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GESTION GERENCIAL DE LOS PRODUCTORES DE GANADO PORCINO. ESTADOS LARA, PORTUGUESA Y
YARACUY . 1998
YAZMILA ARROYO DE GAGO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
BARQUISIMETO, 2.000
v
INDICE DEDICATORIA .................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... v
RESUMEN .......................................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS ............................................................................................. xi
LISTA DE GRAFICOS ...................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPITULO
I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
A. Planteamiento de la Investigación .......................................................... 4
B. Importancia de la Investigación ............................................................11
C. Objetivos
1. Objetivo General ................................................................................12
2. Objetivos Específicos.........................................................................12
II. MARCO TEÓRICO
I. Antecedentes ...........................................................................................13
vi
A. Antecedentes de la Investigación............................................................13
1.Diagnóstico de la situación financiera de la organización Inversiones
Porcina.........................................................................................................13
B. Antecedentes Históricos ........................................................................ 16
1. Panorama internacional .................................................................. 20
2. Panorama Nacional ......................................................................... 24
II. INDICADORES FINANCIEROS .......................................................... 26 A. Indicadores Financieros Básicos ........................................................... 29
1. Indicadores de Liquidez .................................................................. 29
2. Indicadores de endeudamiento o apalancamiento ....................... 31
3. Indicadores de Actividad ................................................................ 32
4. Indicadores de Rentabilidad .......................................................... 33
5. Indicadores de Crecimiento ........................................................... 34
B. Sistema Dupont para análisis financiero .............................................. 35
III. FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA ......................................... 39
A. Planificación .......................................................................................... 40
1. Desarrollo de la declaración de la Misión ......................................... 44
B. Organización ......................................................................................... 46
C. Control Administrativo ............................................................................ 47 IV EL RECURSO HUMANO ........................................................................49
vii V. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA EXPLOTACIÓN ............................. 51
A. Sistema intensivo de explotación ........................................................... 51
B. Etapas de desarrollo en la producción de ganado porcino.................... 52 1. Etapa de Lactancia ...........................................................52
2. Etapa de Bateria ............................................................ 54
3.Etapa de Iniciador ............................. ..............................54
4. Etapa de Crecimiento –Engorde .................................... 55
5.Reproductores .................................................................. 56
C. Sistema de crianza de cerdos ................................................................56
1. Producción de lechones de engorde ......................................... 57 2. Acabado de cerdos .................................................................... 58
3. Nacimiento – Terminación ........................................................ .58
4. Razas puras ................................................................................59
VI. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD ..............................................60 III. MARCO METODOLOGICO
I. Naturaleza de la investigación ................................................................ 73
II. Universo ................................................................................................. 74
III. Muestra ................................................................................................. 74
IV. Recolección de la información .............................................................. 75 .
V. Análisis de la Información ..................................................................... 76
viii
VI. Validez ........ ......................................................................................... 80
VII. Confiabilidad ........................................................................................ 81 IV. RESULTADOS Funciones básicas de la gerencia .............................................................. 82
Manejo del Recurso Humano .....................................................................99 Indicadores de Productividad ....................................................................112 Indicadores Financieros ............................................................................141
V. CONCLUSIONES ..........................................................................................149 VI. RECOMENDACIONES .................................................................................155 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................157 ANEXOS
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº
1. Metas claramente definidas ................................................................. 86
2. Plan operativo anual ............................................................................ 87
3. Descripciones específicas de cargos ................................................... 91
4. Control periódico de los parámetros establecidos .............................. 93
5. Mecanismos de recompensa o sanción ............................................. 96
6. Recurso humano empleado por el sector porcino ................................ 100
7. Nivel de instrucción del recurso humano empleado por el sector porcino 103
8. Criterio utilizado para la selección de personal ................................... 106
ix
9. Programa de capacitación .................................................................... 107
10. Número de empleados según su antigüedad ..................................... 109
11. Número de madres existentes en la granja .......................................... 112
12. Promedio de lechones nacidos vivos por camada ............................. 114
13. Promedio de lechones destetados por camada ................................. 117
14. Promedio de lechones destetados por hembra al año ........................ 119
15. Promedio de partos por hembra al año ................................................ 121
16. Porcentaje de mortalidad pre-destete ................................................... 125
17. Promedio de días de lactancia .............................................................. 127
18. Porcentaje de mortalidad post-destete .................................................. 130
19. Porcentaje de eficiencia reproductiva ................................................... 133
20. Promedio de días abiertos o no productivos ........................................ 136
21. Indice de conversión ............................................................................ 138
22. Indicadores financieros promedios. Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy
1.998 ....................................................................................................... 143
LISTA DE GRAFICOS Gráfico Nº
1. Declaración escrita de la misión ............................................................. 83
2. Objetivos claramente definidos ............................................................. 84
3. Presupuesto .......................................................................................... 85
4. Plan operativo anual .............................................................................. 87
5. Planes de contingencia .......................................................................... 89
x
6. Organigrama formal ................................................................................ 90
7. Descripción específicas de cargos .......................................................... 91
8. Parámetros de productividad .................................................................. 92
9. Control periódico de los parámetros de productividad ............................ 94
10. Verificación de las variables .................................................................... 95
11. Mecanismos de recompensa o sanción .................................................. 97
12. Medidas correctivas en función de los parámetros de productividad .... 98
13. Promedio de empleados por granja ......................................................... 100
14. Relación número de madres por trabajador ........................................... 101
15. Nivel de instrucción del recurso humano empleado por el sector porcino.
Estado Lara ............................................................................................. 103
16. Nivel de instrucción del recurso humano empleado por el sector porcino.
Estado Portuguesa ................................................................................... 104
17. Nivel de instrucción del recurso humano empleado por el sector porcino.
Estado Yaracuy ....................................................................................... 104
18. Nivel de instrucción del recurso humano empleado por el sector porcino.
Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy .................................................... 105
19. Criterio utilizado para la selección de personal .................................... 106
20. Programa de capacitación ................................................................... 108
21. Programa de capacitación formal e informal ......................................... 108
22. Número de empleados según su antigüedad. Estado Lara.1.998 ........ 110
23. Número de empleados según su antigüedad. Estado Portuguesa. 1.998
................................................................................................................ 110
24. Número de empleados según su antigüedad. Estado Yaracuy.1.998 ... 111
25. Número de empleados según su antigüedad. Estados Lara, Portuguesa y
Yaracuy.1.998 ......................................................................................... 111
26. Promedio de madres existentes en la granja ......................................... 113
xi
27. Promedio de lechones nacidos vivos por camada ................................ 115
28. Calificación del promedio de lechones nacidos vivos por camada ....... 115
29. Promedio de lechones destetados por camada .................................... 117
30. Calificación del promedio de lechones destetados por camada ........... 118
31. Promedio de lechones destetados por hembra al año .......................... 120
32. Promedio de partos por hembra al año ................................................. 122
33. Porcentaje de mortalidad pre-destete promedio ................................... 125
34. Calificación del porcentaje de mortalidad pre-destete ........................ 126
35. Promedio de días de lactancia .............................................................. 128
36. Calificación del promedio de días de lactancia ..................................... 128
37. Porcentaje de mortalidad post-destete ................................................ 131
38. Calificación del porcentaje de mortalidad post-destete......................... 131
39. Porcentaje de eficiencia reproductiva ................................................... 134
40. Calificación del porcentaje de eficiencia reproductiva .......................... 134
41. Promedio de días abiertos o no productivos ......................................... 136
42. Indice de conversión ............................................................................. 138
43. Promedio de lechones por hembra al año ........................................... 140
44. Indicadores Financieros Promedios. Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy.
1.998....................................................................................................... 143
xii GESTION GERENCIAL DE LOS PRODUCTORES DE GANADO PORCINO.
ESTADOS LARA, PORTUGUESA Y YARACUY. 1.998
YAZMILA ARROYO DE GAGO
RESUMEN
En Venezuela, la producción porcina, al igual que toda actividad del pecuario no escapa a la crisis que envuelve a la economía venezolana, más aún es fuertemente afectada por la alta dependencia tecnológica y genética que mantiene con el exterior, factores fundamentales para poder mantenerse actualizada. Como consecuencia de la gran inestabilidad económica existente en nuestro país, se hace mucho más difícil formar parte de este sector, por lo elevado de sus costos de producción, por la cantidad de dinero que se necesita invertir, y además, lo inestable del negocio, en cuanto al precio de los animales. Es por ello, cada vez más importante, realizar un adecuado y eficiente manejo gerencial, que permita identificar los parámetros de mayor incidencia en la productividad y a su vez, disponer de los registros necesarios que faciliten hacer un seguimiento, y poseer un buen nivel de información sobre las condiciones de la empresa, ello permitirá contar con una buena base de datos para la toma de decisiones. Con el objeto de conocer la situación actual de los productores de ganado porcino, se realizó una investigación para evaluar la gestión gerencial de sus empresas, en los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, a través del análisis de las funciones básicas de la gerencia: planificación, organización y control, del manejo del recurso humano, de indicadores de productividad e indicadores financieros, según el modelo Dupont. Este estudio se basó en una investigación de campo, con diseño transeccional descriptivo, considerando una muestra de diez unidades de producción, distribuidas: cuatro en el Estado Lara, dos en el Estado Portuguesa y cuatro en el estado Yaracuy. Del análisis de la información se concluyó que en términos generales, la gestión gerencial de los productores de ganado porcino, es medianamente eficiente. De los Estados analizados, las explotaciones porcinas de Yaracuy, presenta
xiii resultados más favorables, mientras que las del Estado Lara y Portuguesa presenta mayores debilidades en cuanto a las funciones básicas de la gerencia, y a su vez poseen los más bajos índices de productividad y rentabilidad.
xiv
INTRODUCCION
En Venezuela, la producción porcina ocupa un lugar de importancia dentro de
la Producción agrícola Nacional. A pesar de las limitaciones macroeconómicas que
atraviesa el país, la producción de cerdos ha mantenido su ritmo de crecimiento, con
inversiones, nuevas granjas, plantas de alimento concentrado y actualmente cuenta
con una población estimada de dos millones doscientas mil cabezas y con un plantel
de 640 granjas organizadas.
La producción de ganado porcino fue favorecida por la práctica económica y
comercial hasta 1989, cuando el cambio de política provocó el abandono de muchas
granjas y la disminución significativa de la producción, debido al efecto adverso del
alza en el tipo de cambio sobre el costo de los alimentos balanceados. Esta situación,
unido al proceso de apertura y de exposición de la Agricultura Venezolana a una
mayor competencia con otros países, a través de los acuerdos de libre comercio, tales
como el Pacto Andino, Mercosur, Mercado Común Europeo, Acuerdos bilaterales,
plantea la necesidad de que las empresas venezolanas deban adaptarse para lograr la
productividad requerida y de esa manera ingresar al mercado globalizado donde se
competirá con calidad y bajos costos.
En lo que se refiere a la Producción Porcina, esta debe a través de los
recursos disponibles optimizar los resultados, ya que su futuro será un desafío a
la eficiencia, afectado por el aumento en el costo de los insumos. En ese
ambiente altamente competitivo, con mayores presiones en la oferta, el
productor de cerdos deberá continuar concentrando sus esfuerzos en un mayor
y mejor manejo de la explotación porcina.
xv Los Productores Porcinos deberán disponer de información estadística
nacional e internacional actualizada, relacionada con índices de productividad e
índices financieros, costos de producción, precios, etc, que les permita realizar
los ajustes necesarios y de esa manera mantener los niveles de competitividad.
Con el objeto de evaluar la gestión gerencial de los productores de ganado
porcino de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, a través de las funciones
básicas de la gerencia (planificación, organización y control), manejo del recurso
humano, indicadores de productividad e indicadores financieros, para el año
1.998, se realizó un trabajo de investigación entre las granjas ubicadas en los
Estados mencionados
El análisis de esta investigación se centró en indagar las relaciones entre
los principios básicos de la gerencia y manejo del recurso humano, con los
indicadores de productividad e indicadores financieros, la calidad del recurso
humano empleado por el sector, la determinación de los indicadores de
productividad promedios y su nivel de eficiencia y la determinación de los
indicadores financieros promedio, según la ecuación Dupont, obtenidos por la
empresas porcinas de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy para el año 1.998.
Esta información, conjuntamente con otras investigaciones en el sector
porcino ayudará en la formación de una base de datos, que ofrecerá a el
productor una información completa y actualizada para la toma decisiones en la
forma más acertada y oportuna posible.
El presente trabajo está estructurado en cinco capítulos: En el capitulo I, se
muestra el planteamiento de la investigación , la importancia y los objetivos.
xvi
En el capítulo II se presentan los antecedentes históricos de la producción
porcina, la situación de este sector a nivel nacional e internacional. Luego, se habla
de indicadores financieros básicos y de la ecuación Dupont para análisis financieros,
de las funciones básicas de la gerencia, del manejo del recurso humano , de los
aspectos básicos de la explotación porcina y los indicadores de productividad
considerados en esta investigación.
El capitulo III se refiere al marco metodológico, en el se aborda el tipo de
investigación, siendo esta una investigación de campo, porque busca los datos en
el escenario donde ocurren los hechos, de tipo transeccional descriptiva, porque
describe un conjunto de variables, tal como se les encuentra en un espacio y
tiempo determinado. en este caso en los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy,
para el año 1.998. Para la recolección de la información se procedió a
determinar una muestra de 10 granjas porcinas, quedando ubicadas cuatro en
el Estado Lara, dos en el Estado Portuguesa y cuatro en el Estado Yaracuy.
La recolección de la información se realizó a través de una entrevista
estructurada con preguntas cerradas y abiertas, tendientes a conocer la gestión
gerencial de los productores de ganado porcino, en los estados antes
mencionados y en el mismo capítulo se establecen los parámetros para analizar
la información obtenida.
En el capitulo IV, se analiza la información recopilada, basándose en la
determinación de las debilidades y fortalezas de las funciones básicas de la
gerencia, se determina la calidad del recurso humano empleado por el sector, y
por último se procedió a determinar los indicadores de productividad e
xvii indicadores financieros promedios , para la producción porcina en los estados
involucrados en esta investigación.
En el capitulo V y VI, se procede a emitir las conclusiones y recomendaciones
de esta investigación, respectivamente.
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Durante la época de la colonia, la actividad agrícola, fue la actividad económica por excelencia en Venezuela. “ La ganadería y fundamentalmente la agricultura, fueron las principales actividades productivas de la nación; además, de proporcionar el sustento económico a los venezolanos, definieron desde aquellos tiempos un patrón de poblamiento territorial y en general de arreglo societal, fuertemente ligado a la tierra.” (Cova, 1996 (4)) En las primeras décadas de este siglo, se inicia una nueva etapa para Venezuela, dado al creciente interés que el petróleo como fuente energética generó a nivel mundial. El sector agrícola en nuestro país, ante las posibilidades ofrecidas por el petróleo, fue perdiendo interés para los campesinos, quienes comenzaron a trasladarse hacia zonas petroleras en busca de mejores condiciones de vida, es decir, la bonanza petrolera y la masiva migración del campo a la ciudad fueron minando la importancia relativa del sector agropecuario en la economía venezolana.
xviii
Sin embargo, el advenimiento del petróleo, generó el desarrollo de nuevas industrias en el país, tales como: refinerías, de cemento, detergentes, sintéticos, entre otras. Y es el período de 1945-1957, de particular relevancia para el sector agrícola. “Es importante destacar, que a consecuencia de un proceso de acumulación muy intenso, el capital comienza a permear todas las estructuras productivas, incluyendo la agricultura. Es en este lapso, cuando la agricultura empresarial comienza a asumir nuevos rasgos, entendiendo por tales la intensificación de la producción basada en la intensificación del capital; la introducción de la mecanización en alta escala: producción animal con uso de alimentos concentrados y/o elevación de los rendimientos y acortamientos de los ciclos de producción”, donde aparece como un rubro importante la producción de ganado porcino. ( Aranda, 1990 (164))
En los últimos años grandes cambios se han suscitados a raíz de la situación política, económica y social que ha vivido el país, esto ha generado modificaciones importantes en la estructura de la producción, ya que otros productos y cultivos adquieren relevancia, es decir, el tema agrícola y pecuario reaparece con creciente intensidad. De allí, la industria porcina venezolana ha experimentado un notable desarrollo, se ha originado un aumento importante de la producción y una mayor preocupación en el mejoramiento de la calidad; al mismo tiempo se ha incrementado el número de industrias relacionadas con el procesamiento de la carne de cerdo. El sector porcino, según la Federación Venezolana de Porcicultura (FEPORCINA), satisface las necesidades de demanda de la industria y el consumidor nacional. A pesar de las serias de limitaciones macroeconómicas por las cuales atraviesa el país, la producción nacional de cerdo ha mantenido su ritmo de crecimiento con inversiones, y actualmente cuenta con una población estimada en poco más de dos millones doscientas mil cabezas, y con un plantel de 640 granjas organizadas.
La federación (Feporcina), “ enfatiza la importancia y el desarrollo que tiene este sector para la economía regional, porque el mismo, representa una importante fuente de empleo para los trabajadores venezolanos y es un componente vital de la ingesta de proteína animal del venezolano. Además, en la actualidad el consumo de carne de cerdo se ubica cercano a los cuatro kilos anuales,
xix
mostrando un ligero incremento en el consumo per-cápita, lo cual demuestra cierto comportamiento positivo, producto de los esfuerzos de promoción, con lo cual se espera elevar la cifra a seis kilos en el año 1.999.” (Cudemus, 1998)
Al mismo tiempo, el presidente de Feporcina, Alberto Cudemus, (también presidente de la comisión de Abastecimiento de Fedecámaras) destaca la preocupación de los miembros del sector por su desarrollo, manifiesta que
“el eslabón primario ha respondido con trabajo, creatividad y eficiencia a los retos impuestos. En 1968, el procesamiento de alimentos balanceados para los rebaños estaba en manos de la industria. Treinta años después, se puede decir que más de 51% de las granjas porcinas se abastecen, con producción propia, de alimento balanceados para ganado porcino. Se estima que, según esta tendencia, el porcentaje de granjas que se autoabastezcan en estos rubros podría incrementarse a 70 % para el año 2001.” (El universal, 1998)
Las explotaciones porcinas, al igual que toda actividad del sector ganadero no
escapa a la crisis que envuelve a la economía venezolana, más aún es fuertemente
afectada por la alta dependencia tecnológica y genética que mantiene con el exterior,
factores fundamentales para poder mantenerse actualizada. Como consecuencia de la
gran inestabilidad económica existente en nuestro país, se hace mucho más difícil
formar parte de este sector, por lo elevado de sus costos de producción y por la
cantidad de dinero que se necesita invertir, además, lo inestable del negocio, en
cuanto al precio de los animales. Sin embargo, en los últimos años, ha surgido la
preocupación por parte de un grupo de porcicultores, de producir animales puros y
F1 para la reproducción, para así formar un buen píe de cría, con la finalidad de
evitar esa alta dependencia del exterior. Lo que se desea es lograr mejoras en la
genética, para optimizar la calidad de la carne, pero para ello, han tenido la necesidad
de importar madres y verracos, de países como Dinamarca, Estados Unidos, Canadá,
entre otros.
xx
En el presente, los diversos factores que integran nuestra vida social, económica y política, se encuentran afrontando momentos muy críticos, la inflación se hace sentir cada vez más, y otros factores ejercen una gran influencia en el desenvolvimiento de las organizaciones, a los cuales no escapa el sector porcino. Por ello, es muy importante un adecuado manejo gerencial, que permita identificar los parámetros de mayor incidencia en la productividad y a su vez disponer de los registros necesarios que faciliten hacer un seguimiento, y poseer un buen nivel de información sobre las condiciones de la empresa, ello permitirá contar con una buena base de análisis para la toma de decisiones. Debe establecerse realmente un concepto gerencial, que facilite aún más la permanencia en el sector, y poder mantener el ritmo de crecimiento, aún en los momentos más difíciles. Asimismo, los gerentes de las empresas porcinas deben planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades que se desarrollan, lo que requiere realizar una adecuada administración de los recursos con la finalidad de alcanzar el éxito, ser cada vez más eficientes y competitivos. Mas aún, hoy día, cuando los procesos de apertura y globalización avanzan con mayor fuerza y los productores porcinos no están exento de ellos. Desde el punto de vista gerencial, cualquier organización que desee permanecer en el mercado, con adecuados niveles de satisfacción, debe preocuparse por los factores internos y externos que la afectan, por lo tanto, debe evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa y a su vez valorar las oportunidades y amenazas del entorno.
En las granjas porcinas son muchos los factores que se conjugan para llevar a
cabo las operaciones normales, de los cuales algunos pueden ser controlados, y es allí
donde los gerentes debe hacer énfasis para sacar el mayor provecho posible. Por ello
para que una empresa porcina pueda ser rentable y eficiente, es necesario realizar las
revisiones pertinentes en el manejo de la producción, para así poder juzgar sobre los
resultados de la misma y disponer a su vez de valiosa información para la toma de
decisiones.
