gestion financiére (provision....)

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Partie 3

1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire1.2. Elaboration d’un « business plan »1.3. Influence des marchés financiers

La gestion budgétaire

Cette technique permet de « garder le cap » pour chaque subdivision de l’entreprise, en prévoyant les dépenses autorisées et en anticipant ainsi les ressources financières nécessaires.Elle nécessite :

la formulation d’une stratégie,une certaine indépendance des centres de responsabilité,la capacité de fixer des objectifs et d’allouer des moyens,d’opérer un contrôle a priori de l’engagement des

dépenses,de réaliser un suivi des dépenses engagées.

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1.1.1. Elaboration du budget selon un processus vertical

Le processus d’élaboration du budget est vertical, dans le sens où il attribue aux détenteurs d’un pouvoir hiérarchique une responsabilité de gestion d’une enveloppe financière prévue à l’avance sur une période déterminée et en rapport avec des projets déterminés.

1.1.1.Problématique

Le budget est-il imposé ou négocié ?

Dans une optique de négociation, la période d’élaboration du budget est propice aux échanges ; le budget permet d’allouer de façon réaliste des ressources aux responsables tout en exigeant en contrepartie l’atteinte de certains objectifs.

Risque principal : les responsables peuvent surestimer volontairement leurs besoins en ressources.

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1.1.1.Différentes phases de l’élaboration

La direction générale prévoit :Les objectifs d’activité (quantités vendues)

/conjoncture/concurrence

Les principales évolutions (salaires, taux d’intérêt, taux de change)

Les nouveaux projets (lancement d’un nouveau produit, attaque d’un nouveau marché)


Les responsables des centres de responsabilité fixent :

les plans d’actionactions concrètes permettant d’atteindre les objectifs

Ex : augmentation de 15% des ventes du produit A dans la région XEx : Réduction des coûts de déplacement des commerciaux

déterminent les budgets complémentaires nécessaires : ex : plan de formation nécessaire afin d’accroître la productivité des employésex : campagne de publicité afin d’accroître la notoriété des produits

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Validation et révision des plans par la direction générale

Budgets complémentaires supérieurs aux moyens disponiblesNécessité d’opérer des arbitrages

Navettes entre la DG et les responsables de centres

1.1.2. Elaboration du budget en tant que processus fonctionnel

Séquences du processusPrévision des ventes (qtés, prix, RRR)Prévisions des qtés à produire (/stocks)Prévisions des achats et investissementsPrévisions de la TVA à décaisserPrévisions de trésorerieRésultat et bilan prévisionnels

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1.1.2.Budget des ventes

Chiffrages en volume et en valeur des ventespar produit/ familles de produitspar zone géographique, canal de distributionpar période (mois)

Etude des relations statistiques : entre les ‘dépenses de publicité’ avec les ‘ventes’

Liens avec les actions à mener : Contacts téléphoniques, taux de succès, capacitésuffisante ?, recrutements à prévoir …

1.1.2.Budget production

Le niveau de production requis est-il supérieur ou inférieur aux capacités disponibles ?

consommations de matières à prévoirmain d’œuvre productive à prévoirdegré d’utilisation des équipements à anticiper

Capacités excédentaires : Recherche de nouveaux marchés, ou licenciements

Capacités insuffisantes : InvestissementRedéploiement

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1.1.2.Budget des approvisionnements

Achats = consommations prévues – stock initial + stock final

Le stock final est déterminé en fonction de la politique de gestion de stocks.Le budget des achats implique des prévisions en termes d’évolution des tarifs, et des remises des fournisseurs, voire des taux de change, s’il s’agit de fournisseurs situés hors zone euro.

1.1.2.Budget des frais administratifs

Il s’agit de déterminer le budget des services fonctionnels et de direction (services administratifs, informatique, comptable et financier, gestion du personnel, marketing …).

Ces services génèrent des charges indirectes, difficilement imputables aux produits, car généralement ils participent au soutien de la production dans son ensemble.

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1.1.2.Budget de TVA

TVA à décaisser du mois m =TVA collectée sur ventes du mois m- TVA déductible sur achats et charges du mois m- TVA déductible sur achats d’immobilisations du mois m

TVA à décaisser du mois m est à payer en m+1

1.1.3. Documents de synthèseBudget de trésorerie

Prévisions mensuellesEncaissements calculés à partir du délai moyen de règlement des clients

Estimation à partir du bilan de clôture : (créances clients / chiffre d’affaires annuel) * 360

Attention: l’objectif d’augmentation des ventes peut nécessiter un allongement des délais de paiement des clients.

