. Asmismo existen, no:.:-,-, espe- cficas que establecer; el uso del ao sabtico, mediante licencia goce de haber como ciclo de perfeccionamiento con fines de in+tpstiq ir-. _'),n des- pus de haber cumplidor s de siete (07) aos de servicios en la organizacin y comprende cursos orientados a ampliar, actualizar y pro- fundizar la formacin permanente del trabajador; por ello se ejL-cu,ai programas de perfeccionamiento a distancia, pero que no tienen la cate- gora de los cursos cuyos contenidos temticos son aprovechados d'li=c- temente y porque se da una

OBJETIVO

poltica de la Alta Direccin mantener la efi-ciencia y eficac i a en la Administracin de los Re-cursos !rumanos en formaEs

TEMARIO

Proporcionar a los participantes, conocimientos sobre la problemtica de las relaciones de trabajo; naturaleza de los recursos humanes; evaluacin y calificacin; seguridad e higiene; registro; control, supervisin, liderazgo.Las tcnicas del proceso d., seleccin.

Las tcnicas de movimiento de personal. Proceso de Registro y ControlD U R ~~".C4!0"l Proceso de Evaluacin y calificacin del Personal. 35 horas efectivas.11

echa de inicio .............. T rmino ..........

rigurosa supervisin y evaluacin.COMPARACION

PAR TIWANTES

Funcionarios y Jefes de todas las `reas orgnicas de la empresa.

132

133

RESPONSABLES DEL EVENTO EXPOSITORES COSTO

: Departamento de Capacitacin.

TEMARIO

CURSO DE PERFECCIONAMIENTO: El Gerente Moderno y la Gestin empresarial. a ) Incrementar los t conocimienos de los gerentes conocimiento jefes de las reas orgnicas para mejorar, innovar o crear nuevos mtodos que deben aplicarse para la eficaz gestin funcional. b ) Emplear las polticas y tcnicas de grado superior para la adopcin de decisiones concretas en el ejercicio funcional. Gerente General, Sub Gerente, Gerentes de rea y Jefes de las reas hasta la Categora "C". Conocimientos elementales, intermedio y avanzado. 200 horas Fecha de inicio ............... trmino ................. Horario .............................................................. : Departamento de Capacitacn. Especialista con ms de 6,000 horas de enseanza objetiva - Profesores de ESAN.

Tcnicas de la Planificacin Gerencial. Tipologa de las organizaciones. Estudios tcnicos de la estructura y reestructuracin de la empresa para adecuara a las necesidades actuales. Toma de Decisiones, estudio y anlisis de las diferentes polticas aplicadas y que deben de aplicarse. Estudio de alternativas para hacer frente a la inf l a c i n y su i m p l i c a n c i a n e g a t i va e n e l desarrollo de la empresa. Perfeccionamiento en el estudio y anlisisde los sistemas financieros para su aplicacin h b i l c u a n d o l a s circunstancias-

TE ',/1 A OBJETIVOS

PM'RTi'-"OPANTE S

DURACION

RESPONSABLES PrsOcESCR

COSTO

C A P IT U L O VPROCESO DE EVALUACION Y CALIFiCACION DEL PERSONAL

137

P9.C-C:ESO DE : EVALUAC". CN Y CAL] FI, DEL PERSC.NAL Las organizaciones han venido evolucionando en forma vertigi- Lcon nosa y en esa medida se vienen a p licando una serie de tcnicas rela ci5n al tiempo y al avance de la ciencia y la tecnologa, tcnicas que permiten ajustar, regular, orientar, mejorar los mecnaismos de la Administracin de Personal, como fundamento de la exis t encia de las empresas o entidades'-'No se puede hablar de ORGANIZACION , si no est de por medio e l personal, !cs trabajadores, la masa labci- r -:, ic-, servid . cr p -s, los funcionarios, empleados y obreros, que son el primer rn_ or para hacer funcionar e resto ce engranajes que constituyen to- 1-- -e aparato organi zativo, que es deber de todos preservarlo por c o l ,Si-guiente, se necesita que se haga la evaluacin y calii'it--aci~r, de los individuos que lo conforman, para estar seguros de su eciencia y eficacia en el cumplimiento de sus funciones, lo que contribuir al logro de l os objetivos. La '-::valua-,4.,-',n y Calificacin se sustenta bsicamente en la justi , _"a pues t a en p,r;.SCJea por Cada us uno de los Direcrivo, Funci9nar i cs y Jefes ; para con el personal subalterno, estableciendo las caraci--rs+,i;c-s afines y diferenciales en el rendimiento y Comportamiento de cada uno de los trabajadores en e desempeo de sus func i ones. Cuando se cumple esta i-iiina premisa, es porque dentro de laorganizacin existenjefes capaces A la Evaluacin y Calificacin, se la consid- a r a como un N Ar E -TODO que sirve para valorar el grado de rendimiento funciona! as como el

138 139

comportamiento que demuestra el trabajador en un prodo de tiempo determinado, durante el cumplimiento de los deberes de funcin en sLsI puesto(s) de trabajo en relacin con los dems trabajadores, con la fina-lidad de establecer los errores, deficiencias, desviaciones y los aspectos positivos y virtudes.' La Evaluacin y Calificacin debe hacerse permanentemente, procurando que su aplicacin sea la ms justa en razn al esfuerzo psi-cofsico que despliega cada trabajador, teniendo en consideracin las ap-titudes y actitudes que demuestran; aptitudes que contie,en las capaci-dades cognoscitivas, las facultades innatas; actitudes o actos predispues-tos de la voluntad o involuntad que demuestra el personal en el desarro-llo de las tareas que se le encomiendan. Siempre el trabajador que se esfuerza y tiene un buen compor-tamiento personal, espera que en su evaluacin y calificacin sean jus-tos ecr, l; sin embargo, tambin existen trabajadores cuyo rendimiento y comportamiento son deficientes y esperan que sus jefes los califiquen con un buen puntaje, en ste caso nos encontramos con individuos sinvergenzas, que la Administracin debe tener especial cuidado para no desvirtuar la esencia de la Evaluacin. Los jefes que demuestran deficiencias en su capacidad de mando, falta de personalidad y carcter, desconocimiento de sus -Kjnciones, in-capacidad en el des-Impeo.,la su cargo o propensos ;Densos a los actos ii,,m.ora;es, poco se puede esperar en un resultado justo de la evaluacin y califica-cin que practique a su personal; tomar en e,--,nsideracin aspectos sub-jetivos y actos distorsionados que desdicen de su categora y, el margen de puntaje que otorguen, no reflejar la realidad laboral. Claro que exis-ten reglas de excepcin de aquellos jefes que c,-muestran capacidad en el desempeo de su cargo, que tienen ascendencia y reconocimiento para con su personal; y demostrarn objetividad a! momento de 'a evaluacin y calificacin de su personal, 1 vos y es lgico pensar que, con dichos e;,---.s, existirn subalternos muy ca-paces y dinmicos, vidos de superacin; al contrario, si se entiende qu sucedera con jefes incapaces e indiferentes, existirn trabajadores indis-ciplinados, negligentes, deficientes en el cumplimiento de sus responsa-bilidades. No se concibe, pues, que en una en donde existe-. Jefes Capaces y Dinmicos, que demuestran eficiencia y eficacia, existan subalternos deficientes e incapaces. Por lo expuesto, se colige que la 1:v3- luacin y calificacin es de suma importancia para que iz:-, actividades se

cumplan con operatividad dentro ' de la organizacin, coadyuvando al logro de los objetivos que ella persigue; ms an, es utpico pensar que la administracin procura que el personal desarrolle sus funciones demos-trando deficiencias, irregularidades e ineptitud.