“ Ningún porcicultor puede permitirse ignorar una vigilancia cuidadosa de su negocio. Esto implica no sólo un buen mantenimiento de inventarios físicos y financieros, sino además emplearlos eficientemente. El uso correcto de estos datos en la
xxi
solución de problemas, la planificación y el pronóstico es fundamental para manejar el negocio. Solamente se puede adoptar decisiones bien documentadas si se tienen registros exactos y detallados. Tampoco se debe ser reacio para utilizar la información y la experiencia de otros en el negocio. Los sobrevivientes saben que no están operando en el vacío y la información sobre el entorno en el que se desenvuelven es importante. Por lo tanto, toda empresa necesita una inversión bien planificada, que trate de colocar capital donde produzca mejores beneficios.” ( Venezuela Porcina, Nº 20, 1994 (25))
La necesidad de producir eficientemente y al menor costo, obliga a los gerentes de las unidades productoras porcinas a preocuparse y profundizar en el análisis de los resultados de la explotación como son los indicadores financieros entre los que se encuentran la rentabilidad, el rendimiento, la rotación de activo, el apalancamiento y los indicadores de productividad que los afectan, tales como el promedio de lechones por hembra al año, el número de lechones destetados por camada, lechones nacidos vivos por camada, % de mortalidad pre-destete, número de partos por hembra al año, índice de conversión, días no productivos, días de gestación, días de lactancia, entre otros, ya que no basta sólo con analizar los estados financieros, sino que se debe ir más allá y preocuparse por las operaciones que originaron esos resultados, sean estos favorables o desfavorables. Si son desfavorables, por que no se ha cumplido con los objetivos y metas planteadas, entonces esto serviría para reflexionar y tomar las medidas correctivas necesarias y si son favorables, mejor aún, se podría entonces continuar el curso de acción, buscando siempre alternativas para mejorarlo.
Según Ikujiro Nonara “En una economía donde lo único seguro
es la incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos son obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean conocimiento nuevo, lo difunden en toda la organización y lo incorporan con presteza a sus nuevas tecnologías y productos”. Kiernan,1996 (195)
Es así como el recurso humano pasa a ejercer un papel fundamental en las empresas, ya que el éxito o fracaso de cualquier organización va a
xxii
depender de su personal, de su capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento. De allí, la gran importancia que tiene este recurso, ya que sin él, no se lograría formar y mantener en el tiempo una empresa.
Hoy día, las empresas productoras de ganado porcino al igual que las otras
empresas del país tienen que adaptarse a los cambios de su entorno, por cuanto la
competencia es cada vez mayor, lo que aunado a los cambios tecnológicos será una
de las razones que deben motivar a los gerentes a hacer un análisis profundo de su
situación y a tomar una serie de medidas que coadyuven a alcanzar mayor eficiencia
y eficacia a través del logro de objetivos propuestos y por ende obtener una mayor
productividad que les permita mantenerse en el mercado.
Por lo anteriormente expuesto y con el propósito de conocer la situación
actual de los productores de ganado porcino, en esta investigación se evaluará la
gestión gerencial de los productores de ganado porcino de los estados Lara,
Portuguesa y Yaracuy, dicha evaluación se realizará a través de las funciones básicas
de la gerencia: planificación, organización y control, del manejo del recurso humano,
y de los indicadores financieros planteados por el modelo Dupont e indicadores de
productividad.
En este sentido, se verificará si los gerentes realizan una adecuada gestión
tomando en consideración si existe en la empresa una declaración escrita de la
misión, si están claramente definidos los objetivos y metas, sí la empresa posee un
plan estratégico y a su vez elabora planes operativos tomando en consideración lo
contenido en el plan estratégico, todo esto permitirá determinar la existencia de un
plan empresarial en la organización que guíe y permita evaluar los logros de la
empresa.
xxiii De igual forma, determinar si las empresas porcinas poseen una estructura
organizativa bien definida y presentada, en la que se evidencien las relaciones de
autoridad y a su vez, se encuentren definidas las funciones y responsabilidades para
cada cargo. Esto permitirá a los gerentes de las empresas porcinas contar con un
marco estable, lo que les facilitaría la formulación, ejecución y evaluación de las
estrategias en forma efectiva. A su vez, se determinará si en las empresas porcinas
existen mecanismos de control, con respectos a las metas establecidas, y si los
gerentes están tomando en consideración los resultados obtenidos, instituyendo las
medidas correctivas necesarias, que permitan optimizar el proceso de producción.
A partir del análisis de las funciones básicas de la gerencia, se determinará
cuáles son las fortalezas y debilidades de las mismas, en las empresas productoras
de ganado porcinos de los estados Lara, Portuguesa y Yaracuy.
Continuando con una visión de conjunto de la gestión gerencial, es necesario
determinar la calidad del Recurso Humano en las empresas porcinas y la disposición
por parte de la gerencia para mantener y capacitar a su personal.
Con respecto a los indicadores de productividad se procederá a determinar los
indicadores promedios, y con ello verificar si los gerentes están realizando un
adecuado registro y un buen manejo de los mismos. Ya que estos son de suma
importancia, porque constituyen un conjunto de información que refleja la situación
real de la empresa, ayudan a ser más objetivos en la toma de decisiones, y a su vez
permiten seleccionar un curso de acción favorable con el fin de alcanzar los objetivos
y metas trazadas.
xxiv En relación a los indicadores financieros, se determinará si los gerentes de las
empresas porcinas, poseen registros contables que les permitan precisar su
rentabilidad, rendimiento, rotación del activo y el apalancamiento financiero, los
cuáles conjuntamente con los indicadores de productividad servirán de base para la
toma de decisiones. También permitirán determinar los ratios o índices financieros
promedio ( según el modelo Dupont ) para las empresas productoras de ganado
porcino de los estados Lara, Portuguesa y Yaracuy.
B. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Está investigación permitirá evaluar la gestión gerencial de los productores de
ganado porcino de los estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, por lo tanto generará
conocimiento general y específico de las características de dichas explotaciones, lo
que va a servir de base para el desarrollo de este sector.
Los resultados de esta investigación aportarán información básica sobre la
realidad de las explotaciones porcinas y de cómo están siendo gerenciadas, dicha
información puede ser utilizada en esas y otras empresas del ramo, sirviendo de base
para la toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo, tendiente a mejorar el
sistema de producción de ganado porcino. También, puede servir como base de datos
para comparar la gestión gerencial de otras empresas productoras de ganado porcino
de la región y el país.
A su vez, los resultados pueden servir de base para la formulación de un plan
de desarrollo para empresas porcinas ubicadas en otras regiones, quienes podrán
reconocer su situación y tener la oportunidad de responder más rápidamente, ganando
experiencia y preparándose con base firme.
xxv
Igualmente, los resultados de esta investigación son relevantes porque pueden
servir de base para la formulación de un plan integral de desarrollo para el sector, y a
su vez influir en la toma de decisiones de potenciales inversionistas que desean
formar parte del sector.
Ya que para lograr el éxito, sea de las granjas como del sector, la gerencia
debe fijar objetivos y metas, y para ello deben saber donde se encuentran antes de que
puedan plantearse hacia donde van y que es lo que desean, es decir, la gerencia debe
conocer cuáles son las fortalezas y debilidades, del sector como de las empresas que
lo integran.
C. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar la gestión gerencial de los productores de ganado porcino de los
estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, a partir de las funciones básicas de los gerentes,
manejo del recurso humano, de indicadores de productividad e indicadores
financieros, para el año 1.998.
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Ø Determinar las debilidades y fortalezas de la gestión gerencial a partir de
sus funciones básicas: planificación, organización y control.
Ø Determinar la calidad del recurso humano empleado por el sector.
Ø Determinar el promedio de lechones por hembra al año.
Ø Identificar el promedio de lechones nacidos vivos por
camada.
Ø Identificar el porcentaje de mortalidad pre-destete.
xxvi
Ø Determinar el promedio de lechones destetados por hembra al año.
Ø Identificar el número de partos por hembra al año promedio.
Ø Determinar el promedio de días no productivos.
Ø Determinar el promedio de días de lactancia.
Ø Identificar el porcentaje de mortalidad post-destete.
Ø Identificar el índice de conversión promedio.
Ø Identificar el porcentaje de eficiencia reproductiva.
Ø Determinar el indicador financiero de rentabilidad o retorno de la
inversión promedio, según el modelo Dupont.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO ANTECEDENTES
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN INVERSIONES PORCINAS C.A.
Esta es una investigación realizada por un grupo de estudiantes de pregrado (
Delgado, et al, 1990) bajo la tutoría del Lic. Fracesco Leone y presentada en
Noviembre de 1990. En dicha tesis se plantea:
“ La crisis económica abarca todos los sectores de la economía nacional ,los
cuales se ven afectados de un modo u otro, es prioritaria la necesidad de administrar
xxvii eficazmente los recursos, no sólo para mejorar la situación económica del país. En
este sentido, dado que todos los sectores están en condiciones similares,
analizándolos bajo el enfoque de las características propias de cada uno de ellos,
cualquiera puede servir de ejemplo para reflejar la situación de la creciente demanda
de administración eficiente. Para tal fin, se ha escogido al sector porcino nacional.
La función gerencial se hace cada vez más difícil, lo cual requiere de un
conocimiento profundo del campo gerencial. Los gerentes empíricos tienden a ceder
el paso a los especialistas que ponen a su disposición, técnicas y procedimientos de
análisis que aumentan sus destrezas gerenciales donde se requiere que el gerente pase
de una actitud defensiva de mera reacción al medio, a una activa y previsora que le
permita participar en el control de las tendencias futuras, para el logro de un gran
poder de adaptación que en un mundo cambiante, se traduce simplemente en
capacidad de supervivencia.
Ante tales expectativas y conscientes de la importancia de poner en práctica la
fundamentación teórica financiera, surge la iniciativa de realizar un trabajo de
investigación que permita el análisis y diagnóstico de la situación financiera de una
empresa de la región centro occidental, a través de la aplicación de las técnicas de
administración financiera. La empresa en cuestión es Inversiones Porcinas C.A
(Inporca)
La investigación concluye que el margen sobre ventas de la empresa
disminuye de un 28% en el año 1987, a un 8,10% en 1989, como resultado de los
siguientes factores: Aumento del costo de ventas, contracción del mercado, aumento
de las tasas de interés pagadas. Por otra parte se observa que la rotación de activos es
lenta.
xxviii
La disminución del margen de ventas y de la rotación de activos origina un
rendimiento menor sobre la inversión que para el año 1989, desciende a 5,10. Esta
tasa comparada con la que paga la empresa por las deudas, es mucho menor, lo que
ocasiona un efecto negativo que se refleja en la rentabilidad de la empresa, que de un
62,62% en el año 1987 pasó a 12,13% en el año 1989.”
xxix
B. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
-
Año 87 79.743Año 88 118.940Año 89 154.543
Ventas
Año 87 47.208Año 88 75.360Año 89 119.675
Costo de Ventas
Año 87 32.535Año 88 43.580Año 89 34.868
Utilidad Bruta
Año 87 2.970Año 88 3.806Año 89 3.929
Gastos de Ventas
Año 87 2.814Año 88 5.008Año 89 8.486
Gastos deAdministración.
Año 87 26.751Año 88 34.766Año 89 22.453
Utilidad enOperación
Año 87 2.000Año 88 1.898Año 89 7.456
Intereses
Año 87 2.644Año 88 5.022Año 89 2.378
Otros Egresos
Año 87 22.107Año 88 27.846Año 89 12.679
Utilidad Neta
Año 87 79.743Año 88 118.940Año 89 154.543
Ventas
Año 87 71.128Año 88 169.510Año 89 245.107
Activos Totales
Año 87 35.090Año 88 64.402Año 89 104.019
Patrimonio
Año 87 11,2800Año 88 0,2341Año 89 0,0810
Margen de Ventas
Año 87 1,1200Año 88 0,7017Año 89 0,6305
Rotación de Activos
Año 87 2,02Año 88 2,63Año 89 2,35
Act. Totales/Patrimonio
Año 87 62,62Año 88 43,24Año 89 12,13
Rentabilidad
*
*
xxx
La utilización y domesticidad del cerdo es muy antigua remontándose su cría, según algunos autores, en China a unos cuatro mil novecientos años. Para los mahometanos y judíos, el cerdo no forma parte de su alimentación por considerarlos como un animal impuro.
“El aprovechamiento y selección intensiva del cerdo se inicia en el
siglo XVIII con el sistema de pastoreo en bosques, particularmente de encinos. El auge industrial dio origen a los sistemas intensivos de confinamiento.
Cuando llegaron los españoles al país no existía el cerdo doméstico; fue Cristóbal Colón quien introdujo los primeros animales en su segundo viaje (1493). Al reproducirse abundantemente y por la carencia de medios adecuados de contención, se fueron introduciendo en los bosques y muchos se volvieron salvajes, esparciéndose por el territorio nacional.” ( Bundy, 1977).
El cerdo pertenece al grupo de los Suinos, género Sus, a la familia de los
suídidos, es monogástrico, no utiliza los alimentos celulósicos, pajas, henos, pero en
cambio, ofrece una voracidad sin límites para todos los demás alimentos.
“ El cerdo es un gran transformador de los alimentos en carne y grasa, la superioridad de éste lo demuestra su rendimiento energético, netamente superior al de las otras especies productoras de carne, en el aprovechamiento de las sustancias nutritivas digestibles de la ración. En el cerdo el rendimiento está comprendido entre el 22 y el 28 por ciento, mientras que en el vacuno es del 8 al 12 por ciento”. (López, 1973(20)).
La explotación porcina es una actividad ganadera perfectamente adaptable a
todas las condiciones del medio ambiente y dada la brevedad de su ciclo biológico, su
elevada prolificidad y la calidad y valor nutritivo de sus carnes, la variedad de
productos que proporciona, convierte a la explotación porcina como una de las más
xxxi interesante y la cual cada día alcanza una gran difusión. Al planear la explotación
porcina debe tomarse en consideración la forma tan rápida como se multiplica la
especie, con el fin de tomar las medidas necesarias en cuanto a las instalaciones
necesarias, la adquisición de equipos, sin descuidar hacer los cálculos para contar con
la alimentación suficiente en el tiempo oportuno, de acuerdo al número de animales
en la granja. ( López, 1973)
El cerdo es un animal generoso, ya que de su sacrificio casi todo es
aprovechable: desde las orejas, un sabroso bocado, hasta las patas pasando por las
cerdas (pelos) destinados a la confección de cepillos y la grasa no comestible para la
elaboración de labiales, jabones, cremas y otros productos de tocador.
La carne fresca, que ha superado los recelos, ya que con los nuevos
procedimientos aplicados para su crianza, ha disminuido su contenido graso,
proporcionando ejemplares de mayor tamaño y con mayor porcentaje de magro.
Una de las principales ventajas de la cría de cerdos es que por su rápido
desarrollo y reproducción, el número de animales al mercado puede disminuirse o
aumentarse de acuerdo con las alternativas del mercado, por que el mejoramiento del
ganado se logra rápidamente. Si bien es cierto, que para la explotación porcina se
requiere disponer de mayor capital que para otro tipo de explotaciones , también es
cierto que bien organizada y dirigida proporciona adecuados niveles de utilidad.
La cría de ganado porcino, es una rama de la actividad pecuaria que ocupa un
lugar importante dentro de la economía, ya que en los últimos años, la industria
porcina venezolana ha experimentado un notable desarrollo; se ha originado un
incremento notable de la producción y la calidad, pero a pesar de este desarrollo
xxxii confronta problemas que justifican un proceso continuo de investigación y asistencia
técnica. Entre los factores que más influyen en el éxito de esta explotación, se
encuentra el medio ecológico (clima, vegetación, topografía del terreno, precipitación
pluvial, etc), los recursos económicos (terreno, pie de cría, equipos, gastos de
administración y venta), la organización (administración, personal, control de los
animales en explotación, alimentación, medidas sanitarias), y los mercados
(comprenden las necesidades de la demanda actual y constituyen un factor de gran
importancia).( Morilla, 1992)
Todo porcicultor espera el momento de ver revertirse sus ganancias, es decir,
el momento de vender sus cerdos para así poder percibir la remuneración a su trabajo.
La venta, también forma parte del proceso de producción, porque en la medida que
se optimice la calidad del cerdo que se envía al mercado se puede percibir un mayor
beneficio. Ningún productor puede esperar ganancias de sus cerdos, si estos no se
han criado bajo buenas bases y económicamente no es posible obtener los precios en
el mercado si los cerdos no tienen un buen acabado. Es necesario tener presente, que
los cerdos cuando se les atiende y se les cría con higiene y esmero, son una fuente
inagotable de riqueza, pues retribuyen mejor que cualquier otro animal ganancias a
sus criadores. Un cerdo rinde hasta 60% de carne en canal y este rendimiento es
mayor que en los bovinos. Además, como ya se ha mencionado, se aprovecha casi
todo el animal teniendo muy poco desperdicio.
“En Venezuela, en la década de los sesenta, la producción de cerdos era aún muy escasa, por falta de costumbre de su consumo como carne fresca, pues la que mayor demanda tenía para la época era la del ganado bovino. Además, hasta esa época el consumo de productos elaborados como jamones y embutidos, eran poco conocidos a nivel nacional, en su mayoría eran productos importados. Es entonces en esta década cuando comienzan a crearse las primeras plantas de embutidos, quienes para
xxxiii
elaborar sus productos recurrían a los pocos cerdos que criaban en las sabanas o rudimentariamente en los patios de las casas de los campesinos venezolanos.” (Venezuela Porcina. Nº 24. 1996. Guédez,(24))
Es para la década de los setenta, cuándo la producción porcina adquiere otra
jerarquía en el ámbito nacional, pues se comienza a tecnificar la forma de criar
cerdos, se establecen granjas para este fin, en búsqueda de reducir el tiempo de lograr
animales óptimos para matadero. En la medida que se fueron introduciendo los
productos en nuestros hábitos de consumo, los fabricantes recurrieron al consumo de
la producción nacional con la que fueron masificando la producción de cerdos y el
resto de la demanda de los fabricantes se satisfacía con carne importada. Los hábitos
de consumo de carne de cerdo se fue modificando con el tiempo, sobre todo, con el
auge de las migraciones europeas, quienes sí tenían a la carne de cerdo como una de
las principales fuentes de proteína animal. ( Guédez, 1996)
La concentración de los cerdos en un mismo sitio, fue facilitando su compra y
a su vez, todo eso se traduce en una mayor capacidad de oferta, brindando un mayor
poder de adquisición de materias primas a las industrias procesadoras, que con la
visión del mercado obtenida de su organización, continuaron de forma ascendente
conquistando el gusto de la población, por sus productos y esto contribuyó a
estimular la cría porcina nacional.
En la década de los ochenta, la producción de cerdos a nivel nacional fue
creciendo y con ello se fueron reduciendo las importaciones de carne. Para 1983 se
dio una sobreoferta de carne, que acompañada del famoso viernes negro, afectaron
notablemente la actividad económica y por ende la actividad porcina, generando con
ello, constantes ondulaciones en el mercado, que hoy día se mantienen.
xxxiv En la actualidad, el sector porcino posee 640 granjas organizadas, en todo el
territorio nacional, concentrándose la existencia del mayor número de granjas en los
Estados Aragua y Carabobo (Feporcina). En el perímetro del Estado Yaracuy se
encuentra localizadas 19 granjas, de las cuales una esta dedicada a la ceba de
lechones, tres (3) son granjas productoras de lechones y quince (15) son granjas
integrales, entendiéndose por integrales aquellas que poseen el ciclo completo de
producción. (Aprocey,1998)
1. PANORAMA INTERNACIONAL
A nivel mundial la producción de productos cárnicos ha mostrado un
crecimiento del 3.4 % en promedio anual, registrándose en 1997 el volumen más alto
registrado en los últimos cuatro años.
El principal productor de mundial de carne de cerdo lo constituye
China y el 76 % de la producción se concentra en 10 países entre lo que
destacan:
PRODUCCION MUNDIAL DE CARNE Miles de toneladas métricas
1994 1995 1996 1997 TMCA
199.216 208.303 216.002 220.023 3.4
Fuente: Elaborado por la Sub-gerencia de Productos Pecuarios y Procesados de México con datos de FAO.
PRODUCCION MUNDIAL DE CARNE DE CERDO (Cifras en miles de toneladas métricas)
PAÍS 1997 % CHINA 43.275 49.2 E.U.A 7.727 8.8 ALEMANIA 3.636 4.1 FRANCIA 2.265 2.6 ESPAÑA 2.190 2.5 POLONIA 1.724 2.0 DINAMARCA 1.560 1.8
xxxv
Es importante señalar que el principal exportador mundial de carne de
porcino durante 1996 fue Dinamarca. Además, países europeos sobresalen
como principales países exportadores aportando el 57% del volumen total.
(Sub-gerencia de Productos Pecuarios y Procesados de México)
Fuente: Elaborado por la Subgerencia de Productos Pecuarios y Procesados de
EXPORTACIONES MUNDIALES DE CARNE DE CERDO (Cifras en miles de toneladas métricas)
PAIS 1996 % DINAMARCA 1.043,2 19.2 HOLANDA 910,7 16.8 CHINA 546,8 10.1 BELGICA 689,5 12.7 FRANCIA 458,1 8.5 USA 400,5 7.4 SUBTOTAL 4,048.8 74.7 OTROS 1,370.6 25.3 TOTAL 5,419.4 100.00
xxxvi
Dinamarca posee 40.000 kilómetros cuadrados, con una población de
5,5 millones de habitantes, tiene 20.000 criadores de cerdos, con una
población porcina de 21.1 millones, su producción es exportada a 26 países
del mundo y participa con un 8 % en el Producto Interno Bruto, el consumo
per-cápita de carne de cerdo sé sitúa en 65 kilos y es un país con muy bajo
índice de afecciones cardiovasculares en los humanos.
Los criadores de cerdos daneses manifiestan que su secreto para lograr
el triunfo se ha basado en cuatro elementos:
Los resultados de una granja típica danesa son los siguientes:
• La crianza de los cerdos • Las instalaciones de los cerdos • La sanidad de los cerdos • El alimento de los cerdos.
