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GESTION EMPRESARIAL GESTION EMPRESARIAL

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GESTION EMPRESARIALGESTION EMPRESARIAL

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Elementos que componen a una organización Elementos que componen a una organización 

      Objetivos Generales Ej. Obtención de ganancias, producción Objetivos Generales Ej. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.

Objetivos EspecíficosEj. Aumento del capital, captación del Objetivos EspecíficosEj. Aumento del capital, captación del cliente, etc.cliente, etc.

Factores de la producción Son aquellos factores que intervienen Factores de la producción Son aquellos factores que intervienen en la producción.Ej. La tierra, el trabajo, y el capitalen la producción.Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

Dirección Es el proceso que se ejerce, para amortizar los Dirección Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización.objetivos individuales con los de la organización.

Recursos Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, Recursos Materiales Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc.instalaciones, etc.

Recursos Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.Recursos Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.

Recursos Humanos El grupo humano que sostiene la Recursos Humanos El grupo humano que sostiene la organización.organización.

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Quienes son los administradores?Quienes son los administradores? Que es una organización?Que es una organización? operativosoperativos Miembros de una organizaciónMiembros de una organización administradoradministrador

Definición: proceso de llevar a cabo las actividades Definición: proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente con personas y por medio de ellaseficientemente con personas y por medio de ellas

EficienciaEficiencia resultados con el menor esfuerzoresultados con el menor esfuerzo EficaciaEficacia relacion entre esfuerzo y resultadorelacion entre esfuerzo y resultado planeacionplaneacion Funciones del administradorFunciones del administrador organizaciónorganización liderazgoliderazgo controlcontrol

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Roles delRoles del AdministrativoAdministrativo todos los administradores tienentodos los administradores tienenAdministrador InterpersonalAdministrador Interpersonal un rol de liderazo, que incluyeun rol de liderazo, que incluye

informativo informativo contratarcontratar Decisional Decisional entrenarentrenar

motivar motivar

El trabajo del administrador es universalEl trabajo del administrador es universal Un curso básico, muestra que los temas son en Un curso básico, muestra que los temas son en

esencia los mismos.esencia los mismos. La administración es aplicable aLa administración es aplicable a- - empresasempresas- GobiernoGobierno- Org. No lucrativosOrg. No lucrativos

El trabajo del administrador cambia según el nivel El trabajo del administrador cambia según el nivel en el que trabajaen el que trabaja

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La principal caracteristica es la La principal caracteristica es la responsabilidad por la toma de decisionesresponsabilidad por la toma de decisiones

- Proceso en el que uno escoge entre 2 o Proceso en el que uno escoge entre 2 o mas alternativasmas alternativas

- Hacer una selección de decisiones es una Hacer una selección de decisiones es una parte integral del trabajo del administradorparte integral del trabajo del administrador

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Habilidades cuantitativasHabilidades cuantitativas

programación linealprogramación lineal

teoria de lineas de esperateoria de lineas de espera

teoria de la probabilidadteoria de la probabilidad

modelo de inventariosmodelo de inventarios

analisis de pto de equilibrioanalisis de pto de equilibrio

Cualidades personales paraCualidades personales para

toma de decisiones toma de decisiones EXPERIENCIA – JUICIO - CREATIVIDADEXPERIENCIA – JUICIO - CREATIVIDAD

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PLANEACIONPLANEACION

Que es la planeaciónQue es la planeación proceso de determinar objetivos y definir la proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlosmejor manera de alcanzarlos

Planeacion y desempeñoPlaneacion y desempeño

Mitos acerca de la planeacionMitos acerca de la planeacion

estrategicos y operativosestrategicos y operativos Tipos de planesTipos de planes plan de un solo usoplan de un solo uso presupuestopresupuesto

plan a corto y largo plazoplan a corto y largo plazoplanes especificos y direccionalesplanes especificos y direccionales

El proceso de la planeacionEl proceso de la planeacion porque los administradores deben planearporque los administradores deben planearplaneacion establece esfuerzo planeacion establece esfuerzo

coordinadocoordinadoes una manera de reducir es una manera de reducir

incertidumbreincertidumbre establece objetivos o establece objetivos o standaresstandares

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METAS EN LA PLANEACIONMETAS EN LA PLANEACION

$ Absoluto de ganancia o $ Absoluto de ganancia o retorno sobre el capital invertidoretorno sobre el capital invertido

