Gestion et entretien des bâtiments et équipements …unesdoc.unesco.org/images/0006/000616/061614fo.pdf · Matériels didactiques en planification et administration de l'éducation

Matériels didactiquesen planificationet administrationde l'éducationet constructions scolaires

Gestion et entretiendes bâtiments etéquipements scolaires

Division des Politiqueset de la Planificationde l'Éducation

Unesco

E P P / T M / 1 2Paris, juin 1984Original : anglais© Unesco

.AVANT-PROPOS

La Division des Politiques et de la Planification de l'Education (EPP)

développe actuellement des matériels de formation dans le domaine de la

planification, de l'administration de l'éducation et des constructions

scolaires.

Ce projet, commencé en 1980, a subi plusieurs phases d'essais et de tests

des matériels durant des cours de formation organisés aux niveaux régional

et national en coopération avec les divers Bureaux régionaux de 1'Unesco

pour 1'éducation.

La transformation des textes techniques en groupes pédagogiques afin de

faciliter l'auto-instruction s'est révélée être une tâche delicate. A cet

égard, il convient de signaler que les séries a produire au cours de la

période 1982-1983 seront améliorés grâce à des tests et à des expérimenta-

tions. Ce processus d'essai et de révision constituera une tâche permanente

de la Division en coopération avec les spécialistes régionaux et nationaux

et les institutions travaillant dans ce domaine.

Les. ministères de l'éducation et les institutions nationales de formation

sont invités à utiliser librement les matériels publiés dans le cadre de

ce projet et à les adapter aux situations nationales et/ou locales. Aucune

autorisation de 1'Unesco n'est nécessaire pour un tel usage, à condition

toutefois que soit mentionnée l'origine du texte.

La Division des Politiques et de la Planification de l'Education accueil-

lera avec le plus grand intérêt tout commentaire ou suggestion que vous

souhaiteriez éventuellement faire sur le présent ouvrage. Nous vous remer-

cions de bien vouloir les envoyer à l'adresse suivante: Monsieur le Direc-

teur, Division des Politiques et de la Planification de l'Education, UNESCO,

Place Fontenoy, Paris, France.

Cette série intitulée "Gestion et entretien des bâtiments et équipements

scolaires" est composée des modules I à V qui ont été préparés par

M. D . Vickery, consultant.

Les vues exprimées dans ce document sont celles des auteurs et ne reflètent

pas nécessairement celles de l'Unesco.

Cette

Module

Module

Module

Module

Module

GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES

série

I

II

III

IV

V

de modules se décompose de la façon suivante:

': POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN

: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN

: ASPECTS FINANCIERS

: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN

: SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL

[MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION

.ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION

.ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES

GESTION ET ENTRETIENDES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES

Module [ : POLITIQUES GENERALES

Introduction

Section

Section

Section

Section

Section

1 : Contexte général

2 : Disparités

3 : Définition du terme

4 : Différentes options

d'entretien

5 : Mise en oeuvre des

CONCERNANT

entretien

concernant

politiques

L'ENTRETIEN

les politiques

d'entretien

Division des Politiqueset de la Planificationde 1'Education

UNESCO

Cette

Module

Module

Module

Module

Module


série

I

II

III

IV

V


: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN





Module I : Politiques générales concernant l'entretien 1_

SOMMAIRE

Objectif des modules I à V 2

Introduction 4

Section 1 : Contexte général 5

Section 2 : Disparités 10

Section 3 : Définition du terme entretien 14

Section 4 : Différentes options concernant les politiques

d'entretien 16

Section 5 : Mise en oeuvre des politiques d'entretien 22

Control e 24

Modules I à V

OBJECTIF DES MODULES I A V

Le fait qu'un stock existant d'écoles et leurs équipement doivent être

maintenus en bon état de fonctionnement semble suffisamment évident pour

qu'on n'ait pas à entrer dans des détails supplémentaires. Pourtant, un

certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de l'en-

tretien de leur stock d'écoles tandis que d'autres prévoient si peu de

fonds à cet effet que les bâtiments, tout comme les équipements, continuent

à se détériorer jusqu'à ce qu'on soit obligé de les remplacer.

Il s'agit là essentiellement d'un problème de politique générale concernant

l'affectation des ressources. Lorsque le taux des effectifs est bas, il

existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit

créé que presque tout l'argent disponible est affecté à ces nouvelles cons-

tructions et il n'en reste plus que très peu pour les réparations et l'en-

tretien des anciens bâtiments.

Dans le premier cas, il s'agit d'un problème de politique générale et de

planification. Quels sont les coûts de l'entretien et de sa gestion? Quelles

sont les options de la politique générale et de la planification? Il est

certain que, dans le cas où les ressources sont très limitées, la gestion,

et surtout l'organisation de la gestion vont poser des problèmes importants

si l'on veut être sûr de tirer le maximum d'avantages de l'argent dépensé

pour 1'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés

et quelle est leur efficacité? Comment surmonter les différences d'entretien

entre les écoles urbaines et les écoles rurales et quels problèmes spécifi-

ques de gestion faut-il prendre en compte dans ce contexte délicat.

En fin de compte, la gestion de l'entretien dépend des qualités et des com-

pétences du personnel d'entretien. Quelles compétences sont requises et

quelle sorte de formation faut-il dispenser pour pouvoir disposer d'une

équipe efficace?

Il peut y avoir plusieurs approches possibles du problème de l'entretien.

Même sur le plan de la ligne choisie et dans un même pays, les politiques

peuvent varier.

Modules I à V

L'objectif de cette série de modules sera atteint si,

après l'avoir étudié, vous vous sentez capable d'identi-

fier de façon précise les politiques d'entretien de

votre propre pays et les raisons qui ont contribué à

leur formulation; si vous êtes en mesure d'identifier

le modèle ou les modèles de gestion utilisés et, pour

terminer, de proposer, au niveau de la planification ou

de la mise en oeuvre, différentes façons de rendre

l'organisation de l'entretien de vos écoles plus effi-

cace en ce qui concerne les coûts.

Dans la mesure du possible, il faudrait vous procurer deux importants ouvra-

ges de référence et de portée essentiellement pratique sur l'entretien dans

les écoles et il serait bon que vous les étudiiez en même temps que cette

série de modules:

1. Manual for use in the survey of the physical condition of school

buildings, publié par le Bureau régional de l'Unesco pour l'Asie,

Bangkok, mai 1977.

2. Educational facilities inventory in Iran, publié par 1'Institute for

Research and Planning in Science and Education, Ministère de l'Educa-

tion, Téhéran, 1973.

A la fin de chacun des cinq modules, vous trouverez un

CONTROLE vous permettant de vérifier si vous avez

bien compris le contenu des modules précédents.

Chaque module, y compris le contrôle, devrait vous

demander environ trois heures de travail.

Module I : Politiques générales concernant l'entretien 4_

MODULE I : POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN

INTRODUCTION

Ce module examine la question de l'entretien des bâtiments et des équipe-

ments scolaires dans la perspective de l'ensemble des ressources affectées

à l'éducation. Les objectifs politiques et autres en vue du développement

de l'éducation ont des conséquences directes sur la partie de la planifica-

tion de l'éducation portant sur l'entretien. Ce module prend donc en compte

les différentes options de planification dont le but est de parvenir à un

équilibre entre la nécessité de construire de nouvelles écoles et de prendre

soin de l'ensemble des bâtiments existants.

Module I Section 1 : Contexte général

SECTION 1 : CONTEXTE GENERAL

Le planificateur de l'éducation, soucieux de l'utilisation de l'ensembledes

ressources annuelles prévues pour l'éducation se trouve confronté à un pro-

blème de priorités en ce qui concerne l'affectation de ces ressources. On

rencontre inévitablement deux catégories de dépenses. La première comprend

les paiements courants devant petre impérativement effectués: salaires,

allocations et indemnités des personnels enseignants et administratifs,

services tels qu'électricité, téléphone, etc. et, enfin, les matériels péda-

gogiques sans lesquels les écoles existantes ne peuvent pas jouer leur rôle

avec efficacité. Ces paiements permettent au système éducatif de continuer

à fonctionner. En général, les fonds qui y sont affectés représentent une

I proportion fixe de l'ensemble du budget de développement du système éduca-

tif. La plus grande partie est consacrée à l'acquisition de terrains, à la

construction et à l'équipement de nouvelles écoles, a l'agrandissement '

d'établissements existants ou à la construction d'annexés. En général, ces

deux catégories de dépenses sont respectivement intitulées: "budget d 'en-

tretien" et "budget de développement".

Les planificateurs de 1'éducation ne sont que trop conscients des conséquen-

ces d'un budget de développement plus ou moins important par rapport a un

budget d'entretien car construire une nouvelle école signifie engager un

personnel nouveau avec des salaires à payer et accueillir de nouveaux élè-

ves qui auront besoin de matériels pédagogiques.

Dans les pays dont les ressources sont très limitées, dont les taux effec-

tifs sont bas et où les gouvernements sont très engagés dans le développe-

ment de l'éducation, il y aura inévitablement des luttes incessantes pour

que des ressources maximales soient affectées au budget de développement de

façon à ce que le taux d'effectifs puisse être relevé et que l'on soit le

plus proche possible de la réalisation des objectifs de développement.

En conséquence, tous les efforts sont faits pour limiter le budget d'entre-

tien. Les salaires et allocations, souvent bas, sont considérés comme sacro-

saints mais d'autres postes du budget sont examinés à la loupe. Les livres

de classe qui devraient normalement être remplacés tous les trois ans durent


cinq ans et parfois plus. Il arrive même qu'on demande aux parents d'acheter

les carnets de notes et les crayons. On réduit les fournitures de papier,

les produits chimiques pour les sciences et même la craie. Dans certains

pays, il est arrivé, par exemple, qu'un Directeur de l'Education fraîche-

ment nommé annonce qu'il aurait comme objectif principal de s'assurer que

les écoles rurales soient régulièrement approvisionnées en craie.

Les mots clés utilisés pour bien faire ressortir ce scénario ont été souli-

gnés ci-dessus et sont en rapport avec la budgétisation des dépenses

"sans lesquelles les écoles existantes ne pourraient pas fonctionner". C'est

dans ce contexte général que la question de 1'entretien des bâtiments et

des équipements scolaires est traitée dans ce module.

i

Lorsque tous les élèves en âge scolaire ont de la place dans les écoles,

que les enseignants sont bien payés et qu'on dispose des matériels pédago-

giques adéquats et en quantité suffisante, cette situation correspond géné-

ralement à des normes élevées d'entretien des bâtiments et des équipements

mais, en revanche, elle se solde par un budget de développement peu impor-

tant car il est rare que les écoles atteignent un état de délabrement phy-

sique tel qu'il faille les remplacer entièrement.

D'autre part, il y a des pays où, pour Tes raisons soulignées ci-dessus,

les bâtiments et les équipements ne sont pratiquement pas entretenus. Dans

ce cas, le budget de développement comportera des ressources substantielles

affectées à la reconstruction des bâtiments existants devenus inutilisables.

Une étude faite en 1974 dans un pays disposant d'un stock d'environ 28.000

écoles - primaires, secondaires et supérieures - a fait ressortir les

caractéristiques suivantes:


Tableau 1. ETUDE DE L'ETAT DES ECOLES, DU MOBILIER ET DES EQUIPEMENTS

Type de bâtiment

scolaire

BATIMENTS

Primaire rural» urbain

Secondaire rural (l cycle)

j) urbain (l cycle)

» rural (z cycle)

» urbain (2 cyde)

MOBILIER.

Primaire rural

•» urbain

Secondaire rural (1 cycle)» urbain (ï cycle)

» rural (2cycle)

i) urbain (zcycle)

ÉQUIPEMENT PEDAGOGIQUE.

Primaire rural

» urbain

Secondaire rural (l cycle)l) urbain (l cycle)

» rural (2 cycle)

•» urbain (2 cycle)

Etat (pourcentage de placea d

En bon état

15.6

19.6

3?.2

4f.l

41.1

31 4

0.9

0.0

O 0

O.o

O.O

O O

O.O

O.O

O.O

4.9O O

2.4

Degradé mais

pouvant être

rénové

63.9

SA a

54.S

4 2 ?

44 8

S7.8

3.6II S

11.2

24.1

33

14.3

0.0

3.4

O.O

333

0.0

29.9

* élever)

Devant être

complètementremplacé

19.6

2S.6

6.2

S O

14.0

IO.7

9S.4

98.2.

8S.7

76.0

?«.»S5.7

100 0

9«.s

loo.o

61.6

IOO.O

67 6

Tableau I. Etude de l' état dea école.», du mobilier

et de« équipements


Fait significatif dans le cadre du problème que nous étudions, le taux

d'effectifs scolaires dans le pays pour lequel sont fournies les données

ci-dessus avait augmenté dans les proportions suivantes au cours des dix

années précédentes :

Enseignement primaire : de 26 à 79%

Enseignement secondaire : de 4 à 32%

On peut déduire du tableau précédent que le budget de développement s'est

taillé la part du lion dans les ressources disponibles et qu'il y a eu peu,

si ce n'est pas du tout d'argent affecté à l'entretien du stock d'écoles et

d'équipements du pays, pourtant pas très considérable. Les chiffres montrent

de façon éloquente qu'il est maintenant urgent, dans ce pays, d'utiliser une

partie importante des futurs budgets de développement pour la reconstruction

et le rééquipement des écoles existantes. A défaut, un certain nombre d 'éco-

les en très mauvais état devraient être fermées et, par conséquent, le taux

de croissance des effectifs risquerait de diminuer.

Si la situation des bâtiments, telle qu'on l'a vue dans le Tableau 1, est

critique, celle du mobilier et des équipements n'est guère meilleure. On

pourrait en conclure (et c'est le cas) que la plupart des élèves sont soit

assis sur le sol (ce qui n'est pas forcément un inconvénient dans les écoles

primaires) ou, au mieux, disposent d'un mobilier très branlant. L'enseigne-

ment continue d'être dispensé mais il est probable que c'est avec des équi-

pements fournis par les parents. Le système prédominant est certainement

celui de la craie et des paroles mais, dans l'ensemble, son niveau d'effi-

cacité est des plus bas.

Le Tableau 1 souligne également un problème qui, bien qu'indirectement en

rapport avec le thème principal de cette série de modules, a suffisamment

d'intérêt pour qu'on en parle dans ce module d'introduction. Il s'agit, au

niveau de la planification et de l'administration de l'éducation, de coor-

donner l'affectation des fonds de façon à ce que, dès leur ouverture, les

nouvelles écoles soient complètement opérationnelles. Cela signifie qu'il

faut des professeurs pour enseigner dans l'école, du mobilier pour les en-

seignants et les élèves ainsi que des matériels pédagogiques adéquats. L'or-

ganisation des bâtiments, des mobiliers et des équipements dépend de


départements du ministère de l'éducation tout à fait distincts et il est

évident, pour quiconque ayant visité des écoles dans différents pays, que

ces départements n'ont pas toujours une bonne coordination. Dans ce cas, il

est d'autant plus difficile d'assurer l'entretien des nouvelles écoles,

c'est-à-dire de les conserver en bon état physique et de leur fournir des

équipements de rechange.

Là où les ressources sont très limitées et les taux d'ef-

fectifs scolaires inférieurs à 100%, les conséquences sont

les suivantes:

1. il faut prévoir d'affecter le maximum possible de

ressources du budget de développement, ce qui signi-

fie que

2. pratiquement tous les postes du budget d'entretien,

sauf les salaires des personnels, sont réduits au

minimum absolu. Dans certains pays, on a même des

difficultés à se procurer de la craie. Ces très

importantes contraintes financières ont pour consé-

quence:

3. une dégradation progressive du stock existant de

bâtiments, de mobiliers et de matériels pédagogiques

due au manque d'argent pour l'entretien et, par

conséquent,

4 . on est de plus en plus obligé d'utiliser le budget

de développement pour remplacer l'ancien stock de

bâtiments scolaires, de mobilier et d'équipement au j

lieu de fournir les nouvelles places dont on a besoin. ¡

Module I Section 2 : Disparités 10_

SECTION 2 : DISPARITES

L'enchaînement de faits mentionnés ci-dessus se déroule rarement de façon

aussi constante dans l'ensemble d'un pays. Le Tableau 1, qui est tout à

fait caractéristique de la situation, montre clairement qu'à tousles niveaux

de l'enseignement, l'état des écoles rurales est généralement pire que celui

des écoles urbaines.* Même dans la colonne "Equipements" du tableau, on

notera qu'un beaucoup plus grand nombre d'écoles de zones rurales nécessi-

tent des rénovations que les écoles situées en zones urbaines. En fait, tous

les matériels pédagogiques et les équipements des écoles rurales, à tous

les niveaux, ont besoin d'être remplacés.

Les raisons de cet état de choses ne peuvent que faire l'objet d'une réfle-

xion elle-même fondée sur l'expérience. C'est ainsi que, dans l'ensemble,

la section suivante représente l'expérience et, dans une certaine mesure,

l'opinion de l'auteur. Vous devriez réfléchir sur les disparités entre

l'état de la maintenance dans les écoles rurales et urbaines de votre pays.

Cette réflexion est importante car si l'on doit planifier les actions à

entreprendre en vue de changements, il est indispensable de comprendre les

données qui rendent ce changement nécessaire.