• Lechones nacidos vivos 11.4 • Lechones destetados 10.4 • Camadas/cerda/año 2.3 • Lechones /cerda/año 24 • Edad a los 30 Kgs (días) 73 • Ganancia diaria de peso 0.680 • Indice de conversión 2.71 • Porcentaje de magro 59.7
Fuente: Elaborado por la Subgerencia de Productos Pecuarios y Procesados de México con datos de FAO
Fuente: Venezuela Porcina. Año 13 Nº 30. 1998. Dr. Hernán Laurentín . Pág. 36
xxxvii
“El consumo de carne de cerdo por persona en la
Comunidad Económica Europea durante el año 1995 fue de 40.7 kilos por persona, esto representó un 0.5 % de incremento en comparación con el año 1994, siendo los daneses los mayores consumidores de carne de cerdo, los alemanes, españoles, belgas y austríacos tienen un consumo per capita entre 50 y 55 kilos de carne de cerdo mientras que el consumo en Francia, Italia y Suecia se sitúa en un rango de 40 kilos de carne de cerdo por persona “ ( Pig Internacional, 1996)
Los parámetros de productividad varían de una granja a otra, de un
país a otro, todo ello va a depender de las condiciones específicas del país, ya
que existen muchos factores externos que influyen en la producción porcina
como son las condiciones ambientales, los avances en genética y tecnología,
por ello a continuación presentamos indicadores de productividad de
diferentes países:
Fuente: Venezuela Porcina. Año 13 Nº 30. 1998. Dr. Hernán Laurentín . Pág. 36
USA Canadá Brasil Japón
Rendimiento reproductivo Repeticiones (%) 8.5 8.1 9.4 8.0 Hembras servidas a los 7 días (%) 89.0 89.2 87.8 84.2 Intervalo destete-1 er. servicio (días) 6.4 6.34 5.63 7.33 Promedio días no productivos 64.8 45.2 57.8 70.7 Rendimiento en paritorios Promedio paridad/madres 3.14 3.63 3.75 3.93 Rata de pariciones (%) 84.5 86.2 84.5 85.7 Promedio l(l.n.v)/ camada 10.8 10.9 10.5 11.0 Mortalidad pre-destete ( parto y destete) (%) 10.6 10.5 7.0 9.0 Camadas /destetadas/hembra/año 2.7 2.37 2.28 2.16
xxxviii
2. PANORAMA NACIONAL
La disponibilidad de carne de cerdo y derivados, para el consumo humano a
nivel de venta al detal para 1998 en Venezuela fue de 79.096 toneladas métricas,
Fuente: Venezuela Porcina. Año 13. Nº 30. 1997
xxxix reflejando un incremento del 9.9% con respecto a 1996 (71.966 Tm) y un incremento
de 1.25 % con respecto a 1997 (78.119 Tm), este es un buen indicio, luego de la
drástica caída presentada para el año 1996. (Feporcina)
Los datos están expresados en Toneladas Métricas (TM) Renglón 1994 1995 1996 1997 1998
Carne de Bovino + Productos comestibles 352.112 324.754 266.001 308.825 299.860 Carne de porcino + Productos comestible 87.636 87.202 71.966 78.119 79.096 Aves 513.553 413.807 461.042 466.343 447.064 Huevos de consumo 93.978 95.606 148.058 135.689 141.864
Fuente: Hoja de Balance de alimentos INN, Fundación Polar y cálculos propios Nota: Disponibilidad (DCH) + Importaciones- Exportaciones +/- cambio de existencias Fuente. Federación Venezolana de Porcicultura ( FEPORCINA) Por lo que respecta al consumo de carne de cerdo en Venezuela, este se ha
visto incrementado. En 1996 el consumo cayó a los niveles más bajos registrados en
los últimos 10 años. Sin embargo, para 1997 y 1998, el consumo se recuperó
mostrando una tendencia favorable, es de resaltar, que investigadores de la
Universidad de Wisconsin afirman que la carne de cerdo es cada más vez magra y
contiene menos grasa, al punto que los cortes de lomo de cerdo se pueden comparar
favorablemente con las piezas de pollo en cuanto a contenido de grasa y colesterol. (
Science Report. College Agricultural and Sciences. Wisconsin)
Disponibilidad para el consumo humano (DCH) a nivel de venta al detal durante 1994-1998
xl
Renglón 1994 1995 1996 1997 1998 Bovino ( Carne + Subproductos) 12.4 12.2 10.6 12.2 12.3 Porcino ( Carne + Subproductos) 3.2 3.5 2.7 2.9 3.3 Aves (Pollos+ Gallinas) 15.6 15.2 13.4 13.3 14.1 Huevos de consumo 3.7 4.3 5.2 4.6 4.7 Fuente: Federación Venezolana de Porcicultura ( FEPORCINA)
“De acuerdo al VI Censo Agropecuario (MAC,1998), la población porcina venezolana alcanza a 1.702.922 cabezas, ocupando el primer lugar, el estado Aragua con 252.721 animales, seguido de Carabobo con 207.921, el Zulia con 169.645 y un sorpresivo cuarto lugar para el estado Barinas con 136.036 cerdos, en quinto lugar Apure cuya población es de 126.171 cabezas, sigue Cojedes con 111.420 animales. ( Boletín SOVVEC. Volumen 10. 1998)
Disponibilidad Neta Percápita ( Kg/per./año) de carne de Bovino + Subproductos, carne de Porcino + Subproductos, Aves (Pollos + Gallinas) y huevos de consumo
E S T A D O I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TRIMESTRE TOTALA R A G U A 65.997 60.594 52.461 49.724 228.776 APURE 1.806 2.224 S I S I 4.030 ANZOATEGUI 1.387 1.819 2.466 2.911 8.583 BARINAS 109 21 1.035 3.494 4.659 BOLIVAR S I 3.611 3.129 5.555 12.295 C A R A B O B O 87.029 82.208 74.102 45.161 288.500 COJEDES 34.039 42.653 51.986 51.962 180.640 GUARICO 6.055 16.966 8.726 S I 31.747 LARA S I S I S I S I S IMERIDA 4.604 6.800 287 S I 11.691 MIRANDA 28.627 26.977 24.916 21.979 102.499 M O N A G A S S I 1.013 836 1.496 3.345 P O R T U G U E S A 14.625 14.407 3.234 S I 32.266 T A C H I R A 1.850 1.658 2.468 3.226 9.202 YARACUY 33.874 32.700 31.880 S I 98.454 ZULIA S I S I S I S I S ITOTAL 280.002 293.651 257.526 185.508 1.016.687
S I : Sin información Fuente : FEPORCINA 1998
xli
Fuente: FEPORCINA 1998 Para el año 1998, según la Federación venezolana de porcicultura, el estado
que envió el mayor número de animales para ser beneficiados fue el estado Carabobo,
seguido de los estados Aragua, Cojedes y Miranda. Estos datos se derivan de las
planillas de guiado a nivel nacional, los cuales son manejados por las asociaciones en
cada uno de los estados.
En cuanto al precio de la carne en canal en el mercado nacional, se puede
observar que el mismo es bastante inestable, presentando muchos altibajos durante el
año.
II. INDICADORES FINANCIEROS
La información financiera de una empresa la podemos conseguir a través de
los estados financieros, los cuales “constituyen un resumen de información,
expresada en términos financieros, relativa a las actividades operativas, directas o
indirectas llevadas a cabo durante algún período determinado.” (Vives,1996) Esta
información es útil para un grupo diversos de usuarios en la toma de decisiones
respecto a la empresa. Entre los usuarios tenemos: propietarios o inversionistas,
acreedores, proveedores, empleados, gerentes, oficinas gubernamentales, entre los
más importantes. (Vives,1996)
Los procesos de toma de decisiones como las relacionadas con la elección de
inversión, la solicitud y otorgamiento de un crédito, exigen el conocimiento y análisis
xlii de una gran cantidad de datos, con un alto grado de confiabilidad de los mismos.
Tanto los estados financieros como otros datos que emanan de la contabilidad nos
permiten aplicar indicadores financieros para su posterior análisis.
“Un ratio expresa la relación matemática entre una cantidad y otra y además son herramientas de análisis que en la mayor parte de los casos proporcionan al analista, claves y síntomas de las condiciones en las que se encuentra la empresa. Los ratios, adecuadamente interpretados pueden indicar asimismo el camino hacia áreas que requieren una investigación más profunda” (Bernstein, 1997(81:82)).
Con los ratios o indicadores financieros lo que se trata es de relacionar en
forma directa algunas cuentas, que en un momento dado nos suministren información
sobre las operaciones realizadas en la empresa, las cuales al ser calculadas en años
consecutivos nos permiten observar la tendencia de las operaciones y por ende, de la
empresa, esto nos facilitaría la elaboración de un mejor juicio para la toma de
decisiones y a su vez orientar la tendencia hacia el futuro, es decir, planificar ya sea a
través de predicciones o realizar una planificación por escenarios.
“ Las razones financieras, más que arrojar respuestas sobre el estado de una compañía, despiertan inquietudes que suscitan análisis más profundos. Las razones financieras no se pueden utilizar indiscriminadamente, pues son propias de cada tipo de negocio. No se pueden comparar, por ejemplo, las de una actividad industrial con aquellas correspondientes a negocios de tipo comercial “ (Gutiérrez,1992(130))
Por ello, los indicadores financieros deben ser bien utilizados, y son una
herramienta fundamental para la gerencia en el momento de comparar como ha sido
el desenvolvimiento dentro de la misma empresa, arrojando así resultados que
facilitan la toma de decisiones y que indican si se debe mantener o modificar el curso
xliii de acción, reflejando a su vez cuales son las áreas prioritarias a atacar en función de
las variables que los componen.
“Hay que tener en cuenta que muchos ratios comparten importantes variables con otros, los que les hace variar y estar influidos por los mismos factores. En consecuencia, no es necesario utilizar todos los ratios existentes para diagnosticar determinada situación.”(Bernstein, 1997(83))
Los índices o ratios financieros, por sí solos, no nos indican nada, por ello
deben de relacionarse con otros índices, y también podemos compararlos con los
índices de otras empresa del ramo, las cuales presenten características similares, es
decir, nos permiten realizar comparaciones que en un momento dado nos facilitaría la
toma de decisiones basados en los resultados de otras empresas. En virtud de los
objetivos planteados por la empresa, la gerencia tiene la obligación de poseer y
alimentar un adecuado nivel de información, y así poder tomar decisiones
sustentadas en la objetividad y evitar la improvisación. Por ello requiere de
administrar información interna y conocer cómo se interrelacionan las finanzas con
las demás áreas de la organización, y así precisar cuales son las fortalezas y
debilidades de la organización. (Berstein,1997)
“El análisis de las razones financieras es el método más usado para determinar las fortalezas y debilidades de una firma, en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. Como existe una relación muy estrecha entre las áreas funcionales de la empresa, las razones financieras pueden también señalar puntos débiles y fuertes en las actividades de gerencia, mercadeo, producción, investigación y desarrollo.” ( David,1994(159)).
xliv
Los ratios financieros no nos dan una respuesta precisa a los problemas que
confrontamos, sino que analizados en conjunto, nos ayudan a formularnos preguntas
y respuestas a las situaciones que se presentan. Además no existe un modelo de
ratios a evaluar para encontrar solución a determinados problemas. En este caso
juega un papel fundamental el rol del gerente o analista el cual, con un poco de
lógica, seleccionará aquellos índices que el considere pertinente.( Brealey y Myers,
1997).
A. INDICADORES FINANCIEROS BÁSICOS
“Las razones financieras de una empresa se calculan con base en su balance general y el estado de ganancias y pérdidas. Son más significativas cuando sirven de base para comparar diversos períodos y cuando se comparan con los promedios de su industria, por medio de las cuales se observan las tendencias de la industria.” (David,1994(159))
Según Fred David las razones o indicadores financieras se pueden
clasificar en cinco tipos fundamentales:
- Razones de liquidez.
- Razones de apalancamiento o endeudamiento.
- Razones de actividad.
- Razones de rentabilidad.
- Razones de crecimiento.
xlv
1. INDICADORES DE LIQUIDEZ
Las razones o índices de liquidez nos indican la capacidad de una empresa
para cumplir con sus obligaciones en el “corto plazo”. Estas obligaciones de corto
plazo se encuentran reflejadas en los estados financieros y entre las que podemos
mencionar tenemos: Cuentas por pagar, documentos por pagar, préstamo bancario a
corto plazo, porción corriente de la deuda a largo plazo, dividendos decretados y otras
deudas originadas por las operaciones normales de la empresa. ( David,1994)
“ Alguna de las razones para el amplio uso de los índices de liquidez son los siguientes:
• Mide el grado en que el activo circulante cubre el pasivo circulante. Cuanto más alto sea el importe de los activos circulantes en relación con los pasivos circulantes mayor garantía hay de que puedan pagarse los pasivos con los activos.
• El exceso de activo circulante sobre el pasivo circulante proporciona un colchón frente a las pérdidas que pueden producirse en la enajenación o liquidación de los activos circulantes distintos de tesorería. Estos ratios miden el margen de seguridad disponible para cubrir posibles mermas en el valor del activo circulante.
• Mide la reserva de fondos líquidos por encima de las obligaciones corrientes que está disponible, como margen de seguridad, frente a las incertidumbres y sacudidas fortuitas a las que están sujetos los flujos de fondos en una empresa.” ( Bernstein, 1997(549))
Entre los indicadores de efectividad tenemos:
- Solvencia o razón corriente: es la relación de los activos circulantes y los
pasivos a corto plazo, esta nos indica hasta que punto una empresa puede
cumplir sus obligaciones a corto plazo con los recursos más líquidos
xlvi
dentro de la empresa como efectivo, inventario, cuentas y efectos por
cobrar principalmente.
Solvencia = Activo circulante / Pasivo a corto plazo
- Liquidez o razón ácida: nos indica hasta que punto la empresa puede
hacer frente a sus obligaciones sin tener que vender lo que se encuentra en
inventario, sólo contando con el disponible y el exigible.
Liquidez = Activo circulante – inventario / Pasivo a corto plazo.
“ Una falta de liquidez puede significar que la empresa es incapaz de hacer uso de descuentos favorables y aprovechar las oportunidades provechosas que se le presentan. En ese grado, una falta de liquidez implica falta de libertad de elección, así como limitaciones en la libertad de acción por parte de la dirección.” (Bernstein,1997(543))
2. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO O
APALANCAMIENTO.
“Los ratios de endeudamiento muestran hasta qué punto la empresa
esta endeudada” (Brealey y Myers,1997(822))
“Una razón primaria para el uso de deuda en una empresa es, desde un punto de vista determinado, que la deuda representa una fuente de fondos menos cara que el capital propio.” (Bernstein, 1994(615))
- Apalancamiento financiero
xlvii
“ Apalancamiento significa apoyarse en algo para lograr que un pequeño
esfuerzo en una dirección se traduzca en un incremento más que proporcional
en los resultados” ( Gutiérrez, (149))
El apalancamiento financiero viene dado por la relación
= Activos totales / Capital en acciones ordinarias
(Berstein,1997(620))
“El apalancamiento eleva el riesgo del negocio y a la vez aumenta la rentabilidad de sus accionistas. Mientras que el trabajar con dinero propio implica, en vez de deuda, menores riesgos, porque al accionista pueden omitírsele los dividendos mientras que al acreedor no se le pueden negar sus intereses(ni al accionista preferencial sus dividendos). ” (Gutiérrez,(153))
Una empresa que utilice provechosamente el apalancamiento y obtenga un
ratio más alto mejorará la rentabilidad de los recursos propios y en la medida que la
empresa se endeude y no realice un adecuado manejo de los activos y gastos,
entonces la rentabilidad será menor. (Bernstein,1997)
- Razón deuda / capital
Indica el porcentaje total de fondos proporcionado por los acreedores.
= Deuda Total / Capital Total
3. INDICADORES DE ACTIVIDAD
Las razones de actividad miden la efectividad de una empresa en el uso de sus
recursos. Entre estos indicadores tenemos:
xlviii
- Rotación de inventarios, el resultado de este indicador nos refleja cuantas
veces se rota el inventario durante el ejercicio económico, el cuál
expresado en días nos permite ver que tan rápido o lenta es la
comercialización de nuestro producto. El indicador va a depender del tipo
de producto sea este perecedero o no perecedero. (Vives, 1996)
Rotación de inventario = Ventas netas / inventario
- Rotación de activo total, “muestra la intensidad con que los activos de la
empresa se están utilizando”, ( Brealey y Myers, 1997)lo que nos indica si
la inversión realizada en la empresa genera lo suficiente (beneficio), como
para justificar dicha inversión, es decir, mide la capacidad que tiene la
gerencia de la empresa para que el sistema puesto en práctica en el manejo
de la empresa produzca ventas acordes al monto de los activos invertidos
en la misma. ( Vives,1996)
Rotación de activo total = Ventas netas / activo total
“ Un ratio elevado podría indicar que la empresa está operando cerca de su
capacidad total, Podría mostrar la dificultad de generar más negocio sin un aumento
del capital invertido” ( Brealey y Myers, 1997 (828))
- Rotación de activos fijos, nos indica el beneficio generado
en función de la utilización de la planta y equipos y esta dada por la
relación:
xlix
Rotación de activos fijos = Ventas / activos fijos
- Rotación de cuentas por cobrar, nos indica el número de días
que tardan las cuentas por cobrar, producto de las ventas a crédito en
convertirse en efectivo. Esto permite conocer que tan eficiente esta siendo
la política de crédito y cobranza en la empresa. Además al compararlo con
el índice de rotación de cuentas por pagar nos permite analizar si la
empresa está financiando directamente o no a sus
clientes.(Bernstein,1997)
Rotación de cuentas por cobrar = Ventas a crédito / cuentas por cobrar
Período promedio de cobro = Rotación de cuentas por cobrar / 365 días
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD
“ Miden la efectividad general de la gerencia mediante los retornos
generados por ventas e inversión” (David,1994) y entre ellos tenemos:
- Margen de utilidad operativa, refleja la utilidad obtenida por
la empresa producto de sus operaciones normales antes de descontar
intereses e impuestos.
Utilidad antes de impuesto e intereses Margen de utilidad operativa =
Ventas
l
- Margen neto de utilidad o rendimiento, indica la utilidad
obtenida por cada bolívar de venta.
Rendimiento = Utilidad neta / Ventas
- Tasa de rendimiento de la inversión, relaciona el beneficio (recompensa) con el tamaño del capital que ha sido necesario para generarlo. “ La obtención de un rendimiento adecuado o superior sobre los fondos invertidos en una empresa dependen, en primer lugar y sobre todo, de la iniciativa, habilidad, ingenio y motivación de la dirección, o sea, el rendimiento de la inversión a largo plazo es de gran interés para los gerentes de la empresa, porque ofrece un medio fundamental para evaluar este criterio indispensable del éxito empresarial: la calidad de la dirección.” (Bernstein, 1997(662))
Tasa de retorno de la inversión = Utilidad neta / Inversión
5. INDICADORES DE CRECIMIENTO
“Miden la habilidad de una empresa para mantener su posición financiera”
(David, 1994) Estos indicadores están reflejados en el estado de resultados de la
empresa y entre ellos tenemos:
- Ventas
- Utilidad neta
- Utilidad por acción: refleja la tasa de crecimiento de las
utilidades por acción de la empresa.
li
- Dividendos por acción
- Razón precio / utilidad por acción, en la medida que se
incremente el valor de la empresa y con un menor riesgos, el valor de este
indicador tiende a aumentar, logrando así la empresa posicionarse en el
mercado.
B. SISTEMA DUPONT PARA ANÁLISIS FINANCIERO
“ En el análisis financiero abundan las razones que miden la relación porcentual entre dos indicadores de una empresa, en un intento de medir los resultados de la gestión. Todos ellos se basan en los estados de resultados para un período dado. Los más comunes son rentabilidad sobre ventas, rentabilidad sobre el total del activo y rentabilidad sobre el patrimonio” (Gutiérrez, 1992(141)
El análisis de índices financieros permiten realizar una apreciación
objetiva de la empresa, de su trayectoria y de la situación actual.
El sistema Dupont, hace uso del balance general y del estado de ganancias y
pérdidas, para evaluar el negocio en sus componentes claves, por lo tanto, une los
índices de actividad y el margen de utilidad sobre las ventas o rendimiento, y muestra
como interactúan para determinar la rentabilidad de los activos( Weston,1985), y el
uso del apalancamiento financiero, quedando expresado de la siguiente manera :
Rentabilidad = Rotación del activo x Rendimiento x Apalancamiento Financiero
(World Pork Symposium,1998 ( 117))
lii La rentabilidad es el rendimiento sobre la inversión total de la empresa, siendo
de suma importancia para los inversionistas, porque a través de ella pueden conocer si
la inversión realizada esta arrojando valores que permitan el incremento de valor de
la empresa.
“La rentabilidad económica es la primera y principal finalidad de las empresas. Es incluso la razón de su existencia. La efectividad de los resultados de explotación determina la capacidad de una empresa para sobrevivir desde el punto de vista financiero, para atraer proveedores de fondos y para recompensarles adecuadamente. El rendimiento de la inversión es una medida fundamental de rentabilidad económica. El analista la utiliza como herramienta en tres áreas de gran importancia:
Ø Indicador de efectividad de la dirección Ø Medida de la capacidad de la empresa para generar un
rendimiento de la inversión satisfactorio. Ø Método para la proyección de beneficios.” (Bernstein,
1997(662))
El análisis de la rotación del activo, nos indicará si el manejo que se le ésta
dando a los activos globales (activo circulante: efectivo y equivalente de efectivo,
efectos y cuentas por cobrar, inventario, negociables, activo fijo, inversiones, etc) es
eficiente, es decir, evalúa sin el manejo llevado a cabo en los activos produce ventas
(Iguales, superiores o inferiores) acordes al monto de los activos invertidos en la
empresa.