CrecimientoCrecimiento Incremento en los ingresos Incremento en los ingresos

totalestotales Participacion en el mercadoParticipacion en el mercado % de participacion en las ventas % de participacion en las ventas

totales de la industriatotales de la industria Responsabilidad socialResponsabilidad social Bienestar de los empleadosBienestar de los empleados Satisfaccion de los empleados y Satisfaccion de los empleados y

calidad de vida laboralcalidad de vida laboral

Calidad del producto y servicioCalidad del producto y servicio Investigacion y desarrolloInvestigacion y desarrollo Éxito al generar productos y Éxito al generar productos y

procesos nuevos e innovadorprocesos nuevos e innovador DiversificacionDiversificacion Habilidad de identificar nuevos Habilidad de identificar nuevos

mercadosmercados EficienciaEficiencia Habilidad para convertir Habilidad para convertir

insumos en productosinsumos en productos Estabilidad financieraEstabilidad financiera

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ADMINISTRACION POR OBJETIVOSADMINISTRACION POR OBJETIVOS Establecimiento participativo de metas que sean tangibles y verificablesEstablecimiento participativo de metas que sean tangibles y verificables

Cascada de ObjetivosCascada de Objetivos

objetivos generalesobjetivos generales

objetivos divisionalesobjetivos divisionales

objetivos departamentalesobjetivos departamentales

objetivos individualesobjetivos individuales

Este eslabonamiento asegura que los objetivos de cada unidad sean Este eslabonamiento asegura que los objetivos de cada unidad sean compatibles y sirven de apoyo a los objetivos de la unidad siguientecompatibles y sirven de apoyo a los objetivos de la unidad siguiente

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ADMINISTRACION POR OBJETIVOSADMINISTRACION POR OBJETIVOS El Proceso APO, elementos esencialesEl Proceso APO, elementos esenciales

establecimiento de metasestablecimiento de metasformular objetivos y estrategias de largo plazoformular objetivos y estrategias de largo plazodesarrollar objetivos especificosdesarrollar objetivos especificosestablecer objetivos departamentalesestablecer objetivos departamentalesestableces objetivos individuales por puestoestableces objetivos individuales por puesto

planeacion de accionesplaneacion de accionesformular planes de accionformular planes de accion

autocontrolautocontrolinstrumentar y tomar acciones correctivasinstrumentar y tomar acciones correctivas

revisiones periodicasrevisiones periodicasrevisar el progreso hacia los objetivosrevisar el progreso hacia los objetivosevaluar el desempeño general y reforzarevaluar el desempeño general y reforzarcon adiestramiento y compensacioncon adiestramiento y compensacion

Funciona la APO?Funciona la APO? Solo si se aboca a tareas especificas, y requiere de Solo si se aboca a tareas especificas, y requiere de un esfuerzo extraun esfuerzo extra

Objetivos de la APO?Objetivos de la APO? La existencia de multiples objetivos asegura que La existencia de multiples objetivos asegura que en en la practica habra conflictosla practica habra conflictos

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Tipos de estrategiaTipos de estrategia estabilidadestabilidadcrecimientocrecimientocontraccioncontraccioncombinacioncombinacion

Examen ambientalExamen ambientalgeopolitico/defensageopolitico/defensaeconomico internacionaleconomico internacionalsocialsocial AnalisisAnalisispoliticopolitico cruzadocruzadolegallegal del impactodel impactoeconomicoeconomicotecnologicotecnologicomano de obramano de obrafinancierofinanciero

Escenarios deCuarta

AlternativaMundo/Argentina

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¿QUÉ ES EL PLANEAMIENTO ESTRTÉGICO?

Es un sistema de liderazgo, que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.

Estrategia: Deriva del griego stratégos. (el que conoce el camino)

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Un Proceso Formal y Sistemático…

Que lleva a definir estrategias para mejorar la posición competitiva de la empresa en los negocios en que actualmente se desenvuelve.

Y aprovechar nuevas oportunidades.

Que contiene…Los objetivos, políticas y secuencias de actuación más

importantes.Necesidad de impulsos clave (acciones).

Esto se hace…Previendo cambios en el medio externo y en la

competencia.Optimizando el uso de los recursos internos.