Dans la plupart des pays, les populations urbaines semblent souvent avoir

plus de facilités, sur le plan politique et administratif, que les popula-

tions rurales, ce qui peut amener une réaction de la part des responsables

des politiques d'entretien. En outre, les services de l'administration de

l'éducation se trouvent toujours dans les centres urbains ainsi que les

entreprises de construction et les bureaux des plus importants fournisseurs.

De ce fait, une maintenance défectueuse des bâtiments est rapidement portée

à l'attention de l'administration. Ces écoles urbaines sont donc générale-

ment dans un meilleur état physique que celles qui se trouvent dans des zones

rurales. Il ne faut pas non plus oublier que les fonctionnaires et autres

Nota: ce pays a lancé un vaste programme de construction d'écoles

primaires, ce qui explique pourquoi il y a moins d'écoles pri-

maires rurales qui ont besoin d'être complètement remplacées que

d'écoles urbaines.

Module I Section 2 : Disparités 1J_

responsables de l'éducation ont souvent leurs propres enfants dans des éco-

les urbaines et sont donc plus familiarisés avec l'environnement physique

dans lequel se déroule l'enseignement.

Les directeurs d'écoles se trouvant dans ou près des villes ont moins de

difficultés à s'adresser personnellement aux services locaux de l'éducation

pour demander, pas toujours avec succès, que des réparations soient effec-

tuées. Il arrive, en revanche, que leurs collègues ruraux ne rencontrent de

fonctionnaires de l'éducation qu'une ou deux fois par an et qu'en outre, ce

soit un inspecteur qui ne soit pas habilité à prendre des décisions autres

que pédagogiques. De nombreuses écoles urbaines disposent du téléphone, ce

qui permet de faire connaître plus facilement leurs problèmes. Dans les

écoles rurales, il est moins courant d'avoir des communications téléphoni-

ques, avec les services départementaux ou régionaux de l'éducation. Pour ter-

miner, les entreprises qui sont installées en ville peuvent plus facilement

établir'des devis et entreprendre des réparations dans les écoles urbaines

que dans les écoles qui se trouvent dans des villages éloignés.

La "proximité" est certainement un élément important de l'entretien et elle

joue un rôle important en ce qui concerne la fourniture et l'état du mobi-

lier et des équipements. Si une école urbaine manque de craie, un membre du

personnel peut téléphoner au fournisseur ou au producteur de craie. Si le

magasin se trouve à 200 km, il est plus difficile de s'en procurer et on

imagine ce que représente la réparation d'un microscope endommagé ou d'une

chaise cassée.

Cela ne veut pas dire que toutes les écoles urbaines et leurs équipements

soient bien entretenus. Le Tableau 1 prouve que ce n'est pas le cas mais il

est certain qu'en général, les écoles rurales sont moins bien entretenues que

les écoles urbaines et il faut faire disparaître cette disparité de tout

projet d'organisation de l'entretien.

Les politiques gouvernementales concernant la construction d'écoles peuvent

être, également à l'origine de disparités dans l'entretien des écoles urbaines

et rurales. Ceci est particulièrement vrai pour les écoles primaires qui,

dans certains pays, sont financées et construites par les communautés qui en

Module 1 Section 2 : Disparités Y¿_

ont besoin. Dans ce cas, la politique du gouvernement consiste à offrir les

enseignants et le matériel pédagogique à toute la communauté disposée à

fournir la construction et le mobilier. Cette méthode s'est souvent révélée

extrêmement positive pour atteindre les objectifs de développement de

l'éducation a moindres frais pour les finances publiques. Malheureusement,

il arrive trop souvent que la conception et la construction des bâtiments

laissent à désirer et que, par conséquent, ils se dégradent très rapidement.

L'enthousiasme qui a été à l'origine de la construction de l'école tombe et

lesenfants de ceux qui ont contribué à la création de cette école grandis-

sent et abandonnent le bâtiment à d'autres, peut-être pas suffisamment moti-

vés pour prendre soin de l'ancien bâtiment. Pendant ce temps, le gouverne-

ment continue à payer le salaire des enseignants qui sont obligés de tra-

vailler dans un environnement physique qui se dégrade progressivement et

la qualité de l'enseignement en souffre inévitablement.

L'initiative privée ou locale sur le plan de la construction des écoles

peut également mener à un autre type de disparités. Il est courant que les

gouvernements autorisent (ce qui est une façon comme une autre d'assurer le

développement de l'éducation) l'ouverture d'écoles privées qui viennent

s'ajouter aux écoles fournies par le gouvernement central ou les autorités

locales. Dans une école privée, les élèves doivent payer des frais de sco-

larité dont une partie sert à entretenir les bâtiments. Ceci a le double

avantage de conserver un environnement correct et d'attirer un plus grand

nombre d'élèves. Il faut ajouter à cela que la plupart des écoles privées

se trouvent dans les zones urbaines, ce qui augmente les disparités déjà

existantes entre 1'état des écoles urbaines et rurales.

Module I Section 2 : Disparités 13

1. Même si les écoles urbaines ne sont pas toutes bien

entretenues, il existe souvent d'importantes dispa-

rités entre l'entretien des bâtiments, mobiliers et

équipements des écoles urbaines et des écoles rurales,

ce qui, à toutes choses égales par ailleurs, fait

qu'il est encore plus difficile de s'assurer que la

qualité de l'enseignement et la même dans les villes

et dans les campagnes.

2 . La "proximité" des écoles urbaines avec les bureaux,

magasins et ateliers de réparation dépendant des

services de l'éducation est peut être l'une des rai-

sons majeures de l'état généralement bon des écoles

urbaines dans les pays où il existe des disparités.

3 . Les écoles primaires rurales, particulièrement dans

les pays où il y a une politique d'encouragement aux

communautés pour construire leurs propres écoles

sont souvent difficiles à entretenir sans une inter-

vention substantielle de l'Etat.

4 . Les écoles privées qui se trouvent généralement dans

les zones urbaines sont, dans l'ensemble, bien entre-

tenues, ce qui élargit encore le fossé entre les villes

et les campagnes.

Module I Section 3 : Définition du terme entretien 14_

SECTION 3 : DEFINITION DU TERME ENTRETIEN

On peut définir l'entretien comme étant, entre autres, "l'ensemble des

actions entreprises pour garder ou remettre dans un état acceptable tout

élément des bâtiments et équipements scolaires". Cette définition se suf-

firait à elle-même si ce n'était la présence du mot "acceptable" qui impli-

que une évaluation subjective des réparations demandées et, par conséquent,

une perte possible du contrôle financier des programmes. Si ce genre de

contrôle, qui ne doit pas être soumis aux caprices des évaluateurs, est

nécessaire, l'entretien doit être pris dans la stricte acception du terme,

c'est-à-dire la conservation des éléments dans leur état original.

Quelques exemples permettront d'éclaircir ce point. Supposons que les murs

de la salle de classe soient en maçonnerie non enduite et simplement peinte

à la peinture à l'eau de couleur claire. Il s'agit évidemment d'une solution

"acceptable" si l'on s'en tient à la définition du terme entretien proposée

au début de la section. En fait, le travail entrepris de cette façon signi-

fie autant améliorer qu'entretenir la salle de classe. Un véritable entre-

tien consisterait simplement à gratter les murs avec une brosse dure pour

enlever l'ancienne peinture à l'eau, écaillée, et à en appliquer une

nouvelle couche. Le prix n'est évidemment pas le même si l'on passe simple-

ment les murs à la peinture à l'eau et si on les enduit et on les peint, ce

qui était la proposition du directeur.

Dans le second exemple, les placards de la salle de classe ont besoin

d'être réparés (charnières et poignées de portes branlantes ou cassées,

serrures hors d'état, vitrines de placards brisées). Le directeur a demandé

qu'un menuisier fasse le travail et suggéré, en même temps, que celui-ci

ajoute une étagère à chaque placard. C'est un autre exemple d'effort fait

pour améliorer tout en entretenant. Il faut noter qu'il s'agit ici de cas

simples et que très souvent, des demandes sont faites pour des travaux beau-

coup plus importants d1"entretien" alors, qu'en fait, ce sont des "améliora-

tions" qui sont recherchées.

Il est certain que les besoins des enseignants et des élèves diffèrent

selon l'utilisation qui est faite de l'école. L'expérience montre qu'a un

Module I Section 3 : Définition du ternie entretien 15_

moment ou à un autre, un bâtiment en fonctionnement a besoin de subir des

modifications, même mineures, et il est naturel, et souhaitable, qu'un di-

recteur d'école attire l'attention sur les changements nécessaires. Le pro-

blème soulevé ici est que si le planificateur de l'éducation doit contrôler

l'affectation de ressources souvent trop faibles, il est indispensable de

tracer une frontière très précise entre la conservation des bâtiments dans

leur état original et les améliorations qui peuvent être demandées pour sa-

tisfaire des besoins pédagogiques nouveaux ou imprévus. On verra dans les

sections suivantes que la plus grande partie de l'entretien peut être orga-

nisée de façon systématique avec des coûts sans surprise. Dans ce cas, on

peut arriver à .contrôler normalement les fonds accordés. L'amélioration

qui peut aller du type de demande écrite ci-dessus jusqu'à des demandes de

nouveaux locaux, sanitaires ou autres entraîne des dépenses tout à fait

différentes et les ressources qui y sont affectées ne font pas appel aux

mêmes critères.

1. L'entretien implique de garder des éléments tels

que bâtiments, mobilier et équipements scolaires

les plus proches possible de leur état original.

L'amélioration implique de modifier l'état origi-

nal de 1'élément.

2. L'entretien est un processus ininterrompu, toujours

indispensable dans toute école, aussi bien construite

et équipée soit-elle. L'amélioration est une acti-

vité imprévisible qui peut avoir toutes les origines

possibles ,dont certaines peuvent provenir de change-

ments dans la structure, le contenu et les méthodes

de 1'éducation.

3. L'entretien et l'amélioration sont tous deux nécessaires

mais du fait que le premier est une activité régulière

qui peut être largement planifiée à l'avance et la

seconde une activité imprévisible et intermittente,

ils doivent être considérés comme totalement distincts

l'un de l'autre sur le plan budgétaire.

Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiques

d'entretien 16_

SECTION 4 : DIFFERENTES OPTIONS CONCERNANT LES POLITIQUES D'ENTRETIEN

II existe quatre options possibles pour le planificateur qui doit prendre

en compte l'entretien du stock de bâtiments, mobilier et équipements sco-

laires: absence d'entretien, entretien d'urgence, entretien ponctuel, en-

tretien préventif et planifié. On trouvera ci-dessous une analyse rapide

de ces options afin de mettre à la disposition du lecteur des données sup-

plémentaires qui lui permettent d'étayer le matériel proposé dans les modu-

les suivants. Il est indéniable que la plupart des gouvernements, s'ils en

avaient la possibilité, choisiraient une politique d'entretien préventif

et planifié. C'est pourquoi, lorsque d'autres options sont prises, les

gouvernements essaient généralement d'approcher le plus possible de la po-

litique idéale.

i) Absence d'entretien

Dans certains cas, soit l'entretien est trop coûteux pour qu'on puisse en

tenir compte dans le budget de l'Etat, soit les gouvernements considèrent

qu'il n'est pas nécessaire de payer l'entretien des écoles avec les deniers

publics. C'est ce qui s'est produit dans au moins un pays au cours des dix

dernières années. Cette décision avait été prise parce que la majorité des

écoles avaient été créées et étaient gérées par des organismes privés type

association éducative de villes ou de villages que l'on considérait comme

capables d'entretenir leur écoles à leurs propres frais. Par conséquent,

bien que la politique du gouvernement ait été de ne pas affecter de fonds

à l'entretien des écoles, les bâtiments étaient de toutes façons entretenus

et même très bien pour la plupart d'entre eux. Dans l'ensemble, les petites

écoles de village qui étaient les plus mal loties avaient souvent l'air

mieux entretenues que des établissements scolaires dans d'autres pays où

les gouvernements affectaient des ressources à l'entretien et aux travaux

de réparation.

A l'heure actuelle, dans certains pays, il n'y a pas de ressources budgé-

taires prévues pour entretenir des écoles rurales primaires et secondaires.

De plus, il n'y a pas toujours de dossiers ni de rapports sur l'état de


d'entretien 17_

ces écoles. Ce type de pays ressort du Tableau 1 basé sur une étude spé-

cialement conçue, exécutée et partiellement financée par un organisme in-

ternational mais cela reste une situation exceptionnelle.

Une politique d'absence d'entretien peut très bien convenir dans des cir-

constances où ses effets sur l'état du stock existant d'écoles seraient

recensés dans des études et des évaluations entreprises régulièrement. Son

efficacité ne pourrait se faire sentir que dans un contexte socio-culturel

exceptionnel tel que dans le pays décrit ci-dessus.

ii) Entretien d'urgence

Pour autant que l'on sache, aucun pays ne dispose de budget pour l'entretien

des bâtiments scolaires en situation d'urgence. De nombreux pays sont néan-

moins soumis à des catastrophes naturelles de gravité variable et, dans ce

cas, la pratique courante consiste à changer l'affectation de fonds mis de

côté pour d'autres projets et à les utiliser pour la réparation des bâti-

ments endommagés par cette catastrophe. On pourrait objecter que ce n'est

pas vraiment une politique d'entretien. Ceci est généralement compensé par

le fait qu'on a très peu investi dans la construction d'écoles et que les

bâtiments qui en ont résulté ne sont pas en état de résister à une catas-

trophe. La politique d'investissement dans les écoles détermine donc indi-

rectement la politique d'entretien. Il y a d'autres alternatives possibles.

On pourrait, par exemple, emprunter de l'argent pour construire des écoles

qui résistent aux catastrophes naturelles et le coût du remboursement serait

plus faible que les coûts de construction de bâtiments qui ne résistent pas

aux catastrophes et qui doivent être remplacés chaque fois qu'il s'en pro-

duit une.

Il y a, dans le monde, environ 50 pays où les écoles risquent de subir des

tremblements de terre et à peu près 25 pays qui peuvent être soumis à un

cyclone: le financement de l'entretien d'urgence est, par conséquent, un

sujet qui devrait être étudié avec attention dans de nombreux pays avant

de prendre des décisions concernant les politiques d'entretien.


d'entretien 18_

iii) Entretien ponctuel

L'une des façons les plus courantes de traiter la question de l'entretien

des bâtiments, mobiliers et équipements scolaires est d'y affecter une

somme globale et de la laisser à la discrétion du Ministère de l'Education

pour financer des travaux d'entretien non planifiés. La caractéristique de

cette approche, c'est que les ressources sont toujours trop faibles par

rapport aux travaux à accomplir et il s'agit alors de fixer des priorités

pour débourser les fonds nécessaires.

Les dépenses se font généralement de deux façons. L'une consiste à laisser

le responsable des travaux contrôler le totalité des fonds. Celui-ci se

base donc sur les rapports des inspecteurs des bâtiments pour décider

quelles sont les écoles qui ont le plus besoin de réparations. Ce système

n'est pas toujours satisfaisant car les façons de procéder pour établir

les rapports nécessaires à la fixation des priorités d'entretien sont rare-

ment objectives et obéiseent trop souvent à des motivations peu recommanda-

bles. Les démarches venant de directeurs d'écoles, de politiciens ou autres

pour que des écoles dans lesquelles ils ont des intérêts soient réparées

deviennent pratique courante et la question de la "proxinitë" dont on a

débattu précédemment dans la section sur les disparités devient un facteur

très important pour dresser la liste finale des écoles incluses dans le

programme d'entretien. C'est pourtant la méthode choisie dans de nombreux

pays pour traiter de l'entretien des écoles et si elle est bien organisée,

si elle se base sur des méthodes objectives pour évaluer l'état des écoles

et fixer les priorités, on peut voir se développer les prémisses d'un sys-

tème de planification de l'entretien du type décrit dans le paragraphe iv)

ci-dessous.

La seconde façon de mettre en oeuvre un programme d'entretien ponctuel est

d'affecter annuellement à chaque école une somme fixe mise à la disposition

des autorités. Le directeur ou le conseil d'administration chargés de la

gestion de l'établissement sont autorisés à dépenser l'argent pour les

réparations qu'ils considèrent comme les plus nécessaires. Cette méthode a

beaucoup d'avantages. On n'a pas besoin de dépenser de l'argent pour mettre


d'entretien 19_

sur pied une organisation de l'entretien telle qu'on l'a décrite ci-dessus:

inspecteurs des bâtiments, spécialistes des coûts, etc.; les gens sur place

savent quels sont les besoins et il n'est pas nécessaire de recourir à des

études menées par les autorités centrales. Les artisans locaux peuvent pro-

bablement faire les réparations plus rapidement et à meilleur prix que les

entreprises des villes engagées spécialement pour ce travail et soumises à

de lourdes procédures administratives pour leurs appels d'offre.