La rotación del activo viene dado por la relación:
ROT. Activo = Ventas Netas / Total Activo.
liii
“Un ratio elevado podría indicar que la empresa está operando cerca de su
capacidad total. Podría mostrar la dificultad para generar más negocio sin un aumento
de capital invertido.” (Vives, 1996)
Asimismo, existe una limitante en las fincas porcinas de hoy, que es una
subutilización de los recursos existentes. El hecho de no poseer una adecuada
rotación del activo, indica que se presentan algunos problemas, entre los que se
pueden mencionar: intervalos para el destete, mortalidad del rebaño, días no
productivos de la cerda, promedio diario de ganancia en peso o índice de conversión,
número de días en crecimiento, número de animales por hembra al año. (World Pork
Symposium,1998 ( 118))
El segundo componente de la ecuación de Dupont es el margen neto de
ganancia rendimiento). No es lo mismo presentar la utilidad neta por sí sola que
divida entre las ventas, ya que así podemos ver la eficiencia del sistema para generar
utilidad. Por ejemplo ¿ Si un negocio produjo veinte millones de bolívares en
ganancias este año es un buen resultado? Esto no indica mayor cosa, en cambio si
analizamos cuanto tuvo que vender para generar esa utilidad y nos damos cuenta que
tuvo que vender novecientos millones, entonces se consideraría como un resultado
bajo. En el caso de obtener un resultado bajo, la clave en las fincas porcinas es el
control del gasto, tales como: gasto en alimento por unidad de peso ganado, gastos
en mano de obra, gastos en mejoramiento genético, gasto por intereses,
depreciaciones. (World Pork Symposium,1998 ( 118))
Rendimiento = Utilidad Neta / Ventas netas
liv
“ La rentabilidad sobre ventas mide las utilidades netas (después de intereses y de impuestos)en relación con las ventas. La rentabilidad sobre los activos totales es la relación entre la utilidad neta y dichos activos. Dada la igualdad en los dos lados del balance, los activos equivalen a la suma del aporte de los socios (patrimonio) y de lo que los acreedores han suministrado en préstamo (deuda). Es por tanto un deber del gerente producir para responder a los dueños de la empresa, es decir, a los accionistas y a los acreedores. La empresa producirá, pues, para dar dividendos y para pagar intereses.” (Gutiérrez, 1992( 141))
Entonces, el análisis del Rendimiento nos indicará el margen neto de utilidad
y estará afectado por el manejo que se le este dando a los ingresos y egresos, por lo
tanto, una vez más queda reflejado la importancia de un desempeño eficiente de la
gerencia, por que de ello dependerá el incremento de la rentabilidad para los
inversionistas.
Finalmente, el Apalancamiento Financiero, este nos indica hasta que punto la
empresa esta endeudada. “ Cuando una empresa pide dinero a préstamo, promete
hacer una serie de pagos. Entonces los accionistas consiguen sólo lo que queda
después de haber pagado a los acreedores, se dice que la deuda crea un
apalancamiento financiero ·” (Brealey, 1993)
“El ratio de apalancamiento financiero mide la relación entre los activos totales y el capital en acciones ordinarias. Se expresa:
Apalancamiento Financiero = Activos totales / Capital en
acciones ordinarias Cuanto más activos se financian sobre una base dada de
capital en acciones ordinarias, más alto es el ratio de apalancamiento financiero. Una empresa que utilice
lv
provechosamente el apalancamiento, un ratio de apalancamiento financiero más alto mejorará la rentabilidad de los recursos propios.” (Bernstein,1997( 620))
El manejo del apalancamiento es fundamental para maximizar el valor del
negocio. Si existe un inadecuado manejo del capital y de los gastos, la rentabilidad
disminuirá, a pesar del apalancamiento (apoyo) financiero. Entre los factores claves
para la determinación y el uso óptimo del apalancamiento financiero, tenemos:
Capital de Trabajo, Total activos, Total deuda / activos. (World Pork
Symposium,1998 ( 118))
Según Gutiérrez Marulanda, desde el punto de vista de la eficiencia, es
preferible buscar el incremento de rentabilidad de los socios por la vía del mayor
margen sobre ventas y de la mayor rotación de activos, puesto que los más altos
grados de apalancamiento traen consigo el riesgo de tener que vender más para poder
servir el mayor endeudamiento (no hay que olvidar que a mayor deuda más intereses
y mayores pagos a capital, lo cual conduce a que la empresa tenga que vender más
para alcanzar sus puntos de equilibrio operacional y de liquidez.(143)
En la medida que una empresa se endeude y no realice un buen manejo de los
activos y un eficiente uso de los egresos, entonces se afectará la rentabilidad en forma
negativa. Pero si la empresa tiene poco apalancamiento, y se hace un adecuado
manejo de los activos y egresos, la rentabilidad de la empresa se incrementará.
Un buen manejo financiero, a través del análisis de la ecuación DUPONT,
permite a los gerentes la posibilidad de disponer de capital para largo plazo para la
producción. Esto premia a aquellos que han tomado tiempo y resuelto problemas
para guardar los registros de producción y financieros como una fuente de
lvi información para tomar sabias decisiones sobre su futuro. (World Pork
Symposium,1998 ( 119))
III. FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA
"A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización u otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o
teatral, una organización religiosa o civil, una empresa." (Stoner,1996) Cualquier
organización sea formal o informal , esta integrada por un grupo de personas que
trabajan unidas en la búsqueda de alcanzar los objetivos planteados, lo primero que
deben hacer es definir un plan y asignar los recursos que necesitan para alcanzar
dichos objetivos, pero para ello necesitan de una o más personas que tienen el
encargo de servirles para lograr lo que se han planteado y esos son los gerentes.
"Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en término de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar los objetivos establecidos para la organización" (Stoner, 1996:11)
Por lo que se ha planteado, todo gerente es responsable de hacer cumplir las
funciones básicas de la administración, independientemente, de sus cualidades y
destrezas, con el fin de alcanzar los objetivos que se han planteado en la
organización.
A. PLANIFICACIÓN
lvii Según Oigman, Heibovitch y Boiteux, planificar significa, en su expresión
más simple, anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de
alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la
selección del curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos
que, realizados de manera sistemática y ordenada, constituyen el proceso de
planificación.
La planificación debe ser un proceso continuo, en el que se debe tomar en
cuenta todos los factores internos y externos que afectan en forma favorable o
desfavorable a la organización, para con ello establecer lo que realmente deseamos
sea la organización en el futuro, y a su vez aumenta la posibilidad de éxito en los
resultados.
“ La planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. ¡La planificación es fundamental! ”. ( Stoner, 1996).
La planificación es el medio para optimizar el uso de los recursos en
función de los objetivos planteados y a su vez, sirve para orientar la toma de
decisiones.
Según Stoner las organizaciones se administran de acuerdo con dos
tipos de planes. Los planes estratégicos los cuales son diseñados por los
gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización y,
los planes operativos que contienen los detalles para poner en práctica, o
implantar los planes estratégicos en las actividades diarias. En la cima de los
lviii planes estratégicos y los operativos se encuentra el establecimiento de la
Misión, una meta general basado en los supuestos de los directivos en cuanto a
los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo, y a su vez
esta constituye la identidad de la organización, la fuerza motora de las metas
estratégicas y operativas y de las acciones del personal en la organización.
Para algunos autores el éxito o fracaso de las organizaciones radica en la
elaboración y uso adecuado de los planes, y según Fred David, las empresas que usan
enfoques formales de planificación son por lo general más rentables que las que no
los usan e indica que la planificación permite identificar las oportunidades y
amenazas del entorno y la fortalezas y debilidades internas, con la planeación , una
organización puede desarrollar la sinergia, esta virtud existe o surge cuando todos en
la organización trabajan como un equipo que conoce y sabe lo que intenta lograr y, la
planificación permite a los gerentes seguir estrategias proactivas en vez de reactivas.
Las organizaciones exitosas luchan por controlar su propio futuro en vez de
reaccionar a hechos y fuerzas externas cuando ocurren.
Según Patrick O`Hara (170) la planificación estratégica es un proceso
mediante el cual las personas clave de una organización pueden:
[ Definir, o volver a definir, la misión de la misión.
[ Evaluar la situación actual
[ Decidir lo que desean que sea la empresa dentro de 3, 4 o 5 años.
[ Trazar un plan de actuación que lleve a la empresa desde donde ahora
se encuentra hasta donde desean que esté, reconociendo cuales son sus
puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y las amenazas que sobre
ella ciernen.
lix
Ahora bien, definiremos que es estrategia, " una estrategia representa un camino trazado para alcanzar los objetivos fijados por los empresarios. Por tanto, su designación constituye un acto creativo que se concreta en un patrón o proceso de decisiones que generan un conjunto de acciones dirigidas a lograr los objetivos fijados por la empresa y a su vez, requiere la asignación de recursos, para poder alcanzar una posición competitiva más ventajosa en el mercado " ( Gómez,1997:92)
Antes de continuar, se hará la distinción entre metas y objetivos. " Los objetivos
se pueden definir como los resultados a largo plazo (más de un año) que una
organización aspira lograr a través de su misión básica. Los objetivos son de suma
importancia para lograr el éxito organizacional, ya que suministran dirección, ayuda
en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son
esenciales para las actividades de control, motivación y organización. (David, 1994)
"Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes". ( David,1994: 10)
" Las metas (de un año o menos) son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro los objetivos
planteados, son importantes en la ejecución de las estrategias, mientras que los
objetivos son importantes para su formulación. Las metas representan la base para la
asignación de recursos". ( David, 1994:11)
" Al igual que los objetivos estratégicos, las metas deben ser consistentes de un
año a otro. De esta manera, el personal se motiva y comprende lo que es importante
para el éxito de la empresa, así como el propósito de la evaluación que le hace y lo
que se espera de él". ( Weismantel, 1991(17))
lx
La dirección estratégica engloba dentro del problema estratégico no sólo la
formulación estratégica que se deriva de la función de planificación, sino que se
amplia continuando con todo lo relacionado con una implantación efectiva de la
estrategia y el posterior control del proceso que garantice su cumplimiento (Gómez,
1997.Ansoff, 1990)
Las organizaciones para elaborar su plan estratégico deben identificar y
analizar sus áreas claves para así poder crecer y prosperar y con ello alcanzar el éxito.
Luego de establecer los objetivos estratégicos ya se está en la capacidad de establecer
los objetivos tácticos u operacionales con el fin de dar soporte a los objetivos
FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA (Formulación)
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA ELEGIDA
CONTROL DEL PROCESO
(Seguimiento)
Fuente: Gómez, José. Estrategias para la competitividad de las PYME.1996
lxi estratégicos, ya que los planes operativos deben ser elaborados en función del plan
estratégico de la organización.
Los planes operativos deben incluir el plan de gestión financiera, en el que se
reflejará la fuente de recursos y como se aplicarán dichos recursos, para así verificar
de que disponemos para lograr las metas y objetivos planteados.
" La planificación es la parte más importante de la puesta en marcha y
explotación de una empresa rentable. Es un hecho demostrado: quien no sabe a
dónde va, terminará en cualquier otro sitio". ( O`Hara:118)
Toda empresa pasa por momentos de mucha satisfacción y por momentos
muy críticos, es decir, tiene sus altos y bajos. En la mayoría de los casos al momento
de planificar no se consideran los reveses, que se pueden presentar. Cualquier plan
puede tener consecuencias adversas lógicas, bien sea por que se trate de cambios o de
la implantación de nuevas actividades. " El secreto del éxito continuo es anticipar
estos problemas y planear de acuerdo con ellos." ( Weismantel, 1991) Para afrontar
esas situaciones críticas se debe elaborar planes de contingencia, es decir, un plan de
acción que considere responsabilidades, el costo estimado que implicaría llevarlo a
cabo y el momento que se considera más oportuno para aplicarlo. ( Weismantel,
1991)
1. Desarrollo de la Declaración de la Misión.
.La Misión es la parte más pública y visible de un plan estratégico (David,
1994(83)) y en la medida que se encuentren bien formuladas servirán de guía y
motivación a los integrantes de la organización.
lxii
" La declaración de misión describe la finalidad de la organización. Está destinada a permitir que todos los miembros de la organización compartan el mismo punto de vista de las metas y filosofía de la empresa.
La declaración de la Misión describe el negocio, a que se dedica. Normalmente se refiere a:
[ La razón por la que existe la organización [ Los productos y servicios que se ofrecen. [ La clientela a quien se sirve. [ Zonas geográficas y comerciales atendidas por la empresa"(
O`Hara:175) Para Fred David (83), una misión debe tener diez partes características: 1. Clientes. ¿ Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la firma? 3. Mercados . ¿Compite la firma geográficamente? 4. Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿
Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? 6. Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? 7. Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la empresa? 8. Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen pública que
aspira la firma? 9. Efectividad reconciliatoria. ¿Pone la firma atención a los deseos de
las personas claves relacionadas con la firma? 10. Calidad inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la
misión? Toda organización posee filosofías, objetivos y políticas sociales únicas
las cuales deben estar reflejadas en la misión. Las formulaciones de misiones
varían de una organización a otra en cuanto a contenido, extensión formato y
especificidad. Una misión bien formulada es fundamental para la elaboración,
ejecución y evaluación de las estrategias. Es de resaltar, que la Misión debe
lxiii ser revisada para así poder adaptarla a cambios ambientales importantes, sin
embargo, una misión bien redactada debe permanecer con el paso del tiempo.
B. ORGANIZACIÓN
Según Stoner, lo primero que se debe hacer para organizar es realizar el proceso
de diseño organizacional, por que los miembros de toda organización necesitan un
marco estable en el que puedan trabajar unidos para poder alcanzar los objetivos. El
patrón específico de relaciones que los gerentes crean es este proceso se llama
estructura organizacional, la cual es un marco para dividir y coordinar las actividades
de los miembros de la organización.
" Una empresa bien organizada está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar estrategias en forma más efectiva que una empresa desorganizada. La función organizativa de la gerencia puede interpretarse como formada por tres actividades secuenciales a saber: dividir el trabajo para crear cargos y originar funciones, combinar y agrupar puestos para crear departamentos y asignar y delegar autoridad a los individuos en los departamentos" ( David, 1994(143))
La estructura organizativa se aprecia a través del organigrama y el flujograma,
y se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización. Los gerentes suelen preparar un organigrama que describe la forma en
que se divide la organización. En el organigrama los cuadros representan la
agrupación lógica de las actividades laborales que se denominan departamentos, y a
su vez suelen elaborar una descripción escrita de los puestos que abarca el nombre del
puesto, las tareas y las responsabilidades y su ubicación en el organigrama
(Flujograma y manual de normas y procedimientos). Estas herramientas permiten a
los gerentes cotejar la gente con los trabajos y a su vez, le permiten al empleado
conocer el significado y la responsabilidad de su cargo, constituyéndose así en
componentes esenciales de evaluación del rendimiento. ( Stoner, 1996)
lxiv
C. CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es el proceso que permite al gerente asegurarse que las actividades
realizadas se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro que
los actos de los miembros de la organización conduzcan a las metas y objetivos
establecidas y es a través del control como el gerente puede verificar la eficacia de
las actividades realizadas por el personal y tomar las medidas correctivas necesarias
(Stoner, 1996). El control debe ser un proceso continuo, es decir, no basta con fijar
las metas y evaluar al final del proceso, por que quizás sea demasiado tarde para
tomar decisiones, sino que por el contrario se debe controlar desde el principio con la
finalidad de tomar las medidas correctivas necesarias en el momento oportuno.
Según Fred David, la función gerencial de control incluye todas
las actividades llevadas a cabo para asegurar que las operaciones reales estén de acuerdo con las planificadas. Todos los gerentes poseen responsabilidades de control, que incluyen la realización de evaluación de desempeño y acciones necesarias para reducir a un mínimo las ineficiencias. La función gerencial de control es especialmente importante para la evaluación efectiva de estrategias. El control se compone de cuatro pasos básicos: 1. Fijar normas de rendimiento 2. Medir el rendimiento real 3. Comparar el rendimiento actual con las normas esperadas de
rendimiento. 4. Realizar acciones correctivas.
lxv
Fijar normas de rendimiento: En el proceso de planificación se fijan objetivos y
metas. Estas últimas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias. ( David, 1994). Estos elementos son confirmados por los
planteamientos realizados por Stoner al indicar que las metas definidas en forma
vaga, son igual que las palabras huecas, ejemplo: " mejorar las habilidades de los
empleados" no es lo mismo que " mejorar las habilidades de los empleados realizando
seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad
como octubre y marzo", en la cual queda definida la meta con exactitud, se facilita la
comunicación y es más fácil su medición, por ende permite llevar a cabo el proceso
de control.
El establecimiento de normas de rendimiento normalmente sigue a la fijación
de las metas, y entre las más usadas tenemos: unidades producidas por hora, ventas
generadas por mes.
Medir los resultados: " Al igual que todos los demás aspectos del control, la
medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con que la se mida
dependerá del tipo de actividad. Cabe señalar que los buenos gerentes suelen evitar
que transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados" ( Stoner, 1996:
611)
Para Fred David, La medición del rendimiento con frecuencia se realiza en
forma poco efectiva o no se lleva acabo, y entre algunas de las razones se encuentra el
hecho de que gerentes consideran que esto puede crear conflicto y por tanto prefieren
eludirlo, o por suele tomar más tiempo del que los gerentes quieren invertir.
lxvi
El siguiente paso es comparar los resultados con el rendimiento planificado. Si
los resultados se corresponden con la norma, los mismos son favorables, en el caso de
ser desfavorables indican las áreas débiles que deberían analizarse. (Ortiz, 1994)
Por último, tomar las medidas correctivas necesarias, estas pueden implicar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. No sólo se
pueden tomar medidas correctivas en aquellas áreas donde los resultados hayan
resultado desfavorables, sino también donde hayan estado acorde con los estándares,
ya que el control puede reflejar normas inadecuadas, demasiado bajas. IV. EL RECURSO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones poseen un elemento en común: es que están
integradas por personas, siendo este un recurso muy valioso, ya que sin
ellas el éxito organizacional sería imposible, por lo tanto, para lograr el éxito
organizacional es necesario analizar y estudiar todas las unidades que
integran a la empresa, por que cada una de ellas desempeña un papel
fundamental en el desarrollo de la misma, es por ello, que partiendo de una
visión de conjunto, donde cada una de sus unidades deben estar
debidamente integradas e interrelacionadas debemos reflexionar sobre el
desenvolvimiento del recurso humano en la organización y cual es la
contribución para el logro de los objetivos de la empresa. (Naim, 1989)
En el sector porcino, en general, los que han estado en la posición de toma de
decisiones han sido fuertes en los aspectos técnicos del negocio porcino, pero en las
relaciones humanas o manejo del personal no han demostrado tener identificado cuál
lxvii es el papel del empleado en la organización. (Venezuela Porcina, 1996, (23)) Por lo
que, los gerentes encargados de la producción porcina deben estar más atentos y darle
la debida importancia al recurso humano, deben velar por el uso eficaz y eficiente del
recurso humano, donde lo que se desee es el mejoramiento de la contribución a la
productividad que lleva a cabo ese recurso humano. Esto se debe a que son las
personas quienes llevan a cabo el desarrollo de las organizaciones, son ellas quienes
superan las dificultades y logran avanzar en beneficio de la organización. Al igual
que el resto de los recursos de la organización, debe recibir la debida atención, ya que
el mismo resulta muy costoso y su capacidad y motivación van a influir en el éxito de
la misma.
“Por lo anterior, se puede deducir que cada productor hoy día debe trabajar más y mejor, empleando tecnología junto con una mano de obra de excelente calidad.
Es en la calidad de la mano de obra, manejo de las personas y su motivación dentro de la compañía, donde cada productor tiene hoy una gran posibilidad de mejorar el resultado final de su negocio. Todo productor o asesor técnico estará de acuerdo que las compañías pueden ser parecidas en sus aspectos técnicos, pero la diferencia estará en la cultura de la compañía, entendiéndose por esto, todos los hechos particulares que son únicos para cada una de ellas, en especial, el manejo de las relaciones humanas y cómo éstas se emplean para mejorar la eficiencia.” (Venezuela Porcina, Nº 23. (28))
Por ello, las empresas porcinas deben preocuparse por el uso eficiente y eficaz de todos sus recursos con la finalidad de incrementar sus niveles de productividad, y esta será mejorada en la medida que se le dé mayor importancia al recurso humano en la organización, ya que el hombre se debe considerar como lo más importante, y además, deben contar con un adecuado programa de reclutamiento, selección, entrenamiento y capacitación del personal.
lxviii
Según el economista agrícola, Richard Lewis, para mejorar los índices de
productividad en la explotación porcina es muy importante examinar la calidad del
encargado y obreros, ya que el mayor problema en un gran número de granjas
porcinas es el personal y considera que es casi imposible ir muy lejos si no se tiene
una base formada con gente capacitada, y motivada. Además indica que el cálculo
para la mano de obra está basado estimando un obrero por cada 100 madres, más un
obrero adicional, más el encargado. Así una finca de 400 madres tendrá 5 obreros y
un encargado.( Venezuela Porcina, Nº23)
V. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA EXPLOTACIÓN PORCINA
A. SISTEMA INTENSIVO DE EXPLOTACION
El sistema intensivo, también llamado de encierro, porque los cerdos se
encuentran recluidos en espacios reducidos, con el objetivo de utilizar al máximo las
instalaciones. Los cerdos permanecen bajo encierro durante todas las etapas de su
ciclo de vida, (gestación, lactancia, iniciación, crecimiento, engorde) la explotación se
realiza en confinamiento total.