Qué es Planificación Estratégica

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El procesode la

Planeación

Estratégica

Coherencia y contingencia: comprobar la coherencia del plan

Evaluación y selección de estrategias: evaluar con cuidado diversas estrategias

Desarrollo de estrategias alternativas: en base a los análisis de los ambientes internos y externos

Ambiente interno: evaluar el ambiente interno actual y futuro

Ambiente externo: evaluar el ambiente externo actual y futuro

Propósito y objetivos principales: puntos finales hacia los que se dirige la empresa

Orientación de la alta dirección: establecen el clima organizacional, valores y preferencias

Perfil de la empresa: punto de partida para determinar donde se encuentra y adonde debe ir

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Etapas del Planeamiento Estratégico

Etapa 1: Armar el planeamiento y presupuesto financiero, tiene su origen en el presupuesto anual.

Etapa 2: Planeamiento estático y unidimensional, toma posibilidades presentes en función de datos del pasado, el análisis de la cartera de negocios es estático, no toma en cuenta posibles cambios.

Etapa 3: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios, desestima la importancia del pronostico, se enfoca en la interpretación de fenómenos primarios, abarca las dimensiones posibles del ámbito producto/mercado, sin atarse a lo que la empresa fabrica o vende. Entiende que el ámbito producto/mercado es muy amplio.

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Etapas del Planeamiento Estratégico

Etapa 4: Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel empresa, no opera sobre estrategias convencionales, los esfuerzos están dirigidos a descubrir nuevas maneras de definir y satisfacer al cliente.

Etapa 5: Administración estratégica, No es una moda o solo se realiza una vez al año, sino que hay una fuerte dedicación y profundidad con que los planes estratégicos son puestos en marcha. El poder de la estrategia marca el rumbo de las empresas.

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Los escenarios externos:El relevamiento constante y atento de los escenarios permite identificar las oportunidades y anticipar los riesgos que indefectiblemente deberán encarar las organizaciones y quienes las integran.

Riesgos:

Oportunidades:Estas observaciones y opiniones permiten detectar las oportunidades para introducir nuevos productos y servicios, mejorar la calidad de los existentes, extender las actividades a otros mercados y tratar de volver más rentable a la organización.

Todas las empresas y organizaciones enfrentan riesgos, que podemos detectar a tiempo si contamos con fuentes adecuadas de información

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Los escenarios internos:Las organizaciones, al igual que las personas que la integran, poseen cualidades que les permiten destacarse en uno o más aspectos.

Para obtener el más alto rendimiento, es indispensable identificarlas con la mayor exactitud posible, para luego maximizar su utilización mediante las estrategias más adecuadas.

Consideremos áreas como las siguientes:Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Fortalezas y debilidades:

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Estrategias de desarrollo:

Están dirigidas a expandir la producción o venta de bienes y servicios, teniendo dos aspectos fundamentales:

a)Aumentar la participación en los mercados actuales: Ampliar la participación en los mercados que ya esta operando es una de las posibilidades para el desarrollo de una organización. La ventaja más importante es que trata con ámbitos conocidos, en donde a acumulado experiencia y de los que posee información de primera mano.

b)Abrir nuevos mercados: La entrada a nuevos mercados, locales o externos, es otra forma de aumentar las ventas de productos o servicios. La principal desventaja es “pisar terreno desconocido, la dinámica de los mercados muchas veces genera oportunidades que conviene aprovechar y que permiten una expansión más rápida de las operaciones.

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Estrategias de integración:

Permiten a una organización mejorar sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisión y mejores accesos a recursos humanos, económicos, materiales y tecnológicos.

Estas estrategias pueden ser: ascendentes, descendentes y horizontales.

a) Integración ascendente o Río arriba: La empresa consolida su relación con un proveedor, mediante su adquisición total o parcial o a través de la financiación adelantada de sus futuras operaciones.

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b) Integración descendente o Río abajo: La empresa integra a los canales de distribución de sus propios productos y servicios, mediante la adquisición parcial o total, o mediante la creación de una empresa subsidiaria para comercializar su producción.

c) Integración horizontal: Se trata de la adquisición de los competidores.

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Estrategias de diversificación:

A partir de la década de los ´80, a nivel mundial, las empresas han adoptado lo que se conoce como estrategias de diversificación, incursionando en nuevos sectores ajenos a sus actividades tradicionales.