En revanche, les inconvénients de cette méthode sont considérables. En géné-

ral, les soiiimes affectées chaque année aux écoles sont très faibles et elles

doivent être dépensées au cours de l'année budgétaire pour laquelle elles

ont été fixées. Dans ces conditions, il est difficile d'entreprendre des

travaux importants d'entretien. Que peut-on faire, par exemple, avec des

sommes de l'ordre de 20 dollars par école (ce qui est courant dans certains

pays)? Une somme pareille peut être utile dans une école à un seul ensei-

gnant, construite en boue sëchëe, mais pour un établissement plus grand

d'environ sept classes, elle suffit tout juste à réparer quelques fenêtres,

remettre sur pied une ou deux chaises ou bureaux et remplacer quelques tui-

les du toit. Des opérations d'entretien telles que repeindre entièrement

l'école ou refaire un toit peuvent rarement être entreprises dans ces con-

ditions. Cet argent est toujours utile mais il y en a si peu que les bâti-

ments, le mobilier et l'équipement continuent à se détériorer. Les adminis-

trateurs y voient un autre inconvénient: cet argent qui est versé directe-

ment aux autorités des écoles n'est soumis à aucun des contrôles courants

du gouvernement une fois qu'il a quitté le ministère de l'éducation. Le

détournement de fonds est un souci constant des responsables des fonds de

l'Etat.

iv) Entretien préventif et planifié

Les politiques d'entretien telles qu'elles ont été décrites ci-dessus sont

des options opportunistes qui reflètent le plus souvent des ressources

limitées soit en argent soit en main d'oeuvre nécessaire pour appliquer des

programmes importants. S'ils avaient le choix, les gouvernements préfére-

raient planifier systématiquement l'entretien de leurs bâtiments, mobilier

et équipements, et ceci bien à l'avance. Cette planification serait basée


d'entretien 20_

sur la conception, l'utilisation et l'analyse de rapports remis régulière-

ment aux autorités et le travail d'entretien consisterait non seulement à

réparer les éléments endommagés ou usés mais également à intervenir régu-

lièrement et spécifiquement afin de réduire ou de prévenir une détériora-

tion future des différents composants du matériel scolaire. Le meilleur

exemple de cet entretien préventif est de peindre régulièrement les bâti-

ments, ce qui empêchera le bois de pourrir et le métal de rouiller.

Certes, des politiques d'entretien préventif bien conduites nécessitent un

flot constant d'informations sur l'état du stock de bâtiments scolaires,

une organisation particulière pour analyser ces données et prévoir des

actions préventives et, finalement, des organismes pour mettre en oeuvre

les travaux d'entretien sur place ou, dans le cas d'équipements, à l'usine.

Dans les pays qui mènent de telles politiques, il devrait y avoir des orga-

nismes s'occupant spécifiquement des bâtiments et du mobilier et habilités

à se charger de la réparation d'équipements tels que microscopes et autres

matériels pédagogiques.

Outre l'avantage de fournir une méthode efficace d'entretien du stock na-

tional d'écoles, la politique d'entretien préventif permet aux gouverne-

ments d'évaluer les qualités de conception de leurs écoles et de leurs

équipements ainsi que les normes d'exécution. Les éléments qui sont souvent

hors d'usage et ont constamment besoin d'être réparés ont certainement des

défauts de fabrication et il faut y remédier. A long terme, cette politique

peut mener à une conception et à une exécution plus efficaces des bâtiment

et, par conséquent, à une réduction des coûts d'entretien.

Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiquesd'entretien 21

Les différentes politiques possibles d'entretien peuvent

aller, par ordre hiérarchique, de l'absence d'entretien

(assuré par les autorités responsables de l'éducation)

à l'entretien complet - planifié et préventif. La poli-

tique choisie dépendra principalement de l'argent dispo-

nible et du personnel suffisamment formé pour organiser

des programmes de très grande envergure. La plupart des

gouvernements souhaiteraient certainement parvenir à une

politique permettant d'avoir des bâtiments, du mobilier

et des équipements bien entretenus.

Module I Section 5 : Mise en oeuvre des politiques d'entretien 22_

SECTION 5 : MISE EN OEUVRE DES POLITIQUES D'ENTRETIEN

Bien que les sections précédentes aient mis l'accent sur les difficultés

financières rencontrées pour développer des programmes d'entretien effica-

ces, on se trouve souvent dans des situations où de très petits efforts

débouchent sur des améliorations substantielles. On peut citer l'exemple

de plusieurs pays qui mènent des politiques d'entretien ponctuel et où,

dans les rapports de fin d'année envoyés par les directeurs d'écoles aux

autorités de l'éducation, on trouve souvent des chapitres importants con-

sacrés â l'état des écoles. Une erreur courante consiste à ne pas tenir

compte de ces données et il y a un problème constant d'organisation. Les

données qui se trouvent dans ces rapports annuels sont analysées dans le

service des statistiques et publiées dans le rapport statistique national

annuel de l'éducation. Peu de rapports contiennnent des données sur l'état

des écoles, le plus souvent parce qu'il n'est pas facile pour un non initié

de faire une synthèse cohérente de données aussi disparates. Nënamoins, si

ces chapitres concernant l'état des bâtiments scolaires étaient remis aux

autorités chargées des travaux et s'il y avait suffisamment de personnel

pour analyser les données ainsi fournies, la politique d'entretien ponctuel

pourrait progressivement se transformer en une politique permettant de dé-

velopper des programmes d'entretien planifiés. Quant aux équipements, les

données pourraient également être remises aux services chargés des fourni-

tures. Ce n'est que lorsqu'on a pu quantifier les besoins en réparations

d'équipement qu'une décision peut être prise quant aux investissements à

faire dans ce domaine.

Module I Section 5 : Mise en oeuvre des politiques d'entretien 23

On peut en conclure que la détermination des besoins sur

le plan de l'entretien et l'adoption d'une politique

appropriée dépendent de la quantification des données

qui mettent en lumière l'état du stock national de

bâtiments, mobiliers et équipements scolaires. On peut

disposer de ces données en faisant faire des études

spécifiques du type de celle dont on a tiré le Tableau 1

ou en analysant les rapports annuels des directeurs

d'écoles et/ou des inspecteurs.

Module I : Controle 24

CONTROLE

Les questions suivantes ont pour but de vous aider à relier les idées expo-

sées ci-dessus â la situation qui prévaut dans votre pays. Même si vous

pensez connaître les réponses, écrivez-les car cela provoquera peut-être

en vous un choc qui vous stimulera tout au long de votre travail sur ce

sujet.

i) Quelle est, dans votre pays, la proportion du budget de l'éducation

nationale consacrée à:

a) la construction de nouvelles écoles et l'extension d'écoles

existantes,

b) l'entretien des bâtiments et mobiliers existants,

c) ainsi que des nouveaux équipements scolaires,

d) l'entretien des équipements existants et

e) à tous les autres postes du budget de l'éducation (salaires, par

exemple)?

ii) Mettez votre système national d'entretien dans l'une des catégories

suivantes: urgence, ponctuel, préventif et planifié, autre.

iii) Quelle est la partie du budget d'entretien consacrée:

aux écoles primaires,

aux écoles secondaires du premier cycle,

aux écoles secondaires du second cycle?

iv) Avez-vous éprouvé des difficultés à répondre aux questions i), ii)

et iii) du fait que les informations nécessaires étaient dissimulées

de façon à ce qu'on ne puisse pas y accéder? Si c'est le cas, pensez-

vous que cela révèle une absence de politique précise d'entretien au

Module I : Contrôle 25_

niveau de la planification?

v) Les écoles urbaines sont-elles généralement mieux entretenues que les

écoles rurales dans votre pays et, si oui, pourquoi?

MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION

ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION

ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES


Module

Introduction

Section

Section

Section

Section

Section

II

1

2

3

4

5


: Prise de décision

: Développement des programmes d'entretien

: Cycle des budgets d'entretien

: Organisation de 1'entretien

: Entretien d'urgence


UNESCO

Cette

Module

Module

Module

Module

Module


série

I

II

III

IV

V







Module II : Planification de l'entretien

SOMMAIRE

Objectif des Modules I à V 2

Introduction du Module II 4

Section 1 : Prise de décision 5

Section 2 : Développement des programmes d'entretien 11

Section 3 : Cycles des budgets d'entretien 15

Section 4 : Organisation de l'entretien 17

Section 5 : Entretien d'urgence 20

Control e 21

Modules I à V





















pour l'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés







équipe efficace?



peuvent varier.

Modules I à V














série de modules:



Bangkok, mai 1977.

2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par V Institute for



A la fin

1•demander

de chacun des

CONTROLE vous

bien compris

Chaque module

environ trois

cinq modules,

permettant de

le contenu des

, y compris le

vous trouverez un

vérifier si vous avez

modules précédents.

contrôle, devrait vous

heures de travail.

Module II 4_

MODULE II : PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN

INTRODUCTION

Ce module est basé sur l'hypothèse que les autorités responsables de l'édu-

cation souhaitent mener une politique efficace d'entretien préventif et

planifié. Il comporte une analyse de ce qu'il faut faire pour qu'une telle

politique se réalise. Qui sera chargé de la mettre en oeuvre? Quelle sera

la nature des programmes? Comment peut-on inclure ces opérations dans la

planification de 1'éducation?

Module II Section 1 : Prise de décision

SECTION 1 : PRISE DE DECISION

Avant de préconiser telle ou telle politique, le planificateur voudra en

étudier les implications en termes de budget et personnel nécessaire. On

peut parfaitement décider de mener une politique d'entretien préventif et

planifié, mais quel en sera le prix et ces dépenses valent-elles la peine

d'être faites? Les gouvernements devraient-ils continuer une politique

d'entretien ponctuel, comme ils le faisaient par le passé? Vaut-il mieux

tenter de développer et d'améliorer les anciennes pratiques ou doit-on les

changer radicalement pour mettre en place un système entièrement nouveau

d'entretien préventif et planifié? Bref, quels sont les objectifs de l'en-

tretien, quels avantages peut-on en tirer et que faut-il faire pour profiter

de ces avantages?

On pourrait peut-être illustrer cette série de questions par un exemple

simple et concret: supposons qu'un pays dispose de 10.000 écoles primaires

de cinq salles de classe chacune, le coût de construction d'une nouvelle

école étant de 8.500 dollars (prix actuel). L'âge des bâtiments varie de

zéro (bâtiments neufs) à soixante ans.

Dans ce pays, les dépenses courantes sur le plan de l'éducation s'élèvent

a 100 millions de dollars par an, dont IX est consacré à l'entretien des

écoles primaires. Le total de ce qui est dépensé chaque année pour l'en-

tretien des écoles primaires représente, par conséquent, un million de

dollars, soit 100 dollars par école et par an.

A présent, examinons le cas précis d'une école et ses problèmes d'entretien.

Dans le Tableau 1 ci-dessous, on verra le type de réparations dont cette

école peut avoir besoin pendant une période de vie que l'on fixera à 60 ans.


Tableau 1. ENTRETIEN NECESSAIRE PENDANT LA VIE D'UNE ECOLE

E L E M E N T S

Charpente

Couverture

Enduit mur» exiér.

Enduit murs inier.

Fenêtres

Portes

Quincaillerie

Plancher«

PLafonds

Peinture

Décoration

Sanitaires

Installation câble»

Installation éLectr.

Chantier

A N N E E S

O S

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Tableau I. Entretien nécessaire pendant la vie d'une école.


Les astérisques indiquent qu'il faut prévoir des dépenses pour l'élément

signalé. C'est ainsi, par exemple, qu'à 30 ans d'intervalle, il faudra

probablement refaire l'installation électrique et tous les dix ans, il

est certainement indispensable de retaper les enduits extérieurs. En se

basant sur l'expérience des travaux qui ont dû être exécutés auparavant,

on peut prévoir un prix actualisé pour chaque élément.

Supposons que le coût total des réparations au cours de la vie du bâtiment

s'élève à 85% du prix d'une école neuve. Les réparations coûteront donc:

85 x 8.500 = 722

100

Le total sera de:

7 725= 120 dollars par année et par école.

60

Ce tableau est fait à partir d'un cycle d'entretien de cinq ans. Cela signi-

fie que tous les cinq ans, une équipe d'entretien fera son apparition à

l'école et entreprendra les travaux prévus dans le tableau, sur la ligne

adéquate. Autrement dit, chacune de 10.000 écoles recevra tous les cinq

ans la visite de l'équipe d'entretien. Le coût de cette visite quinquennale

s'élèvera à 5 x 120 = 600 dollars par école.

Le coût annuel de ce programme sera de 120 dollars par école pour 10.000

écoles, c'est-à-dire de 1.200.000 dollars, ce qui est supérieur à la somme

d'un million de dollars par an prévue dans le budget. En outre, le planifi-

cateur de l'éducation devra garder à l'esprit que si le gouvernement décide

de mener une politique d'entretien préventif et planifié telle qu'elle est

présentée dans le Tableau 1, il faudra y ajouter les réparations quinquen-

nales. Tout d'abord, il faudra certainement prévoir une variété de répara-

tions mineures et imprévisibles entre les visites quinquennales de l'équipe

d'entretien. Si une vitre se casse, ce qui est tout à fait courant dans une

école, le directeur ne va pas attendre cinq ans que l'équipe d'entretien

vienne la réparer. Il faudra donc prévoir quelques frais supplémentaires

par rapport aux coûts annuels du programme. Si on attribue une somme de


là dollars par école, le coût annuel sera de:

(10 x 10.000) + 1.200.000 = 1.300.000 dollars.

D'autre part, il faudra prévoir un support administratif pour mener à bien

un programme d'entretien préventif et planifié. S'il faut visiter un cin-

quième des écoles chaque année, c'est-à-dire 1O'j?°° = 2.000 écoles, chacune

d'elles devra être inspectée pour évaluer le travail à faire puis, une fois

celui-ci exécuté, de nouveau inspectée pour vérifier s'il a été fait de

façon satisfaisante. Si on considère qu'il faut une journée et demie pour

inspecter une école et qu'un inspecteur travaille 300 jours par an, il fau-

dra 10 inspecteurs (un inspecteur pourrait s'occuper de 300 = 200 écoles1,5

par an). De plus, il faudrait du personnel pour la supervision et les tâches

administratives. Au total, une équipe de 20 personnes devrait être recrutée,

dont les salaires s'ajouteraient aux coûts calculés ci-dessus.

Voici donc les données dont dispose le planificateur de l'éducation qui doit

prévoir une politique d'entretien. Quels sont les facteurs qui pèseront sur

sa décision finale?

Dans le premier paragraphe, la question suivante a été posée: "... cela

vaut-il la peine?" S'il s'agit d'une politique d'entretien ponctuel et que

chaque école se voit attribuer une somme de 120 dollars à cet effet, il est

évident qu'aucune d'entre elles ne pourra se payer, par exemple, les répa-

rations du toit prévues tous les dix ans. Il est également probable qu'il

n'y aura même pas assez d'argent pour traiter le bois et le métal à inter-

valles de dix ans. On peut résoudre ce dilemme grâce à l'entretien planifié

et préventif qui permet de réunir toutes les sommes prévues chaque année

et de disposer ainsi d'une plus grande quantité d'argent qui servira à faire

des réparations quinquennales plus importantes.

Deux autres considérations viennent s'opposer à ces avantages. La première,

c'est que le montant annuel des coûts, qui tourne autour de 1.300.000 dol-

lars, dépasse largement le million de dollars que le gouvernement peut

dépenser chaque année en réparations. Peut-on réduire ces coûts? La réponse

est "oui". On peut décider qu'une école peut fonctionner pendant 72 ans au


lieu de 60 et que le cycle de maintenance sera de six ans au lieu de cinq.

D'après les calculs précédents, vous vous rappelez que le coût des répara-

tions pendant toute la durée d'une école était de 7.225 dollars. Le coût7 **?*}

annuel des réparations sur 72 ans serait donc de — — = 100 dollars.72

L'entretien sur six ans coûtera 6 x 100 = 600 dollars, somme correcte pour

entreprendre des travaux d'entretien. Les effets d'un entretien plus étalé

dans le temps, six ans au lieu de cinq, sont loin d'être catastrophiques

et seront certainement plus bénéfiques qu'un entretien ponctuel.

La seconde considération concerne le personnel. Dispose-t-on d'inspecteurs

compétents et, sinon, a-t-on la possibilité d'en former? La plupart des

pays ont du personnel ou peuvent en former. D'après l'expérience de l'au-

teur, le problème majeur est de savoir si on peut payer correctement ce

personnel pour, d'une part, le retenir et, d'autre part, réduire les ris-

ques de corruption lors de l'exécution de tâches qui impliquent de dépenser

localement des sommes considérables d'argent renouvelées chaque année.

D'après les grandes lignes esquissées ci-dessus, le planificateur arrivera

certainement à la conclusion qu'une politique d'entretien planifié et pré-

ventif présente beaucoup d'avantages.

Module II Section 1 : Prise de décision 10

Deux possibilités se présentent en ce qui concerne la politique

d'entretien planifié et préventif: soit on l'a déjà mise en place,

soit on envisage de l'introduire dans le processus de planificar

tion. Dans les deux cas, il est important de passer en revue les

procédures mentionnées ci-dessous pour vérifier, d'une part, si

cette politique fonctionne bien au cas oü elle existe déjà et,

d'autre part, si elle vaut la peine d'être mise en place au cas

où on veut introduire une nouvelle politique d'entretien.

Le budget consacré à l'entretien représente généralement un pour-

centage plus ou moins déterminé à l'avance de la totalité du

budget de l'éducation. La première étape consiste donc â identi-

fier la proportion du budget dont on peut disposer.

On calcule la quantité d'argent qui peut être prise dans le bud-

get et dépensée pour chaque école en utilisant des données sur

le nombre d'écoles existant à chaque niveau d'éducation.

On peut établir le "cycle" d'entretien en prenant en compte la

longévité probable des écoles et en prenant conseil auprès de

techniciens pour connaître l'état du stock existant. Ce cycle

sera de cinq à sept ans.

Si on multiplie la quantité d'argent qui peut être dépensée à

entretenir une école par an (cf. 3 ci-dessus) par le nombre

d'années du cycle, on obtient le montant des sommes que l'on

pourra consacrer à chaque école au cours de chaque cycle.