Las ventajas que este sistema presenta son:
lxix
• Permite la crianza de gran número de animales en una superficie pequeña.
(Escamilla, 1970)
• Existe menos oportunidad para la aparición de enfermedades infecto-
contagiosas (Escamilla,1970)
• Permite aplicar los últimos adelantos tecnológicos y los mejores sistemas
de alimentación y crianza. (UCLA,1970)
• Reduce los gastos de sostenimiento, siempre y cuando los cerdos se
encuentren protegidos de las inclemencias del tiempo.
• Permite el envío de los cerdos al mercado, a edad más temprana,
reduciendo de esta manera los costos de producción y los riesgos. (
UCLA,1970)
• Los estiércoles pueden ser recogidos y aprovechados en la explotación
agrícola y en la elaboración de alimento para ganado bovino.
Sin embargo, este tipo de explotación requiere una mayor inversión de
capitales, en infraestructura y equipos. Además, se requiere de altos conocimientos
de manejo, nutrición, sanidad, higiene, eficiencia y control de enfermedades.
B. ETAPAS DE DESARROLLO EN LA PRODUCCION DE GANADO
PORCINO.
El cerdo ha sido considerado el animal que posee la mejor disposición para
convertir lo que consume en un alto contenido de carne y grasa, por su gran poder
digestivo y la mejor asimilación de los alimentos. La explotación económica de
animales necesitan valorizar al máximo el factor tiempo, por ello, el cerdo es uno de
los animales más atractivos dentro de la ganadería, por su rápido desarrollo, por su
facilidad de adaptación a los medios más diversos y por la rapidez con que llega al
lxx término, por lo que existe la posibilidad de obtener rápidos y buenos rendimientos,
retribuyendo en corto tiempo la inversión realizada.
Por lo anteriormente planteado, en las explotaciones porcinas se debe prestar el mayor cuidado y el darle el mejor manejo posible en las diferentes etapas de la cría del cerdo. “ El ciclo de producción de lechones comienza con el apareamiento de la cerda con el verraco, y termina al destete de los lechones” (Koeslag, 1997). El período se inicia desde el momento de la monta la cual se realiza cuando se presenta el celo. Al entrar la hembra al período de gestación, tiene una duración aproximada de 16 semanas en esta etapa (115 días), luego del parto entra en la etapa de maternidad y crianza donde la hembra permanece con los lechones cuyas características se mencionan a continuación, al igual que siguientes etapas:
1. ETAPA DE LACTANCIA
Esta etapa ve desde el nacimiento del animal hasta que es destetado.
La principal fuente de alimento de los lechones en esta etapa es la leche
materna, por lo que su crecimiento está en relación directa con la calidad y cantidad
de leche que la cerda le proporciona, sin embargo, pasado pocos días del nacimiento
(aproximadamente 10 días) se suele suministrar a los lechones alimento concentrado,
para que de esta forma se familiaricen con el mismo, y así, evitar el estrés que les
ocasiona el cambio brusco de un tipo de alimentación a otra, todo ello con el fin
último de llevar en uniformidad y buen peso el mayor número de lechones hasta la
época del destete.
El cerdo, entre los demás animales es el que presenta la mayor desproporción
entre el peso de nacimiento y el adulto. Es muy variable el tiempo que necesita un
lechón para duplicar el peso de su nacimiento, por lo general el lechón quintuplica su
peso entre los primeros 30 días de su nacimiento; existiendo casos en que tal aumento
lxxi es seis o siete veces mayor que el peso al nacer. Durante las primeras semanas es
muy rápido el crecimiento del lechón, aumentando de 195 a 200 gramos diarios, al
nacer el lechón presenta un peso aproximado de 1.4-1.6 kilogramos y después de los
treinta días de vida llega a pesar de 6 a 7 kilogramos.
En esta etapa los lechones son seleccionados y son marcados, se castrarán
aquellos machos que sean destinados a la comercialización y se distinguirán los
machos y las hembras que formarán a futuro parte del pie de cría de la granja
(madres y verracos). Se recomienda efectuar la castración desde el cuarto día
después de su nacimiento al décimo día, a fin de reducir el estrés y evitar infecciones.
La castración prematura (entre el primer y el tercer día después de su nacimiento)
puede generar un incremento de hernias en el escroto.
Una manejo deficiente durante este periodo puede incrementar las pérdidas
por muertes, y es condicionante en el desarrollo del cerdo en las siguientes etapas de
su vida. El peso y la condición general de los lechones ejercen influencia sobre la
sobrevivencia y crecimiento de los lechones.
2. ETAPA DE BATERIA
En cuanto al destete (proceso que se realiza al quitarles los lechones a la
madre), existe diversidad de opiniones sobre la edad en que deben destetarse los
lechones; siendo los más utilizados: el precoz realizándose a un promedio de 21
días, el destete tradicional el cuál se realiza entre los 28 y 30 días, todo va depender
del estado y el rendimiento en ganancia de peso que hayan tenido los lechones en sus
primeros días de vida.
lxxii
Desde el momento en que son destetados los lechones, la cerda entra en una
nueva fase de reproducción, es decir, esto les permite entrar en calor o celo a los 3 o 4
días después del destete, para ser cubiertas y así continuar su producción.
En esta etapa los animales son recibidos con un peso promedio aproximado de
6 a 7 kilogramos, deben desparasitarse por que si no se hace, las pérdidas pueden ser
altas, retrasándose su normal desarrollo, perdiendo peso y salud, con los cual los
costos en la cría aumentan considerablemente. Transcurridas dos semanas, se debe
efectuar la vacunación completa contra cólera y aplicar el plan de vacunación
específico de cada granja acorde con sus necesidades (Pseudorabia, micoplasma,
pleuroneumonía, etc)
El alimento a suministrar hasta lograr los 10 Kgs es preiniciador,
seguidamente consumirán alimento iniciador.
3. ETAPA DE INICIADOR
Antes de recibir los animales se limpian, desinfectan y calean los
corrales ( al igual que en todo traslado). Los cerdos deben durar 30 días y/o lograr
un peso mínimo de 35 kilogramos. En esta etapa se les suministra a los animales
alimento iniciador (formulaciones) hasta lograr el peso adecuado acorde con la etapa.
Para algunos productores esta etapa debe estar unida a la anterior. Tomando
en consideración el alimento a suministrar según los requerimientos alimenticios del
animal, esta política genera cierta ventaja, como es no producir estrés en los
animales producto del traslado y disminuir el tiempo de ocupación del recurso
lxxiii humano en el pesado y traslado de los mismos de una etapa a otra, permitiendo de
esta manera ocupar al recurso humano en otras actividades.
4. ETAPA DE CRECIMIENTO – ENGORDE
Una vez que el animal ha alcanzado un peso promedio de 35 kilogramos pasa
a la etapa de crecimiento-engorde hasta alcanzar el peso necesario o requerido para
ser llevado al mercado en el transcurso de seis meses o menos.
El crecimiento de los animales, en los primeros meses de vida es mayor,
gracias a la asimilación de materias nutritivas. Cuando los animales alcanzan
aproximadamente el 30 % de su peso en la edad adulta, este ritmo de asimilación
disminuye, afectando así el índice de conversión. ( Escamilla,1970 ).
En la explotación de cerdos, es factor de suma importancia el rápido
crecimiento para obtener mayores ganancias, estimándose que cuando el animal es
precoz produce más rápidamente mejores rendimientos económicos. Para lograr un
adecuado crecimiento, influye enormemente el tipo de organización que se lleve
dentro de la granja, con el fin de asegurar atención oportuna, el debido cuidado de los
animales, las adecuadas medidas sanitarias, lo que se refleja al mismo tiempo en una
reducción de los costos de producción, todo esto nos lleva a pensar en la importancia
de la gestión gerencial en las granjas porcinas.
Es de considerar que las etapas de crianza y el tiempo de duración de cada una
de ellas pueden variar de una granja a otra, dependiendo de las instalaciones y el
manejo que les pueda dar, como se mencionó anteriormente.
lxxiv
5. REPRODUCTORES
El eje fundamental de la explotación porcina lo forma la obtención de buenos
reproductores, es decir, de un buen pie de cría. Esto se logra a través de buenos
conocimientos de las características de los animales según su raza ( Longitud de la
canal, espesor de grasa dorsal, el porcentaje de cortes magros, la velocidad de
crecimiento y la conversión alimenticia) y del adecuado manejo en el apareamiento
consanguíneo, la inseminación artificial con el fin de mejorar las características de
las canales y aumentar la productividad.
Los verracos no deben utilizarse como reproductores hasta que
tengan ocho meses de edad como mínimo y su edad límite reproductora es
de 5 a 6 años. En las hembras el límite de edad es de 4 a 5 años y debe
iniciarse la cubrición a los 7-8 meses de edad.
C. SISTEMA DE CRIANZA DE CERDOS
“Existen cuatro tipos fundamentales de sistemas de crianzas o
empresas porcinas:
? Empresa de cerdos desde el nacimiento al destete (producción de
lechones de engorde)
? Empresa desde el destete a la terminación ( acabado de cerdos).
? Empresa nacimiento-terminación.
lxxv
? Empresa de razas puras. “ ( Arroyo et al, 1996 )
1. PRODUCCIÓN DE LECHONES DE ENGORDE
Este tipo de explotación se basa en la producción y cuidado de los animales
durante sus primeros días de vida, es decir, desde el nacimiento hasta el destete, ya
que es en éste momento cuando los animales son destinados a la venta para su crianza
y terminación en otras granjas. Además, se requiere de una estructura óptima del pie
de cría, para de esta manera lograr un buen rendimiento de la camada.
Entre las ventajas que ofrece este sistema de crianza están:
- Brinda oportunidad para el empleo eficiente de la mano de obra.
- Se requiere menor número de instalaciones.
- Rotación rápida del volumen de cerdos y de capital, manejados en el año.
- Menor cantidad de tipos de alimentos requerido.
- Permite un mejor manejo tecnológico.
Entre las desventajas que presenta tenemos:
- La dependencia directa de otros criadores porcinos, para dar salida a su
producción.
lxxvi
- Requiere un alto nivel de manejo debido a que este es el período más
crítico que tienen los cerdos y es la etapa donde existe el mayor porcentaje
de mortalidad, disminuyendo así el número de animales a ser destetados.
2. ACABADO DE CERDOS
Las empresas de este tipo abarcan el período que media entre el destete y la
comercialización en el mercado. Es la etapa más sencilla de la producción de cerdos,
requiere la menor cantidad de equipos y es menos exigente en el manejo de los
animales.
Este tipo de empresa de cerdos da resultado cuando se cuenta con una fuente
de suministro de lechones de engorde, medios adecuados de alimentación, un control
óptimo de enfermedades y de parásitos internos y externos, Instalaciones apropiadas,
requieren una alta inversión para la alimentación.
3. NACIMIENTO - TERMINACIÓN
Este tipo de empresa es la más desarrollada en Venezuela. Tiene la
características de los dos tipos de empresa ya mencionadas, pero encuentra menos
tropiezos puesto que cuenta con su propia fuente de suministros y además posee las
instalaciones para cualquier etapa de desarrollo de los animales, lo que las hace más
independientes.
Por razones sanitarias, este tipo de empresa presenta mayores ventajas, ya que
al no permitir la entrada de animales de otras granjas , disminuye el riesgo de contraer
lxxvii enfermedades que puedan originar grandes pérdidas para la empresa, porque la
mayoría de las enfermedades en este tipo de animales se expande rápidamente
afectando en gran medida los indicadores de productividad de la empresa.
Uno de los problemas más frecuentes a los que se enfrentan las granjas de
ciclo completo, es el desecho prematuro de sus hembras reproductoras, si llegar a
cumplir con su ciclo previamente establecido de productividad, esto trae como
consecuencia que los programas o presupuestos de producción sean alterados
constantemente en lo relacionado con los animales de reemplazo que se tendrán que
reponer, ya sea por auto reemplazo o por la adquisición de nuevas reproductoras.
Por lo que se refiere a la productividad de la granja, está claramente
establecido que las granjas donde existe una mayor número de hembras jóvenes
(1,2,3 partos) los parámetros de productividad son menores en relación a las granjas
que mantienen un equilibrio más o menos constantes entre hembras jóvenes con
hembras adultas; de ahí la gran importancia de mantener los niveles más bajos
posibles de desecho de animales entre el primer y el sexto parto.
4. RAZAS PURAS
La cría de animales de raza pura o de animales reproductores F1, es un tipo de producción altamente especializada en términos generales, los criadores que se dedican a ello deben tener experiencia para poder producir animales de calidad con la intención de suministrar ganado de fundación o de reemplazo a otros criadores.
Deben estar atentos a los tipos de razas y los cruces necesarios para hacer más
proliferas a las camadas y a su vez optimizar los niveles de porcentaje de carne
lxxviii magra que generaran los pie de cría, beneficiando de esta manera tanto a los
productores como a las empresas procesadoras de carne de cerdo.
En la actualidad este tipo de empresa debe poseer, un elevado nivel de
eficiencia reproductiva y adecuados conocimiento en genética e inseminación
artificial.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Analizar la situación actual de las empresas, en especial, las dedicadas a la
explotación porcina, y su relación con el entorno, nos lleva a pensar en la eficiencia
de las mismas, dada la necesidad de incrementar los niveles de productividad, y para
poder mantenerse en el mercado, el cual manifiesta exigencias cada vez mayores. La
productividad implica la interacción entre distintos factores, por lo que la gerencia
debe alcanzar los objetivos y metas planteadas, al menor costo y en el menor tiempo.
(Bain, 1987)
“Esto implica, que esos elementos deben darse simultáneamente: el logro de los objetivos propuestos por la organización; al menor costo posible en insumos que se requieran para alcanzarlos; y en el menor tiempo posible . No se puede hablar de eficiencia si estos tres requisitos no se dan simultáneamente; ya que si se alcanzan los objetivos, pero no se tienen en cuenta costos ni tiempos, podremos hablar de <<eficacia>>, pues el resultado se habrá logrado, pero en un marco aceptable solamente en situaciones puntuales que así lo justifiquen, y no como política aplicable a una empresa que se preocupe por su permanencia en el negocio.” (Mallar, http://www.bcuyo.com ar/ein)
Los indicadores de productividad son elementos de suma importancia para la
toma decisiones, por que si quien toma la decisión tiene conocimientos, bien sea de
lxxix las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, y de un conjunto
de indicadores que reflejen la situación en la que se encuentran, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. Un factor
fundamental para quien toma la decisión, es el acceso a todos los datos que le
permitan tomar la misma con la mayor objetividad posible. Por lo tanto, podemos
afirmar que en la medida que la decisión a tomar sea más importante para el futuro de
la empresa, más valiosa e importante será la información requerida para tomar la
decisión correcta. (Moody, 1990)
“Peter Drucker plantea la importancia que representa la información y menciona que las nuevas organizaciones estarán basadas en dicho recurso. De aquí la importancia que tiene asumir la administración de este fundamental y estratégico factor.
Igualmente los ejecutivos experimentados han aprendido que no
hay ninguna fórmula mágica para medir el desempeño de un negocio. Así como un automóvil necesita cierto número de diales en el tablero de instrumentos, y al mismo tiempo necesita que se le revise la presión de los neumáticos, así también un negocio necesita cierto número de “diales” para ejercer control. El número de éstos es pequeño; los “indicadores” nos dicen cómo va el negocio y si está avanzando en la dirección correcta” (Drucker, 1997( 257))
Los resultados que arrojan los indicadores de productividad constituyen un
conjunto importante de información, los cuales se ven afectados por muchos factores,
siendo determinantes en los resultados de los mismos. De allí la necesidad de
conocer y analizar dichos resultados y vincularlos con las operaciones que les dieron
origen, la manera como estos factores se relacionan entre sí, tiene un efecto
importante en los resultados que arrojan los indicadores de productividad, reflejando
de una forma rápida, sí existe un adecuado desempeño de la gerencia, esto a su vez se
revierte rápidamente en los indicadores financieros, como son la utilidad, el
lxxx rendimiento, la rentabilidad, y en la medida que estos resultados también sean
positivos, se genera una buena imagen de la empresa, lo que en la actualidad juega
un papel muy importante. Según Drucker, no hay ninguna señal temprana tan
fidedigna de inminente decadencia de una compañía como un fuerte y persistente
descenso de su reputación. Lo importante, es mantener esa buena imagen y a su vez
incrementar o mantener los buenos resultados producto de las operaciones normales
de la empresa.
“Los fanales de productividad e innovación tienen que ser nuestra guía. Si logramos utilidades a costa de rebajar la productividad o de no hacer innovaciones, no son utilidades. Estaremos destruyendo el capital. Por otra parte, si continuamos mejorando la productividad de todos los recursos claves y nuestra posición innovadora, seremos rentables. No hoy, sino mañana. “ (Drucker, 1997)
Las empresas productoras de ganado porcino, al igual que cualquier otra
empresa, no escapan a la necesidad de manejar ciertos indicadores que le permitan
una toma de decisión más acertada, conscientes de que es vital para mantenerse en el
negocio y lograr el éxito. Por ello, es necesario fijarse metas, y a su vez conocer la
posición en la que se encuentran, antes de plantearse hacia donde se debe ir y que es
lo que realmente se desea, es decir, cuál es su posición en el ámbito que se
desenvuelven
Concretando este estudio en los criterios planteados por el Dr. Franklin
Escalona, Médico Veterinario especialista en Cerdos, se plantea lo siguiente:
“Para mantenerse en el mercado, se hace necesario incrementar el
nivel tecnológico, lo cual implica invertir grandes cantidades de dinero y es
lxxxi
este el punto importante. La pregunta ¿cuáles son las áreas donde debemos
invertir para incrementar nuestra productividad y competitividad?
Para tomar este tipo de decisiones los gerentes disponen de información
procedentes de los estados financieros que a su vez deben estar vinculados con los
indicadores del área productiva. (Venezuela Porcina , Nº 30,Dr.Escalona,1998)
“De acuerdo al diagrama Dupont, la medida financiera de rentabilidad
se descompone en: rotación del activo, rendimiento o eficiencia de la utilidad
neta, y apalancamiento financiero, si el valor arrojado por esta no esta acorde
al retorno de la inversión esperado, se debe entonces revisar los indicadores de
productividad y así poder determinar los factores que están fallando.”
(Venezuela Porcina, Nº 30, Dr. Escalona, 1998)
A continuación se presentan un diagrama presentado por el Dr. Escalona
donde se observan rápidamente indicadores de productividad propios de la
explotación porcina, basándose en el modelo Dupont:
Lechones por hembra / año
Lechones destetados Por hembra cubierta año
% de hembras cubiertas
Lechones destetados/camada
Partos/hembra
Promedio de hembras en inventario
lxxxii
Fuente: Venezuela Porcina. Año 13. Nº 30. Dr.Franklin Escalona. Página 3
LECHONES DESTETADOS POR HEMBRA POR AÑO
“ El factor más importante en la productividad de una explotación
porcina, es el número de lechones producidos por cerda por año.
Es fácilmente demostrable que el ingreso bruto de una explotación,
puede aumentarse al incrementar el número de lechones vendidos por cerda
por año.
El objetivo de cualquier productor es optimizar la unidad productora
que en este caso es la cerda, la cual debe producir la mayor cantidad de
lechones viables cada año, ya que a mayor eficiencia lo haga, mayor será la
posibilidad de incrementar el margen de utilidad “ (Saballo, 1992)
El número de lechones destetados por hembra al año, está determinado por
una serie de factores:
Nacidos vivos por camada
Mortalidad por camada
Nacidos vivos
Nacidos muertos
Muertos Momificados
% partos/hembra cubierta/año
Días productivos
Días no productivos
Manejo Nutrición Ambiente
% de remplazo % Descarte
Entrada 1er.
servicio
% Descarte y
mortalidad
Partos/hembra/año
Días de gestación
Días de lactación
v
- El número de Lechones nacidos vivos (LNV), es un componente muy
importante dentro del proceso productivo.
- El número de lechones destetados por camada
- Días de lactancia
- Días de gestación
- Días abiertos o no productivos
- Porcentaje de mortalidad pre-destete.
- Porcentaje de mortalidad en iniciación
- Porcentaje de mortalidad en engorde
Es importante conocer los indicadores de productividad para establecer comparaciones y determinar la brecha que los separa de los mejores. A continuación presentamos una comparación de productividad en granjas clasificadas tomando en consideración los lechones destetados por hembra – año:
20 % Alto 20 % Bajo
COMPARACIÓN DE PRODUCTIVIDAD
Nº Granjas 69 69 Hembras promedio por granja 675 Partos promedio 3.4 3.7 Lechones nacidos vivos 10.7 9.7 Días en lactancia 18.5 20.8 Eficiencia reproductiva 85.7 70.9 Lechones destetados/hembra/año 23.3 16.1 Camadas/hembra/año 2.44 2.03 Días abiertos/hembra/año 41.7 92.3 Descarte de hembras 43.3 47.6 Mortalidad de hembras, % 5.7 7.4
Fuente: Venezuela Porcina. Año. 12. Nº 26. 1997
vi
“ Cómo se puede observar en la Tabla presentada anteriormente, hay diferencias marcadas en algunos indicadores de productividad.
Especial énfasis:
Días abiertos (granjas con más de 60 días abiertos es 1000 veces más probable que clasifique en el lote de granjas menos productivas).
Eficiencia reproductiva (granjas con menos de 80 % es 282
veces más probable que clasifique en el lote de granjas menos reproductivas).