La razón principal es la de disminuir los riesgos asociados con depender de un único sector que puede verse afectado por ciclos negativos o acontecimientos perjudiciales inesperados.

La diversificación permite disminuir esa vulnerabilidad, “Poner los huevos en varias canastas”, como signo positivo permite el aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros.

Existen dos tipos de diversificación: horizontal y vertical

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a) Diversificación Horizontal: Se trata de agregar una nueva línea de productos, pero relacionados con la producción ya en marcha y destinada a los actuales mercados de la empresa.

b) Diversificación Vertical: Se trata de agregar una nueva línea de productos y servicios destinada a los clientes actuales, pero que no está relacionado con las actividades que la empresa venía realizando hasta el momento.

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Estrategias de alianza:A veces es conveniente que dos o más empresas se asocien para desarrollar, en forma conjunta, determinadas estrategias que les permita optimizar sus operaciones. Estas alianzas estratégicas se pueden formalizar mediante la firma de contratos de cooperación en determinados temas o con la creación de una nueva empresa. (U.T.E. o Joint Venture)a) Contratos de cooperación: Tomando como

ejemplo a John Deere, líder mundial en la fabricación de tractores, firmó un contrato de cooperación con una empresa de la Pcia. de Santa Fe, la cuál proveerá válvulas para los motores diesel de John Deere, permitiéndole a la argentina tener acceso nuevas fuentes de financiamiento, emitir acciones, expandir sus instalaciones, aumentar sus exportaciones, diversificar mercados y mejorar su rentabilidad. Por otro lado John Deere, practica esta tercerización (outsourcing) de sus componentes en firmas extranjeras confiables, para beneficiarse con una reducción de costos, lo que libera recursos propios para su IyD.

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b) Joint Venture: Esta modalidad permite a dos o más empresas asociarse para crear una nueva, a fin de optimizar sus ventajas comparativas y mejorar sus costos relativos. Ejemplos de este tipo de estrategias las podemos encontrar en el sector automotriz, la unión de Renault y Nissan (4x4), VW y Audi, Ford y Jaguar, Etc.

Además podemos encontrar esta modalidad en obras viales grandes, caminos, puentes, túneles, represar, centrales atómicas, etc.

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Estrategias de defensa:

Son estrategias que se utilizan para hacer frente a problemas e inconvenientes que perjudican las operaciones de una organización. Por lo general consisten en vías para disminuir los costos operativos, a fin de equilibrar los resultados o para eliminar actividades bajas o nulas.a) Disminución de los costos operativos: Si

carecemos de una visión de futuro y no identificamos las estrategias que nos puedan llevar al destino elegido, es posible que mantengamos el rumbo anterior y solamente nos esforcemos en “hacer economías” reduciendo costos sin pensar hacia dónde vamos.

a) Eliminación de actividades de baja o nula rentabilidad: Esta situación responde a un enfoque estratégico que valoriza el alto costo de los recursos, que son reasignados a nuevas actividades y nuevos mercados, más identificados con la visión y las estrategias de la empresa.

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ANÁLISIS DEL ENTORNO

Político-Económico-Social

ANÁLISIS INTERNO

MERCADO-PRODUCTIVIDAD-RR.HH-INNOVACIÓN -REL.COMUNIDAD-RENTAB.-FINANCIACIÓN

ANÁLISIS DEL SECTOR

NUEVAS ENTRADAS-PROD. SUSTITUTIVOS-PODER DE PROVEEDORES Y CLIENTES-RIVALIDAD ACTUAL

OPORTUNID

FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS

DIAGNÓSTICO EMPRESA

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

COMP.

ANÁLISIS FODA

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POSICION FINANCIERA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS POSICION PRODUCTO MERCADO CALIDAD DE LOS PROCESOS CAPACIDAD DE MARKETING INNOVACION CAPACIDAD DE I + D LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO DISPOSICION AL CAMBIO

ANALISIS INTERNO :

Cadena de Valor

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• ¿Cuáles son los factores externos críticos que impactan la industria?

• Evaluar el impacto sobre la industria de cada factor en términos de presente y futuro

• Determinar las oportunidades y amenazas que se generan a partir del análisis anterior.