K M = 0 S DE

Y CALIFIJICACIG14

La Evaluacin y Calificacin que se hace al personal, es perma-nente; sin embargo, para efectos de promocin y ascenso, reduccin de personal, categorizaci6n, recatagcrizacin de puestos y otr--s medidos se llegan a materializar en informes tcnicos de CUADROSDE MERiTOS, DE DE,11ERITOj y D:--'CI-A,9AC!Cr DE EXCEDE:N-TES, Y2, sea en forma trimestral, semestral, anua! o en cualquier momen-to que la Administracin10 considere ccilver,',-nte, por e a np90 cuando p l a z a s vacantes en forma je -1-be- se, cubiertos in per3r,,nal que se encuentra en perodo de prueba o contratado d e c on l a s n or ma s v i g e n te s, e s e v al ua do pe rm an e n te me nt e ; pero si- embargo, no debe ser considerado en el cuadro de M P- R TOS ni de OS que c--rrespon ; , e al r-eisoi-ial estable. Por consiguian.e, i". la calificacinn que le otorgue su !efe- Cabe hacerlo cuan manos 11 5 alas

Z MP, CUE SE F-VALUA Y CAL.`IFICA -Al P*2de

C?IN, L?es

:,a7a que el personal se mantenga permanentemente motivada, en necesario que la establezca una serie

o de boni ricac.,anes, prstamos con facilidades no per-iaboral y que se le puede hacer a un trabajador para que

d_-ncentiv--s econmicos, da- incrementc, de re-nunera social. No hay que olvidar que la rnotiva

c~o n

re

y cum.nla con eficiencia y hasta con eficacia su trabajo, es mediante e 1 j

1

141 140

incremento de sus remuneraciones y la seguridad personal que se le otorgue dentro de la organizacin, para que se sienta plenamente realizado. Dentro de los incentivos econmicos, va implcita la motivacin para que el trabajador se esfuerce, se supere en hacer su trabajo, "tendrs mayor remuneracin, si trabajas con eficiencia y eficacia, si eres productivo; pero si no lo haces as, olvdalo, estars sujeto a las sanciones a que hubiere lugar". No se puede transgredir la norma bsica o desviar el objetivo fundamental de !a Administracin de Personal, que viene a ser: 'Los trabajadores deben cumplir sus funciones en forma eficiente y eficaz, coadyuv-,jr,~o al logro de los objetivos que la o,nzin:za-cin e-,tablece", sta es e! ideal; pero sin embargo, por a existencia de la heterogeneidad de caracteres de los individuos que la conforman, no todos tienen las mismas cua- relativos y actitudes positivas, por lo que, siempre existirn los aspectos relativos en el cumplimiento del ser humano al demostrar las acciones negativas. Las normas d e Administracin buscan la integracin de p er sonal y se administra para todo el personal, se establecen las normas que deben ser cumplidas por todos los trabajadores. El ju re que se preocupa del de sus r e s p o n s a b ` l icia des estar alerta y atento a todas las actividades que desarrolla su person a l , p a r a h a c e r l a s a n o t a c i o n e s e n , f o r m a e n s u " L i b r e t a d e Notas" de los aspectos positivos y negativos demostrados diariamente e ir acumulando hasta la fecha en que sern anotadas en las FICHAS DE CALIFICACION, pa y a-evacuar e informe tcnico que contengan los CUADROC CE S - MERITOS, a fin de mantener la obetividd que se requie re, ya que poster iormente pueden presentar s e reclamos de determina dos trabajadores, que no estn de acuerdo con su calificacin; en este 2 caso, el Je-:-c,se encuentra facultado para WS DE EV.ALUAr-'.CN Y CAL-rlC.ACIICN QUE SEAPLICAN AL PE11SCNAL I. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y DE GESTION:Factor que sirve para valorar las aptitudes y acti t udes de los funcio- ; 1 , arios y/o jefes para poner en praxis las tcnicas avanzadas de la planif i cacin, organizacin y controles administrativos del rea orgnica a su cargo para coadyuvar al logro de los objetivos de a empresa.

A) Personl que pertenece al grupo funcional Directivo:

Directores Generales, Directores Tcnicos;Jefes de Oficina, y Asesores.B) Personal que pertenece al grupo de Mando I`Jedio.

G FIADOS:Atto grado de idone i dad profesional y tcnica en la administracin de su rea funcional, aplicando los principios y tcnicas de la administracin. Demuestra que es un funcionario eficiente y competente en la fori-nul3cin, elaboracin y obtencin de resultados Cocimos en la e ecucin de los planes, normas y polticas de gestin empresarial en relacin a las circunstancias favorables y desfavorables. Demuestra que sabe administrar su rgano as como la capacidad necesaria para delegar facultades a los jefes ylo personal subalterno p ara que cumplan determinadas responsabilidades imperativas para el logro de los objetivos. Grado de conciencia del ro l y contribucin en la gestin de la organizacin. 3) No demuestra una gran capacidad pero sin embargo logra su p erar sus deficiencias con esfuerzo y dedicacin contribu yendo a la obtencin de resultados satIsfactorios.

Jefe, de las Unidades Administrativas.C) Pe r sonal que pertenece al grupo funcional Tcnico Profesional:. Tcnicos Profesionales. Secretarias

D) Personal que pertenece al grupo funcional de Auxiliares:

Oficinistasde Servicios u operativos.Los Grados y Factores tienen un rol bsico porque sirven como NORMA para evaluar y calificar ficar con objetividad y veracidad, mas no en forma su lbl' je( l i ~va y tangencil. Es lgico pensar, que teniendo a la mano la tabla de evaluacin y cal i ficacin como prueba objetiva, se haga locontrario por incidencias extrafuncionales de empata o simpata lo que cont ra po ne t od a e x p r es i n ju st a y razonable, as como e objet ivo fu nd amental de todo el proceso. Los Factores y Grados son, pues,

1S5

4) Es deficiente porque no demuestra capacidad administrativa en el cargo que desempea; es obstinado a pesar que se le ha hecho la ob-servacin y recomendacin de las medidas convenientes para su me-jora. La empresa debe tomar las medidas correctivas y de sancin si fuere necesario por estar incurriendo en falta grave. H. CAPACIDAD DE SUPERVISION: Factor que sirve para valoraran capacidad que demuestra al jefe para hacer que su personal cumpla con sus responsabilidades sin '- dad de estar permanentemente controlado o estar recibiendo '.as mismas rdenes a instrucciones que ya la fueron impartidas. Valorar el grado de ascendencia para con blecimiento de los medios adecuarlos de control.su

nal; es complaciente de las deficiencias, errores y mal comporta-miento de sus subalternos, dejando entrever que poco le importa el cargo que posea. No ejerce su autoridad por falta de capacidad. Se encuentra desgobernado y desautorizado por su propio peso. Es necesario que la empresa tome las medidas correctivas y de sancin o de reubicacin en todo caso, para mejorar el comporta-miento organizacional. M) DESARROLLO DE SU PERSOMAL : Factor que sirve para valorar el grado de preocupacin y de io- gro permanenteque demuestra el jefe por el desarreglo y realzacn, me-d i a n t e la aplicacin de tcnicas de c a p a c i t a c i n e n t r e n a m i e n t o , adiestramiento, especializacin y perfeccionamiento de su personal.

personal.y;..el esta-

Toma en cuenta el grado de conocimiento de la actuacin de su personal para obtener de ellos el rnayw rerdii-i;pntz, la forma de persuasin que utiliza el jefe par-3 que su per-,c^zil cumpla con sul funciones. GRADOS: 1) Demuestra eficiencia y eficacia al lograr resultados excelentes de su capacidad supervisora, aplicando lea polkas y normas ndecuadas de control; no tiene necesidad d2 9-ter por vptr x de m personal pare impartir las rdenes a iiistrucela,,ses para que se e;%scuzcn las -aci vodades, tareas u operaciones. 1) La supervisin lo practica en forma normal demostrardo buenos resultados al lograr la matizacin efectiva de lo planeado. Demuestra que tiene ascendencia liara con su personal.. 1) La supervisin lo practica en forme regular demostrando algunas deficiencias por no adoptar ;es indos adpojado de control. No remuestra mucha ascendencia por falta da ciertos dotes tic autr cid ad. Su personal no es -esponTzb ,z, iliecesitardo estar permanentemente controlado para cumplir con sus 1) Permanentemente cie-,iiues*,i-3 en el Control de su N~rm

GRADOS :Promueve y logra que se ejecuten programas de desarrollo de su per-sonal, mant.-nin,-,'.ol,os ac,,jaiiz-:Ios y logrando ptimos resuit;3d;.s p r o s p e c t i v o s que a !a eficiencia y e f c a c i u d e l a a d m i - _]: istracin de su rgano y Por ende de toda la organizacin. 2,' Prcmueve programas que tune .n la tendencia de manzanar actualiza-do 3 su personal sin el nimo La querer ser adverJd1c o Se preocupa para que su personal se encuentra es p3citzjo.

3) En algunas oportunidades ejecuta programas para el

da su onal, no se le nota predispuesto a ello, nacazita ser rnotivadj pa-ra preocuparse por su personal.