Il faudrait vérifier avec des techniciens si la quantité d'ar-

gent prévue pour chaque cycle (cf. 5 ci-dessus) a l'amplitude

désirée. Dans la négative, on peut réajuster la durée de fonction-

nement de l'école et/ou le cycle d'entretien de façon à ce qu'il

n'y ait pas de dépassement du budget mentionné au paragraphe 2

ci-dessus.

En dehors des cycles, il peut y avoir des problèmes contingents

d'entretien et il faudra prévoir des petites sommes supplémen-

taires pour chaque école.

Prévoir également d'ajouter les frais d'administration de ces

deux programmes.

Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien 11_

SECTION 2 : DEVELOPPEMENT DES PROGRAMMES D'ENTRETIEN

II ressort de ce qui a été analysé précédemment que les programmes d'entre-

tien doivent remplir deux objectifs. Le premier, et le plus coûteux, con-

siste à prévenir la détérioration des bâtiments et mobiliers scolaires. Ce

programme se réalise à intervalles prédéterminés au cours de la vie de

chacune des écoles et traite, à chaque intervention, un élément précis du

bâtiment. Un exemple de ce genre de programmes est proposé dans le Tableau 1.

Le second, moins cher mais, à bien des égards, plus difficile à réaliser,

concerne les réparations imprévues telles que fenêtre cassées, toit qui

fuit, canalisations qui se bouchent et se mettent à déborder.

On peut dire que ces deux programmes sont respectivement à long et à court

terme. Les problèmes qu'ils posent â la fois au planificateur et aux tech-

niciens qui s'en occupent sont très différents. Le programme à long terme

se caractérise par le fait que les coûts peuvent être définis bien à l'avance

et que, le cycle d'entretien pour chaque école étant de cinq ans et plus,

on dispose de tout le temps voulu pour organiser le travail qui doit être

exécuté. Ce n'est pas le cas avec les programmes de réparations imprévues

dont les coûts ne peuvent être basés que sur ceux de travaux équivalents

exécutés les années précédentes, en laissant de côté, évidemment, les années

exceptionnelles où il s'est produit des catastrophes naturelles.

Une planification rationnelle exige qu'une distinction rigoureuse soit

faite entre les programmes d'entretien préventif et les programmes d'en-

tretien imprévu et que les données utilisées pour préparer les deux bud-

gets soient également bien distinctes.

Il est tout aussi important de s'en tenir strictement à des postes budgé-

taires distincts que de faire une différence entre "entretien" et "amélio-

ration" (cf. Module I). Les planificateurs de l'éducation ne doivent pas

perdre de vue que le budget est le guide - et le seul - du technicien qui

doit faire face, sur le terrain, au problème de l'entretien des écoles. Si

tout l'argent de l'entretien est confié à la responsabilité d'une seule

personne, les techniciens risquent de subir des pressions en faveur de

l'entretien imprévu au détriment de la politique d'entretien préventif et

planifié.

Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien 12_

Ce module traite précisément de l'organisation des programmes d'entretien.

Il est cependant important, à ce stade, d'attirer 1'attention du lecteur

sur le fait qu'il doit trouver le moyen de mettre toutes les écoles sur le

même plan au niveau de l'entretien. Rappelons que dans l'exemple mentionné

ci-dessus l'âge des bâtiments allait de zéro (écoles neuves) à 60 ans. Une

politique d'entretien préventif exige que toutes les écoles soient entrete-

nues suivant un programme du type de celui proposé dans le Tableau 1. Néan-

moins, il est courant que les techniciens de l'entretien confrontés à de

très anciennes écoles soient tentés de dépenser plus d'argent pour les

réparations que ne le permet le programme. Ces dépenses se feront au détri-

ment des écoles les plus récentes qui, selon les techniciens, peuvent pas-

ser encore quelques années sans que les besoins en entretien se fassent

sentir de façon aussi urgente. Ce point de vue serait tout à fait contraire

à la philosophie de l'entretien préventif dont le but, comme son nom l'in-

dique, est de prévenir les détériorations.

Un autre aspect du même problème touche à la localisation des écoles. Les

bâtiments situés près d'une côte sous les tropiques se détérioreront bien

plus rapidement, surtout s'ils ont des toitures métalliques, que ceux qui

se trouvent dans des sites abrités à l'intérieur du pays. Le programme

devra être suffisamment équilibré de façon à ce que la plus grande partie

de l'argent ne soit pas dépensé pour les écoles côtières et que les bâti-

ments reçoivent leur juste part d'entretien. Les écoles rurales doivent

être traitées équitablement.

Ces problèmes doivent être pris en compte dans le Plan. Une des façons de

les résoudre consiste à affecter les sommes nécessaires au niveau de la

région. Ce système dépend évidemment de la structure adoptée pour l'organi-

sation de l'entretien, sujet qui sera traité ultérieurement.

Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien 13

1. Considérez les programmes d'entretien préventif et

planifié comme étant totalement distincts, en ce qui

concerne le budget, des programmes d'entretien imprévu.

2. Assurez-vous que la total i té du stock d'écoles bénéfi-

cie d'un entretien programmé dans le cadre du program-

me d'entretien planifié et préventif. Il est tout

aussi important de prévenir les détériorations que

de les réparer.

Jusqu'à présent, le terme de "budget" a été utilisé de façon assez générale.

On a mentionné précédemment le système de "postes budgétaires" qui soulève

des problèmes importants au niveau de la mise en oeuvre. Dans les paragra-

phes précédents, on a considéré que si des fonds étaient inclus dans un

poste budgétaire à l'intention de l'entretien planifié et préventif, il

serait encore possible que les sommes affectées ne soient pas utilisées à

bon escient. Il se pourrait, par exemple, que des écoles anciennes reçoi-

vent plus d'argent que prévu et que, par conséquent, l'entretien préventif

et planifié d'écoles plus récentes en souffre.

Le véritable souci du planificateur n'est pas seulement la question des

entrées mais également celle des sorties. Les sommes affectées à l'entre-

tien sont-elles vraiment utilisées comme prévu? C'est pour résoudre ce

problème qu'un certain nombre de pays ont préféré au système de budget par

poste celui oue 1 'on connaît sous le nom de "Budget-Programme" ou encore

"Système de planification-programmation-budgétisation (PPBS).

Si l'on adopte le système de présentation budgétaire par objets de dépen-

ses (ou budget par postes), l'entretien des écoles sera présenté de la

façon suivante:

Entretien planifié et préventif

des bâtiments et mobiliers scolaires 1.000.000 dollars

Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien ]£

Par contre, dans le système de "Budget-Programme" ou PPBS, le budget com-

prendra :

a) Une partie descriptive soulignant les problèmes d'entretien du stock

d'écoles en général; la justification de l'existence d'un programme

d'entretien préventif; le concept d'entretien cyclique et ses appli-

cations à toutes les écoles, quel que soit leur âge; les stratégies

à déployer pour entreprendre le programme.

b) Une présentation sous forme de tableau des écoles qui doivent être

entretenues pendant l'année budgétaire; les apports nécessaires pour

réaliser le programme; une estimation des sorties à prévoir pour les

quelques années à venir (ce qui fournit un cadre à une planification

ultérieure, indispensable à tout programme efficace).

Module II Section 3 : Cycles des budgets d'entretien 15_

SECTION 3 : CYCLES DES BUDGETS D'ENTRETIEN

Ce qui cause le plus de souci aux responsables de l'entretien, c'est lepro-

blème de l'année budgétaire. Une fois le budget approuvé par le pouvoir

législatif, la plupart des gouvernements exigent que les fonds ainsi votés

soient dépensés dans les douze mois à partir d'une date fixée sur le plan

national comme étant le début de l'année budgétaire.

Le processus de dépenses est rarement simple. Il faut souvent un décret du

ministre des finances pour libérer les fonds. Chaque déboursement doit être

approuvé par un responsable du ministère concerné et le choix des entrepre-

neurs, l'achat de matériels et les passages de contrats, y compris l'appro-

bation des dépassements de budget, relèvent souvent de règlements financiers

(les dépassements de budget sont courants en ce qui concerne les travaux

d'entretien car l'étendue des dégâts n'est généralement révélée qu'au moment

où les travaux commencent).

C'est pourquoi, dès le début de chaque année budgétaire, des retards sont à

prévoir avant que les travaux ne commencent dans les écoles. De plus, à la

fin de l'année, il faut faire les comptes et les soumettre aux autorités,

ce qui fait encore perdre du temps. Dans l'ensemble, on peut dire que sur

les douze mois de l'année, sept à huit seulement sont vraiment consacrés

aux travaux. Si, pendant cette période de sept à huit mois, survient la

saison de la mousson pendant laquelle il est impossible de faire des tra-

vaux, ou une période assez longue de jeûne, ou différents festivals natio-

naux, ou bien encore si les travaux ne peuvent se faire que lorsque les en-

fants sont en vacances et que l'école est vide, on ne peut réaliser tout ce

qui a été prévu au cours;de l'année budgétaire.

Dans certains pays, on ne se penche pas suffisamment sur ce problème, ce

qui provoque, vers la fin de chaque année, une bousculade frénétique pour

dépenser l'argent alloué. Celui-ci est souvent mal utilisé ou pas dépensé

du tout. Les programmes sont rarement achevés.

Ce problème n'est pas limité à l'entretien et touche la plupart des travaux

entrepris par tous les ministères qui ont des programmes de construction.

Module II Section 3 : Cycles des budgets d'entretien 16_

Comment surmonter cette difficulté?

Une méthode bien connue consiste, pour le ministère, à entreprendre ses

propres travaux d'entretien avec du personnel engagé à plein temps pour ce

programme précis. Dans cet esprit, les salaires peuvent continuer à être

versés tout le long de l'année budgétaire et on peut se procurer le matériel

très tôt dans l'année, dès que l'argent est disponible. Les travaux peuvent

alors se poursuivre, sans qu'il y ait d'interruption, si ce n'est pour des

périodes comme la saison de la mousson. Une bonne gestion permettra de

s'assurer que pendant ces périodes, les ouvriers sont occupés à des tâches

telles que la peinture intérieure des écoles - travail qui n'est pas gêné

par les intempéries.

Une autre méthode consiste a prendre les fonds nécesaaires à 1'entretien

d'un groupe d'écoles dans la caisse d'un conseil d'administration qui

dépensera l'argent au cours de l'année civile plutôt que l'année budgétaire.

Les règles budgétaires

ver la bonne marche des

rer que les

travail du

fonds sont

n'ont pas été faites

travaux mais plutôt

dépensés correctement

planificateur de vérifier que les

sont bien mis en oeuvre

budgétaires •

et non retardés par

pour

pour

. C

entra-

s'assu-

est le

programmes

des règles

Module II Section 4 : Organisation de l'entretien 17_

SECTION 4 : ORGANISATION DE L'ENTRETIEN

Jusqu'à présent, on a débattu de l'entretien comme s'il se déroulait hors

contexte, ce qui n'est évidemment pas le cas. Il est certain que lorsqu'il

s'agit d'entretien ponctuel et que le ministre de l'éducation se contente

de verser chaque année une somme fixe au conseil d'administration ou au di-

recteur de l'école, on peut dire que l'organisation de l'entretien est ré-

duite au minimum. En revanche, si on envisage d'adopter une politique d'en-

tretien planifié et préventif ou si cette politique a déjà été mise en place

mais que des améliorations sont nécessaires, soit il existe un organisme

chargé de l'organisation de cette politique, soit il faudra en installer un

à cet effet.

Il existe, en gros, trois façons d'aborder le problème: a) placer les tra-

vaux d'entretien sous la responsabilité du ministère des travaux publics

(c'est peut-être la plus courante), b) charger de ces travaux le service

des bâtiments scolaires du ministère de l'éducation, c) certains pays dis-

posent d'organismes de développement rural responsables de tous les travaux

à entreprendre en zone rurale.

D'après l'expérience de l'auteur, on ne peut privilégier l'une ou l'autre

de ces approches. Logiquement, les programmes éducatifs ont toutes les

chances d'être mis en oeuvre avec efficacité lorsqu'il s'agit d'un service

relevant du ministère de l'éducation, ce qui est souvent le cas. Par contre,

cet état de fait souffre suffisamment d'exceptions pour qu'on puisse avancer

que d'autres organismes seraient tout aussi efficaces. Il est certain qu'un

service bien organisé du ministère des travaux publics disposera de person-

nels compétents pour mener à bien des programmes d'entretien, et beaucoup

le sont. D'autre part, il arrive que ces organismes ne veuillent, ou ne

puissent pas porter aux bâtiments scolaires toute 1'attention nécessaire.

Les organismes de développement rural n'ont peut-être pas suffisamment

d'expérience à long terme pour que l'on puisse se livrer à des généralisa-

tions.

Si c'est la première fois qu'un programme d'entretien est mis en place et

si le législateur n'exige pas que les services responsables des bâtiments

Module II Section 4 : Organisation de l'entretien 18_

publics fassent tous les travaux de construction de l'Etat, le processus le

plus logique consisterait à mettre en place un service responsable de l'en-

tretien planifié et préventif. Ce service serait installé, ce qui est éga-

lement logique, dans les locaux du ministère de l'éducation où il serait

plus à même de réagir aux demandes.

Quel que soit l'endroit où ce service est basé, l'organisation de l'entre-

tien variera d'un pays à l'autre. Il est clair que les problèmes qui se

posent à l'organisation de l'entretien dans l'état d'Uttar Pradesh, en Inde,

par exemple, avec ses 80.000 habitants, sont tout à fait différents que

ceux de l'île Maurice. Les très grands pays ou les grands états à l'inté-

rieur de certains pays sont généralement découpés en régions ou districts

puis souvent subdivisés pour des commodités administratives. Quel que soit

le découpage administratif, il faudrait également subdiviser les responsa-

bilités concernant l'entretien tout en conservant le principe de centrali-

sation de la responsabilité pour l'ensemble de la planification et de

1'évaluation.

La gestion de l'entretien et la nature des organismes qui peuvent en résul-

ter sera analysée en détail dans un autre module. Nous avons l'intention,

ici, de fournir un cadre au Plan de façon à rendre possible la mise en

oeuvre des programmes en tenant compte des organismes existants. Ceux-ci

sont essentiellement centralisés ou décentralisés. L'affectation des fonds

au niveau du budget permettrait de simplifier le processus de déboursement

et si on a adopté le système de planification-programmation-budgétisation

(PPBS), les parties descriptives du budget devraient refléter l'organisa-

tion de 1'entretien.

Module II Section 4 : Organisation de l'entretien 19

1. Les programmes d'entretien des bâtiments scolaires

peuvent être sous la responsabilité du ministère

chargé de tous les travaux publics du pays ou bien

du ministère de l'éducation ou, enfin, d'un orga-

nisme de développement rural (uniquement pour les

bâtiments en zone rurale).

2 . Ces organismes peuvent organiser leur travail suivant

le principe de centralisation ou de décentralisation.

3. Le Plan de l'éducation et le Budget doivent être for-

mulés de façon à prendre en compte l'organisme respon-

sable de l'entretien ainsi que son organisation.

Module II Section 5 : Entretien d'urgence 20_

SECTION 5 : ENTRETIEN D'URGENCE

Des catastrophes naturelles telles que cyclone tropical ou tremblement de

terre peuvent endommager ou détruire de nombreuses écoles ainsi que leur

mobilier et leur équipement. Ceci se produit forcément au cours d'un exer-

cice budgétaire, ce qui arrête tous les programmes d'entretien en coursdans

les zones touchées. Suivant la gravité de la catastrophe, il se peut que le

planificateur soit obligé de faire transférer tous les fonds destinés à

l'entretien de façon à les utiliser pour réparer les écoles endommagées. Au

cours de l'année ou des années suivantes, on sera peut-être encore obligé

d'utiliser une grande partie du budget à cet effet et les programmes d'en-

tretien préventif devront être repoussés d'une année ou plus. Il faudrait

mettre de côté de petites sommes d'argent pour l'entretien imprévue des

écoles non touchées par la catastrophe.

Votre pays a certainement mis un système en place pour

entretenir son stock d'écoles. Dans ce module, nous sug-

gérons qu'en tant que planificateur de l'éducation, vous

exarainiiez la façon dont l'argent est dépensé pour l'en-

tretien et si oui ou non les dépenses engagées débouchent

sur un entretien systématique de l'ensemble du stock

d'écoles de la nation. On peut examiner cette question

de près en analysant le total des dépenses d'entretien

par rapport au nombre d'écoles. On peut allouer des fonds

à chaque école de façon à établir un cycle d'entretien,

l'école étant visitée à intervalles réguliers par une

équipe d'entretien et les différents éléments qui com-

posent le bâtiment étant chaque fois entretenus.

Module II Contrôle 21

CONTROLE

i) Le Tableau 1 présente les besoins en entretien pendant la vie d'une

école. Ce tableau a-t-il une valeur universelle pour toute situation?

ii) Dans le Tableau 1 sont indiqués 16 éléments qui peuvent avoir besoin

d'être entretenus de temps en temps. Au bout de soixante ans, treize

de ces éléments ont besoin d'entretien à la fin d'un cycle. Que peut

bien signifier ceci?

iii) II peut y avoir des tentatives (bien intentionnées) de la part de

politiciens et de groupes de pression pour persuader les techniciens

responsables des programmes d'entretien d'y inclure des écoles qui

ne devraient pas y être. Comment le planificateur peut-il s'assurer

que le programme est bien réalisé comme prévu?

iv) Lorsque les autorités responsables de la construction sur le plan

national sont chargées de tous les travaux publics, y compris les

écoles, comment le planificateur de l'éducation peut-il vérifier

que celles-ci sont correctement entretenues?