Décaissements Charges de personnel, charges sociales, impôtsCharges d’exploitation (approvisionnements et consommables décaissés avec un délai)

(dettes fournisseurs / total des achats) * 360

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Hypothèses sur les créances de clients

Exemple : 40% à 30j ; 40% à 60j ; 20% à 90j

200

1

2040+40

80+40

80Encais-sement

100Vente

12111098765432

Hypothèses sur les dettes fournisseurs

Exemple : 60% à 30j ; 40% à 60j.

100

1

8040+120

60Décais-sement

200Achat

12111098765432

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1.1.3. Documents de synthèse

Compte de résultat prévisionnelBilan prévisionnel

Prévision de la structure financière de l’entreprise en fin d’exercice.

Révision des prévisionsBudgets révisés en cours d’annéeBudgets glissants

Partie 3


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1.2.1. Le « Business Plan »

Définition : le business plan est un document servant non seulement de présentation du projet de création d’entreprise aux différents partenaires (financeurs, clients, fournisseurs, etc), mais aussi de fil conducteur lors de la réalisation du projet.

Commentaire : il s’agit d’un outil à la fois de communication et de pilotage du projet.

Structure générale du « Business Plan »

Résumé (2/4 pages)Présentation concise du projet (4/5 pages)L’environnement (3/4 pages)Le marché (5/6 pages)Le produit ou le service (5/6 pages)Objectifs visés (5 pages)Ressources de la société (4 pages)Plan opérationnel (R&D, production, mkg) (… pages)Partie financière (6 pages)Risques et opportunités (4 pages)Annexes et références

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1.2.2. Structure des charges à placer en compte de résultat prévisionnel

Charges diverses :Recrutement, formationSalaires (calculs incluant les primes liées aux ventes)Loyers, déplacementsMarketing (publicité, expositions)Consommations diverses (eau, énergie, communications)Sous-traitanceRecherche fondamentaleAssurances, entretien

Charges financières (coût de la dette : intérêts, découverts : agios)Amortissements

poste dépendant des immobilisations prévues et de leur durée de vie estimée

1.2.3. Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels

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Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels (2)

EBE

L’excédent brut d’exploitation représente le financement généré par l’exploitation, car tous les produits et charges d’exploitation en amont de ce solde sont encaissables ou décaissables.

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Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels (3)

1.2.4. Trésorerie prévisionnelle

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1.2.5. Seuil de rentabilité

La meilleure façon de prévoir le CA et les charges est de tenir compte de tous les inducteurs ou facteurs qui ont une incidence sur le CA et les charges.Le modèle élémentaire ne retient qu’un seul inducteur :

Pour le CA, les quantités vendues ou produites.Pour les charges, les quantités vendues ou produites.

De fait, par hypothèse, toute variation du niveau de CA ou de charges ne peut provenir que des variations des quantités.

Notations

Total des charges = charges variables + charges fixesRésultat d’exploitation = Chiffre d’affaires – Total des charges d’exploitationRésultat net simplifié = Résultat d’exploitation – ISP = prix de venteCV = coût unitaire variableMCV = marge sur coût variableCF = charges fixesQ = quantités vendues ou produitesRE = Résultat d’exploitation ; RN = Résultat net

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Hypothèses

1. Les charges peuvent être divisées en deux parties (fixes et variables).2. Le CA et le total des charges sont des fonctions affines des quantités vendues ou produites.3. Le prix de vente, le coût unitaire variable, et les charges fixes sont supposés connus.4. Le modèle ne concerne qu’un seul bien ou service.5. Il n’y a pas d’autre variations du CA et des charges que celles qui sont dues aux quantités.

Mise en équation

CA – charges variables – charges fixes = RESoit : P*Q – (CV*Q) – CF = RE

Si l’on connaît P, CV et CF, on peut alors en déduire la valeur de Q* pour RE=0.

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Marge sur coût variable

Sachant que MCV = CA – CVSi : P*Q – (CV*Q) – CF = RE alors on a : (P– CV)*Q – CF = RE ou encore MCVu *Q – CF = RE

Soit encore pour RE= 0 : Q* = CF / MCVu

Graphique

Q2*Q

CF, CV, CA, CT CA=P2*Q

CF

CV

CT = CV + CF

CA=P1*Q

Q1*P1>P2

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Seuil de rentabilité ou point mort

Au-delà de la quantité Q*, l’entreprise génère un bénéfice.

Il est également possible de présenter le moment oùle point mort est atteint. Il s’agit alors de la date àlaquelle la quantité produite atteint Q*.

Partie 3


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Distinction entre les sociétés cotées et non cotées

Sociétés non cotées en création{business plan}

Capital-risqueur(s) Banque(s)

Sociétés cotées {prévisions financières}

Analyste(s) financier(s)Agence(s) de ratingActionnaire(s)

1.3.1. Analystes financiers

Consensus des analystesMoyenne des prévisions du résultat par action attenduCes prévisions sont-elles influencées par les déclarations des dirigeants ?