No se preocupa por promover y/o ejecutar programas para -z1 C! Psarr0- 1 1 , i d e s u p e r s c n a l , . n o r i a s d e f i c i e n c i a s , p e l o q u e s e d e b e n toner las medidas correctivas necesarias.

IV) LIDERAZGO Y DELEGACiON FUNCIONAL :Factor que sirve -rara valorar e grado de liderazgo que demues-tran cada uno de los Jefes en la consecuencia positiva de sus actitudes y aptitudes y en la delegatura funcional

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GRADOS:1)

nal o tcnico eficiente y eficaz experto en su campo de accin y rea de trabajo.2)

Demuestra una gran capacidad de razonamiento, anlisis y de sntesis y un gran poder de intuicin y percepcin para auscultar problemas y dar soluciones inmediatas, siendo virtualmente reconocido por sus jefes, sus colegas, su personal y hasta el pblico usuario, mantenindose como un funcionario lder y de competencia. Su personalidad es definida por lo que la empresa !a brinda su confianza y delegatura funcional de alta resper.sabilidad. Demuestra buena capacidad de razonamiento para decidirse 3 -tomar alternativas de rns apropiadas a los pro lamas que se la presente en el e jercicio del cargo; asimismo mantiene su persora-iid---' para confiar la delegacin func;cnai.

Demuestra poseer habilidad y destreza para poner en prctica ciertos Proyectos, nuevas ticncas y mejora de mtodos y procedimientos que benefician la administracin. mejora; pero le t falta imaginacin, experiencia y capacidad intelec ual para presentar proyectos a informas convincentes. presentar proyec tcs dni para mejorar las tcnicas, rnatodos y procedirmen tos e trabajo. gS daspr3ocupado, pertinaz y tgrnjrd3mente quedat ~1 do; estos ron suficlai,-ns para qua la empresa toma las madi-das ecrr3,j-ivas iri,-nad ,3taz. ~

1) Tiene voluntad para puntearnuevos mtodos y su

2)

2) Deficiente en el e ercicifuncional, no as capaz de

3) Su autoridad y don de mando no as tan elocuente, pero sin embargo demuestra satisfactorio nivel da liderazgo. No tiene un3perszraiidaj adecuada para la delegacin funcional.1)

VI

) RSPON S-A-2

1111 DAD

Demuestra falta de autoridad y personalidad; bajo nivel da liderazgo. No puede ser designado p.-fa c m iir cargos funcionales 3 alta responsabilidad. La empresa deba tomar las medidas correctivas.

Factor que para valorar la obligacin da personal para cum e 1 1 ` plir con 5-)s debert J - - . Uncin sin !--- necasdad de ser controlado permaCJq

V ) CREATIVIDAD - INGENIO -INICIATIVA : Factor que sirve para valorar las cualidades diferenciales de los Tetes y/o uncionarios, tcnicos y empleados, en la disposicin de la menta ingeniosa para crear, adecuar y perfeccionar nuevas materias tcnicas, proyectos, mtodos o procedimientos que deben establecerse para la ejecucin de las actividades, tareas u operaciones de la administracin.CRADOS:

ADG:~ : y rdenes; cn S u trabajo 0 elecut:i por propia convicv aficw; -su trabajo io J

enforma cin, san,-Id que su rendimiento es lo que im-cra. i que zi ?-3 est controlan2) do para sus funcic-es; se le tiene confin : a y seguridad de d"1,7C`n al t,,,:,ba;,z; ro sita s w .

1) Alto grado en el estudio tcnico y prctico P a r a p r e s e n tar proyecios e informes con rnccmendaciones fundamentales para a torna de decisiones, materializndoseconcretamente. Es un profesio

3 ) lH3v qt_,c estsr persuadindoloi ;Jara qU@ sea r-nrlorisabie y desarrolle sus func onas en; forma Satisfactoria.

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V11) ESPIRITU DE COLABORACION ESPIRITU DE UNTEGRACiON COOPERACION Factor que sirve para valorar la habilidad que muestra el perso-nal para saberse ganar el aprecio de sus jefes y compaeros, por el trato agradable, buenos modales: estimarse y saber estimar con el respeto mutuo.GRADOS

piedad, comprensin y sabe observar el canal regular de las comuni-caciones. 2) Su modo de actuar es bueno, es discreto, amable, corts y mantiene buenas relaciones con sus superiores, compaeros de trabajo, clien-tes y pblico. 3) Su modo de actuar es regular, logrando mantener sus relaciones, ha-ciendo un esfuerzo en las correcciones de las desviaciones que come-te. 4) Es deficiente en su forma de ser, es una persona conflictiva. Extro- 1 debe en los aspectos negativos. La empresa debe tomar las medi-das correctivas necesarias y de sancin-a que hubiere lugar.IX) ESPIRITU DE SUPERACION

1)

Demuestra ser un trabajador eficiente al establecer la armona y con-cordia para con sus jefes y colegas. Es proclive a a integracin posi-tiva con los equipos de trabajo y participa con acierto en las discu-4.-nes de tareas para que al final se tomen decisiones concordantes. Dispuesto a cooperar con sus jefes en la realizacin de tareas que le encomiendan y a, ;luda a sus compaeros en el trabajo. Cuando las cir- curistancias !o requieren sirve de avenencia para situar los actos mo-tivadores de resquebraja miento de relaciones humanas. Satisfactorio nivel de espritu de colaboracin, aun cuando existen circunstancias que espera todava le sean requeridas sus acciones

2)

Factor que sirve para valorar la constancia y perseverancia por a-p l e n d e r , acrecentar y c o n s o l i d a r n u e v o s t c n i - cos y citntFiccs que van en cenefico int, i:saco tonto dei personal como de la 9 = r e s a , estab?e-,tencio su progreso durante e'v i c ; o s .

de ser

3)

GR

-11%oC,

1 Mantiene especial inters por estar actualizadc y es perseverante y . J ccn.T~gnte en mejorar su nivel de conoci.m..enIL tos. Los resultados que muestra en su espritu de superacin son de eficacia, porque logra aprender y acrecentar nuevos tos que os pone al servicio de la orgarizacin. Mantiene buenas intenciones por estar aCtilcii vt Par3) 4) Se interesa por estar actualizado, participa de al(j -i:nes eventos cara su~

Bajo espritu de colaboracin, muestra desgano y aptico, se margina solo; al demostrar un bajo nivel de colaboracin significa que su desempeo funcional es deficiente. Est referido al t;j to pamanente del trabajador parasus jecones dises, USU3FiO. Procura ver si cesto, amable, corts, si gana con su ;rato nuevos clientes para a en 1)C - _ M p I E M S y P ' _ - J l i C 0

presa.

GRADOS :1) Su rriodo de actuar es excelente, es permeable, se comunica con pro

Es defic;ente, no da visos de sLperac;,1 por m

s,4~.s

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tado eventos de capacitacin a las que no ha asistido aun habiendo sido invitado, Ha participado en algunos eventos con el nico inters de obtener "certificados de favor", mas no para mejorar sus conocimientos. Se deben tomar las medidas correctivas ms convenientes. Para evaluar y calificar este factor, los jefes pueden o no tomar como fun damento los ttulos, certificados y diplomas que se encuentran ubicados en cada una de las carpetas (Pile Personal) por las siguientes consideraciones: Al gunos traba j adore s obti enen certi fi cados y di pl omas "de favor" por haber "participado" en eventos de categora, sin haber-lo hecho. Trabajadores -que no saben aprovechar los eventos en los que participan ya que su funcin es simplemente "calentar el asiento del auditorio- y cuidar el rcord de asistencia para poder lograr el anhelado certificado. Personal que obtienen certificados o diplomas de especializacin y/o perfeccionamiento que no guarda De !a informacin precedente se infiera que puede estar sucediendo que dicho personal est aprovechando las pre-,,-c:atl i vas que !e otorga la empresa para especializacin y/o perfeccicnamsento y as de este modo obtener los documentos que le servirn para acr edita, se en otras empresas que son su mira. Cuando se encuentran estas situaciones los empresarios y funcionarios responsables de la Administracin deben tomar las medidas correctivas adecuadas y de sancin al personal que ha contravenido las normas. Es imperativo que la organizacin adopte la siguiente norma: Antes de registrar como curr i culum los ttu l os, certificad,-.- y diplomas, el personal debe rendir una prueba tericoprctica de sustentacin". La aplicacin de esta norma contribuir enorrnerr_ a nte a meucar el acopio de documentos falsos y sin valor, y de ;pasando

nen valor para ser considerados en la calificacin de este factor. X) COMPORTAMIENTODISCIPLINA Factor que sirve para valorar el grado de mantenimiento de la disciplina, acatamiento de las rdenes regulares de sus superiores, as como las normas internas, polticas y reglamentos de la organizacin. E l , cumpli mi ento se e nc ue ntra re laci onado c on l a pre senci a y prestancia que permanentemente demuestra el trabajador en las oficinas y la imagen que presenta, debiendo ser la misma imagen de la empresa, para con los clientes y pblico en gen,e,.-.il.SPIADOS