Module II Contrôle 22_

i) Dans de nombreux pays, les techniques utilisées pour construire les

écoles urbaines sont beaucoup plus sophistiquées que celles que

l'on peut rencontrer dans les zones rurales reculées. Il arrive

souvent que les écoles urbaines soient en briques et en béton alors

que les écoles rurales sont faites de briques séchées au soleil et

comportent des toits en terre. De même, le style des écoles varie

dans le temps. Les plus anciennes sont parfois construites selon un

plan standard qui a fondamentalement changé ces dernières années.

C'est pourquoi de nombreux pays auront besoin de tableaux du même

type que le Tableau 1. Il faudra des tableaux distincts pour les

bâtiments destinés aux écoles primaires et aux écoles secondaires.


ii) Le fait que pratiquement tout l'ensemble du bâtiment ait besoin

d'être entretenu donne à penser que lorsqu'il atteindra 60 ans, il

faudra tenir compte des coûts d'entretien et envisager les coûts de

construction d'un nouveau bâtiment. On peut dire, de façon empirique,

que si les coûts d'entretien dépassent 50% du coût d'une nouvelle

école, il vaut peut-être mieux en construire une neuve. De plus, il

faudrait également veiller au caractère fonctionnel des anciennes

écoles qui, construites il y a 60 ans, ne correspondent certainement

plus aux besoins pédagogiques actuels.

Module II Controle

iii) Le programme sera réalisé correctement s'il comprend la liste des

écoles qui doivent être entretenues pendant la période du Plan ou

bien, au cas où cette liste serait trop longue, si les critères

d'entretien sont exposés de façon explicite.


iv) Les autorités responsables des travaux publics feront toujours leur

travail correctement et en accord avec les desiderata du ministère

dont elles relèvent si les fonds sont suffisants pour mener ce tra-

vail à bien et pour engager du personnel pour le superviser. Lors-

qu'on donne à ces autorités du travail supplémentaire et qu'elles ne

disposent d'aucun personnel, on est à peu près certain que le travail

sera moins bien fait. Dans l'industrie, il est inutile de fournir une

machine sans personne pour la faire marcher. Il en est de même en ce

qui concerne l'autorité que l'on peut avoir sur un travail délégué à

un autre ministère.

•MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION




Module III : ASPECTS FINANCIERS

Introduction

Section 1 : Les unités de coût

Section 2 : Analyse du coût d'entretien par placed'élève

Section 3 : Analyse des dépenses

Section 4 : Cycle'des informations concernantl'estimation des coûts

Section 5 : Améliorations


UNESCO

Cette

Module

Module

Module

Module


série

I

II

III

IV

de modules se décompose de la façon

: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L



suivante:

ENTRETIEN


IModule V : SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL

Module III : Aspects financiers 1_

SOMMAIRE


Introduction 4

Section 1 : Les unités de coût 5

Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'élève 11

Section 3 : Analyse des dépenses 14

Section 4 : Cycle des informations concernant l'estimation

des coûts 17

Section 5 : Améliorations 22

Control e 24

Modules I à V











existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit |

















équipe efficace?



peuvent varier.

Modules I à V














série de modules:



Bangkok, mai 1977.

2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par 1'Institute for








Module III

MODULE III : ASPECTS FINANCIERS

INTRODUCTION

Dans les modules précédents, nous avons tenté de montrer, de façon très gé-

nérale, les mesures qui peuvent être prises pour développer une politique

d'entretien planifié et préventif pour les bâtiments et mobiliers scolaires.

Bien que les problèmes soulevés ne soient pas tous entièrement soumis aux

ressources financières, on peut dire que dans l'ensemble, ce sont les aspects

financiers qui ont le plus d'importance pour le planificateur de l'éducation.

C'est pourquoi nous étudierons plus en détail dans ce module le prix de re-

vient de l'entretien: unités de coûts, cycle des coûts., analyse des coûts,

etc.

Les modules précédents ont été écrits à l'intention du planificateur de

l'éducation. Dans celui-ci, nous examinerons l'ensemble des informations

sur les coûts qui relèvent du domaine à la fois du planificateur et des

techniciens de la construction et qui, par conséquent, sont importants pour

les deux.

Module IÏI Section 1 : Les unités de coût

SECTION 1 : LES UNITES DE COUT

Dans le Module II, nous avons vu un exemple de coûts d'entretien pour 10.000

écoles primaires à cinq salles de classe. Le but de cet exemple était d'étu-

dier les conséquences de la mise en place d'une politique d'entretien pla-

nifié et préventif pour ces écoles et les informations dont on disposait,

bien que générales, étaient insuffisantes pour permettre de prendre une dé-

cision concernant cette politique. Par contre, une fois cette décision prise,

une approche beaucoup plus détaillée et précise doit être adoptée pour pla-

nifier et mettre les programmes en oeuvre sur le terrain. Il faut tout

d'abord choisir une unité de coût d'entretien qui puisse être utilisée pour

différents types de bâtiments. En plus du fait qu'elle pourra être utilisée

(dans le cadre de la planification, cette unité permettra aux responsables

de l'éducation de déterminer si les travaux d'entretien sont réalisés par-

tout avec la même efficacité. Un autre avantage du concept d'unité de

coût est de permettre à l'organisme chargé de l'entretien de faire des

estimations à long terme des besoins financiers et de les transmettre au

planificateur pour qu'il les inclue au budget.

Pour en revenir au Module II, très peu de pays ont un stock d'écoles pri-

maires ayant toutes cinq salles de classe. On a plus de chances d'approcher

de la vérité en envisageant un pays où le stock d'écoles, à tousles niveaux

d'éducation, comprend des bâtiments non seulement de tous styles mais encore

de toutes tailles. Dans les villes, près des grandes métropoles ou dans les

gros bourgs, les écoles ont des effectifs plus importants que dans les zones

rurales où l'on trouvera même un grand nombre d'écoles primaires à classe

unique.

L'unité de coût devra donc permettre de comparer les coûts de maintenance

des toutes petites écoles avec ceux des très grandes. Le choix d'une unité

de coût doit se faire:

a) par unité de surface

b) par unité de volume

c) par élément

d) par place d'élève.

Module III Section 1 : Les unités de coût

Ces différentes alternatives sont examinées ci-dessous,

a) Coûts d'entretien par unité de surface des écoles

Prenons l'exemple d'une école primaire rurale à cinq salles de classe dont

le coût d'entretien pour une période ou cycle de cinq ans est de 600 dollars.

La surface de plancher intérieur de l'école est de 300 m 2 . L'unité de coût

d'entretien se calculera de la façon suivante:

600 dollars , 2 d o 1 1 a r s ^ ^

300 m2

Considérons une autre école primaire dans une zone urbaine avec 15 salles

de classe et une surface de plancher de 1.000 m 2 . Le coût d'entretien quin-

quennal est de 1.900 dollars. Dans ce cas, l'unité de coût d'entretien sera

de:

1.900 dollars = 1 > 9 Q d o 1 1 a r p a r m 2 -

1.000 m2

Supposons maintenant qu'il existe cinq cents écoles de ce genre, de diffé-

rentes tailles et avec un coût moyen d'entretien de 1,95 dollar par m 2 . Le

planificateur de l'éducation disposerait ainsi de données très précises pour

attribuer l'argent non seulement à ces écoles mais encore à d'autres écoles

primaires similaires. Si l'une de ces autres écoles avait une surface de

750 m 2 , les sommes d'argent prévues par le planificateur s'élèveraient à:

750 m2 x 1,95 dollar par m2 = 1.462 dollars.

L'avantage de la méthode des coûts par unité de surface est qu'elle tient

compte des dimensions de l'école. De plus, les constructeurs ont coutume,

dans de nombreux pays, de fonder leurs estimations sur les surfaces de plan-

cher des bâtiments et il ne leur serait pas difficile si on le leur deman-

dait, de fournir des données au planificateur en termes de coût par unité

de surface - c'est-à-dire en mètres carrés.

Ce système présente un petit inconvénient, c'est qu'il faut mesurer la sur-

face intérieure de chaque école,à moinsqu'on ne dispose déjàde l'information.


Ceci risque de surprendre certains lecteurs mais ils peuvent être sûrs qu'il

y a de.s endroits où on n'en connaît pas beaucoup plus sur les écoles que

leur nombre et encore moins leurs surfaces de plancher. On n'a besoin de les

mesurer qu'une fois et les résultats peuvent être utilisés à maintes repri-

ses, non seulement pour les calculs d'entretien mais à bien d'autres fins.

b) Coûts de l'entretien par unité de volume des écoles

Un petit nombre de pays continuent d'utiliser le système de coûts de cons-

truction par unité de volume du bâtiment. Ce système de mesure permet, dit-

on, de prendre en compte dans les coûts des hauteurs sous plafond qui diffè-

rent parfois d'un espace à l'autre dans les bâtiments. Les mesures parunité

de volume permettent également de comparer, par exemple, des bâtiments qui

ont la même surface au sol mais des hauteurs sous plafond différentes.

Les coûts par unité de volume ne sont pas considérés comme particulièrement

utiles en ce qui concerne les bâtiments scolaires du fait que les hauteurs

sous plafond des salles de classe, des laboratoires, etc. sont généralement

les mêmes dans toutes les écoles. Il peut se produire qu'on utilise l'unité

de volume pour mesurer une école disposant d'une salle de réunion mais, sur

les centaines de milliers d'écoles qui ont été construites dans le monde

entier, cela reste l'exception et les coûts d'entretien d'une salle de réu-

nion doivent donc être traités à part.

c) Coûts d'entretien par élément

L' "élément" d'un bâtiment, c'est une de ses parties (importantes) telle

que mur, plancher, toit, etc. Dans les pays où pratiquement tout le stock

d'écoles est à la fois neuf et construit selon un modèle standard, l'unité

de coût par élément est une méthode facile pour calculer les coûts d'entre-

tien. Cependant, le nombre de pays qui ont de telles écoles et la complexité

de la méthode font que l'estimation du prix de revient par élément n'est

pas intéressante ici.


d) Coût d'entretien par place d'élève

La plupart des estimations faites par les planificateurs de l'éducation

sont basées sur le principe de mesure par place d'élève . Par exemple, si le

prix d'un élément inclus dans le budget est de 10.000 dollars et si cet élé-

ment sert à 500 élèves (cela peut aussi bien être le salaire des enseignants,

la craie, etc. ) , le coût s'exprimera de la façon suivante:

1 0 - 0 0 0 = 20 dollars par place d'élève.500

Dans le cas d'une école primaire de 150 élèves et dépensant 600 dollars en

cinq ans pour l'entretien, on fera le calcul suivant:

6 0 0 d o l 1 a r s = 4 dollars par place d'élève.500 élèves

Quant vient, pour le planificateur, le moment de préparer le budget, de

faire correspondre les rentrées d'argent avec les coûts en vue de l'éta-

blissement du rapport statistique ou de comparer les coûts d'un endroit à

l'autre du pays, celui-ci n'a qu'à se référer aux chiffres par place d'élè-

ve. Par exemple, si les effectifs d'une école primaire dans un district

sont de 5.600 élèves, les coûts d'entretien pour cinq ans, d'après les don-

nées précédentes, seront de:

5.600 x 4 dollars = 22.400 dollars.

L'unité de coût par place d'élève présente cependant quelques inconvénients.

Tout d'abord, elle n'est pas utilisée par les techniciens qui travaillent,

pour la plupart, avec les coûts par unité de .surface (cf. a) ci-dessus).

C'est ainsi que lorsque le planificateur décide d'exprimer les coûts d 'en-

tretien par le système "par place d'élève", l'unité de coût par unité de '

surface devra être convertie en unité par place d'élève. Par exemple, si

les coûts d'entretien par unité de surface sont de 3 dollars dans une école,

si celle-ci a une surface intérieure de 210 m2 et des effectifs de 150élèves,

le coût total de l'entretien du bâtiment sera de:

3 dollars x 210 m2 = 630 dollars.


Le coût par place d'élève sera de:

630 dollars

150 places4,20 dollars.

On peut considérer qu'un calcul aussi simple présente, au pire, un inconvé-

nient mineur. En revanche, le second inconvénient est tout à fait flagrant.

Si toutes les écoles ayant des effectifs de 150 élèves sont bâties selon des

plans standard du gouvernement, ce qui est souvent le cas, les plusanciennes

écoles qui ont été construites avant les écoles neuves, normalisées, auront

peut-être des surfaces très différentes les unes des autres, ce qui débou-

cherait sur une variété de coûts d'entretien par place d'élève.

En réalité, ces deux inconvénients ne sont rien de plus que de simples pro-

blèmes d'arithmétique. Même sans calculatrice moderne, sans parler de l'or-

dinateur, ils ne sont pas de taille à empêcher les planificateurs d'utili-

ser le calcul des coûts par place d'élève.

Module III Section 1 : Les unités de coût 10

1. Sur les quatre façons d'exprimer le coût unitaire de l'entretien,

deux seulement sont couramment utilisées. La première, c'est-à-

dire les coûts par unité de surface du bâtiment, est utilisée

par les constructeurs et la seconde, c'est-à-dire les coûts par

place d'élève, par les planificateurs de l'éducation.

2 . On continue d'utiliser ces deux unités de coût pour exprimer les

coûts d'entretien planifié et préventif.

3. Pour passer d'une unité à l'autre, il faut connaître la surface

de plancher à l'intérieur de chaque bâtiment scolaire, informa-

tion également essentielle pour d'autres objectifs interessant à

la fois la construction et la planification.

4 . Le coût pas surface unitaire se calcule en divisant la totalité

des coûts d'entretien (C) par la surface intérieure de chaque

école (S), c'est-à-dire : C .

5. Le coût par place d'élève se calcule en divisant la totalité des

coûts d'entretien (C) par le nombre de places d'élèves (P),

c'est-à-dire: £ .

6. Les données basées sur le coût par unité de surface -~ peuvent

être transformés en coût par place d'élève en multipliant par

la surface par place d'élève (s), c'est-à-dire: C x s .

7. Les données basées sur le coût par place d'élève ^ peuvent se

convertir en coût par unité de surface en les divisant par la

surface par place d'élève.

8. Par exemple, si C = 2000 dollars

S = 200 m2

P = 160 places

le coût par unité de surface sera de AQA = 10 dollars par m2

et le coût par place d'élève sera de |°00 = 1 2 ) 5 dollars.160

La surface par place d'élève sera de I M = 1,25 m 2 .160

Pour convertir le coût par unité de surface en coût par place,il faut multiplier le premier par la surface par place, c'est-

à-dire; 10.000 x 1,25 = 12,5 dollars par place.

Pour convertir le coût par place en coût par unité de surface,il faut diviser le premier par la surface par place, c'est-à-dire : 12,5 = 10,00 dollars par m 2 .

1,25

Module III Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'ëiëve 11

SECTION 2 : ANALYSE DU COUT D'ENTRETIEN PAR PLACE D'ELEVE

Dans la section précédente, on a vu que quelle que soit l'unité de coût

(par mètre carré ou par place d'élève), il fallait mesurer la surface de

chacune des écoles. Quand des plans standard ont été utilisés pour cons-

truire la plupart des nouvelles écoles, il est évident qu'elles auront

toutes la même surface alors que les écoles anciennes auront toutes une

gamme de surfaces dont la plupart seront différentes de celles mentionnées

dans les plans standard. Par exemple, des écoles secondaires rurales peu-

vent avoir les surfaces suivantes:

Ecole A surface par place d'élève 3,00 m2

11 B 3,5 . m 2

" C 2,9 m 2

" D 4,1 m 2

11 E 3,7 m 2

" F 3,6 m 2

11 G ' 3,1 m 2

11 H 4,4 m 2

Total 28,3 m2

Moyenne 3,8

Le planificateur pourrait terminer sur les données suivantes concernant des

écoles secondaires rurales du premier cycle:

Ecoles standard: disons 50 d'une surface de 2,8 par place d'élève

Ecoles non standard: 8 d'environ 3,8 m2 par place d'élève

Maintenant, si les coûts d'entretien au mètre carré pour des écoles secon-

daires rurales du premier cycle est de, disons, 15 dollars, il y aura deux

coûts par place d'élève:

2,8 x 15 = 42 dollars

3,8 x 15 = 57 dollars

Les écoles primaires rurales aux Philippines fournissent une excellent

exemple de cette situation. Dans les années 50, des millions d'écoles

Module III Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'élève 12

normalisées ont été construites avec des éléments préfabriqués en bois.

Dans les années 60, les modèles standard en bois ont été remplacés par des

bâtiments préfabriqués en béton, construits selon un modèle standard et

connus sous le nom d'écoles Marcos. Des millions d'écoles de ce type ont

été construites. Plus récemment, un modèle standard résistant aux cyclones

a été mis sur le marché et de nombreuses écoles ont été, et sont encore

construites d'après ce modèle.

Du fait de leur âge et leur méthode de construction différents, chacun de

ces types d'écoles fonctionne sur des unités de coûts différentes et les

planificateurs doivent faire plusieurs tableaux distincts pour venir à bout

de la planification de l'entretien des écoles.