ANALISIS DEL ENTORNO :

Análisis de las Empresa a través de UEN. (unidad estratégica de negocio) y luego identificar la industria

UEN: Misiones Distintas

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MATRIZ FODA

AMENAZA

OPORTUNIDAD

DEBILIDAD FORTALEZA

Estrategia de supervivencia

Estrategia defensiva

Estrategia adaptativa Estrategia ofensiva

FADA

DO FO

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La matriz BCG o Cartera de Negocios o Portafolio de

negocios

10x 4x 2x 1.5x 1x

20%-

18%-

16%-

14%-

12%-

10%-

8%-

6%-

4%-

2%-

0Tasa d

e C

recim

ien

to

de m

erc

ad

o

Participación Relativa de Mercado

Vaca Lechera

Interrogante

Perro

?

.5x .4x .3x .2x .1x

Estrella

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ESTRATEGIAS PRODUCTO - MERCADO. (crecimiento)

MATRIZ DE ANSOFF

Productos

Mercados

Productos actuales

Nuevos Productos

Mercados

actuales

Nuevos Mercados

Penetración del mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo de productos

Diversificación

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REFLEXIÓN REFLEXIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Ciclo de Vida Prod.

Curva de aprendizaje

MA

MN

PA PN

Deb FortAmenaza

Oportunidad

Productos/Mercados

FODA

?VACA PERRO

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Control:

Debemos establecer las normas o estándares de control, que son simplemente parámetros, definiremos el grado de detalle y complejidad de cada uno, en definitiva lo que estamos definiendo son criterios de desempeño.

Estos criterios se transforman en puntos críticos de control, y van a estar incluidos dentro de todos los sistemas administrativos y operativos de la organización, lo importante y fundamental es en donde?. Deben ser donde operan los factores limitantes de las operaciones.

Estas normas o estándares pueden ser:

Físicos: No monetarios, nivel operativo

De costos: Monetarios, nivel operativo

De capital: Monetarios, nivel patrimonial

De ingresos: Monetarios, por ventas

Intangibles: De difícil establecimiento

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DESEMPEÑO DESEADO

Información en tiempo real y control:

DESEMPEÑO REAL

MEDICION DELDESEMPEÑO

REAL

COMPARACION CON LAS

NORMAS O ESTANDARES

IDENTIFICACION DE LAS

DESVIACIONES

ANALISIS DE LAS CAUSAS

PROGRAMA DE ACCION

CORRECTIVA

INSTRUMENTACION DE LAS

CORRECCIONES

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Control con corrección anticipada:

Para que el control sea efectivo, este debe estar orientado hacia el futuro, lo que nos permitirá tener tiempo para implementar acciones correctivas.

¿Como implementarlo?

Realizar exhaustivos y cuidadosos análisis de la planeación y control.

Elaborar un modelo.

Actualización permanente del modelo.

Recabar información de la variable insumos y la integración de estos al modelo.

Evaluación de las variaciones en los datos de insumos reales respecto de los planeados.

Realizar las acciones correctivas de corresponder.

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Control de desempeño:

El control de desempeño debe ser objeto de la planeación general, el control debe justificar su costo y los beneficios varían de acuerdo a la importancia de la actividad de control y sobre todo a que una vez relevado el sector donde ocurren las fallas y quien es el responsable garantice la aplicación de las acciones correctivas.

El control de desempeño puede ser llevado adelante por:

Control de perdidas y ganancias: Se realiza a través del estado de resultados, el control de factores de ingresos y costos y el ámbito de aplicación es en general y sobre líneas de productos.

Control por el rendimiento de la inversión: Se realiza a través del índice de Du Pont, relaciona la tasa de rendimiento sobre el capital invertido.

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Benchmarking:

Es una evaluación comparativa, es un método que sirve para establecer netas y medidas de productividad.

Debemos identificar lo que habrá de compararse, seleccionar a quienes muestren un desempeño superior y por último debemos reunir y analizar los datos que sirvan de base para las metas de desempeño.

Para esto debemos tener en cuenta tres criterios:

Estratégico: Compara varias estrategias e identifican los principales elementos estratégicos de éxito. (Puntos clave de éxito)

Operativo: Compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.

Administrativo: Centra su atención en funciones de apoyo planeación, comercialización, sistemas de información, logística, producción, etc.