1) Tiene un comportamiento sobresaliente y muy disciplinado al saber las normas, y regl-.,nentos de la 0-ganilzac; 1. Nunca fomenta el desorden. P , c:a cz, Es disciplinado y ur- comportamiento normal; s a b e m a n tener el principio del o _ tan` zo del personas como de les rna-reriaes. Nlo tire c!izi*,ribas, ni i 1.7,e con sus coinpai"eros. Acata las nwrin3s de reglamento y las normas de urbanidad aceptando con placidez las consecuencias sus acciones.519n d2

'~atisfactor , o nivel de Comportamiento y d i scipl i n.a. Se esfuerza por resguardar su imagen acatando las normas y reglamentos, no le faltando a la cortes]' buenos modales. Necesita que todava se le recomiende para Zum p :ir con determinadas n-)r~;as que se encuentran en vigencia. 4) Ce fi c i en t e en su cor-i ' p ortamiento- y tremendamente f: ind:jscip!lnacl-.), -,mentar.do el desorden, es

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XI) CONFIABILIDADFactor que sirve para valorar el grado de aptitud y actitud demostrada por el pesonal en su ejercicio funciona, as como la adhesin, probidad y sinceridad puestos de manifiesto en las actividades procedentes y precedentes efectuadas por sus jefes.

GRADOS

1) Desarrolla con eficiencia y eficacia las actividades, tareas y operacio.nes relacionadas a las exigencias del puesto que ocupa, demostrando un alto grado de tecnificacin funcional.

2) Desarrolla sus funciones con normalidad, demostrando que su labores buena y significativa, logrando las metas programadas por la unidad de trabajo.

GRADOS 1) Alto grado de lealtad, confianza y

seguridad en sus acto; sabe 1) Desarrolla sus funciones adecuadamente, ajustndose al promedio rnanz,2- ner extremas medidas de prevencin y con relacin a las exigencias del puesto. Presenta algunas deficiencias cautela de los proyectos, pla-nes, tcnicas, que son susceptibles de mejora, por lo que requiere de procesos, mtodos o procedimientos que solamente apoyo y super-visin para ello. son de incumbencia de ser empresa. Los jefes tienen Demuestra la deficiente, no tiene capacidad y experiencia para ocu- L una gran confianza y par el puesto, perjudica a la administracin por lo que se deben +oseguridad en sus actos, recibiendo las felicitaciones delcaso.mar las medidas correctivas y de sancin de inmediato per estar incurriendo en falta grave.

1) Es leal y reservado, cumple con las normas de seguridad y demuestra

discresin, colaborando para que las comunicaciones oficiales perma-nezcan reservadas. Es sensato, prudente y juicioso.

XIII) CALIDAD DE TRABAJO Factor que sirve para valorar la magnitud y frecuencia incurrirla

1) Se le nota que hace un esfuerzo para mantenerse confiable, necesita que se le haga recordar para guardar reserva y discresin en las comunicaciones oficiales y de aqullos que por muy insignificantes que parezcan tienen una trascendencia comprometedora. Se le recomien-da mejorar su actuacin funcional.

tanto en los aciertos como en los errores, defectos o ncurrda desviaciones de las actividades ejecutadas.La calidad se demuestra con la ausencia de errores o con el

m-

1) Constantemente demuestra ser infidente; no existe ninguna confianza y seguridad en su persona, -siendo un

trabajador signo d-3 descon fia n za , indis c re to, v oluble e Ce rnue s tra h ipoc re s a en su actuacin. Se le ha recomendado permanentemente mantener la reserva en el desempe^9 laboral. Se recomienua tomar !as medidas co rrectivas y de sancin inmediatas porfalta grave y para res guardar a buena marcha de la Administracin de a empresa.

nimo defectoyde error (dndole consistencia a lo perfacri'-',e) en la pv sen-,3cii)n da los d U, cisin, minuciosidad en los tiempos programados con p,;lcritud, pres -ciosidad y limpieza.GRADOS

1 Los trabajos rabajos qua presenta i y eficacia, carecen un alto grado de eri- 'ciencia el trabajador son de de errores. 2) Genera trabajos de buena calidad, no demostrando errores: la Dresef;- u cl taci 'n los hace en las fechas y perodos programados.`

1) Desarrolla sus

XII) CONOCIMIENTO DEL PUESTOFactor que sirve para valorar la capacidadexperiencia que dey

trabaos en forma satisfactoria, presentando con algu-nos errores susceptibles de correccin. No nacesita que S2 ie est comendando para mejorar.

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M) ASISTENCIAPUNTUALIDADPERMANENCIA 4) Los trabajos que presenta tiene serias deficiencias, que generan costos que perjudican a la administracin, por cuanto se vuelven a utilizar los recursos para realizar los mismos trabajos. Se deben tomar las medidas correctivas y de sancin inmediata por constituir falta grave. XIV) CANTIDAD.DE TRABAJO Factor que sirve para valorar el volumen'de trabajo que realiza el trabajador en un perodo determinado, considerando el defecto, la produccin normal y el exceso. Este factor generalmente es aplicado al personal obrero, empleado administrativo u oQer3.t:ivo, d e servicio o al personal tcnico para conocer el nmero de unidades d A , produccin, tareaje y peso de los artculos, operaciones y proced i mientos administrativos. Este factor se aplica comparando con la rapidez y el factor calidad, ya que existe personal que puede tener mayor volumen de trabajo por a rapidez que muestra, pero sin embargo comete ms e r rores que aqul que se encuentra en el promedio normal. GRADOS Factor que sirve para valorar el grado de frecuencia en la asistencia, puntualidad y permanencia que incurre el trabajador en un perodo determinado., ap li ca ci n P a ra i c a c i 6 n de este justificadas e en consideracin como tidad dePtardanzas, inasistencias factor se toma injustificadas, as la can-'la cantidad de permisos en el horario de trabajo, que se encuentran regia-. trados en los partes de control diariosemanalmensual mensual que debe tener cada jefe. Asimismo al moment o , de calificar ste factor se debe comparar con el factor rendimiento. G A D 0 -Iz 1 -Ha la fe--a 7,0 tener problemas er, la asislei la, pijnt , u , ai li did y permanencia en-la jornada laboral. Las veces que ha socitado pa-miso los lna hecho sin abusar y exceder lo norma ! , C : Zn H - ' 3 concedido con pe,-meabii'idad y sujetndose a las normas as de cc-S'uurnib re.

2) Ha. l

en

t7rwnz,,s e ina-lsterc-zs

1) Genera menta 'demuestra eficiencia y eficacia al realizar con rapidezlos trabajos que le son encomer dados, la cantidad supera en muchasoportunidades el promedio normal.

varias cjc rt-,In 'ader solicit' perm32 durante la jornada laboral ha, ;r bijndcs3l2

2) Demuestra buena produccin al realizar el volumen normal duranteel perodo programado.

3) Ha incurrido en inasister cros justificadas e injustificadas, as como entardanzas, pero no son considerados corno faltas graves.

3) El volumen que produce se encuent r a generalmente por debajo delpromedio normal, haciendo un,--s f uer--o.wr cumplir las tareas en les plazos previstos. Se _- recomienda mejorar su nivel.

4) Frecuentemente llega tarde e inasiste al centro de trabajo , no se esTuerza por s frecuencia, mostrndose indiferente r le descuentan sus r;-,^?u.ri2rm.c!ones. Se tomar las medidas correctivas y de sancin a que hubiere lugar. XVI)7,11 1 ENT 0 Y MINS 7- RVACI D 0 - 1 1 ^0 2- N T C i 0 F 1 1 C SD . N D E L A - n C ' , 2 i VO

4) Su trabajo es defic ; enia, no se esfuerza por cumplir con las tareas;siempre se le encuentra con cantidades nfimas que no concuerdan con los esfuerzos que hace la empresa por mantenerlo en ese cargo. Se debe tomar medidas correctivas y de sancin por estar incurriendo en falta grave.