Il faut également noter qu'il y a des différences entre les coûts d'entre-

tien des écoles, à chaque niveau, selon qu'elles se trouvent dans des zones

urbaines ou dans des zones rurales. Les écoles urbaines, par exemple, au-

ront souvent l'électricité alors que pour certaines écoles rurales, il n'y

a pas de courant dans la région. C'est ainsi qu'il faut non seulement noter

les différences entre les types d'écoles selon le niveau scolaire, mais il

faut encore différencier les versions urbaines et rurales de chaque type.

Il est évident que les informations fournies, dans ce cas, par les techni-

ciens de la construction aux planificateurs doivent être très clairement

exprimées et les données doivent être de bonne qualité.

On notera que la circulation de l'information est à double sens, l'un basé

sur le montant des coûts fourni au planificateur et l'autre sur les budgets

alloués .aux constructeurs. Après que le budget ait été approuvé, le plani-

ficateur devra dire au constructeur ce qu'il peut dépenser pour l'entretien

de chaque type d'école en utilisant soit le système par place, soit le Sys-

teme par mètre carré. Ce processus est assez complexe mais pas aussi diffi-

cile qu'on peut l'imaginer. Dans un cas semblable à celui des Philippines,

il est relativement facile d'attribuer un code aux écoles standard et d'in-

diquer que pour l'école du type "d", l'allocation de fonds sera de "y"

dollars pour l'année budgétaire suivante avec un total, pour toutes les

écoles, du type "d" ou "Z" dollars.

Module H I Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'élève !•>

Il faut bien savoir que les coûts d'entretien:

a) des écoles à différents niveaux d'éducation (par

exemple, primaires, secondaires, etc)

b) des écoles des zones urbaines et rurales

c) des écoles conçues ou non selon un plan standard

seront calculés selon le système "par place d'élève".

Il faudrait identifier les différents types d'écoles

et les traiter séparément les uns des autres.

Module III Section 3 : Analyse des dépenses 14_

SECTION 3 : ANALYSE DES DEPENSES

La fiabilité des données fournies au planificateur de l'éducation par les

services responsables de la construction dépendra tout d'abord de la façon

dont elles sont analysées. Trois méthodes sont couramment utilisées:

i) Comparaison directe des coûts;

ii) Analyse des coûts selon la localisation des travaux;

iii) Analyse des coûts par rapport aux méthodes utilisées pour

exécuter les travaux.

Il y a peu de commentaires à faire sur la première de ces trois méthodes.

Les services responsables de la construction reçoivent les comptes défini-

tifs pour les travaux d'entretien d'une école et, après les avoir examinés,

y ajoutent les frais généraux puis divisent le tout par la surface inté-

rieure. Le coût par unité de surface qui apparaîtra sera mis sous forme de

tableau et comparé â des coûts similaires dans d'autres écoles également

similaires.

Suivant les dispositions administratives locales, les données en provenance

des districts, des provinces ou des régions du pays parviendront aux ser-

vices centraux de construction. Comme les données sont sous forme de tableau,

on remarquera que le coût par unité de surface pour les écoles standard se

trouvant dans un district administratif précis diffère nettement du coût

d'une autre école dans un autre district. Il faut s'y attendre et y porter

attention. A partir des résultats, on pourrait établir les moyennes

suivantes:

o

Ecoles du district A 4,00 dollars par m

Ecoles du district B 5,00 dollars par m2

Ecoles du district C 6,00 dollars par m2

Le planificateur de l'éducation et les services de construction en profi-

tent souvent pour simplifier leurs problèmes de calcul en attribuant le

numéro "1" au coût d'entretien pratiqué dans le district A. C'est ce qu'on

appelle "l'indice de coût". De cette façon, les indices des districts B et

C seront respectivement 1,25 et 1,50. Une fois que l'on a déterminé

Module III Section 3 : Analyse des dépenses 15_

l'indice de coût, le planificateur et le constructeur mentionneront constam-

ment l'indice de coût "1", sachant que lorsque les coûts sont calculés pour

un district quelconque, il leur suffit de multiplier le coût total de ce

qui a été exécuté dans ce district par l'indice du district. De cette façon,

le travail est considérablement simplifié pour ceux qui ont à manier de

nombreuses et longues listes de coûts d'entretien.

Il est évident qu'il faudrait toujours examiner avec attention les coûts

dans les différents districts. Les entrepreneurs et le matériel viennent

généralement de la capitale ou des principales villes de province, ce qui

augmente les prix dans les districts ruraux. Les matériaux arrivent souvent

du port ou ils ont été livrés et plus le chantier où ils doivent être uti-

lisés est loin du port, plus ils sont chers. Ce sont ces facteurs qui

créent toute ces variété de prix pour des travaux essentiellement similai-

res entrepris en différents endroits du même pays. Dans certains cas, les

détournements de fonds peuvent créer des différences de prix dans des

situations semblables. C'est en faisant des listes de prix et en les com-

parant que l'on peut voir ce problême dans toute son ampleur.

Une seconde raison très importante pour laquelle ces prix varient provient

des méthodes d'exécution des travaux d'entretien. Ce sont soit de grandes

entreprises de construction, soit de petites entreprises locales, soit de

la main d'oeuvre employée directement par le ministère ou bien encore de

la main d'oeuvre recrutée localement par le conseil d'administration de

l'école qui en sont chargés. Les services de construction et les services

de planification devront tous deux établir quelle est la méthode la plus

intéressante en ce qui concerne les coûts.

Module III Section 3 : Analyse des dépenses 16

1. Une fois que l'on connaît le montant des coûts pour

l'année, il faudrait les répartir (selon les diffé-

rents types d'écoles - voir l'encadré de la section 2)

de façon distincte entre les districts, les provinces,

les collines et les plaines. On peut alors comparer

les prix et attribuer un indice de coût à chaque

zone.

2. Il faudrait également comparer les coûts résultant

des différentes méthodes d'exécution des travaux.

Module III Section 4 : Cycle des informations concernant

l'estimation des coûts 17_

SECTION 4 : CYCLE DES INFORMATIONS CONCERNANT L'ESTIMATION DES COUTS

La circulation de l'information sur les coûts d'entretien entre les servi-

ces de la planification de l'éducation du ministère de l'éducation et les

services chargés de la construction est de nature essentiellement répéti-

tive.

Services de la Services de

planification construction

de 1'éducation

Les services chargés de la construction transmettent aux services de la

planification des données du type de celles décrites dans les sections pré-

cédentes et une fois que les planificateurs les ont condensées, ils se met-

tent à élaborer des programmes d'entretien à la fois à court et à long

terme qui varient selon les ressources prévues et les changements à venir

dans le système éducatif.

Si les services de la planification et ceux de la construction font partie

du même ministère, la circulation de l'information est peut-être plus fa-

cile à organiser que si les services de la construction se trouvent dans

un autre ministère. De tputes façons, quelle que soit la localisation des

services, la circulation de l'information reste la même.

Il faut également que les informations circulent d'un service à l'autre, et

leur nature dépend d'ailleurs de l'organisation de ces services. L'entre-

tien d'une école rurale peut très bien impliquer que des informations

soient envoyées d'une région reculée du pays en passant probablement par

des bureaux de district et de région, avant de parvenir aux services

Module III Section 4 : Cycle des informations concernantl'estimation des coûts 18_

centraux de construction. Lorsque la planification est décentralisée, ce

qui devient de plus en plus courant dans certains pays, on peut avoir be-

soin que l'information circule plus entre les services régionaux et cen-

traux de planification. Il est important d'examiner la circulation des

informations à l'intérieur des services afin de déterminer la nature et la

quantité du travail à accomplir.

a) Cycle des informations à l'intérieur des services de construction

Le Tableau 1 montre les processus de circulation de l'information et pro-

pose la circulation de l'information qui en résulte et parvient aux servi-

ces de construction ayant un programme d'entretien planifié et préventif

en cours.

L'équipe de spécialistes de la construction qui travaille sur le terrain va

identifier et inspecter les bâtiments devant subir des réparations (comme

l'indique le diagramme des cycles de réparations, tous les cinq ans environ).

Chaque inspecteur soumettra au service chargé des estimations un programme

de travaux à exécuter et les évaluateurs prépareront les spécifications et

évalueront le coût des travaux. La nature des spécifications variera selon

les méthodes proposées pour exécuter les travaux. Dans le cas d'une grande

école pour laquelle on a décidé d'engager un entrepreneur, les spécifica-

tions feront partie intégrante d'un devis détaillé faisant office de con-

trat. Par contre, dans le cas d'une petite école rurale où c'est le comité

de gestion qui a la responsabilité des travaux, on peut se contenter de

dresser une liste des éléments devant être réparé en y incluant une esti-

mation du coût de chacun d'eux.

Les estimations des coûts d'entretien de chaque école pour l'année à venir

sont alors réunies, examinées et soumises aux services de la planification

de l'éducation en tant que proposition de programme.

Après examen, ces estimations peuvent soit être renvoyées pour réajustement,

soit sinplement apporuvëes et l'exécution des travaux peut commencer dès

que le budget pour l'année à venir reçoit la sanction du législateur.


l'estimation des coûts 19

Choisir etinspecter

Préciser Lesréparations ;estimer Le*

coûts

Exécuter IQ-OUI-

Programmesoumis auxplanificateursde L' éducation

ContrôlerLe

déroulement

Collecteret analyserles donnéessur Les coûts

Figure L . Circulation de l' information dans les servicesde construction chargé« de l' entretien.

Module III Section 4 : Cycle des informations concernantl'estimation des coûts 20_

(Nota: les procédures d'appel d'offres ne sont pas mentionnées ici car

dans ce module, nous ne traitons que la question de la circulation de

l'information.) Lorsque les programmes de travaux d'entretien sont termi-

nés, les services chargés de la construction analysent les coûts et en-

voient les données à la fois aux services de la planification de l'éduca-

tion et aux responsables de l'évaluation faisant partie des services de

construction de façon à ce que chacun puisse étudier les modificatioons que

les coûts ont subies et ajuster leurs données pour les prochains programmes.

La circulation de l'information ayant un caractère répétitif, il serait

utile de normaliser tous les documents qui servent à transmettre l'infor-

mation. Ce serait le rôle des services de la construction de développer

des fiches types, des tableaux et des graphiques. Des données présentées

sous forme normalisée ont l'avantage de permettre aux différents techni-

ciens de se remémorer les besoins dont on leur a fait part. Cette question

est particulièrement importante en ce qui concerne le personnel nouvelle-

ment recruté.

b) La circulation de l'information et les planificateurs de l'éducation

Si les services de la planification sont centralisés, la circulation de

l'information entre eux et les services de construction proviendra d'un

bureau précis et dépendra de la façon dont sont organisés les différents

secteurs de la planification des travaux dans les écoles. Les données sur

l'entretien arrivent deux fois par an dans les services de la planifica-

tion (d'une part les propositions de programmes et d'autre part l'analyse

des coûts une fois le programme mis en oeuvre) et il est probable qu'un

membre du personnel sera affecté au traitement de l'information. La même

personne peut également préparer le programme d'entretien pour le prochain

Plan ou Budget.

Lorsque la planification de l'éducation est décentralisée, le travail se

fait au niveau local et de façon uniforme dans tous les bureaux locaux. La

fonction des services centraux se limite à réunir les données et â prendre

les décisions au niveau de la politique à suivre pour les dépenses.


l'estimation des coûts 21

1. La circulation de l'information entre les services

de la planification et ceux de la construction est

de caractère répétitif.

2. La circulation de l'information devrait reposer

sur l'utilisation de fiches types contenant les

informations dont les deux services ont besoin.

3. Les services de construction sont chargés de

l'inspection, de l'évaluation, de la réalisation

et de l'analyse des coûts définitifs.

4. Les services de la planification ont pour fonction

d'examiner et d'approuver les ressources dont dis-

pose le budget et de veiller à ce que ces ressources

existent.

Module III Section 5 : Améliorations 22

SECTION 5 : AMELIORATIONS

On a insisté dans les modules précédents sur le fait qu'il faut faire une

distinction très nette entre:

a) l'entretien planifié et préventif;

b) l'entretien imprévu et

c) les travaux d'amélioration.

La question de l'amélioration est à nouveau soulevée dans cette section car,

lorsqu'un inspecteur du bâtiment visitera une école (cf. Figure 1), la fa-

çon la plus raisonnable d'utiliser son temps consistera non seulement à

évaluer les besoins en entretien cyclique des bâtiments mais encore à noter

les améliorations nécessaires.

Il arrive parfois que des suggestions d'amélioration émanent du directeur

ou du conseil d'administration. Des changements de structure, contenu et

méthodes ont pu également se produire depuis la dernière inspection qui

remonte à cinq ans ou plus. Il faudra en faire part à l'inspecteur pour

qu'il étudie les améliorations à apporter afin que ces changements aient

droit de cité dans l'école. Supposons, par exemple, que dans un pays, la

partie scientifique du programme d'études aitaugmentë au point que l'on

doive, dans chaque école, transformer un espace en laboratoire et faire des

plans et des descriptifs de travaux à faire pour installer des bancs, des

placards, des éviers, etc. Au cours de sa visite, l'inspecteur devrait

alors:

a) prendre des notes et faire des croquis si nécessaire pour le

programme d'entretien cyclique, planifié et préventif;

b) prendre des notes et faire des croquis pour transformer une salle

de classe en laboratoire.

Au cours de leur traitement et de leur passage par un système d'information,

ces deux types distincts de travaux et de coûts (Figure 1) devraient être

considérés comme totalement différents et traités comme tels.

Module III Section 5 : Améliorations 23

1. Il se peut qu'un inspecteur de la construction ne

visite une école que deux ou trois fois pendant

un cycle d'entretien d'environ cinq ou six ans.

On fera des économies en temps et en frais de voyage

si cette visite sert non seulement à évaluer les

besoins en entretien mais également à noter les

éventuelles améliorations. i

2. Il faut faire une nette distinction entre l'évalua-

tion des travaux d'entretien et l'évaluation des

travaux d'amélioration, non seulement au niveau de

l'inspection mais également au cours de la circula-

tion de l'information entre les services de la pla-

nification et les services de construction.

Module III Controle 24

CONTROLE

i) Après lecture du module, vous avez peut-être l'impression que le

budget annuel consacré à l'entretien des écoles ne change pratique-

ment pas d'une année sur l'autre, hormis les frais supplémentaires

dus à l'augmentation annuelle du prix des matériaux et de la main

d'oeuvre, c'est-à-dire l'inflation. Si vous pensez cela, pourquoi

est-ce peut-être faux?

ii) a) Le coût d'entretien d'une école est estimé à 1.200 dollars. La

surface de l'école est de 300 m2 et il y a 200 places disponibles.

Calculez le coût d'entretien par m2 et par place d'élève.

b) Le coût d'entretien par unité de surface est de 15 dollars. La

surface par place d'élève est de 1,25 m2. Quel est le coût par

place d'élève?

c) Le coût d'entretien par place d'élève est de 20 dollars. La sur-

face par place est de 1,75 m2. Quel est le coût d'entretien par

m2?

iii) L'indice de coût (en ce qui concerne l'entretien) dans quatre régions

du pays est de 1,25; 1,50; 1,80 et 2,10. Le coût de base dans la

capitale est de 15 dollars par m2. Quels sont les coûts au m2 dans

ces quatre régions?

Module III Contrôle 25_

i) Tout d'abord, les services de la construction et les planificateurs

de l'éducation feront évidemment de leur mieux pour que les coûts

d'entretien soient plus ou moins les mêmes, en pourcentage, dans

tous les budgets de l'éducation. Cependant, si vous vous rappelez

du tableau montrant un exemple de programme d'entretien cyclique

(cf. module précédent), vous noterez que les éléments devant être

entretenus au cours de certains cycles sont visiblement plus chers

que d'autres, par exemple, le cycle dans lequel il faudra réparer

les installations électriques ou encore les remplacer. Cette année-

là, il y a également des éléments chers. Si on a un grand nombre

d'écoles standard ayant environ le même âge, il arrivera un moment

ou la note d'entretien sera beaucoup plus élevée que les années pré-

cédentes et que les années à venir, et ce pendant plusieurs années

consécutives. Ce schéma est visible dans la planification à long

terme mais il se révélera de façon encore plus spectaculaire en

traçant une courbe de l'entretien des écoles. La figure ci-dessous,

qui peut s'appliquer à des écoles individuelles ou à des groupes

d'écoles d'âge et de construction similaires, servira de mise en

garde lorsque les coûts seront plus élevés (ou plus bas) que d'habi-

tude.

Module III : Controle 26

ii) a) Le coût par m2 est de 1'200 do11ars = 4 dollars par m2.300 m2

Le coût par place d'élève est de 1'200 do11ars = 6 dollars.200 places

b) Le coût par place d'élève est de 15 dollars par m2 x 1,25 m2

par place = 18,75 dollars

c) Le coût d'entretien par m2 est de:

20 dollars par place = „ ^ do]]ars par m2

1,75 m2 par place

"S• S0K3O

3D

<f>

3s30V30E

i/>V

~°o>

3L.

Pou

18-

16-

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12-

lo-

8-

•4

2 •*

1

5 IO IS 2O 25 3O 35 40 45 So SSAnnées

Profil d ' une école à une classe par niveau et bénéficiant

d 'un entretien planifié sur 6O ans.