Moyennes et comparaisons sectoriellesRatios divers (croissance, endettement)

Critique des stratégies financièresDiversification / recentrage sur le métier de base

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1.3.2. Agences de rating

Notation du risque de défaillance des entreprisesAgences

Standard & Poor’s ; Moody’s ; Fitch Ibca

Analyse des risquesà court termeà long terme

Une dégradation de la note peut se traduire :une augmentation du coût de la dette,par une baisse immédiate des cours de bourse.

1.3.3. Actionnaires

Les actionnaires attendent une rentabilité minimale de leur placement :

soit en dividendessoit en valorisation de leurs actions

Typologie des actionnaires, et horizon de placement.A l’instant t, les cours sont supposés refléter toute l’information disponible.

Recommandations des analystes financiers.Les sociétés qui offrent à leur actionnaires une meilleure rémunération deviennent plus attractives, et peuvent plus facilement procéder à des augmentations de capital.

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Partie 3

2. Rentabilité d’un projet2.1. Valeur actuelle nette2.2. Taux interne de rentabilité2.3. Coût du capital

Valeur actuelle nette

Valeur actuelle des flux nets de trésorerie dégagés par un projet.

Principe d’actualisation :Taux d’intérêt annuel : 10%Valeur actuelle de 100 reçu dans un an = 100 / (1+0,1) = 90,91Ce qui revient à dire : 90,91 placés aujourd’hui àun taux de 10% donneront dans un an : 100

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Valeur actuelle nette d’un projet

Formule de la VAN

VAN = -I + ΣCFi.(1+a)-i

i=1

avec I investissement initialCF = cash flows générés (+ ou -)a=taux d’actualisation

n

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Explication des calculs sous Excel

VAN corrigée

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Dans Excel

Partie 3


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TRI (taux de rendement interne)

TRI = taux d’intérêt / VAN = 0

TRI (taux de rendement interne)

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Partie 3


Coût moyen pondéré du capital

Deux sources principales de financement : CapitalDette

Le coût moyen pondéré du capitalCMPC = Ce * [E /(E+D)] + Cd *[D/(E+D)]

où Ce représente le coût des fonds propres ; Cd représente le coût des dettes financières; E représente les fonds propres de la société ; D représente le montant de la dette.

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Cd Coût de la dette

Résultat avant impôt = ( RE – Charges fi)

Résultat net = Résultat avant impôt – impôt

Résultat net = Résultat avant impôt * (1- 0,33)

Cd = IR (1-t)Cd est le coût des dettes financières ; IR correspond aux intérêts effectifs des dettes financières de l’entreprise; t est le taux d’imposition.

Taux d’actualisation

Dans le cadre des calculs de VAN, on retient généralement le CMPC des capitaux mobilisés pour le projet.

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L’effet de levier

L’arbitrage dette/fonds propres peut améliorer ou dégrader la performance économique.

Exemple : Soit un investissement de 100K€ envisagé au 01/01/N procurant un résultat après impôt de 20.L’entreprise hésite entre deux modes de financement : Hypothèse 1) un financement total par fonds propresHypothèse 2) un financement de 60 par fonds propres et de 40 par emprunt au taux de 10%

Résolution de l’exemple

Hypothèse 1 : Rentabilité financière = Résultat net / FP = 20/100Rfi = 20%

Hypothèse 2 : Résultat net = 20 – (10%.40.0,67)=17,32Rfi = 17,32/60 = 29%L’entreprise améliore sa rentabilité en s’endettant.

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Explication

Résultat après IS = (EBE – charges financières)*(1-t)= (EBE – iD)*(1-t)= (Réco*Actif – iD)*(1-t)= [Réco*(CP+D) – iD]*(1-t)= [Réco*(CP)+(Réco - i)*D]*(1-t)

Rfi = [Réco*(CP/CP)+(Réco - i)*D/CP]*(1-t)Rfi = [Réco + (Réco - i) * D/CP ] * (1-t)

Le levier financier est d’autant plus élevé que :1) le différentiel (Réco – i) est élevé2) le bras du levier D/CP est élevé

Partie 3

3. Evaluation de la performance de l’entreprise

3.1. Diversité des méthodes d’évaluation3.2. Elargissement du concept de performance3.3. Management interne de la performance

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Partie 3



Méthodes de valorisation

Cf. Dessertine p. 158 et suivantes

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Valeur boursière

Cf. loi de l’offre et la demandeAutres notions fondamentales :

Flottant / structure de l’actionnariatDegré de liquidité du titreVolatilité / degré d’asymétrie informationnelleDécôte des sociétés holdingEfficience du marché ?