Lechones nacidos vivos (granjas con menos de 10 lechones
nacidos vivos, es 35 veces más probable que clasifique en el lote de las granjas menos productivas).” ( Escalona, 1997)
Para entender un poco más los indicadores de productividad, a
continuación se explicarán, alguno de ellos:
“La productividad de la cerda es un componente clave en la
producción porcina rentable, y la optimización de la productividad sigue
siendo un reto importante para muchos productores”. ( Venezuela Porcina, Nº
33) Por ello se debe prestar mucha atención a la condición de la lechona para
el momento de su primer servicio, dar la debida alimentación durante la
preñez, reducir los días vacíos, optimizar la tasa de ovulación a través de una
dieta con mayor cantidad de nutrientes, entre los más importantes.
“ La cantidad de nacimientos por cerda por año, es crucial para el buen
funcionamiento del rebaño de cría. Esta depende de la rata de parición y la
cantidad de días libres entre el destete y el servicio efectivo para la próxima
PARTOS POR HEMBRA AL AÑO
vii
camada. Los productores deben saber que la rentabilidad de una operación
porcina comienza en el corral de cría, por ello para tener una operación
exitosa, el área de reproducción debe estar correctamente diseñada y
manejada.” ( Donald, 1989)
La cerda es la clave del éxito de una explotación porcina, su
fecundidad y su habilidad para ciclar rápidamente y tener un servicio exitoso
son requisitos esenciales para obtener un alto número de lechones/ cerda/ año,
no hay que olvidar la importancia de conseguir una alta supervivencia entre
los lechones nacidos vivos. La condición corporal de la cerda puede influir
sobre el número de lechones nacidos vivos. Cuando la hembra esta muy
gorda o excesivamente flaca, se pierde de 0.5 a 1 lechón por camada,
representando una gran pérdida económica. ( Venezuela Porcina, 1996)
“ Al igual que muchas enfermedades porcinas, los costos de las fallas
reproductivas no siempre se muestran con muerte de lechones. Simplemente
perder un ciclo de la cerda, va significar un impacto en la rentabilidad . Dado
que el intervalo normal entre un celo y otro es en promedio 21 días, cada falla
va a sumar 3 semanas más por encima de este tiempo. “ (M.V Silvia Casique
P. Pfizer Salud Animal) “ Un día abierto o no productivo es cualquier día
que una cerda ni está preñada, ni está lactando”. ( U.S Feed Grains Council,
1990) Aunque la meta del intervalo al servicio debe ser 7 días o menos, en
DÍAS NO PRODUCTIVOS
LECHONES NACIDOS VIVOS POR CAMADA
viii
muchas granjas es considerablemente mayor. Estudios sugieren que en
promedio deben ser 39 días abiertos al año, sin embargo hay datos que señalan
que este plazo puede llegar hasta 50 días por año y a su vez indican que cada
semana improductiva de la cerda representa un lechón menos destetado al año.
( Willian Close, 1999)
Los retornos a celo es un aspecto que incide en forma notoria en las pérdidas
económicas de la granja. Estos retornos a celo son clasificados como retornos
regulares ( aquellos en los que la hembra vuelve en celo con frecuencia fisiológica
normal, entre 18 a 21 días ) y retornos irregulares ( los días en que la hembra vuelve
en celo no se ajusta a la frecuencia fisiológica). En el caso de una granja de 100
madres, el índice de retornos regulares es de un 5%, lo cual sería de 1 madre por lote
de servicio mensual, su costo anual por haberse retardado sería:
1 x 21 días x 2 kilos de alimento x 180 Bs/Kg – alimento = 7560 Bs/ madre
= 7560 Bs/ madre x 12 meses = 90720 Bs/ madre/ año
Si el retorno es irregular y se descubre que la hembra está vacía faltando un
mes para ser pasada a la sala de partos, ello acarrearía los siguientes gastos anuales:
115 días de gestación - 30 días = 85 días vacía
1 x 85 días x 2 Kg de alimento x 180 Bs/kg–alimento = 30600 Bs/ madre
30600 Bs/ madre x 12 meses = 367200 Bs/madre/año. (Laurentin, 1998)
RETORNOS DE CELO
ix
Una de las áreas más importantes en una operación porcina eficiente es la sala
de partos o paritorios, y es allí donde se presentan las tasas de mortalidad más altas,
lo que se conoce como mortalidad pre-destete.
Si se desea optimizar la rentabilidad de la operación, se debe ser muy
cuidadosos en el manejo en esta etapa, ya que el porcentaje más alto de mortalidad se
presenta en los primeros tres o cuatro días de edad de los lechones, tanto así que el 60
o 70 % de todas las muertes ocurren en esta etapa, siendo sus causas aplastamiento de
los lechones, baja sobrevivencia (pequeños, enfermizos), falta de alimento, como
causas menores diarreas y otras enfermedades infecciosas (Bohórquez, 1999).
El chillido de un lechón nos debe hacer pensar en los bolívares que se van a
perder si no se saca a tiempo el lechón que está a punto de morir por aplastamiento, y
las consecuencias que generará en la cadena de producción, ya que una alta
mortalidad pre-destete, sea por cualquier causa, incidirá en el promedio del destete y
los cerdos enviados a matadero. Normalmente el precio de un lechón al destete puede
representar el 25 % del precio a matadero.
Partiendo de esta premisa y estimando para el momento un precio de 800 Bs
/Kilo de cerdo a matadero, el precio del lechón al destete deberá ser:
90 kilos de peso x 800 Bs x 25% = 18000 Bs (Precio del lechón)
% MORTALIDAD PRE-DESTETE
x Sí en una granja la mortalidad está en un 11 % de la producción, tendríamos
que la mortalidad pre-destete sería de:
Nº de madres en producción 100
Partos mensuales 18
Lech. Nacidos vivos/madre 9.3
Lechones totales 167
% Mortalidad mensual 11
Nº Lech. Muertos en pre-destete 18
Precio del Lechón 18000
Entonces: 18 x 18000 =324000 Bs/lechones muertos/ mes x 12 meses
= 3888000 Bs/lechones muertos/año.
El objetivo final de cualquier unidad de explotación porcina, debe estar
orientado hacia la disminución de las variaciones tanto en la cantidad como en la
calidad del producto final, en este caso cerdos terminados. Esto requiere la
utilización de técnicas de prevención o diagnóstico precoz de todas las variaciones de
los parámetros considerados como eficientes. En este proceso no se deben dejar de
lado a los lechones después del destete, pues la muerte de estos representa una gran
pérdida económica, entre las causas más comunes de muerte en esta etapa, tenemos:
Rinitis, Aujeszky, Neumonía, Colibacilosis, Salmonelosis. ( Venezuela Porcina,
1196)
PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST-DESTETE
xi
“Se conoce como conversión alimenticia, y es la cantidad de alimento
consumido para producir un kilogramo de carne. Este índice es aplicable en las
diferentes fases de producción conociendo la información de cada sector en particular
y ello permitirá identificar los puntos críticos de la granja.
Esta es una información de mucha importancia para el granjero, ya que con
ello se puede lograr obtener un perfil de lo que está aconteciendo con la alimentación
de los cerdos.
Por medio de la conversión alimenticia, se pueden observar algunas fallas que
pueden estar ocurriendo en la granja tales como:
• Desperdicio de alimento
• Diseño y número de comedero.
• Error de programación en los pedidos de alimento
• Falta de supervisión del personal que suministra el alimento
• Baja calidad del alimento (referido a materias primas)
• Baja palatilidad
• Uso de un alimento en una fase no adecuada de producción
• Desbalance de nutrientes (aminoácidos/energía/calcio-
fósforo)
• Mezclado del alimento
INDICE DE CONVERSION
xii
• Granolumetría del alimento (Pellets o Polvo)” (Venezuela
Porcina, M V. Hernán Laurentín)
Existe una regla la cual consiste en estimar que se pierde un 10 % del alimento comprado si se observan restos de alimento en los pasillos o fuera de los comederos, sea cualquiera de las causas antes mencionadas. Esto genera unas pérdidas anuales en las granjas, las cuales podemos estimar de la siguiente manera:
Población porcina 1000 cerdos
Consumo de alimento/mes 40000 Kilos
Precio ponderado alimento 180 Bs/ Kilo
Pérdida del 10 % 4000 Kilos Entonces: 4000 Kilos x 180 Bs/kilo = 720000 Bs de pérdida x 12 meses =
8640000 Bs/ año
El desperdicio por alimento contribuye a desmejorar el índice de conversión,
lo que significa un mayor consumo de kilos alimento para producir un kilo de carne.
Resumen de las pérdidas:
Repetición de celo regular 90.720 Bs
xiii
Repetición de celo irregular 367.200 Bs
Desperdicio de alimento 8.640.000 Bs/ año
Mortalidad pre-destete 3.888.000 Bs
TOTAL 12.985.920 Bs
Fuente: Laurentin, 1998
Las hembras solamente aceptan al macho durante un período de 2 o 3 días
alrededor del momento de la ovulación. La frecuencia con que se produce el período
de celo en las “hembras abiertas” es generalmente cada 20 o 21 días.
Ya se ha establecido claramente que la condición en esta etapa afecta el
rendimiento de por vida de la cerda, en término del Nº total de lechones que produce
y de Nº de partos que resiste. Por ello las lechonas en la actualidad deben tener edad
y peso suficiente y deben haber alcanzado un cierto mínimo de condición corporal
para su primer servicio:
Edad (días) 210-230
Peso (kg) 130-140
Grasa dorsal(mm) 18-20
Fuente: Venezuela Porcina .Close, Universidad de IOWA, 1999.
HEMBRAS REPRODUCTORAS
xiv
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO I. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
Este estudio reúne características que permiten ubicarlo en la modalidad de
investigación con diseño transaccional descriptivo, por cuanto consiste
fundamentalmente en describir un fenómeno o una situación (La gestión de la
gerencia en las empresas productoras de ganado porcino, a partir de las funciones
básicas de los gerentes, manejo del recurso humano, indicadores de productividad y
financieros), además se analizará la relación entre ellas bajo una circunstancia
temporal-espacial determinada. (Hernández Sampieri.1998). La investigación se
basará en la búsqueda de información directamente en el sitio de ocurrencia de los
hechos o fenómenos sin intermediación de ninguna naturaleza con la finalidad de
obtener los datos necesarios para dar cumplimiento a los objetivos trazados en la
misma.
Las relaciones a indagar, para evaluar la gestión gerencial de los productores
de ganado porcino es la siguiente:
Gestión Gerencial: Planificación Organización
Control Manejo del Recurso
xv
Para lograr los objetivos planteados, se efectuarán una serie de visitas a las
granjas productoras de ganado porcino, con la finalidad de realizar entrevistas a los
gerentes y obtener toda la información necesaria para analizar la gestión gerencial de
las mismas.
II. UNIVERSO
El universo está conformado por un grupo finito de granjas productoras de
ganado porcino ubicadas en los Estados LARA, PORTUGUESA y YARACUY, y
deben cumplir con las siguientes características: poseer un sistema de producción de
ciclo completo, es decir, cría de cerdos desde el nacimiento hasta que son enviados al
mercado, porque se desea que el grupo a analizar posea características similares.
Además, la investigación se centrará en aquellas granjas que posean más de 100
madres, para que la muestra sea homogénea.
El número total de granjas con las características antes mencionadas es de 35
unidades productoras, distribuidas de la siguiente manera:
ESTADOS Nº DE GRANJAS
Lara 15
Portuguesa 5
Yaracuy 15
Indicadores financieros
Indicadores de
xvi
MUESTRA
Para calcular el tamaño de la muestra se utilizó el método de muestreo
estratificado aleatorio por afijación proporcional para estimar medias. Se aplicó el
criterio de la ubicación geográfica para la selección de los estratos, ya que cada
estado posee características diferentes. Además varían en el número de unidades de
producción, por lo que se quiere que los mismos estén lo mejor representados,
utilizando por ello proporciones con respecto al estrato del universo, y se procedió a
estimar medias por cuanto en la investigación de las medidas estadísticas de
tendencia central se utilizará la media aritmética, dadas las características de las
variables a analizar. La variable clave para muestrear el universo es el número de
lechones por hembra al año.
El tamaño de la muestra quedó integrada por diez unidades de producción,
estando ubicadas cuatro en el Estado Lara, dos en el Estado Portuguesa y cuatro en el
Estado Yaracuy.( Ver Anexo 1)
RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Los datos de interés se recogerán de primera mano y en forma directa de la
realidad, mediante el trabajo directo del investigador. En ese sentido, el rol del
investigador será describir situaciones e identificar los factores más influyentes sobre
la producción de ganado porcino y la incidencia en las relaciones entre la gerencia y
los resultados arrojados por dicha gestión que serán reflejados en los indicadores
financieros y de productividad de las diversas granjas porcinas.
xvii
El instrumento que se utilizará para evaluar la gestión gerencial de los
productores de ganado porcino (EGPGP) es la entrevista estructurada, que
permitirá conocer la información necesaria y procesar la misma para determinar la
eficiencia de los gerentes en el manejo de las granjas. El cuestionario para la
entrevista se elaboró tomando en consideración lo que plantean Hernández y otros
(1998) en su texto “ Metodología de la Investigación” y Canales y otros (1996), en
su texto “ Metodología de la Investigación”.
El instrumento está compuesto por 50 ítemes, estructurado en cuatro partes: la
primera parte se refiere a las funciones básicas de los gerentes, como son: Planificar,
organizar y controlar y está integrada por 13 ítemes. La segunda parte corresponde a
los indicadores de productividad, la cual está integrada de 15 ítemes. Los ítemes se
escogieron tomando en consideración el modelo de Escalona (1996). La tercera
parte se refiere al recurso humano y está integrada por 5 ítemes y la cuarta parte
corresponde a la variable financiera, cuyos ítemes se seleccionaron en función del
modelo DUPONT, está integrada por 17 ítemes. (Anexo 2)
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Una vez recopilada la información de la Evaluación de la gestión gerencial de
los productores de ganado porcino, a través de una entrevista estructurada, se
procederá a tabular y clasificar los datos de cada uno de los ítemes, utilizando el
sistema computarizado estadístico SPSS 7.5 (versión en español). Para el análisis de
xviii los datos se aplicará la técnica de estadística descriptiva ,la regresión y de
proporciones y el análisis de diagramas de barras, de líneas y circulares.
Para emitir un juicio sobre la gestión gerencial de los productores de ganado
porcino, en función de los indicadores de productividad, se procede a fijar
parámetros de comparación y para ello se utilizó el juicio de expertos (Médico
Veterinario especialista en Cerdos Dr. Franklin Escalona, TSU pecuario Sr. Jorge
Gago) quienes emitieron su opinión, y a su vez, se tomó en consideración datos
internacionales, fijando los siguientes parámetros:
• Promedio de partos por hembra al año
Eficiente ( E ) Más de 2,0
Medianamente eficiente (ME) 1.8 - 2.0
Deficiente (D) Menos de 1.8
• Promedio de Lechones nacidos vivos
Eficiente ( E ) Más de 10
Medianamente eficiente (ME) 8.5 - 10
Deficiente (D) Menos de 8.5
• Promedio de Lechones destetados
xix
Eficiente ( E ) Más de 10
Medianamente eficiente (ME) 8.0 - 10.0
Deficiente (D) Menos de 8.0
• Porcentaje de mortalidad pre- destete
Eficiente ( E ) Menos de 8 %
Medianamente eficiente (ME) 8 - 15 %
Deficiente (D) Más de 15%
• Promedio de días de lactancia
Eficiente ( E ) 21-24
Medianamente eficiente (ME) 25-28
Deficiente (D) Más de 28
• Porcentaje de mortalidad en iniciación
Eficiente ( E ) Menos de 2 %
Medianamente eficiente (ME) 2.0 a 3.0 %
Deficiente (D) Mas de 3.0 %
• Porcentaje de mortalidad en engorde
Eficiente ( E ) Menos de 1%
Medianamente eficiente (ME) 1.0 – 2.0 %
Deficiente (D) Más de 2.0%
xx
• Porcentaje de Eficiencia reproductiva
Eficiente ( E ) Más de 85 %
Medianamente eficiente (ME) 75 - 85%
Deficiente (D) Menos de 75 %
• Indice de Conversión
Eficiente ( E ) Menos de 2.5
Medianamente eficiente (ME) 2.5 - 3.5
Deficiente (D) Más de 3.5
Es de resaltar que se considerará un manejo eficiente, desde el punto de vista
de los indicadores de productividad, sí la granja está enviando al mercado más de 20
cerdos por madre al año, y será medianamente eficiente si se encuentra entre 16-20
cerdos al año, si está por debajo de 16 será deficiente. Para lograr la eficiencia
mencionada, será necesario que todos los indicadores de productividad se encuentren
en el rango de eficiente, ya que si al menos uno de ellos se encuentran en los niveles
de medianamente eficientes o deficiente no se logrará alcanzar los niveles óptimos
del número de cerdos por hembra al año, que con el transcurrir del tiempo es lo que
permitirá la permanencia de la empresa en el mercado.
Desde el punto de vista de las funciones básicas del gerente, si la empresa
posee una misión claramente definida, y lleva cabo una adecuado proceso de
planificación, en el que los planes operativos se relacionen con los objetivos
planteados por la organización, en su plan estratégico, estaremos hablando de un
xxi manejo eficiente, por cuanto la empresa posee una visión a futuro, sabe cómo y a
donde quiere llegar. Pero a su vez, para ello necesita, de una adecuada organización,
ya que una empresa bien organizada esta en capacidad de formular, ejecutar y evaluar
estrategias en forma más efectiva, por lo tanto debe poseer un organigrama y un
manual de funciones y procedimientos que le permitan a su personal conocer cuáles
son sus funciones y responsabilidades. Si la empresa no posee una misión definida, y
realiza tan sólo planes operativos anuales, estaremos en presencia de una gestión
gerencial medianamente eficiente, por cuanto no posee una visión a largo plazo de lo
que será la empresa. En lo que al control se refiere, todo gerente debe evaluar las
actividades de los empleados, y emprender las medidas correctivas necesarias para
reducir a un mínimo las ineficiencias, sino se controla no se sabrá cuáles son las
fortalezas y debilidades de la empresa, por lo tanto la inexistencia de esta función
indica una gran debilidad de la gerencia.
Un adecuado manejo del Recurso Humano es fundamental para lograr el éxito
organizacional, ya que el pilar fundamental de cualquier empresa, es su personal. En
la medida que las empresas productoras de ganado porcino posean un recurso
humano acorde con el número de madres existentes en la granja, con un adecuado
nivel de preparación , al que se le capacite al momento de ingresar a la empresa, y a
su vez, se le facilite entrenamiento sobre la marcha de las operaciones , estaremos
entonces en presencia de una empresa con un manejo eficiente del recurso humano,
de lo contrario podemos determinar que existe una debilidad.
En cuanto a los indicadores financieros, la Federación Venezolana de
Porcicultura, no dispone de una base de datos que indique cuáles son los ratios o
indicadores financieros promedio del sector porcino, por ello esta investigación se
centrará en determinar los indicadores financieros promedios para los Estados Lara,
xxii Portuguesa y Yaracuy, según la ecuación Dupont, los cuáles servirán de base para
comenzar a conocer cuáles son los indicadores financieros para el sector porcino y a
su vez, como referencia para futuras investigaciones.
III. VALIDEZ.
Para determinar la validez de contenido del instrumento, es decir, para
verificar sí existe dominio específico de contenido de lo que se desea medir,
se procedió inicialmente a revisar como han sido utilizadas las variables por
otros investigadores y se pudo observar que existe relación entre los
planteamientos realizados por los investigadores y los presentados en esta
investigación. También se procedió a verificar la claridad, congruencia y
sesgo de cada uno de ítemes, a través del juicio de expertos quienes
emitieron su opinión y realizaron sus observaciones en cada uno de ellos.
(Anexo 3) En conclusión, se pudo confirmar, que sí existe relación de cada
uno de los ítemes con el tema que se investiga, y además se cubren todos
los objetivos planteados.
CONFIABILIDAD.
Por tratarse de un cuestionario de opinión, no se determina la confiabilidad,
por que como lo señala Torres de Giménez (1998) según Aiken, para determinar la
confiabilidad de un instrumento de medida se supone que éste mide una característica
relativamente estable. En el caso del instrumento de EGPGP, las variables a medir
xxiii tienden a modificarse constantemente. Además la teoría representativa establece que
existen limitaciones matemáticas para determinar un coeficiente de confiabilidad en
un cuestionario de opinión, por que las mediciones de este instrumento corresponden
a un nivel nominal. ( Torres de Giménez, 1998).
CAPITULO IV
RESULTADOS
xxiv
En este capitulo se procesa la información obtenida al aplicar el instrumento,
la entrevista estructurada para evaluar la gestión gerencial de los productores de
ganado porcino de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, para el año 1.998.
Funciones Básicas de la Gerencia
Declaración escrita de la Misión En las granjas productoras de ganado porcino del Estado Portuguesa se
evidencia una debilidad en lo que a planificación se refiere( Gráfico Nº 1 ), porque no
poseen una declaración escrita de su misión, esto demuestra que no poseen ese eje
central que servirá de guía para el establecimiento de objetivos y metas, es decir, que
sirva de guía para desarrollar un plan estratégico. En las granjas porcinas del Estado
Yaracuy, la gerencia si ha dado la debida importancia de lo que significa la misión
para la empresa, porque un 75% de las unidades de producción poseen una
declaración escrita de la misma, mientras que en el Estado Lara, al igual que en el
Estado Portuguesa es una debilidad de la gestión gerencial, por cuanto un 50% no
posee una declaración escrita de la misión.
Un 50% de las granjas porcinas de los Estados sometidos al estudio no poseen una
declaración escrita de la Misión, por lo que la gestión gerencial presenta una
debilidad, en ese fase inicial de planificación, ya que no se ha precisado y no se le ha
hecho ver a todos los miembros de la organización, que es lo que se quiere?, hacia
donde se quiere ir?, quienes somos?, que valores nos deben guiar?, porque una
definición de la misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una
organización, es una manera de garantizar que los esfuerzos se coordinen para
xxv alcanzar las metas, manteniendo los compromisos del personal y su identificación con
los objetivos de la organización.