Module III Contrôle 27_

iii) Si l'indice du coût dans la capitale est de 1,00 et que le coût

d'entretien par m2 est de 15 dollars par m2, les coûts dans les

autres régions seront respectivement de:

1,25 x 15 = 18,75 dollars

1,50 x 15 = 22,50 dollars

1,80 x 15 = 27,00 dollars

2,10 x 15 = 31,50 dollars





Module [V

Introduction

. Section

Section

Section

Section

Section

Section

Section

1

o

3

4

5

6

7

ORGANISATION ET GESTION DE

Généralités

L'enquête

Le personnel

L'ENTRETIEN

Modèles de gestion pour entretien planifié i

Entretien et améliorations

: Problèmes ruraux

Mobilier

imprévus


UNESCO

Cette

Module

Module

Module

Module

Module


série

I

II

III

IV

V







Module IV : Organisation et gestion de l'entretien 1_

SOMMAIRE


Introduction 4

Section 1 : Généralités 5

Section 2 : L'enquête "... 6

Section 3 : Le personnel 11

Section 4 : Modèles de gestion pour entretien planifié 12

Section 5 : Entretien et améliorations imprévus 16

Section 6 : Problèmes ruraux 17

Section 7 : Mobilier 19

Control e 20

Modules I à V




























équipe efficace?



peuvent varier.

Modules I à V














série de modules:



Bangkok, mai 1977.

2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par TInstitute for



A la fin

1•demander

de chacun des

CONTROLE vous

bien compris

Chaque module

environ trois

cinq modules,

permettant

le contenu

, y compris

heures de

de

des

le

vous trouverez un

vérifier si vous avez

modules précédents.

contrôle, devrait vous

travail.

Module IV

MODULE IV : ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN

INTRODUCTION

Dans les modules précédents, nous avons surtout traité la question de l'en-

tretien dans l'optique de la planification de l'éducation en fournissant

les données nécessaires pour élaborer des programmes d'entretien à court

et à long terme. Dans ce module, nous examinerons l'organisation et la

gestion des programmes d'entretien et plus particulièrement le rôle des

services de construction. Il est cependant indispensable que le contenu de

ce module puisse être bien compris par le planificateur de l'éducation car

il permet d'éclaircir non seulement la question des frais généraux résul-

tant d'opérations entreprises par des services de construction mais égale-

ment certains facteurs qui affectent la mise en oeuvre des programmes et

se reflètent dans la qualité des données fournies sur les coûts d'entretien,

Module IV Section 1 : Généralités

SECTION 1 : GENERALITES

Alors que certaines structures de gestion pour des programmes d'entretien

planifié seront analysées ultérieurement dans ce module, nous partirons

ici d'une situation hypothétique dans laquelle l'entretien a été ponctuel

plutôt que planifié et ou l'on désire mettre en place pour l'avenir un

programme entier d'entretien planifié et préventif.

A ce propos, on peut se poser deux questions: quel sera le travail du nou-

veau service d'entretien qui devra être mis en place? Qui entreprendra ce

travail et quel en sera le cadre structurel?

Module IV Section 2 : L'enquête

SECTION 2 : L'ENQUETE

Dans les pays qui n'ont pas de programme d'entretien planifié de leurs

écoles, on peut être sûr qu'il n'existera pas de données précises et fia-

bles sur 1'état du stock de bâtiments. Le tableau du Module I fournit des

données qui ont été spécialement réunies sur le stock d'écoles existant

dans un pays de ce genre. Quelles sortes de renseignements sont nécessaires

et quelles méthodes peut-on utiliser pour les réunir et les analyser? Ce

sont là quelques unes des questions auxquelles nous allons tenter de répon-

dre dans cette section. Notons ici qu'au cours de la dernière décennie,

deux pays, au moins, ayant des effectifs de plus de 18 millions d'élèves

ont réalisé des enquêtes afin de commencer à mettre en place des program-

mes d'entretien planifié pour leurs écoles qui représentent un lourd inves-

tissement. On dispose donc d'une base solide pour examiner ce qu'on peut

faire dans des circonstances semblables.

a) Types d'enquêtes

La nature de l'enquête dépendra beaucoup de l'utilisation que l'on veut

faire des renseignements dont on dispose. Quand, au départ, on ne dispose

pas de la moindre donnée (ce qui est une situation très courante), l'en-

quête qui peut aussi bien concerner l'ensemble des écoles qu'un échantil-

lon soigneusement sélectionné, fournira simplement des impressions très

générales sur l'état du stock, comme on peut le voir dans le Tableau 1 du

Module II. Lorsque le but de l'enquête est de fournir des renseignements

de base permettant de prendre des dispositions en vue des travaux d'entre-

tien, il faudra examiner toutes les écoles incluses dans le programme

annuel à venir.

Le premier type d'enquête pourra être entrepris par des semi-professionnels

qui, après une courte période de formation, seront capables d'inspecter les

bâtiments et de transcrire les renseignements sur des fiches types établies

par des spécialistes.

Le second type d'enquête, indispensable pour prendre toutes dispositions

en vue d'inclure les travaux d'entretien dans le programme annuel, doit

Module IV Section 2 : L'enquête

absolument être réalisé par des professionnels ayant suivi une formation

complète et, de préférence, par des techniciens du bâtiment expérimentés

car les spécifications établies à l'intention des entrepreneurs seront

basées sur leurs conclusions.

b) Enquêtes par sondage

Lorsque l'on a simplement besoin d'une impression générale sur l'état du

stock national de bâtiments scolaires, une enquête suffira pour obtenir des

renseignements. Les enquêtes par sondage présentent les avantages suivants:

coût réduit, rapidité d'exécution car l'enquête porte généralement sur lin

petit nombre d'écoles, meilleures chances de réunir des données de qualité

uniforme. L'inconvénient de l'enquête par sondage, en revanche, c'est que

les données réunies ne sont peut-être pas représentatives de l'état de la

totalité du stock.

Trois paramètres entrent dans le choix d'un échantillonnage:

1. le niveau d'éducation (primaire, premier et second cycle du

secondaire);

2. la localisation (cités, villes, zones rurales);

3. la situation générale (climat, topographie, matériaux

disponibles).

Ce n'est pas ici que nous examinerons les techniques de l'échantillonnage.

Vous demanderez aux services statistiques du ministère de 1'éducation de

vous déterminer des échantillons représentatifs de la situation dans votre

pays. Il est cependant intéressant de noter que le Tableau 1 du Module I

est basé sur un échantillonnage de 202 écoles choisies parmi 33.000 éta-

blissements. Les tableaux statistiques utilisés indiquent un niveau de

confiance de 95% et une fiabilité de - 3 .

Il faut ajouter qu'il a fallu environ deux mois sur le terrain pour réunir

les données et un mois pour réaliser l'analyse dont le tableau fait partie.

Lorsque cette enquête a été terminée, les auteurs ont conclu que la compo-

sition de l'échantillonnage en relation avec les paramètres mentionnés ci-

dessus était beaucoup plus significative que le nombre d'échantillons.

Module IV Section 2 : L'enquête 8_

L'enquête a été réalisée par une équipe ayant suivi une bonne formation,

utilisant des fiches types et une liste de descripteurs sur l'état des

bâtiments. Ces descripteurs étaient les suivants:

B Bien: en bon état, pas d'intervention nécessaire

A Acceptable: pas d'intervention nécessaire actuellement mais

état pas très satisfaisant

Rs A restaurer: peut revenir à la norme, intervention nécessaire

Rp A remplacer: doit être complètement refait ou remplacé

S Satisfaisant

I Inadéquat

Vous verrez dans l'une des pages suivantes un tableau extrait d'une fiche

type de neuf pages utilisée dans ce genre d'enquête. Dans ce tableau, vous

trouverez des dimensions permettant de calculer les surfaces dont on a

besoin au moment de l'analyse. Faire des croquis des bâtiments est égale-

ment très utile et relativement facile du fait que la majorité des écoles,

dans la plupart des pays, sont construites d'après un nombre limité de

plans types. D'ailleurs, l'équipe chargée de l'enquête saura rapidement

reconnaître et dessiner les plans de chaque type.

Pour terminer l'équipe en question devrait comporter au moins deux person-

nes pour chaque école visitée. En effet, l'une d'elle consignera les faits

par écrit tandis que l'autre s'occupera des mesures et autres données de ce

genre. Quand il y aura un doute sur l'état d'un élément et la catégorie

dans laquelle le placer, par exemple "à restaurer" (Rs) ou "à remplacer

complètement" (Rp), ces deux personnes pourront en discuter et prendre une

décision par consensus mutuel.

c) Enquêtes détaillées sur les bâtiments

L'enquête par sondage donne une idée générale du stock existant,ce qui per-

met au planificateur, avec l'aide d'un technicien de la construction possé-

dant une solide expérience, d'affecter une somme globale au programme d'en-

tretien. La tâche suivante consiste, évidemment, à mettre ce programme en

oeuvre et pour cela, il faut choisir un certain nombre d'écoles qui devront

être entretenues au cours de l'année budgétaire suivante. Une étude

Module IV

:Section 2 : L'enquête

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Module IV Section 2 : L'enquête 10_

détaillée doit alors être faite sur chacune d'entre elles par un inspecteur

de la construction formé à cet effet et possédant, de préférence, une cer-

taine expérience en la matière.

Il s'agit là de travaux sans problèmes et les informations ramenées par

l'inspecteur peuvent comprendre des éléments du genre:

Salle de classe 2: passer les sols au ciment 7,00

8,00

peindre les

(détrempe)

déduire les

les fenêtres

peinture)

murs

portes

(pour

et

la

30,00

3,00

6/ 1,00

1,5et ainsi de suite.

De retour à son bureau, l'inspecteur multipliera ou augmentera ces dimen-

sions pour obtenir des surfaces (ou des volumes, selon les besoins). C'est

ainsi que pour le ciment du sol ci-dessus, on aura:

7,00 x 8,00 = 56 m2.

Ensuite, il classera ensemble tous les éléments de même nature, les addi-

tionnera et en dressera une liste. Celle-ci sera confiée à un évaluateur

confirmé qui estimera le coût des travaux et préparera un descriptif spé-

cifiant les travaux à exécuter. Si un entrepreneur doit être engagé pour

ces travaux, il faudra faire plusieurs copies de ce descriptif et les en-

voyer à différents entrepreneurs qui proposeront des devis. On choisit

généralement l'entrepreneur qui propose les prix les plus bas.

.Ce type d'enquête est très différent de l'enquête par sondage mentionnée

dans le paragraphe a) ci-dessus car son but est de déterminer exactement

les travaux à exécuter dans une école donnée afin qu'on puisse engager les

fonds nécessaires.

Module IV Section 3 : Le personnel

SECTION 3 : LE PERSONNEL

A présent, vous devriez avoir une idée du type de personnel habilité à

s'occuper de la question de l'entretien. Il y a tout d'abord les inspec-

teurs de la construction qui travaillent sur le terrain et évaluent avec

précision la nature de l'entretien dont chacune des écoles a besoin. Ils

disposent d'un véhicule, motocyclette, camionette ou, dans certains en-

droits, d'un cheval ou d'un chameau, et parcourent une région donnée dépen-

dant d'un bureau central. Il est, certes, difficile de décider de façon

catégorique qu'un inspecteur visitera un nombre précis d'écoles dans l'année,

cela dépend de leur topographie et de leur répartition. Par contre, si

l'année civile comprend environ 290 jours de travail dont 90 passés au bu-

reau pour préparer le matériel d'expertise à l'intention de la personne

chargée de l'évaluation, les 200 jours restants peuvent être consacrés à

l'inspection des écoles. Dans ce laps de temps, on pourrait visiter et

faire l'expertise d'environ 100 écoles (quelques établissements ruraux et

des écoles secondaires plus importantes). L'inspecteur travaille générale-

ment dans un district académique existant. Selon le nombre d'écoles qui

dépendent de ce district, il faudra deux ou trois inspecteurs.

En plus des inspecteurs, il peut y avoir une personne, ou plus, chargée des

estimations en collaboration avec une autre qui établira les spécifications

ou un fonctionnaire chargé des contrats, ainsi que des employés de bureau

ou des dactylos et un cadre administratif responsable du paiement des entre-

preneurs, du salaire de l'équipe, des allocations, du coût de réparation

des véhicules, etc. Ce petit groupe sera dirigé par un ingénieur d'opéra-

tion ou tout autre professionnel ayant un titre similaire.

Module IV Section 4 : Modeles de gestion pour entretien planifié 12_

SECTION 4 : MODELES DE GESTION POUR ENTRETIEN PLANIFIE

L'élément de base de l'entretien est ce petit groupe de six personnes, ou

plus, (décrit ci-dessus), constitué d'un personnel spécialisé travaillant

au niveau de la subdivision du district ou de la province. Une organisation

nationale d'entretien comprendra un grand nombre de groupes de ce type.

Dans un pays ayant environ 35.000 écoles primaires, il y aura 29 groupes,

un pour chaque district administratif. Le travail de tous ces groupes doit

évidemment être coordonné pour que tous les bâtiments du pays soient entre-

tenus de façon plus ou moins uniforme (ce qui éviterait les disparités) et

un strict contrôle financier doit être exercé. La fonction de coordination

se décompose généralement de la façon suivante:

a) problèmes institutionnels:

nombre, qualifications, tâches et responsabilités des techniciens

du bâtiment, du personnel de bureau et autre, et du personnel

d'appui ;

b) détermination des schémas de comptabilité et des réseaux de

communication;

c) établissement de normes pour les procédures de travail et résultat

des directives opérationnelles;

d) élaboration de systèmes d'information et de rétro-information;

e) fourniture d'équipements (bureaux, véhicules, etc.)

f) contrôle des demandes de ressources financières pour entretien,

responsabilité des attributions de fonds et contrôle des fonds.

Selon l'importance des opérations, deux modèles de gestion de l'entretien

planifié sont couramment utilisés. Le premier, très centralisé, est illus-

tré par la Figure 1 dans laquelle on verra que toutes les fonctions, ins-

pection des bâtiments, évaluation, contrats et administration générale,

sont contrôlées au niveau central. Ce modèle ne pourrait pas fonctionner

si, par exemple, les inspecteurs devaient franchir des centaines de kilo-

mètres pour visiter certaines écoles.

C'est pourquoi on utilise plus couramment le modèle de type décentralisé

illustré par la Figure 2. Si l'on veut qu'il aboutisse à une gestion saine,

il faut porter une attention particulière aux paragraphes 4. b), c), d) et

Module IV Section 4 : Modèles de gestion pour entretien planifié 13_

f) ci-dessus. Il est arrivé que dans un pays où l'on tentait d'utiliser le

modèle décentralisé, un programme important ait été mis sur pied et que,

le point d) ayant été négligé (élaboration d'un système d(information et

de rétro-information), l'ingénieur en chef se soit aperçu, en visitant un

service décentralisé assez éloigné, que les travaux n'avaient pas démarré

six mois après la date prévue.

Cet ingénieur avait sous sa responsabilité environ 150 ingénieurs d'opéra-

tion et presque autant de services décentralisés. Certes, il était capable

de remettre les choses en ordre mais six mois avaient été perdus simple-

ment parce qu'on n'avait pas réussi à mettre en place un système de rétro-

information (feed-back) avant que le programme ne démarre.

En revanche, dans un autre pays, ce système avait été tellement bien orga-

nisé qu'on pouvait détecter un retard de quatre semaines, ce qui estninirae.

Les programmes dans ce pays respectaient donc les délais et tout était

terminé avant que l'argent alloué ne soit plus disponible à la fin de l'an-

née budgétaire.

Quel que soit le modèle de gestion adopté, il est indispensable de calculer

à l'avance la charge de travail prévue pour chaque membre de l'équipe. Il

arrive parfois, lorsque les programmes sont en cours de discussion, qu'un

organisme (peut-être les services responsables des bâtiments publics) dis-

posant de bureaux, d'inspecteurs, d'évaluateurs et d'un personnel d'appui

déjà bien établis sur le terrain prétende être capable de s'occuper de

l'entretien des bâtiments scolaires en même temps que de son propre travail.

On peut soutenir que si un inspecteur doit visiter le poste de police d'un

village, il peut tout aussi bien inspecter l'école et économiser ainsi le

coût du voyage. Dans ce cas, l'inspecteur est extrêmement sur-employé ou

bien alors, il faudra un plus grand nombre d'inspecteurs. La seule façon

de résoudre le problème est d'étudier de près la charge de travail globale

de l'inspecteur. Il est certainement plus raisonnable de profiter de l'ex-

périence d'un organisme existant plutôt que d'en créer un nouveau. Dans ce

cas, il faudra lui donner le personnel supplémentaire et les locaux dont

il a besoin pour exécuter efficacement le travail dont il est chargé.

Ifoduie IV Section 4 : Modélesele gestion pour entretien planifié

1Fonctionnaire

responsable de l*équipe sur le

terrain

Ingénieurd'opération

Ingénieurdu bâtiment

Inspectionet supervisiondes travauxd'entr-etien à :

Directeurdes service«d' entretien

PlanificationEvaluation

ContratsComptabilité

Administration

EtfaluateurPlanificateurDessinateur

Comptabilité SecrétariatBureauApprovisionne»«.Transport

Ecole A Ecole B Ecole- C Ecole etc.

Figure 1. D i a g r a m m e d ' u n système très centraliséde gestion de L̂ entretien.

Module IV Section 4 : Modélesele gestion pour entretien planifié

Directeurde% service«al' entretien

Administrationcentrale

IPlanifi-cation

IHaut fonctionnairecharge d el' entretien

1Service d'entretienau niveau du districtet de la province

Service B Service C I

Administrateur

Inspecteur»du bâ-K m-e.n\

I'Evaluateur Comptabilité

et contract

Fonctionnairechargé du budgetet des finance

Service.