Informations privées …

Capitalisation boursière = valeur d’une action * nombre d’actions

Valorisation financière via les dividendes

Actualisation des dividendes futursDividende estimé à 4 euros pour les cinq prochaines annéesValeur de revente estimée du titre dans cinq ans de 45 euros

600 000 actions4*(1+0,1)^-1+ 4*(1+0,1)^-2 + 4*(1+0,1)^-3+ 4*(1+0,1)^-4+ 4*(1+0,1)^-5+ 45*(1+0,1)^-5=43,1Valeur financière estimée de l’entreprise = 600 000*43,1= 25 860 000

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Actualisation d’un flux de dividendes infini

Val. d’une action = Div / taux d’actualisation

Reprise de l’exemple précédent : 4/0,1 = 40 euros

Approche patrimoniale

Actif réel = ActifsMOINS actifs fictifs

Actifs fictifs =actifs non cessibles, sans aucune valeur

PLUS réévaluation des actifs réelsPlus ou moins values potentielles

Valeur patrimoniale = Actif réel - dettes

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Partie 3



Performance globale

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Développement durable

“ un développement qui répond aux besoins du présentsans compromettre la capacité des générations futuresà répondre aux leurs ”.

Partie 3



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Cartographiestratégique

Axe financier

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Axe client

Stratégies « client »

1. Supériorité produitDélai livraison, fonctionnalité, image

2. Intimité clientService et relation au client, image

3. Excellence opérationnelleDélai livraison, rapport qualité/prix, fonctionnalité

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Axe interne

Axe apprentissage et développement

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Cartographiestratégique

Axe financier

Axe client

Axe interne

Axe d'apprentis-sage et de dévelop-pement

Améliorer la valeur pour l'actionnaire

Stratégie de croissance du chiffre d'affaires

Stratégie de productivité

Créer la franchise

Accroître la valeur pour le client

Optimiser l'utilisation des actifs

Améliorer la structure de coût

Nouvelles sources de revenu

Rentabilité client Coût par unité Utilisation des actifs

Supériorité du produit

Intimité client

Excellence opérationnelle

Prix Qualité Délai Fonctionnalité Service Relation Marque

Attributs du produit/service Relations Image

Proposition de valeur pour le client

Satisfaction client

"Créer la franchise" (Processus d'innovation)

"Accroître la valeur pour le client" (Processus de gestion client)

"Parvenir à l'excellence opérationnelle" (Processus opérationnels)

"Se comporter en entreprise citoyenne" (Processus réglementaire et écologique)

Compétences stratégiques Technologies stratégiques Ambiance favorable à l'action

Un personnel motivé et préparé

Identifier les processus d’activité stratégiques internes

Processus d’innovation

Processus de gestion du client

Processus opérationnel

•Innovation•Mise au point des produits•Rapidité

•Mise au point de solutions•Gestion de la relation, conseils

•Logistique•Coût, qualité, délai•Capacité product°

Stratégie

1. supérioritéproduit

2. intimitéclient

3. excellenceopérationnelle

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L’arbre de valeur

Navigateur Skandia

39

Partie 3


4.1. Gestion des actifs et des passifs

4.2. GRH liée aux logiques financières4.3. Transparence financière

Partie 3



4.2. GRH liée aux logiques financières4.3. Transparence des comptes

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Gestion des actifs

HAUT DE BILANInvestissements/désinvestissement

/ capitaux mobilisablesCession partielle d’actifsRemarque : une entreprise distribuant trop de dividendes manque-t-elle d’opportunités d’investissement ?

ACTIF CIRCULANTStockage/déstockageAllongement/raccourcissement des délais de paiement des clients

Gestion des passifs

HAUT DE BILANFinancements par capitaux propres/dettes

/ OPRA (Offre publique de rachat d’actions)Financements hybrides (obligations convertibles)

PASSIF CIRCULANTGestion des délais de paiement des fournisseurs

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Opérations financières

Fusions/acquisitionsImpact sur les actifs/passifs

OPA (Offre publique d’achat)Opportunité d’acquérir des actifs à un prix attractif

Partie 3




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Rémunération des dirigeants

Stock-optionsLien entre la valeur boursière et la rémunération du dirigeantLe dirigeant peut alors être tenté de manipuler les comptes (cf. cas Enron, Worldcom, …)

Une part de la émunération variable est également liée à certaines variables comptables (résultat, EBE, CA)

Actionnariat salarié

Formation du personnel et explicitation de la chaîne causale :

Motivation – productivité – comptabilité – valeur La rémunération à partir de la valeur boursière contribue à diminuer les conflits d’intérêt entre actionnaires et salariés

Problématique :Les entreprises dotées d’un actionnariat salariésont-elles plus performantes financièrement ?

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Partie 3




Transparence des comptes

Les comptes n’intègre qu’une partie de la réalité économique,

Cf. capital humain, données sectorielles partielleset ne permettent pas de mesurer les externalités négatives

Cf. développement durable

Détail des annexesQualité des précisions apportéesEx : rémunération des dirigeants