GRÁFICO Nº 1
DECLARACIÓN ESCRITA DE LA MISIÓN
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
0
20
40
60
80
100
(%)
SI 50 75
NO 50 100 25
LARA PORTUGUESA YARACUY
Fuente: Investigación de campo
OBJETVOS CLARAMENTE DEFINIDOS
Las empresas productoras de ganado porcino, de los Estados Lara, Portuguesa
y Yaracuy poseen objetivos claramente definidos, esto demuestra, que los gerentes si
están dando cierta importancia al proceso de planificación, con la finalidad de
orientar las actividades en la búsqueda de un fin común, y con ello alcanzar el éxito
organizacional, ya que una adecuada definición de los objetivos permite a los
xxvi gerentes coordinar las actividades, y a su vez, facilita las actividades de organización,
control y definición de estrategias. Sin embargo, estos objetivos se están planteado
bajo una visión de corto plazo.(Gráfico Nº 2)
GRÁFICO Nº 2
OBJETVOS CLARAMENTE DEFINIDO
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
0
20
40
60
80
100
(%)
ESTADOS
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
Fuente: Investigación de campo
PRESUPUESTO
Del total de las granjas productoras de ganado porcino del Estado Lara,
Portuguesa y Yaracuy, tan sólo un 25%, 50%, 75 %, respectivamente, esta elaborando
un presupuesto (Gráfico Nº 3), esto demuestra, que existe una mayor debilidad por
parte de la gerencia, en las granjas del Estado Lara y Portuguesa, ya que no existe
una adecuada planificación. Del total de las granjas analizadas, un 50 % de las
mismas al no realizar un presupuesto, no están realizando estimaciones de ingresos,
xxvii ni tampoco están previendo el uso que se le dará a los recursos, sino que están
trabajando sobre la marcha. Es de resaltar, que aquellas empresas que están siendo
gerenciadas por terceras personas, si realizan un presupuesto formal, mientras que
las que están siendo gerenciadas por sus propios dueños no lo realizan. En las
granjas del Estado Lara, se aprecia el menor porcentaje de granjas que realizan un
presupuesto, seguido del estado Portuguesa y luego las granjas del estado Yaracuy.
El hecho de no elaborar un presupuesto dificulta las labores de control de las
unidades que integran a la empresa y de la gerencia misma.
GRÁFICO Nº 3
PRESUPUESTO
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
0
20
40
60
80
(%)
SI 25 50 75
NO 75 50 25
LARA PORTUGUESA YARACUY
Fuente: Investigación de campo
METAS CLARAMENTE DEFINIDAS
xxviii En la totalidad de las granjas productoras de ganado porcino, la gerencia tiene
como política la fijación de metas, esto les permite llevar a cabo un control sobre las
actividades que se están realizando en la empresa, en el corto plazo; sin embargo, no
se está dando la debida importancia al establecimiento de estas metas, ya que las
mismas son fundamentales para la ejecución de estrategias, debido a que forman la
base para la asignación de recursos, permite canalizar los esfuerzos y actividades de
los miembros de la organización, por lo que vistas en forma aislada, lo
consideraríamos una fortaleza, pero si visualizamos a la empresa como un sistema,
existe una debilidad, ya que están fijando las metas, no se están tomando en
consideración para la elaboración del presupuesto, del plan operativo anual, para la
fijación de estrategias. Además, se debe evaluar la claridad con la que están
expuestas las metas, porque de ello depende las posibilidad de logro de las mismas.
TABLA Nº 1
METAS CLARAMENTE DEFINIDAS Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
ESTADOS SI NO (%) (%) LARA 100 PORTUGUESA 100 YARACUY 100 TOTAL 100
Fuente: Investigación de campo
PLAN OPERATIVO ANUAL
xxix El 25 % de las granjas productoras de ganado porcino del Estado Lara, realiza
un plan operativo. Las granjas del Estado portuguesa no realizan un plan operativo
anual, mientras que en el estado Yaracuy el 50 % si realiza un plan operativo anual,
ello significa que sólo en un 30% de las granjas porcinas (Tabla nº 2, Gráfico Nº 4),
su gerencia elabora un plan operativo, lo que refleja una debilidad, por cuanto no se
está realizando una adecuada planificación, esto dificulta la posibilidad de logro de
los resultados deseados, llevando a cabo el proceso se deben analizar las fortalezas y
debilidades y las oportunidades y amenazas para la empresa, de esta fijar estrategias
proactivas, en vez de reactivas, situación que no se presenta en las que, por no
realizar un adecuado proceso de planificación están actuando sobre los cambios y no
antes de que estos ocurran.
TABLA Nº 2
PLAN OPERATIVO ANUAL
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
ESTADOS SI NO (%) (%) LARA 25 75 PORTUGUESA 100 YARACUY 50 50 TOTAL 30 70
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 4
PLAN OPERATIVO ANUAL
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
xxx
0
20
40
60
80
100
(%)
LARA PORTUGUESA YARACUY
SINO
Fuente: Investigación de campo
PLANES DE CONTINGENCIA
Al igual que el plan operativo anual, tan sólo un 30 % ( Gráfico Nº 5) de las
granjas productoras de ganado porcino, de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy,
están realizando planes de contingencia. Las empresas que lo están realizando son
aquellas que elaboran un plan operativo anual, tienen una misión y poseen objetivos
y metas claramente definidas, es decir, tienen una idea clara de lo que significa el
proceso de planificación para alcanzar el éxito organizacional, estas empresas están
siendo gerenciadas por terceras personas.
Lo antes expuesto, demuestra que la gerencia de las empresas porcinas toma
sus decisiones sobre la marcha de las operaciones, sobre los hechos que se van
suscitando, no llevan a cabo un adecuado proceso de planificación, y en el caso de
aquellas empresas, que están definiendo objetivos y metas, no están considerando los
reveses que se puedan presentar , más aún tomando en consideración que el negocio
xxxi porcino presenta muchas variaciones, por lo que se requiere de una adecuada
planificación si lo que se desea es permanecer en el negocio.
La elaboración de planes de contingencia , les permite a los gerentes
anticiparse a los cambios, es decir, ser proactivos y no reaccionar cuando estos ya se
han presentados. El sector porcino no escapa a esta situación impone el medio en el
cuál se desenvuelve, por ello, se debe prever o tomar las precauciones necesarias
ante una disminución en el consumo y elaborar estrategias que se pueden poner en
practica en el caso de que esto se presente, al igual que elaborar estrategias que
permitan mitigar los cambios bruscos de precios; el conjunto de estrategias por una u
otra causa pasaran a integrar los planes de contingencia.
GRÁFICO Nº 5
PLANES DE CONTINGENCIA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
xxxii
0
20
40
60
80
100
120
(%)
SINO
SI 25 50 30
NO 75 100 50 70
LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL
Fuente: Investigación de campo
ORGANIGRAMA FORMAL
Podemos apreciar una debilidad en la labor gerencial en lo que organización
se refiere, en los Estados Lara y Portuguesa, por cuanto de las granjas productoras de
ganado porcino del estado Lara, sólo un 50 % posee un organigrama formal (Gráfico
Nº 6), y en las granjas de estado Portuguesa no poseen organigrama, mientras que en
el estado Yaracuy, las empresas porcinas si lo poseen. Si analizamos en forma
global , un 40 % de las granjas productoras de ganado porcino no tienen un
organigrama formal, por lo que la labor gerencial esta debilitada, dificultando así su
propio desempeño, ya que el personal no tiene una idea clara de cómo está organizada
la empresa, es decir, no tienen conocimiento de lo que a cada uno le corresponden
hacer y ante quién deben reportarse; no con esto, le queremos restar importancia a
la comunicación entre todos los miembros de la organización, sin importar nivel de
xxxiii jerarquía, debemos recordar que, una empresa bien organizada está en capacidad de
formular, ejecutar y evaluar estrategias en forma más efectiva.
GRÁFICO Nº 6
ORGANIGRAMA FORMAL
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
0
20
40
60
80
100
(%)
SINO
SI 50 100 60
NO 50 100 40
LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL
Fuente: Investigación de campo
DESCRIPCIONES ESPECIFICAS DE CARGOS
Un 75% de las granjas productoras de ganado porcino del Estado Lara poseen
descripciones específicas de cargos, al igual que en las granjas del Estado Yaracuy,
mientras en el Estado Portuguesa un 50% de las granjas no posee descripciones
especificas de cargos, esto dificulta las labores de capacitación del personal en
relación a la actividad que este va a cumplir dentro de la empresa, a su vez, no le
permite conocer el significado, la responsabilidad y la importancia de su cargo, y
xxxiv dificulta la evaluación de su rendimiento. Por ello, desde el punto de vista gerencial ,
existe una debilidad por cuanto existe un 30% de las empresas porcinas que no
tienen una adecuada organización , que les permita un mejor manejo y distribución
de las funciones y actividades a cumplir por cada uno de los empleados de la
empresa, esto genera falta de motivación e identificación de los miembros con la
organización.
TABLA Nº 3
DESCRIPCIONES ESPECIFICAS DE CARGOS
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS SI NO (%) (%) LARA 75 25 PORTUGUESA 50 50 YARACUY 75 25 TOTAL 70 30
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 7
DESCRIPCIONES ESPECIFICAS DE CARGOS
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
xxxv
0
20
40
60
80
(%)
LARA PORTUGUESA YARACUY PROMEDIO
SI
NO
Fuente: Investigación de campo
PARÁMETROS DE PRODUCTIVIDAD
De acuerdo a la información suministradas por los gerentes de las empresas
porcinas de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, en su totalidad ( 100%)
establecen parámetros de productividad, para de esta manera poder verificar si las
actividades que se están realizando están acorde con los resultados esperados, esto a
su vez, facilita la medición del rendimiento de sus empleados. Desde el punto de
vista de vista gerencial, lo consideraríamos una fortaleza , por cuanto están
estableciendo un criterio para poder medir las actividades u operaciones normales de
la empresa, en lo que a indicadores de productividad se refiere. (Gráfico Nº 8 )
GRÁFICO Nº 8
PARÁMETROS DE PRODUCTIVIDAD
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
xxxvi
0
20
40
60
80
100
120
(%)
SI
SI 100 100 100
LARA PORTUGUESA YARACUY
Fuente: Investigación de campo
CONTROL PERIODICO DE LOS PARÁMETROS ESTABLECIDOS
Las empresas porcinas de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, en su
totalidad, si controlan periódicamente los parámetros de productividad establecidos,
esto demuestra que los gerente están realizando un buen manejo de los mismos,
optimizando el proceso de control. En el Estado Portuguesa , la gerencia posee el
mecanismo de controlar mensualmente los parámetros de productividad, mientras que
en las granjas el estado Lara un 50%,y en el Estado Yaracuy un 50% (Tabla Nº 4 ,
Gráfico Nº 9), realizan controles de los parámetros de productividad semanalmente,
aspecto positivo para la producción porcina porque la tendencia es a minimizar los
lapsos de control, porque una mínima variación en los indicadores de productividad
afecta significativamente las demás variables del negocio. Sin embargo, se debe ser
muy cuidadoso con los mecanismos de control, para que no afecten negativamente
las operaciones normales de la empresa, por cuanto pueden generar aspectos
xxxvii negativos en el personal, como por ejemplo: falta de motivación o generar mucho
estrés en los mismos. Es importante destacar que el proceso de control será más
eficiente, si el personal involucrado está lo suficientemente motivado y entrenado.
TABLA Nº 4
CONTROL PERIÓDICO DE LOS PARÁMETROS ESTABLECIDOS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS SI NO SEMANAL MENSUAL (%) (%) LARA 100 50 50 PORTUGUESA 100 100 YARACUY 100 50 50 TOTAL 100 40 60 Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 9
CONTROL PERIÓDICO DE LOS PARÁMETROS ESTABLECIDOS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
xxxviii
0
20
40
60
80
100
LARA PORTUGUESA YARACUY
SI
NOSEMANALMENSUAL
Fuente: Investigación de campo
VERIFICACIÓN DE LAS VARIACIONES
Las empresas productoras de ganado porcino además de establecer parámetros
de productividad, verifican en forma regular si se están cumpliendo o no esos los
parámetros de productividad fijados (Gráfico Nº 10) y a su vez, analizan cuáles son
las causas de las variaciones en relación a los parámetros establecidos, sean estas
favorables o desfavorables. Esto indica que los gerentes están realizando un manejo
eficiente por cuanto se establecen los parámetros y se controlan constantemente, ello
permite tomar las acciones correctivas necesarias, de forma oportuna.
GRÁFICO Nº 10
xxxix
VERIFICACIÓN DE LAS VARIACIONES EN RELACIÓN A LOS
PARAMETROS DE PRODUCTIVIDAD ESTABLECIDOS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
0
20
40
60
80
100
120
(%)
SI
SI 100 100 100
LARA PORTUGUESA YARACUY
Fuente: Investigación de campo
MECANISMOS DE RECOMPENSA O CASTIGO
En el Estado Lara, los gerentes de las granjas productoras de ganado porcino,
utilizan el mecanismo de recompensan en función de los parámetros de productividad
establecidos con la finalidad de que el personal de la empresa alcance dichos
parámetros y en caso de ser posible, mejorarlos. En ningún momento toman en
consideración algún tipo de castigo, por no haber alcanzados los parámetros. Entre
los mecanismos de recompensan utilizados por estos gerentes tenemos:
Bonificaciones o incentivos por metas alcanzadas y en algunos de los casos ascenso
laboral.
xl En las granjas del Estado Portuguesa, al igual que en las granjas del Estado
Lara, no existen mecanismos de sanción, sólo de recompensa, como son las
bonificaciones por metas alcanzadas, pero es de resaltar que sólo un 50%( Tabla Nº 5
y gráfico Nº 11) de las granjas gratifica a sus trabajadores de esta manera, es decir,
que el 50% de los gerentes de las granjas porcinas no utiliza el mecanismo de
recompensa en función de los parámetros de productividad establecidos, para con sus
trabajadores.
En el estado Yaracuy, un 25% de las granjas productoras de ganado porcino
posee mecanismos de recompensa por metas alcanzadas mientras que un 75% sólo se
limita a evaluar los parámetros de productividad establecidos, determinar las causas y
corregir las debilidades o fallas encontradas.
Para establecer algún mecanismos de recompensan para con los trabajadores
en función de parámetros de productividad establecidos, se debe estar atentos a que
estos parámetros deben ser estimulantes y razonables, porque el hecho de no ser
realistas pueden convertirse en desmotivantes tanto para los gerentes como para los
empleados.
TABLA Nº 5
MECANISMOS DE RECOMPENSA O SANCIÓN
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS SI NO (%) (%) LARA 100 PORTUGUESA 50 50 YARACUY 25 75
xli
TOTAL 60 40
Fuente: Investigación de campo
GRAFICO Nº 11
MECANISMOS DE RECOMPENSA O SANCIÓN
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
(%)
SI
NO
SI 100 50 25 60
NO 50 75 40
LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL
Fuente: Investigación de campo
MEDIDAS CORRECTIVAS
xlii
Se evidencia que los gerentes de las empresas porcinas de los Estados Lara,
Portuguesa y Yaracuy, fijan los parámetros de productividad, los controlan y toman
las medidas correctivas necesarias, porque consideran que en el negocio la
permanencia de cualquier desviación, aunque sea por un corto período de tiempo,
repercute negativamente en el número de lechones por cerda al año. A su vez
comentan, que es fácil caer rápidamente, lo difícil es volver a la situación en la que se
encontraban y aún más difícil, es mejorarla, porque eso requiere de tiempo y dinero,
ya que los cambios en el sector porcino no se logran de un día para otro.
Cualquier resultado obtenido sea este positivo o negativo, se verá reflejado
significativamente en los estados financieros de la empresa en 5 o 6 meses.
GRÁFICO Nº 12
MEDIDAS CORRECTIVAS EN FUNCION DE LOS PARÁMETROS DE
PRODUCTIVIDAD ESTABLECIDOS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
xliii
0
20
40
60
80
100
(%)
LARA PORTUGUESA YARACUY
SI (%)NO (%)
Fuente. Investigación de campo
Manejo del Recurso Humano
Numero de empleados existentes en las granjas productoras de ganado porcino
Partiendo de la información obtenida, podemos determinar que es el Estado
Yaracuy quien posee el mayor número de granjas productoras de ganado porcino,
continuando con el Estado Lara y por último el estado Portuguesa, quien posee el
xliv menor número de granjas, de los tres estados analizados. es el estado Lara quien
posee la mayor cantidad de empleados por granja para un promedio de 18,5, le sigue
el Estado Yaracuy con 17,5 empleados por granja y luego Portuguesa con un
promedio de 11 empleados ( Tabla Nº 6, Gráfico Nº 13).
Es de resaltar, que el número de empleados estará con relación al número de
madres existentes en la granja, considerando una relación ideal de 400 madres para 5
obreros y un encargado. Partiendo de lo antes expuesto, es en algunas granjas del
Estado Yaracuy donde se esta realizando un manejo eficiente del mismo, ya que
existe más 67 madres por trabajador, mientras que en los Estados Lara y Portuguesa,
se ubican por debajo de este valor , entre un máximo de 58,17 y un mínimo de 35,29
madres por trabajador. Esto demuestra una deficiencia en el manejo del recurso
humano, ya que a pesar de existir un mayor número de trabajadores en la granja, los
indicadores de productividad no son los más óptimos, mientras que en las granjas del
estado Yaracuy, el trabajo realizado por su personal está siendo más eficiente, por
cuanto los indicadores de productividad son mejores. En las granjas productoras de
ganado porcino de los estados analizados, tan sólo un 20 %, se ubica dentro de esa
relación ideal de 67 madres por trabajador. ( Gráfico Nº 14 )
TABLA Nº 6
RECURSO HUMANO EMPLEADO POR EL SECTOR PORCINO.
Lara, Portuguesa y Yaracuy
ESTADOS TOTAL PROMEDIO LARA 74 18,5
xlv
PORTUGUESA 22 11 YARACUY 70 17,5 TOTAL 166 16,6
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 13
PROMEDIO DE EMPLEADOS POR GRANJA
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
02468
101214161820
Promedio de empleados
1
Estados
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
Promedio
Fuente: Investigación de campo
GRAFICO Nº 14
RELACION NUMERO DE MADRES POR TRABAJADOR
xlvi
Sector Porcino Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
RELACION Nº DE MADRES/ TRABAJADOR
80%
20%
MENOS DE 67 MADRES MÁS DE 67 MADRES
Fuente: Investigación de campo
NIVEL EDUCATIVO DEL RECURSO HUMANO EMPLEADOS POR EL
SECTOR
Del total del recurso humano empleado por las granjas porcinas del Estado
Lara, el 71% ( Tabla Nº 7 y Gráfico Nº 15) posee un grado de educación primaria,
siendo similar en el Estado Yaracuy (Tabla Nº 7, Gráfico Nº 17), mientras que en el
Estado Portuguesa, existe un 67 % de la mano de obra ( Tabla Nº 7, Gráfico Nº 16)
con un grado de instrucción primario pero se incrementa el porcentaje de recurso
humano analfabeto empleado por el sector, el cual no posee ningún grado de
xlvii instrucción. Del total del recurso humano empleado por las granjas porcinas en los
Estados analizados, sólo un 8% posee un grado de instrucción a nivel universitario,
un 8% de educación media técnica y un 8% de media no técnica ( Tabla Nº 7,
Gráfico Nº 18), esto demuestra que el grado de preparación del recursos humano es
bastante bajo. El mayor porcentaje de recurso humano empleado por el sector es
personal obrero, y el personal calificado ocupa los cargos de supervisores y gerentes.
Por lo antes expuesto, es fácil apreciar, que el 71 % del total del recurso
humano empleado por las granjas productoras de ganado porcino de los Estados Lara,
Portuguesa y Yaracuy, poseen un nivel de instrucción primario, esta situación le
dificulta a la gerencia llevar a cabo un adecuado proceso de capacitación, y a su vez,
es mucho más difícil lograr que este personal entienda la importancia que tienen un
conjunto de aspectos que son fundamentales para la empresa, tales como: el
establecimiento de objetivos y metas, plantear un conjunto de estrategias a seguir,
entre otros. En estas condiciones, alcanzar el deseado éxito organizacional es
bastante difícil, por el bajo nivel de preparación que tiene el personal que labora para
las granjas productoras de ganado porcino.
xlviii
TABLA Nº 7
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL RECURSO HUMANO EMPLEADO POR
EL SECTOR PORCINO.
Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
NIVEL DE INSTRUCCIÓN LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL
SUPERIOR 6 1 7 14
MEDIA TECNICA 10 1 3 14
MEDIA NO TECNICA 2 1 10 13
PRIMARIA 53 15 49 117
ANALFABETOS 3 4 1 8
TOTAL 74 22 70 166
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 15
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL RECURSO HUMANO EMPLEADO POR
EL SECTOR PORCINO, EN EL ESTADO LARA. 1.998
xlix
LARA
8% 14%
3%
71%
4%
SUPERIOR
MEDIA TECNICA
MEDIA NO TECNICA
PRIMARIA
ANALFABETOS
Fuente. Investigación de campo.
GRÁFICO Nº 16.
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL RECURSO HUMANO EMPLEADO POR
EL SECTOR PORCINO, EN EL ESTADO PORTUGUESA. 1.998
PORTUGUESA
5%5%
5%
67%
18%
SUPERIOR
MEDIA TECNICA
MEDIA NO TECNICA
PRIMARIA
ANALFABETOS
Fuente. Investigación de campo.