AdministrationBureauApprovi»ionnem."Transport

Figure 2 . Diagramme d ' u n système décentraliséde gestion de l' entretien.

Module IV Section 5 : Entretien et améliorations imprévus 16_

SECTION 5 : ENTRETIEN ET AMELIORATIONS IMPREVUS

En calculant la charge de travail des inspecteurs du bâtiment, des évalua-

teurs et du personnel de soutien, n'oubliez pas qu'ils vont être responsa-

bles non seulement de l'entretien planifié et préventif mais encore de

l'entretien imprévu ainsi que des améliorations. Tous ces éléments doivent

être traités séparément, du point de vue budgétaire, et cela explique qu'on

y passe beaucoup de temps chaque année.

Module IV Section 6 : Problêmes ruraux 17_

SECTION 6 : PROBLEMES RURAUX

Les écoles des communautés rurales ne sont jamais toutes entretenues par

les autorités responsables de l'éducation. Dans quelques pays (cf. modules

précédents), la responsabilité de l'administration au niveau central ou

régional se limite à l'envoi d'enseignants et à la supervision des examens.

Les bâtiments sont à la charge des communautés. Dans ce cas, il arrive sou-

vent que celles-ci entretiennent leurs écoles de telle façon qu'il y a des

disparités très nettes avec des écoles similaires se trouvant dans des cen-

tres urbains et entretenues par les autorités de l'éducation.

Il n'existe pas de panacée pour améliorer cette situation. Le plus simple

consiste, pour les autorités de l'éducation, à aider chaque communauté à

entretenir son école en lui fournissant de l'argent. Cela signifie, évidem-

ment, que cet argent devra être contrôlé et qu'il faudra donc des inspec-

teurs du bâtiment. Leur rôle sera donc différent de celui décrit plus haut

car leur travail sera plutôt d'aider les communautés à utiliser au mieux

l'argent alloué. Les écoles ont été conçues et construites localement et

elles sont donc très différentes les unes des autres. L'inspecteur devra

faire appel à tout son bon sens pour veiller â ce que les travaux exécutés

rendent le bâtiment le plus fonctionnel possible. La quantité d'argent

devant être dépensée pour chaque école reste exceptionnelle et la compta-

bilité et la planification se feront presque sur la base d'une seule

école.

Ce qui est peut-être le plus important, c'est de ne pas donner à la commu-

nauté locale l'impression de lui retirer son sens de la responsabilité et

sa fierté envers ses propres bâtiments. Il est souvent arrivé que des gou-

vernements interviennent de façon très peu délicate, ce qui a eu pour ré-

sultat de développer chez les communautés le sentiment que le gouvernement

était le grand pourvoyeur. Quand cette attitude est bien enracinée, l'inté-

rêt des communautés pour leurs propres écoles, leurs propres cliniques et

autres bâtiments disparait et le gouvernement n'a plus qu'à payer la note

s'il veut que l'éducation continue à se développer. Bien sûr, nombreux sont

ceux qui rétorqueront que c'est normal et que lorsque le gouvernement pour-

voie aux besoins, il n'y a plus de disparités - ou il ne devrait plus y en

avoir.

Module IV Section 6 : Problèmes ruraux 18_

L'expérience acquise sur certains problèmes des communautés rurales a eu

pour résultat la création d'organismes de développement rural qui compren-

nent souvent un service de construction chargé de tous les problêmes du

bâtiment. Ce genre d'organisme est susceptible d'avoir une approche assez

sensible aux problèmes des communautés rurales qui, de ce fait, souhaite-

ront continuer à construire et à entretenir leurs écoles sous son égide et

avec son aide. Dans ce cas, le ministère de tutelle (éducation) est unique-

ment responsable de l'aspect pédagogique de l'école et n'est plus concerné

par les bâtiments ni leur entretien, sauf pour donner des conseils. Par

exemple, le fonctionnaire local de l'éducation peut très bien être membre

du comité local de l'organisme de développement rural et donner le point

de vue du ministère sur les besoins fonctionnels des bâtiments scolaires.

Module IV Section 7 : Mobilier 19_

SECTION 7 : MOBILIER

Dans la plupart des pays, la responsabilité du mobilier revient aux servi-

ces d^approvisionnement du ministère de l'éducation. Les services de con-

struction ne sont donc pas concernés par cette question. Quand le mobilier

est endommagé, on peut l'envoyer à ce service pour qu'il soit réparé mais

il est courant, surtout dans les zones rurales, qu'on le garde jusqu'à ce

qu'il ne puisse plus être réparé. Il faut alors le conserver, car c'est

la propriété du gouvernement, jusqu'à l'arrivée de l'expert local qui le

"raye" officiellement des listes. Un nouveau mobilier peut alors être

fourni. Les inconvénients de cette attente sont flagrants dans de nombreux

pays où l'on peut voir le mobilier cassé s'entasser sur le toit plat, dans

l'entrée de l'école, dans les salles de classe et sur les vérandas. Bref,

ce système n'est absolument pas satisfaisant. Ce n'est pourtant qu'un des

maillons de la chaîne des insatisfactions concernant la conception, l'ob-

tention et la livraison du mobilier scolaire. (Ce sujet a été traité abon-

damment dans la série de modules sur la conception.) La situation a toutes

les chances de rester insatisfaisante tant que le mobilier n'est pas sous

la responsabilité des services chargés de la conception, de la construction

et de l'entretien des bâtiments. Si le mobilier fait partie des bâtiments,

on s'occupera de son entretien de façon aussi efficace que pour les bâti-

ments.

Module IV Contrôle 20

CONTROLE

i) Quand peut-on dire qu'un système centralisé d'entretien des bâti-

ments est le plus susceptible d'être efficace?

ii) Comment l'entretien des bâtiments est-il organisé dans votre pays?

Etablissez un organigramme du modèle de gestion.

iii) Quelles sont les trois fonctions des inspecteurs venant d'un service

de construction et travaillant sur le terrain?

Module IV Contrôle 21_

iM Un système centralise de gestion de l'entretien a toutes les chances

d'être efficace dans les situations où les écoles devant être entre-

tenues sont à moins de trois jours de voyage du bureau central.

C'est pourquoi un système centralisé de gestion est préférable lors-

qu'une municipalité est responsable de l'entretien de ses propres

écoles ou dans un état ou une province très petits.

Module IV Contrôle 22_

ii1) Les trois fonctions des inspecteurs du bâtiment sont d'inspecter:

a) les travaux d'entretien planifié et préventif;

b) les travaux d'entretien imprévu;

c) les travaux d'amélioration des bâtiments scolaires.




GESTION ET ENTRETIEN

DES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES

Module V

Introduction

Section 1

Section 2

Section 3

Section 4

SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL

Généralités

Gestion du personnel

Personnel d'exécution

Formation du personnel

Division des Politiques

et de la Planification

de 1'Education

UNESCO

Cette

Module

Module

Module

Module

Module


série

I

II

III

IV

V







Module V : Sélection et formation du personnel

SOMMAIRE


Introduction 4

Section 1 : Généralités 5

Section 2 : Gestion du personnel 7

Section 3 : Personnel d'exécution 8

Section 4 : Formation du personnel 9

Contrôle 11

Modules I à V





certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de 1 'en-























équipe efficace?



peuvent varier.

Modules I è V




votre propre pays et les raisons qui ont contribué a










série de modules:



Bangkok, mai 1977.

2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par TInstitute for








Module V 4

MODULE V : SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL

INTRODUCTION

Ce très court module a pour objectif de décrire la formation et le profil du

personnel requis pour l'entretien des bâtiments scolaires et d'examiner

les améliorations à apporter au niveau de la formation.

Module V Section 1 : Généralités

SECTION I : GENERALITES

De même que dans le module précédent, nous partirons de l'hypothèse qu'un

programme d'entretien planifié et préventif est envisagé et que des

services doivent être créés à cet effet. Pour cela, il est évident que

du personnel nouveau doit être engagé. Quelles sont les sources possibles

de recrutement ? Quels sont les problèmes qui risquent de se poser en

ce qui concerne les nominations ?

Les deux sources de recrutement les plus courantes au niveau des postes

de direction sont, d'une part, les ministères des travaux publics dont

certains membres du personnel souhaitent être transférés dans les services

Id'entretien pour passer à un échelon supérieur tout en restant dans

la fonction publique et, d'autre part, l'industrie du bâtiment elle-même

qui peut fournir des ingénieurs et des inspecteurs.

Il est très probable que ce sera le ministère des Finances ou le Trésor

Public qui, avant de procéder aux nominations, prendra les décisions con-

cernant les échelons et les salaires correspondant aux postes. Cela

signifie qu'ils vont tenter de faire une péréquation entre les personnels

affectés aux services de l'entretien et ceux du ministère ou des services

chargés des bâtiments publics. Deux problèmes peuvent alors se poser:

il est possible, tout.d'abord,que seuls les jeunes fonctionnaires désireux

d'obtenir une promotion plus rapide demandent à être affectés aux nouveaux

services d'entretien et que, par conséquent, ce soit des candidats qui

manquent d'expérience. Le second point est plus important: les filières

permettant d'avoir de l'avancement dans un grand service du ministère

des Travaux Publics sont nombreuses et variées; par contre, dans un

service d'entretien d'importance moyenne, les chances d'obtenir une

promotion sont bien moins grandes, ce qui, à la longue, peut faire naître

des sentiments de frustration et provoquer même des départs de membres

du personnel désireux de retourner dans des services plus importants.

Le second problème est le plus difficile à résoudre. Il ne s'agit là,

évidemment, que du cas où les nouveaux services d'entretien font partie

au ministère de l'Education. Lorsqu'ils sont intégrés au ministère des

Module V Section 1 : Généralités

Travaux Publics, les possibilités d'avancement sont nombreuses. En ce

qui concerne le ministère de l'Education, la seule façon de résoudre

le problème est de relier ces services à d'autres services plus importants,

par exemple aux services des constructions scolaires ou bien aux services

des fournitures, ce qui permettra au personnel des échelons les plus

élevés de monter en grade.

Quelle que soit la solution adoptée, le problème devra être abordé avant

que les services d'entretien soient créés sinon, de fréquents changements

de personnel auront lieu, les plus hauts dans l'échelon passant dans

le secteur privé à mesure qu'ils prennent de l'âge et qu'ils ont besoin

de salaires plus élevés, à moins qu'ils ne s'adonnent aux détournements

de fonds.

Module V Section 2 : Gestion du personnel

SECTION 2 : GESTION DU PERSONNEL

Le personnel de direction devra avoir les titres universitaires nationaux

correspondant aux postes qu'il va occuper. Ces titres sont généralement

spécifiés par les services ministériels chargés des établissements scolaires-

Bien qu'en raison de leur formation, les ingénieurs des Travaux Publics

occupent souvent les postes élevés, ils sont loin d'être les plus habilités

à remplir ces fonctions car l'entretien des bâtiments scolaires pose

rarement des problèmes d'ingénierie. Les constructeurs qualifiés et

expérimentés sont encore les meilleurs candidats et, à défaut, on préférera

un architecte à un ingénieur.

Les comptables en chef et les techniciens supérieurs devront avoir les

qualifications requises et l'équipe de techniciens du bâtiment comprendra,

au moins, un ingénieur des Travaux Publics chargé de résoudre les problèmes

spécifiques d'ingénierie.

En ce qui concerne les candidats aux postes élevés, le critère le plus

important, hormis les titres universitaires, sera de posséder une bonne

expérience du bâtiment (ou de la comptabilité, par exemple). Une grande

partie du travail d'entretien repose sur des critères de jugement et

de bon sens qui s'acquièrent avec l'expérience.

Module V Section 3 : Personnel d'exécution

SECTION 3 : PERSONNEL D'EXECUTION

II y a peu à ajouter en ce qui concerne le personnel d'exécution dont

une partie a de grandes chances d'être promue à des postes supérieurs

avec l'âge. Bien qu'en l'occurrence, on ne puisse pas établir de définition

de l'emploi, deux qualités sont essentielles: l'honnêteté et la crédibilité.

Sur le terrain, les possibilités de détournement de fonds sont fréquentes

et la nomination d'agents d'exécution malhonnêtes peut amener les pires

difficultés. La seule façon de vérifier que le candidat présente des

garanties d'honnêteté est de contrôler très sérieusement ses références.

Module V Section 4 : Formation du personnel

SECTION 4 : FORMATION DU PERSONNEL

Une formation à la fois officielle et non officielle est importante pour mener

à bien des programmes d'entretien. Quand un nouveau programme d'entretien

préventif et planifié est mis sur pied, il est indispensable d'en parler

d'abord avec ceux qui vont l'exécuter à tous les niveaux. L'auteur connaît

de nombreux cas où les chefs de service ont été obligés d'organiser toute

une série de réunions de travail de deux jours à différents niveaux

d'intervention, depuis les services centraux jusqu'aux districts, pour

commenter le programme et, finalement, le modifier afin de le rendre

plus opérationnel.

Une fois le programme lancé, il est également utile de faire des réunions

de deux ou trois jours au niveau des districts pour en parler. Ces réunions

permettent non seulement d'améliorer les programmes mais également de

suivre leur déroulement et de rapprocher le personnel de direction du per-

sonnel d'exécution et de lui permettre de mieux connaître ses caractéristi-

ques et ses qualités. Ce dernier point est important car le personnel

d'exécution est souvent recruté temporairement ou à l'essai et l'évaluation

de son travail sera beaucoup plus valable si on l'a vu à l'oeuvre.

Ces réunions de travail ou séminaires peuvent être considérés comme

des activités de formation non officielle mais il y a cependant place

pour la formation officielle. Comme nous l'avons mentionné précédemment,

on peut envisager de faire une enquête par sondage pour vérifier l'état

des bâtiments scolaires. Dans ce type d'enquête, on attache beaucoup

d'importance à la cohérence interne des résultats. Si une équipe décide

qu'un toit doit être cqmplètement remplacé plutôt que réparé, une autre

équipe ayant visité le bâtiment à un autre moment devra parvenir à la

même conclusion. Une telle cohérence ne peut qu'être l'aboutissement

d'une formation à la fois théorique et sur le terrain.

Une grande partie du travail d'entretien nécessite l'emploi de fiches

standard. Il serait très utile de mettre en place des programmes de

formation à court terme, même à 1 ' intention du personnel très qualifié,

pour que les rapports soient complets et cohérents.

Module V Section 4 : Formation du personnel

Certains pays ont adopté la méthode suivante pour l'entretien des bâtiments

scolaires: le ministère de l'Education ou toute autres autorité responsable

de l'entretien engage directement des équipes de spécialistes de l'entretien

au lieu d'employer des entrepreneurs. Dans ce cas, il peut y avoir des

équipes spécialisées dans certains types de travaux tels que peinture,

décoration, toiture, électricité, etc. Au début de leur engagement,

ces équipes vont suivre une formation à court ternie et, par la suite,

cette formation se renouvellera tous les quatre ou cinq ans.

Module V : Contrôle 11

CONTROLE

1) . Quelles sont les différences essentielles, en ce qui concerne les qua-

lifications et l'expérience, entre le personnel devant effectuer des

enquêtes par sondage et celui chargé d'entreprendre des enquêtes dé-

taillées sur l'entretien des bâtiments ? Quelles sont les conséquen-

ces sur la formation du personnel ?

ii) Dans deux pays, des programmes d'entretien ont été élaborés avec

la collaboration du personnel supérieur qui sera responsable

de son application, ce qui est inhabituel mais présente un certain

nombre d'avantages. Quels sont-ils ?

iii) Quel est l'intérêt d'organiser des séminaires de formation pour

le personnel de rang élevé pendant la réalisation d'un programme ?

Module V : Contrôle ]2_

i) Le personnel nécessaire pour effectuer une enquête par sondage

pourrait aussi bien être des étudiants qui viennent d'obtenir

leur diplôme d'ingénieur du bâtiment ou des travaux publics ou

bien encore d'architecte. Il n'est pas indispensable qu'ils aient

de l'expérience, bien que ce ne soit pas inutile. Par contre,

il est important que ceux qui font des enquêtes détaillées aient

une formation car les résultats de l'enquête doivent non seulement

être parfaitement fiables mais encore concorder d'une école à

l'autre. L'équipe chargée de l'inspection des bâtiments dont les

résultats permettront de passer des marchés avec les entrepreneurs

devra être qualifiée et avoir une certaine expérience en la matière.

Une formation permettant de réaliser le programme avec encore

plus d'efficacité sera également utile.

Module V : Contrôle

ii) Consulter le personnel pendant l'élaboration des programmes présente

les avantages suivants: tout d'abord, un certain nombre d'améliora-

tions peuvent être apportées grâce à leurs commentaires et leur

expérience; ensuite, il est plus facile de réaliser un programme

dont on a bien compris les intentions.

Module V : Contrôle

iii) Grâce aux séminaires de formation organisés à l'intention du

personnel pendant la réalisation du programme, les directeurs

ou chefs de services seront mieux informés sur le déroulement

de ce programme et sur l'efficacité de chacun des membres du

personnel. Ils auront l'attention attirée par certains problèmes

qui se résoudront plus facilement au cours de discussions avec

le personnel. Quant à celui-ci, il pourra se familiariser avec les

objectifs du programme et il se rendra mieux compte des efforts

à faire dans certains domaines.

Documents

Gestion et entretien des bâtiments et équipements …unesdoc.unesco.org/images/0006/000616/061614fo.pdf · Matériels didactiques en planification et administration de l'éducation