DC-

F=-or que para alorar la del per,erina! sj ore ,.sial y v de servicio para mantener y conservar e l archivo de los documentos oficiases de su cfi,--ina.

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GRADOS 1) Es eficiente y eficaz en el cumplimiento de la funcin de mantener

Factor que sirve para valorar los conocimientos tcnicos para el ejercicio de un puesto tcnico profesional. Afn de logro. Factor que sirve para valorar el entusiasmo y consistencia para el logro de los objetivos, metas, planes y programas propuestos en un perodo de tiempo, sin escatimar esfuerzo alguno. Equilibrio Emocional.

conservado y seguro los archivos de la documentacin de su oficina. Los archivos se encuentran debidamente organizados, existiendo una rpida ubicacin de los documentos cuando son necesarios. 2) El cumplimiento de la funcin de mantener conservado y eguro losarchivos de la documentacin de su oficina es buena; pero la organizacin de los archivos no es muy eficiente.

Apari enci c rscnai Verosimilitud.Factor que sirve para valorar el grado de equilibrio en el comportamiento razonable para la determinacin de las acciones. En su apariencia demuestra ser saludable, nunca pierde la ecuanimidad. Controla su estado de nimo, es dinmico emocionalmente estable. Es preocupado por su transparencia entre su vestimenta y la presencia personal. Creble por no ofrecer caracteres de falsedad.

1) Presenta satisfactorio nivel de organizacin de los archivos de su oficina, se demora cuando se desea buscar o ubicar documentos en los archivos cuando son requeridos. No existe un buen mantenimiento y conservacin de los archivos. Se le recomienda cumplir sus funciones con seriedad; ser un poco ms ordenado.

2) Es deficiente en la funcin de mantener y conservar los archivos desu oficina; cuando se necesita con urgencia un documento no se puede ubicar por el desorden de los archivos an cuando existen gaveteros y armarios adecuados. Se recomienda tomar medidas correctivas y de sancin que fue-en necesarias. OTROS FACTORES: Existen otros factores de evaluacin que tienen similar si-nificado y que algunas organizaciones las toman en consideracin, dndole su estructura, significacin y propiedad; por ejemplo, tenemos:

Toma de Decisiones. Similar a fa,-ton capacidad administrativa.Factor pq,..:e sirve para valorar a! jefe en el uso de la facultad disc,,esior.3! para la resolucin de los problemas inherentes a su cargo. Dispuesto a timar de.-fisiones que fundamentan su actividad y autoridad. Amplio criterio para la ejecucin de las responsabilidades. Maneja con bastante criterio y elocuencia las alternativas de solucin de los problemas o situaciones difciles. Control de Gastos. Fnc-,_r q e sirVe DUra valorar el.gradio de austeridad que demuestra e! nersonal en el v ntrol del avance de la ejecucin c!n presupuestaria durante un de errr,]: nado, En este caso es necesario evaluar en forma diferenciada a anuelos funcionarios y empleados metdicos en la adopcin de criterios de control documentado de los gastos presupuestales para desvirtuar posi-bles cargos imputables; a los "uncionar;os que ocasionan gastos impro- ductivos o que 'desp:llfa'rran presupuestos delicados.

Capacidad Potencial del trabajador.Factor que sirve para valorar las aptitudes del personal con el objeto de establecer su potencialidad para oe?j;,_,ar cargos de mayor jerarqua y r,3z; ' ponsabilidiad que coadyuvan hacia s1u perso-

nal en el -i r a b a j o y al logro de tiva.

de la

adrr.inis,,r3-

Capacidad Jemtural, Don de mando. Factor qje para valorar los conocimientos y experiencias para el e j ercicio di, un cargo jerrquico, as 1 corno para

Dominio va su Especialidad.

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CON SIDERACION ES' DEL TIEM M DE SERVICIOS COMO FACTOR DE EVALUACION. En muchas oportunidades las empresas toman en consideracin e l T I E M P O D E S E R V I C I O S co m o u n o d e l o s F A C T O R E S i m p o r t a n tes para la Evaluacin y Calificacin de su Personal, cuando se trata de establecer PORCENTAJES de calificacin individual por mritos para luego ser bonificados. Se otorga los puntajes a cada uno de los trabajadores de acuerdo a su tiempo de servicios, es decir, a los que tienen mayor tiempo de servicios sern ac r eedores a mayor porcentaje, que aqullos que t i enen menos aos de servicios. Esta premisa no debe significar que por el hecho que un trabajador posee ms t i empo de servicios debe necesariamente tener mayor puntaje en el cmputo final, ya que se dan casos por ejemplo que un trabajador que reci n tiene dos aos de antigedad laborando' - en una empre- sa haya demostrado mayor capacidad, efic i encia y eficacia en e normal cumplimiento de sus responsabilidades que aqul que se encuentra con muchos aos ms, realizando las mismas funciones rutinariamente y con deficiencias muy saltantes; en sta situacin tendr mayor calificativo en el cmputo final aqul que se encuentra con dos aos de servicos. Con lo antes mencionado se infiere que la organizacin debe tener especial cuidado al momento de determinar el PESO o VALOR que sern otorgados a cada uno de los factores, por cuanto no todos tienen la misma importancia en el cumplimiento de las funciones. Si las or g anizaciones consideran como FACTOR el tiempo de servicio, tendrn muy en cuenta e! n i vel potencia] que t i ene el trabajador en relacin a su edad; por ejemplo un trabajador que tiene de 25 aos a 30 aos de serviciotendr menor puntaje que un trabajador que tiene de 15 a 20 anos, porque se piensa que posee todava ms vigor, energa y. capacidad mental y fsica para cumplir con su trabajo.El tiempo de servic i o solamente debe ser considerado como un FACTOR DIRIMENTE cuando los trabajadores empatan en el puntaje

ser el conocimiento, la costumbre, el hbito, la pericia que demuestra un trabajador que puede ser negativa (deficiente) o positiva (eficiente) obtenida en el transcurso del tiempo, dejando establecido que la experiencia es un aspecto que va implcito en cada uno de los FACTORES, igual que "el alma en el Ser Humano", por consiguiente puede un tra bajador tener ms tiempo de servicios y durante ese perodo demostrar de ficiencias en su rendimiento y aspectos negativos en su comportamiento, que aquel de menos aos de servicios.

La experiencia es considerada como FACTOR, cuando se hace la Evaluacin y Categorizacin de los puestos de trabajo, que es distinta a la Evaluacin y Calificacin del personal. Asimismo la experencia puede ser considerada cuando se hace la calificacin de los Cancula, ordenado por los Directivos.

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HECHO INSOLITO EN LA PROMOCION DEL PERSONAL (CASO) En una entidad se hizo la Evaluacin y Cal;fi--aCln del Personal por el ejercicio Econmico, establecindose el correspondiente Cvaci-o de Mritos para la promocin y/o ascenso a partir del primer mas del, a,9 siguiente. El Cuadro fue dado a conocer a todo el personal, exist;,er~,,~'0 cierta conformidad; pero fue grande la sorpresa cuando al cabo de echo das se haban hecho una serie de cambios en el Orden de Mritos por a-cuerdo de los Jefes de las Unidades Administrativas, para preferir a de-terminadas personas que son ms allegadas, por razones de amistad y de reuniones extrafuncionales (bailes, paseos capestres, onomsticos, etc.), antes que por el cumplimiento eficiente de sus funciones dentro de la empresa. Posteriormente llegan a ;os hechos, cuando sa realiza la promocin, incrementando la remuneracion a cinco tcnicos, tras auxi hares y dos secretarias; de las cuales cuatro -remociones son justas 1 JUSt-15 y seis i f fi l i sl as e i r rd g! l l a- s , c o n l a c o ns e c ue nc i a l c , ~ i c a d e l de n' gunos, la indife encia, el conformismo y desinters de otros an la men-gua del rendimiento en el trabajo y la motivacin indisciplinaria. Todo el personal, sabe que se han postergado a seis trabajadores que son ms eficientes que los que han sido promovCi!03. Como quiera que nada est ocult bajo el sc;!., se lleg a conocer los "argumentes" que tuvieron los jefes I-al-a hacer il-s cambios. D-lci-.os "argumentes" fueron los siguientes: lo. Los postergados no tienen problemas econmicos. 2o. Dos secretarias acaban de casarse cor, pr,es.;onaies Qu mejor prg-mocin que haberse casado! 3o. Los seis trabajadores que deben pro, tienen i5;i-,'os probierna_-

cin culmina con el "cuadro de Mritos" que significa el orden en que se encuentran aquellos trabajadores que han tenido durante el ao calendario un RENDIMIENTO y COMPORTAMIENTO eficiente y eficaz, que luego sern promovidos y/o ascendidos. El Cuadro de Mritos no es la relacin detallada, de aquel personal que se encuentra con problemas econmicos, no; con toda razn analtica, no se puede confundir ambos conceptos, salvo que se quiera disimular su conocimiento, pues cada uno tiene diferente tratamiento. Si un trabajador se encuentra con problemas econmicos, lo ni-co que se tiene que hacer es apoyarlo con prstamos blandos; darle ade-lanto de indemnizaciones y otras; pero en ningn caso transgredir el Cua-dro de Mritos, postergando a los que tienen derecho para ser promovi-dos incrementando sus remuneraciones.

No se puede tirar al tacho todo el esfuerzo y la expectativa des-plegada por el personal durante el perodo calendario. 1 Por qu se interrumpe la continuidad en la ejecucin de las ac-tividades? Porque la mayora del personal se encuentra defraudado de la injusticia cometida. El rendimiento ostensiblemente baja, e inclusive los promovidos mantendrn en su propia conciencia a la postre un rechazo natural pa-ra con sus jefes. Es necesario enfarizar que el Proceso de Evaluacin y Califica-cin, con la detr.rminz,-in de Cua-'ro de mritos, es una actividad rnuy seria y de gran responsabilidad que los administradores no deben desviar sus objetivos. Cmo es Los:i'z :li-ur. "Cuadro de con los proble mas econmi cos de un C mo es posi bl e que no se cumpla con la promocin, sujetndose estrictamente al Cuadro de Mri-tos?.

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LA COSTUMBRE DE FIRMAR LA FICHA DE EVALUACION (CASO)a. Cuando el ao ... por primera vez ingresamos a trabajar como

a. A

mediados de enero del ao siguiente se supo extraoficialmente de la existencia de un Cuadro de Mritos reservado por los jefes, que no fue* publicado para conocimiento

profesionales en una entidad, lo hicimos con el nimo y vido de desarrollar las funciones encomendadas, espri t u de colaboracin y conf r aternizar con 6 colegas ms. entrenar la Ficha con la Evaluac i n que haca el jefe; para revisar y firma,~ si r uno se encontraba conforme, o en caso cont r ario acercarse a su despacho para decirle en qu no estbamos de acuerdo; corno es lgico suponer, cuando recin se inicia se tiene temor al reclamo y no se encuentra tan dispuesto a ello por lo que se opt por fi r mar y devolver la ficha a la secretaria.

9. Hasta la culminacin del semestre en que se sigue la rutina del ao pasado, no se haba tomado ninguna decisin de hacer la promocin y/o ascenso del personal que se encontraba en el cuadro de mritos. h. Durante ese ao han vacado cuatro puestos de trabajo que

b. Culminado el primer trimestre, la secre t aria se acerca para

fueron cubiertos en forma interina mas no por promocin y/o ascenso. As mismo se t i ene conocimiento de la existencia de un presupuesto por e ste concepto que no se ejecuta.a.Culmina el se g undo ao y el personal sigue latente con sus

c. Transcurra el tiempo y las actividades segua desarrollndose

hasta que llega el final del segundo trimes t re y nuevamente se acerca la s eorita secretaria para hacer entrega de l citado documento, al igual que a los dems colegas, se revis, estuvieron conformes, se firm y luego se devolvi a la secretaria.En esta oportunidad se indag cmo estaban evaluados los dems colegas (4 profesionales, 1 secretaria, 1 aux i liar de secretara, todos ellos con ms tiempo de servicios) por la propia del trabajo y saber la situacin en la que nos encontrbamos. d. Llega

aspirac i o cambian algunas jefaturas, los jef e s que antes haban res, se hecho la evaluacin ya no se encuentran se va disuadiendo y quitndole e peso normativo y,desautorizando , los dos informes de "Cuadros de Mritos , se tiene conocimiento que j el primer cuadro se fue al tacho. Comienza el tercer ao con cierta desorganizacin en algunas oficinas, producto de la serie de desaciertos, incluido el presente c a so; le- ga la p f ir-,era semana de abril y nuevamente la "famosa Ficha c!.Eyaluacin, en esta oportunidad no se revis al igual que varios d,Ciento.k. Por electos de una Racionalizacin Administ rativa en t oda la ent idad, el puesto tcnico que ocupaba , se convi r ti en jefatura con la n misma remuneracin que vena a percibiendo, pero con dos auxiliares bajo nuestro mando, a quienes tenamos que hacerles la Evaluacin correspondiente, siguiendo las normas establecidas.

el 30 de setiembre y nuevamente el mismo procedimiento, aunque queramos hacer algn reclamo, porque no estaban con ornesc o n e c a l i f i c a t i v o , d e t o d a s m a n e r a s s e f i r m d n d o l e e ! c i rrespondiente. Quizs no se hizo reclamo porque se tena presente las palabras que en ese tiempo dijeron: No hagas reclamo porque te bala ms el purit4Je y ten presente que siempre e subalterno sale perdiendo, mas nunca el jefe , se tuvo ccnocimienti, adems, que n,-,e3- tro jef p calificaba comparativamente menos que los dems jefes (aspectos con tendencia a lo subJetivo).F i c h a d e E v a l u a c i n y s e l e d i e m is mo cu rs o; d eb id o a

e. Llega fin de ao y nuevamente el m i smo proced miento, se firm lalos

I. Culmina el tercer ao con la m i sma rutina de siempre, pero con una diferencia, la secretaria -etaria nos entrega tres ejemplares de "FICHAS DE EVALUACiO,'-J- una nos corresponda y dos para evaluar a los auxiliares a nuestro cargo. Por tal motivo tenamos que revisar la calificacin que nuestro jefe nos estaba haciendo para cerciorarnos de la forma c5mu , Se aplican los factores de evaluacin, en vis t a q ue tambin tenamos que hacer la evaluacin y calificacin de nuestro personal.

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H. El Departamento de Administracin de Personal como de costumbre conduce y procesa la evaluacin y calificacin de todos los trabajadores de la organizacin, reproduciendo el mencionado Cuadro de Mritos, que ciertamente deviene en algunos desajustes debido a tanta rutina, tiene poca credibilidad que aun as algunos se aferran a cierta esperanza.

m. Qu pasa con la entidad?Taj vez no se encuentra en condiciones econmicas para promover a su personal? No es as! La organizacin posee el dinero suficiente, que ni siquiera irrogaran gastos exorbitantes para cubrir las promociones y ascensos del personal, pues en varias oportunidades se han hecho Casts superfluos de mayor envergadura importndoles peco la situacin promocional del personal. Tampoco se puede establecer que !as promociones y/o ascensos se hacen cada cuatro, cinco c diez aos, asimismo las actividades administrativas se programan de acuerdo a un Plan Operativo Anual, por consiguiente la organizacin estableci ur, ciclo semestral anual de evaluacin y calificacin para presentar al cuadro de mritos, pero que no se llega a implementar.

Jv i

LA SEGURIDAD SOCIAL

CONCLUSIONLo que se quiere --1 ' uiere demostrar con esta experiencia es la j;ncapac,r' manifiesto de las autoridades de una organizacin para tomar decisiones pro,-as del cargo que ostentan. No se sienten seguros d_- -- qi_!9 hacen; no le dan el sentido de responsabilidad a todo el proceso de Evaluacin y Calificaciii, a tal p,-,n",,j que en la organizacin nunca se hizo promocin; se juega con las aspiraciones del personal que realmente se esfuerzan y logran desempear sus funciones con eficiencia y eficacia, no se estimula el progreso de los trabajadores que en la misma medida se coadyuvara proceso de la organizacin. Se deja observar como si la promocin y/o ascenso afectara e bolsillo de los Directivos, y no es as, lo que pasa es que tienen un co miplejj que va intrnseco en sus actos combinados con la arrogancia y la soberbia que muy poco les (Jurar, porque siempre hay que tener presente que "quien a hierro masa a hierro muere" y "quien desespera con esperanzas, desesperanzado y atribulado vivir.

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SE

G

C >

U -2 1 DA D S) 0 C i A L

La seguridad soc i al e h i giene y seguridad industrial son indis cen- ~ ~al-les en todo tipo de organizacin de acuerdo a la natura:eza de su u -1 tividades,con igual importanc i a en la familia, y se sus ac aplica cor. !a finalidad de prevenir, resguardar y proteger a las personas contra las contingencias, fenmenos naturales y r ies g os que afectan la vida, salud, y la capacidad palcofsica, que contr i buyen a mermar el rendimiento, desestabil i zar la e c on om a d e ! os q ue c o nf or m a n e l v n c u l o fa mi l i ar l ab or al y so c i al . S buscamos la seguridad y mantenimiento de las mquinas, equip o s , y d e m s e l e m e n t o s r , - , a - - - r a l e s ; e s p o r q u e e x c i t e a l g o de mayor Jerarqua, que viene a ser la preservacin de los recursos humanos, por lo cual se le entrega la mxima atencin para presentar unexcelente estado de salud mental y fsica, que es el ob fundamental iundamental que llevan implcitas todas las actividades programadas sobre el particular. Cualquier empresa o en-,i,~ad, sea pequea o grande, se encuentra~

gada por !- a s otorgar a su personal las seguridades dentro del Centro de Trabajo;ajo y hacerle las recomendaciones para resguardar su sef

u,2r2 dE e'l'a. Que e conviene a la empresa? Cue los

res tengan las para que cumplan con sus resperis, bilidades. al t t a l a j ; ad , ,Dr? Observar las normas de seguri ,;.e dad Social e h", y seguridad industrial para resguardar su integrida" G f s i c a y me nt al y as s eg u i r t reb e j an d o i -r, bi e n pe rs on al y d a l os s u yos . 'Asimismo

de

la or,-an*z,3cibn no slo ddbe sen t irse sat i s f echa la irnpl e mantacin de ! js se-undadas para con su

178

179

rendimiento sea normal. En muchas oportunidades los empresarios y directivos manifiestan lo siguiente: "mi personal tiene la mxima seguridad dentro de la empresa y no me interesa su situacin fuera de ella que para eso se encuentran las Instituciones de Seguridad Social de Gobierno". Y qu seguridad se entrega? No es seguridad social solamente pagar las aportaciones al Instituto de Seguridad Social. En este acpite es necesario manifestar que el -r-O% de dicha aportacin debe quedar en la empresa para mejorar las atenciones de seguridad social que el trabajador necesita, o en todo caso incrementar su remuneracin, porque se dan casos en los que el trabajador solicita al empleador- que la parte que le corresponde como deducciones para e! Instituto de Seguridad Social, le sean entregada en efectivo (o'sea no quiere que le aseguren). Con ello se muestra varios aspectos: a. Ignorancia del trabajador; a. b.

a.

Programas de atencin de vivienda. a. Actividades de recreacin, deportivas y culturales.

Ficha Social Es el documento confidencial de propiedad de la empresa o entidad, que sirve para hacer el control de la salud, actividades sociales, culturales, deportivas, recreativos, de propiedad y relaciones del trabajador. Es importante que toda organizacin mantenga actualizada la ficha social que exprese la situacin de la salud primordialmente mente para hacer la permanente atencin no solamente de los enfermos, sino el control de los trabajadores sanos; pues haciendo una calificacin intrnseca es a estos ltimos a quienes se les debe controlar y cuidar ms por la preven- cin a posibles enfermedades. Existen directivos y empresarios que se equivocan al expresar durante el ao que su personal se ancuenvr3 sano, que no necesitan de ecntroi mdico. EJ control debe ser minucioso, exigiendo al tr,-!'alac!or aca'ar las instrucciones para su chequeo permanente y estar en coridici.-3Pes an micas para el trabajo. Claro que esto se logra en aquellas ert-,,-jnlzac!cnes que cuentan con -specialistas y la implementaci-n adecuada 11 oer,otrasquelo logran con fuentes -xternas. Pero aun as, existiendo mdico en algunas entidades con una rea orgn'ca de seguridad sacia!, no cumplen con a funcin por falta de presupuasto o da rssponsa ;i,,dad por consiguierte t ienen personal adoleciendoer ern e'at 's, sol vit ando licencias y presentando palidez y flaqueza con desnimo para al trabajo. De qu sirve tener un mdico en casa, si no curn:Dle con su funcin? E s lo mismo que decir De que' sirve un padre de si, no cumple con su funcin? Asimismo siempre hay que tener presente que e! elemento remuneracin sirve de basamento para una buena alirlentac,'n o rgimen alimenticio (es una re-a natural1 que dentro de la Administracin del personal es necesario controlar; porque suele suceder que a un trabajador se le exige melorar su rendimiento sin conocer q u 9 su, J 2 r~3~men alimenticio y de vida es psimo, todos los das puede encontrarse con el estmago pesado por haber inserido comidas inapropi2das. E padecer de caries dental, es signo de bajo rendimiento. Todos estos axi-i,,e.nes son 3 de responsabilidad de! trabajador ms no vol empleador; Pero a quin le

a.

Desesperacin por necesidad de dinero; Deficiencias en las atenciones que recibe,: a. inobservancia de las no.-mas p,::- parte de la empresa;Desorientacin en la or-an;iz;3c;5r, por falta de programas se-rios de seguridad social.

Hay empresas que consideran que la seguridad social es hacer el cheq:--a--, mdico cada ao y nada ms. O P ' -ras desarrollan programas culturales, deportivas, recreacionales y de reuniones s,--,dales. Y otras descuidan lo primordial que es la esencia de la organizacin: le persi,-nal!, por lo que es importante y oportuno record-ir !as frases clebres del generalsimo don Jos de San Martn qua- dicJ: la salud de la tropa es la prC,werosa mquina q:-;e bien dirigida puede dar el triunfo y el abrigo de los piar el primer cu;lJado,'. La Seguridad Social Comprende:

a. La salud en el trabajo: otorgando las medicinas, ambientes adehigiene y seguridad contra la Contaminacin atinosf

a. Alimentacin apropiada de los refriesis en !os comedores internos.

rica y radiofsic3 sanitaria, haciendo la promocin y prctec cion de la salud dentro y fuga del d2 Trabajo. b. La seguridad personal con--r3 de 3ce;Ul3tjs. c. La estabilidad en el trabajo.

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interesa ms la salud del trabajador? Cada uno, desde el ngulo en que lo mira, califica el control. Es la empresa quien debe hacer el control mediante las fichas sociales porque le interesa que el trabajador asista puntualmente y cumpla con sus funciones en forma eficiente y eficaz, porque en los puestos son imprescindibles su funcionalidad, y es necesario conocer el estado de salud de sus integrantes. Ahora bien, la salud del trabajador no es solamente el chequeo mdico, sino tambin comprende todos los dems elementos. Un trabajador con problemas de vivienda; problemas de salud de los suyos; que el presupuesto familiar no alcanza para una buena alimentacin; se encuentra trabajando en ambientes inadecuados, no existe un sano esparcimiento; todos estos datos nos permiten relacionar con el rend i m i e n t o e n e l t r a b a jo ; po r c on si gu ie nt e he a h la i m p o r t a n c i a d e l a FICHA SOCIAL.

Veamos que las causas voluntarias razonables pueden influenciar en una merma en el 'rendimiento del trabajo o en su defecto una causa volunt aria irrazonable puede inf luenciar en un mejor rendimient o en el trabajo. Pero q u le interesa a la empresa o entidad? Solamente que el personal cumpla con eficiencia y eficacia, que tenga un ptimo rendi miento con el apoyo de los recursos que le da la organizacin; el resto de factores queda de responsabilidad del trabajador; iador; por consiguiente el personal debe cuidarse para mantener su situacin de estabilidad laboral salvo aquellos trabajadores que por los asares del destino en forma fortu i ta se ven imposibilitados psicofsicamente Para cumplir con las ex i gencias del caro. En varias oportunidades se mnifleSta que el hombre nace con sus facultades innatas y s : ha tenido la suerte de tener un proceso de vid.. normal desde su engendro, tendr fortaleza y podr hacer frente a los mitiP.,!as requerim. eni.cs.

FACTORES QUE INTERVIENEN PARA EL CAMBIO EN El COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL Cuando se hace la seleccin e introduccin de un nuevo traba-3- dor se ore que se ha cumplido con el objetivo de cap t ar un excelente V-3- bajador o con pequeas de' ficiencias por falta de mayor experiencia pero que pueden ser corregidas con la prctica dentro de la organizacin. ?oro qu pasa luego? Las inter p elaciones con sus colegas de trabajo, as como con sus jefes, el esfuerzo o poco esfuerzo que despliega, los camb i os de oficina, taller, trfico interno, el ambiente agradable n, sus propias inclinaciones principistas, !os cambies ambien te en el hogar, sus relaciones de amistad, actividades de diversin senas insanas, su alimentacion balanceada o desbalanceada, obligaciones nmicas sir, basamento, comprensin o incomprensin de hogar, medades o accidentes de trabajo. En fin, cuntos cambios ha unido e! trabajador desde su ingreso y durante el transcurso de su 1borai que en muchos casos han sido justificados y en otros tambin se deben a una serie de variables exgenas y enU - '(ier.as d3 las personas, as como tambin. a causas fortuitas o y v o l u n tarias.CO101GO

FICHA SOCIAL (FORMATO)

CARGO ACTUAL

Nombres y A.,p911ivos: ............................................................................................ Cargos .......................................................... Peso: ................................................... Raza: .............................................. Grupo Sanguneo: ............................................ Donacin de San re (fechas): .................................................................................... Rgimen Aiirnerl-icio: racin y contenidr, .................................................................. ,: ! , J - 5 lo que nG da e comer ............................................................................... qu es lo qua debe correr ...................................................................................... qu es lo que d e b e ........................................................................................................... que es !o que debe be ber ...................................................................................... Control de la vacunacin (fechas, .............................................................................. Enfermedades qu ha tenido (fechas) ......................................................................... Enfermedades a l oe tiene ........................................................................................... C o n t r i , de la salud (fechas) ...................................................................................... Presin ................................................................................................................. Evado Anlisis de sangre ................................................................................................. Examen P-panicolao .............................................................................................. Anj,'s ; s de heces ................................................................................................. Control de la salud ....................................................................................................

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Cnyuge ................................................................................................................ Hijos ...................................................................................................................... Padres ................................................................................................................... Accidentes de trabajo ................................................................................................. Situacin Econmica: Ingresos (incluido cnyuge y otros) ............................................................................ Egresos (concepto) ............................................................................................... Unidad familiar: Padres .................................................................................................................. - Hijos .................................................................................................................... Carga Familiar: Vivienda: .................................................................................................................... Tenencia: propia alquilada alquiler venta ( ) Tipo: independiente edificio ( ) quint-, Caneln ( ) Estado: Terminado ( ) Medio construir Ambientes: sala Comedor No. de dormitorios ( ) espacio libre Ubicacin: ............................................................................................................. No. de personas que habitan: ............................................................................... Relaciones Soc;aias: paseos campestres (fechas y lugar) ...................................................................... o clubes al que pertenece ................................................................ Ci,j~ades y pases que conoce .............................................................................. ;portes que practica ........................................................................................... ' Ac~:. idides en horas libres ........................................................................................ Habilidad -3: que posee ................................................................................................. APRECIACIC.N GENERAL ..........................................................................................

C A P IT U L O V ilPROCESO DE EVALUACION Y CA EGORIZACION

DE PUESTOS

1

Jefe del Area de Seguridad Social

185

EVALUACICN Y CA T

DE In ;szr:721

Es uno de los pro,jt2,-cs tJrInicos fundamentales de i-a Ald-riIi-i:i-tr3cin,

que sirve P3rU

e

peso o valor justo del esfuerzo f

s i c o y p s q ui co q ue s e d es pl i e ga en l a e j e cu ci n en f or m a W 7 7 1 - nal, mensual, anual, de las actividades, tareas y operaciones qz;e le corresponde a cada uno de los PUESTOS DE TRABAJO: que c!et4r, zef compensados con una justa remuneracin al personal, esmbec, ; dz-,-, i -4n una Escala Salarial Un forma. Esta tcnica, no debe zar confundida con la Evaluacin y Calificacin del que i-ene como

lo,rar

el grado de rendimlenzo lunJionai y

jador.

Es importante rr.encie-,2.- c;i---e le Evaluacin y Categorizscin eje Puestos se hace en funcin 3 las actividades que tienen r-9dU t. , n de las empresas, por lo que en nin g n cwo una empresapuede aJ`cp-tzr y ada p tar el estudio tcnico que 1e corretporda a otras 08JETIVOS.

187 186

CONCEPTOS: presa, que permita el reajuste de las remuneraciones bsicas y no b-sicas, cuando las circunstancias favorables as lo determinan. 3. Facilitar a la Administracin, el medir y controlar con mayor pre-cisin el volumen de gastos en remuneraciones del personal, hacien-do un estudio permanente con las variables que influyen en la Ges-tin Administrativa. 4. Facilitar a la Administracin la toma de decisiones rpidas, estable-ciendo la racionalidad de las remuneraciones bsicas para nuevos puestos de trabajo que se vayan creando, y tambin cuando, por e-fectos de estudios tcnicos, se hagan cambios ya sea en la ubicacin orgnica o en los pesos valuativos de los puestos exigentes a con-secuencia de mtodos e innovaciones cientficas y tecnoilgicas. S. Delimitar la autoridad, las responsabilidades y funciones de cada uno de los cargos que coadyuvan a la operatividad del 6. Crear los incentivos adeE

-

La empresa o entidad es una ORGANIZACION

Compuesta por un conjunto de ORGANOS

11

1= w

Un rgano est compuesto por un conjunto de PUESTOS DE TRABAJO

uw u z

1Un puesto de trabajo est compuesto por un conjunto de ACTIVIDADES

u

z a o 0 G z 2 en otorgar en forma permanente p o r u n s u e l d o r i . n o c o n e l r e a j u s t e p e r i d i c o c a d a v e z q u e le corresponde al: ele Su ca-er-~oi-a. aparte que le puede corresponder por o Instituto Peruano d_- Sce'.ji ('P- S S); a la (el) v i u_ i a (0) o a 103 hi l , Z)s menores o a l a madre que se encuentre incapacitada para el trabajo.Art. 2 1 o. La empresa conviene en otorgar adelanto por indemni zaciones de acuerdo a tiempo de servicios de cada trabajador. i J

286

287

Art, 23o. La empresa conviene en otorgar un sueldo neto por vacaciones a todos sus trabajadores. CAPITULO Condiciones Econmicas: Art. 24o. La empresa conviene en conceder un aumento general a todos sus trabajadores de i/. 4,000 mensuales. Art. 25o. La empresa conviene en otorgar un incremento trimes-tral, de 1/. 1,500.00 a partir de lo. de enero 1987, al 30 de diciembre 1987. Art. 26o. La empresa conviene en conceder una asignacin de un sueldo neto por concepto de escolaridad, que debe ser entregado el 30 de marzo de 1987. Asimismo incrementar la asignacin mensual que se otor-ga por escolaridad de 1/. 60.00 a 1/. 300.00. Art. 27o. La empresa conviene en otorgar la 'bonificacin por cada hijo de 1/. 30.00 a U. 200.00 mensuales. Art. 23o. La empresa conviene en otorgar la bonificacin por cnyuge de 1/. 300.00 mensuales a partir de octubre de 1986. Art. 29o. La empresa conviene en sufragar los gastos por falleci-m i e n t o d e l h i j o s o p a d r e s p o r e l m o n t o q u e c o b r a l a c o m p a a funeraria de primera categora. El presente Pliego de Reclamos fue aprobado en Asamblea Gene-ral de Sindicato de empleados de la Empresa ROSS S.A." e! da 12 de agosto de 1986. Trujillo 15 de Auosto de FIRMADO POR LA JUNTA DIRECTIVA EN PLENO. 1 1 ti:

de mil novecientos ochentisis se reunieron en el local de la empresa ROSS S.A. ubicada en la calle ......................... No. ....... de esta ciudad, de una parte ROSS S.A. debidamente representada por el Ing. Juan Chempa Kentss, Gerente General, Rexi Brate Rua Asesor Le-gal, Leandro Ronderi Rix, Gerente de Relaciones Industriales; y de la otra parte el Sindicato de Empleados de la empresa ROSS S.A., representado por el Sr. Sebastiano Brolisar Snchez, Secretario General; Sr. Caicedo Chero Rodrguez, Secretario de Defensa; Sr. Javier Tintichela Tuar, Secretario de Economa; Srta. Carmen Seiras Bocanegra, de Asistencia Social, Asesorado por el Dr. Reinerio Ansuar juai. Actuan do coi-no Director de Debates e Ing. Juan Chempa I