GRÁFICO Nº 17.
l
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL RECURSO HUMANO EMPLEADO POR
EL SECTOR PORCINO, EN EL ESTADO YARACUY. 1.998
YARACUY
10% 4%
14%
71%
1%SUPERIORMEDIA TECNICAMEDIA NO TECNICAPRIMARIA ANALFABETOS
Fuente. Investigación de campo.
GRÁFICO Nº 18
NIVEL DE INSTRUCCIÓN DEL RECURSO HUMANO EMPLEADO POR
EL SECTOR PORCINO, ESTADOS LARA, PORTUGUESA Y YARACUY.
1.998
li
LARA, PORTUGUESA Y YARACUY
8% 8%8%
71%
5%SUPERIOR
MEDIA TECNICA
MEDIA NO TECNICA
PRIMARIA
ANALFABETOS
Fuente. Investigación de campo.
CRITERIO UTILIZADO PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Según la información obtenida, el 70% de las granjas porcinas utilizan más de
un criterio para la selección de su personal, y tan un sólo un 30 % utiliza un sólo
criterio entre los que figuran: las referencias o la entrevista. El criterio más utilizado
para la selección del recurso humano son las referencias personales, en un 39%,
siendo utilizado por 7 unidades de producción, seguido por la entrevista en un 33%,
este criterio es utilizado por 6 empresas ( Tabla Nº 8, Gráfico Nº 19) las menos
utilizada son las credenciales. Esto indica que la mayoría de las empresas utilizan el
criterio de referencias y la entrevista, para la seleccionar a su personal. En lo que se
refiere a otros aspectos, nos encontramos que algunas empresas consideran de suma
importancia la experiencia que pueda tener el trabajador en la misma rama y la
actitud y aptitud de trabajar en explotaciones porcinas.
lii
TABLA Nº 8
CRITERIO UTILIZADO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
CRITERIOS UTLIZADOS LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL MAS DE 3 CRITERIOS 2 1 3 TRES CRITERIOS DOS CRITERIOS 1 1 2 4 UN CRITERIO 1 1 1 3 TOTAL 10 Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 19
CRITERIO UTILIZADO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
39%
33%
17%
11%REFERENCIAS
ENTREVISTACREDENCIALESOTROS
Fuente: Investigación de campo
liii
PROGRAMA DE CAPACITACION
De las granjas productoras de ganado porcino del Estado Lara, un 75 %
poseen un programa de capacitación al recurso humano, y tan sólo un 33.33% de ellas
poseen un programa formal (Tabla Nº 9, Gráfico Nº 20). En el Estado Portuguesa, las
empresa porcinas poseen un programa de capacitación informal, y en el Estado
Yaracuy se presentan la misma situación del Estado Lara, donde existe un 25% de las
granjas que no capacitan a su personal, mientras que el 75%, sí capacita a su personal.
De este porcentaje de granjas que sí capacita a su personal, el 66.67 % capacita a su
personal de manera informal.
Del total de granjas productoras de ganado porcino de los Estados Lara,
Portuguesa y Yaracuy, un 80 % posee un programa de capacitación al personal, es de
resaltar, que de este 80 %, un 75% de las empresas capacitan a su personal a través
de un programa informal, y la mayoría realiza la capacitación cuando el recurso
humano ingresa a la empresa, ( Tabla Nº 9, Gráfico Nº 21)
TABLA Nº 9
PROGRAMA DE CAPACITACION
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS SI NO (%) (%) LARA 75 25 PORTUGUESA 100 YARACUY 75 25 TOTAL 80 20
liv
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 20
PROGRAMA DE CAPACITACION
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
020406080
100120
SI NO
(%)
LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 21
PROGRAMA DE CAPACITACION FORMAL E INFORMAL
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
lv
33,33 33,3325
66,67
100,00
66,6775
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL
(%)
FORMAL INFORMAL
Fuente: Investigación de campo
NUMERO DE EMPLEADOS SEGÚN LA ANTIGUEDAD
En las granjas porcinas del Estado Lara, el 47 % ( Tabla Nº 10 , Gráfico Nº
22 )de sus empleados tienen entre 1 y 3 años trabajando en las granjas, lo que
significa que han adquirido conocimiento en el manejo del ganado porcino, sin
embargo, el 28% del personal tiene menos de un año, esto demuestra que existe cierta
inestabilidad, lo que afecta en forma negativa a las empresas, por cuanto
constantemente deben estar capacitando a personal nuevo. Tan sólo un 25% tiene
más de cuatro años laborando en la empresa. En el Estado Portuguesa, el porcentaje
de mano de obra con menos de un año es de 18 %, con un 54% empleados de 1 a 3
años, y un 28 % con más de 4 años, con respecto al Estado Lara, podemos apreciar
que el personal en las granjas del estado Portuguesa tienen un mayor sentido de
pertenencia de la empresa (Tabla Nº 10 , Gráfico Nº 23). En Yaracuy, el porcentaje
de mano de obra con menos de un año laborando en las empresas, mejora
significativamente con respecto a Lara y Portuguesa siendo tan sólo de un 6 % , sin
lvi embargo, la mayoría de los empleados se ubican entre 1 a 3 años de permanencia en
la empresa, al igual que Lara y Portuguesa y un 34% de los empleados tiene más de 4
años, demostrando así un mayor sentido de pertenencia, y motivación con respecto a
la empresa. (Tabla Nº 10 , Gráfico Nº 24)
TABLA Nº 10
NUMERO DE EMPLEADOS SEGÚN SU ANTIGÜEDAD
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ANTIGÜEDAD/ESTADO LARA PORTUGUESA YARACUY TOTAL MENOS DE UN AÑO 21 4 4 29 DE 1 A 3 AÑOS 35 12 42 89 DE 4 A 6 AÑOS 8 3 6 17 DE 7 A 9 AÑOS 8 1 8 17 DE 10 AÑOS O MAS 2 2 10 14 TOTAL DE LA MUESTRA 74 22 70 166 Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 22
NUMERO DE EMPLEADOS SEGÚN SU ANTIGÜEDAD. ESTADO
LARA.1.998
lvii
LARA
28%
47%
11%
11% 3%
MENOS DE UN AÑO
DE 1 A 3 AÑOS
DE 4 A 6 AÑOS
DE 7 A 9 AÑOS
DE 10 AÑOS O MAS
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 23
NUMERO DE EMPLEADOS SEGÚN SU ANTIGÜEDAD. ESTADO
PORTUGUESA.1.998
PORTUGUESA
18%
54%
14%
5%9%
MENOS DE UN AÑO
DE 1 A 3 AÑOS
DE 4 A 6 AÑOS
DE 7 A 9 AÑOS
DE 10 AÑOS O MAS
Fuente: Investigación de campo
lviii
GRÁFICO Nº 24
NUMERO DE EMPLEADOS SEGÚN SU ANTIGÜEDAD. ESTADO
YARACUY.1.998
YARACUY
6%
60%9%
11%
14%MENOS DE UN AÑO
DE 1 A 3 AÑOS
DE 4 A 6 AÑOS
DE 7 A 9 AÑOS
DE 10 AÑOS O MAS
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 25
NUMERO DE EMPLEADOS SEGÚN SU ANTIGÜEDAD. ESTADO LARA,
PORTUGUESA Y YARACUY.1.998
LARA, PORTUGUESA Y YARACUY
17%
55%
10%
10%8%
MENOS DE UN AÑO
DE 1 A 3 AÑOS
DE 4 A 6 AÑOS
DE 7 A 9 AÑOS
DE 10 AÑOS O MAS
lix
Fuente: Investigación de campo
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
NUMERO DE MADRES EXISTENTES EN LAS GRANJAS
En la presente información tenemos que las granjas ciclo completo, es decir,
aquellas cuya explotación va desde que nacen los animales hasta que son enviados al
mercado, que poseen el mayor número de madres se ubican en el Estado Yaracuy,
para un promedio de 846 madres por granja, siguiendo el Estado Lara, con un
promedio de 757 madres por granja y por último el Estado Portuguesa, para un
promedio de 485 madres por granja, el promedio de vientres por granja para los
estados analizados es de 738 .(Tabla Nº 11, Gráfico Nº 26)
TABLA Nº 11
NUMERO DE MADRES EXISTENTES EN LAS GRANJAS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADO Nº
GRANJAS Nº
MADRES
LARA 4 3029
PORTUGUESA 2 970
lx
YARACUY 4 3383
TOTAL 10 7382 Fuente: Investigación de campo.
GRÁFICO Nº 26
PROMEDIO DE MADRES EXISTENTES EN LAS GRANJAS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
757,25
485
845,75
738,2
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Nº DE VIENTRES
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
PROMEDIO
Fuente: Investigación de campo.
PROMEDIO DE LECHONES NACIDOS VIVOS POR CAMADA
De acuerdo a la información obtenida en relación al promedio de lechones
nacidos vivos por camada, podemos calificar el manejo que se esta dando en las
granjas porcinas como medianamente eficiente, porque en ninguno de los Estados
sometidos al análisis, el promedio se encuentra por encima de 10 lechones nacidos
lxi vivos por camada, que es lo que se consideraría eficiente, tan sólo un 10 % de las
unidades de producción se encuentra por encima de este valor ( Gráfico Nº 28). El
promedio de lechones nacidos vivos por camada para los Estados analizados es 9,3
siendo por Estado los siguientes: Lara 8.96, Portuguesa 9,06 y Yaracuy 9,89 ( Tabla
Nº 12, Gráfico Nº 27).
El tamaño de la camada va a depender de la tasa de ovulación, es decir, del
número de óvulos expulsados por la cerda, y esto a su vez, va a estar asociado con la
consaguinidad con el macho o verraco, la raza de la hembra( pura o cruces), la edad y
el peso al servicio, en cuanto a este último, la condición corporal de la hembra influye
en el número de lechones nacidos vivos por camada, ya que cuando la cerda está muy
gorda o excesivamente flaca, se corre el riesgo de perder de 0,5 a 1 lechón. Por lo
aquí planteado, todo gerente de una granja productora de ganado porcino, debe estar
atento a todos los aspectos que involucra la explotación y determinar cuáles son las
causas específicas de su granjas que impiden el nacimiento de un mayor número de
lechones por madre.
TABLA Nº 12
PROMEDIO DE LECHONES NACIDOS VIVOS POR CAMADA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa Y Yaracuy. 1.998
ESTADOS PROMEDIO
LARA 8,96
PORTUGUESA 9,06
lxii
YARACUY 9,89
PROMEDIO 9,3 Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 27
PROMEDIO DE LECHONES NACIDOS VIVOS POR CAMADA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
8,96 9,06
9,89
8
8,5
9
9,5
10
ESTADOS
Pro
med
io d
e LN
V p
or c
amad
a
LARAPORTUGUESAYARACUY
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 28
lxiii
CALIFICACION DEL PROMEDIO DE LECHONES NACIDOS VIVOS POR
CAMADA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
PROMEDIO DE LECHONES NACIDOS VIVOS
10%
90%
0%
EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTE
DEFI CIENTE
Fuente: Investigación de campo
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR CAMADA
Según la información suministrada por los gerentes, podemos determinar que
en las granjas productoras de ganado porcino del Estado Yaracuy se esta dando un
manejo más eficiente, por cuanto poseen un promedio de lechones destetados por
camada de más de 9 lechones, mientras que en las granjas del Estado Lara presentan
un promedio de 8,42 y el Estado Portuguesa de 7,90 lechones destetados por camada,
lo que los cataloga como medianamente eficientes y deficientes, respectivamente (
Tabla Nº 13, Grafico Nº 29) .
En los Estados Lara y Yaracuy un 25 % se ubica por debajo de la media y en el
Estado Portuguesa, el 100 % se encuentra por debajo de la media, que es 8.45
lechones destetados por camada, el 30 % de las granjas de los Estados analizados se
lxiv calificarían como deficientes en relación al promedio de lechones destetados ( Tabla
Nº 13, Gráfico Nº 30) .
La cantidad de lechones destetados por camada va a depender del número de
lechones nacidos vivos por camada y el porcentaje de mortalidad pre-destete, de allí
la importancia en el manejo de estas dos variables, y sobre todo en la mortalidad pre-
destete ya que se considera la principal causa de pérdidas en una explotación porcina.
Todo porcicultor debe saber que la clave para obtener el mayor número de
lechones destetados radica en la habilidad y diligencia del equipo técnico del área de
maternidad, en la distribución del calor corporal, el diseño de la jaula paritorio, en el
control de las enfermedades y la nutrición, pero para determinar la(s) causa(s) que
afecta a una granja en particular, es necesario llevar adecuados registros de todo lo
que acontece en la explotación porcina, es decir, que el gerente debe estar bien
informado.
TABLA Nº 13
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR CAMADA
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS PROMEDIO
LARA 8,42
PORTUGUESA 7,90
YARACUY 9,03
PROMEDIO 8,45
lxv
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 29
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR CAMADA
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
7,00
7,50
8,00
8,50
9,00
9,50
Nº de animales
ESTADOS
LARA
PORTUGUESAYARACUY
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 30
CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR
CAMADA
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
lxvi
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR CAMADA
0%
70%
30%
EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTEDEFI CIENTE
Fuente: Investigación de campo
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR HEMBRA AL AÑO
De acuerdo a la información obtenida en el promedio de lechones
destetados por camada y el promedio de partos por hembra al año podemos
determinar el promedio de lechones destetados por hembra al año, de allí se deriva
que sólo en las granjas del Estado Yaracuy se está realizando un manejo eficiente con
el fin de lograr el mayor de número de animales que serán enviados al mercado, por
cuanto las granjas porcinas de este Estado Yaracuy están destetando un promedio de
20, 58 lechones al año, mientras que en las granjas porcinas de los Estados Lara y
Portuguesa, el promedio es de 18.04 y 15.09, respectivamente, lechones destetados
por hembra al año. Esto significa que las granjas del Estado Lara se calificarían
como medianamente eficientes y las del Estado Portuguesa como deficientes en
lxvii relación al promedio de lechones destetados por hembra al año.( Tabla Nº 14,
Gráfico Nº 31)
La cantidad de lechones destetados por hembra al año va a estar asociado al
número de partos por hembra al año, al número de lechones nacidos vivos y al
porcentaje de mortalidad pre-destete, donde cada uno de estos parámetros van a estar
influenciados por otra serie de factores; por ello es necesario vigilar todo y cada uno
de los aspectos que integran la producción porcina, sin restar importancia a ninguno
de ellos, ya que cualquier variación pone en riesgo el éxito de la explotación.
TABLA Nº 14
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR HEMBRA AL AÑO.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS Porcentaje
LARA 18,04
PORTUGUESA 15,09
YARACUY 20,58
PROMEDIO 17,90 Fuente: Investigación de campo.
lxviii
GRÁFICO Nº 31
PROMEDIO DE LECHONES DESTETADOS POR HEMBRA AL AÑO.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
LECHONES DESTETADOS
ESTADOS
LARAPORTUGUESAYARACUY
Fuente: Investigación de campo.
PROMEDIO DE PARTOS POR HEMBRA AL AÑO
La información obtenida nos permite determinar, que se esta dando un
manejo eficiente en las granjas productoras de ganado porcino de los Estados Lara y
Yaracuy , en lo que se refiere al promedio de partos por hembra al año, por cuanto el
promedio se encuentra por encima de 2,00 y tan sólo un 25 % de las granjas porcinas
del Estado Lara se encuentran por debajo de 2,00 partos por hembra al año, mientras
que en el Estado Portuguesa las granjas se catalogan como medianamente eficientes,
ya que los resultados obtenidos por las granjas porcinas de este estado se encuentran
por debajo de 2,00 partos por hembra al año. ( Tabla Nº 15 , Gráfico Nº 32 )
Una pregunta muy común de los productores porcinos es: Qué está
sucediendo en la granja que aún cuando posee un determinado de madres y estas
lxix están siendo servidas muy pocas llegan al parto? La respuesta no es sencilla; pero
debemos concentrarnos en las madres, dado que estas son el pilar de la granja, por
ello se debe tomar en consideración la formación de un buen pié de cría, además se
les debe dar el tratamiento ( médico), manejo y cuidado adecuado, en este manejo hay
que tener presentes un buen plan de alimentación, adecuadas instalaciones, y control
de los factores ambientales y climáticos.
TABLA Nº 15
PROMEDIO DE PARTOS POR HEMBRA AL AÑO Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS PROMEDIO LARA 2,13
PORTUGUESA 1,91
YARACUY 2,25
PROMEDIO 2,09
lxx
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 32
PROMEDIO DE PARTOS POR HEMBRA AL AÑO
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
2,13
1,91
2,25
1,71,81,9
22,12,22,3
PROMEDIO DE PARTOS POR HEMBRA AL
AÑO
ESTADOS
LARAPORTUGUESAYARACUY
Fuente: Investigación de campo
Se debe ser muy cuidadosos con todas las fases del ciclo reproductivo, desde
la monta pasando por la gestación hasta el parto, ya que cualquier modificación en
lxxi este proceso puede costar mucho dinero, como sería el caso de una maternidad llena
de hembras con lechones abortados o madres que simplemente se creían estaban en
estado de preñez, y lo que sucede es que vuelven al estro, cualquiera de estas
situaciones o fallas en el ciclo reproductivo arriesgan la rentabilidad de la empresa,
por ejemplo:
Número de madres en producción 650 650 Partos mensuales 95 105 Lechones Nacidos Vivos promedio 9 9 Total Lechones nacidos vivos 855 945 % Mortalidad pre-destete 6,17% 6,17% Lechones destetados 802,25 886,69 % Mortalidad post-destete 3,35% 3,35% Lechones al mercado 775,37 856,99 Peso promedio a matadero (Kgs) 90 90 Total Kilogramos de carne 69783,41 77129,03 Precio promedio de 800 Bs/ kg 55.826.729,44 61.703.227,28 Diferencia Bs 5.876.497,84
A través de este ejemplo , en el cual con el mismo número de madres sólo se
varío el número de partos al mes , manteniendo constantes el resto de las variables,
se puede observar como existe una diferencia significativa expresada en términos de
dinero, producto de alcanzar 10 partos más al mes. Dicha diferencia es de
bolívares 5.876.497,84, de allí la afirmación de que cualquier variación en el ciclo
reproductivo puede arriesgar la rentabilidad de la empresa. Por ello, se debe ser muy
lxxii cuidadosos en todos aspectos involucrados en el manejo de las empresas porcinas,
analizando la gran importancia que tiene el promedio de partos por hembra al año,
porque no es lo mismo un promedio de 2 partos por hembra al año a tener 2,3 o más
partos por hembra al año, esta variación como ya se ha dicho esta asociada a razones
de manejo, de alimentación de la cerda, de presencia de enfermedades, entre las más
importantes.
PORCENTAJE DE MORTALIDAD PRE-DESTETE
De acuerdo a la información suministrada por los gerentes, de las granjas
productoras de ganado porcino, podemos determinar que el 50% de estas, están
realizando un manejo eficiente con respecto a los lechones en la sala de maternidad,
porque el porcentaje de mortalidad pre-destete se encuentra por debajo del 8 %. Un
40% está dando un manejo medianamente eficiente, por cuanto el promedio se ubica
entre un 8% y un 15 % de mortalidad pre-destete( Tabla Nº 16 , Gráfico Nº 33 ), y un
10 % de las granjas se encuentran por encima de un 15 % de mortalidad pre-destete,
siendo el promedio para las granjas ubicadas en los Estados Lara, Portuguesa y
Yaracuy, de 8.9%,12.8% y 7,4% respectivamente, determinándose que el mejor
promedio lo tiene el estado Yaracuy. El porcentaje de mortalidad promedio para las
granjas productoras de ganado porcino de los Estados analizados es de 9.7%, que
comparado con los resultados obtenidos en USA y Canadá, el promedio obtenido es
mejor, por cuanto el % de mortalidad pre-destete es 10.6 en USA y 10.5% en
Canadá, estando mejores en Brasil que es de 7.0% y Japón que es de 9.0% .
Al igual que en el promedio de partos por hembra al año, cualquier variación
afecta significativamente los resultados monetarios obtenidos por la empresa, ya sea
positiva o negativamente, y por ello, se debe considerar que es en los primeros días de
lxxiii nacidos ( 3 o 4 días de edad) donde existe el mayor porcentaje de mortalidad, el cual
genera pérdida que en la mayoría de los casos se subestiman.
Todo porcicultor desea llevar el mayor número de cerdos a matadero y uno
de los parámetros básicos que debe tomar en cuenta es el número de lechones
destetados por camada, por ello se debe estar muy atentos al manejo que se le esta
dando a esta etapa del pre-destete o lactancia. Es en esta etapa donde los lechones
son más propensos a contraer enfermedades y están más sensibles a los cambios
ambientales. De allí la importancia, que todos los miembros de la camada tomen el
calostro de la madre, como mecanismo para generar una mayor inmunidad de los
lechones y por lo tanto, garantizar cerdos más sanos y grandes. Entre las causas más
comunes de mortalidad pre-destete se encuentran: aplastamientos, baja viabilidad,
diarreas e infecciones.
TABLA Nº 16
PORCENTAJE DE MORTALIDAD PRE-DESTETE
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
ESTADOS Porcentaje
LARA 8,9
PORTUGUESA 12,8
YARACUY 7,4
PROMEDIO 9,7 Fuente: Investigación de campo
lxxiv
GRÁFICO Nº 33
PORCENTAJE DE MORTALIDAD PRE-DESTETE PROMEDIO.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
ESTADOS
8,9
12,8
7,4
9,7
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
(%)LARA
PORTUGUESA YARACUYPROMEDIO
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 34
CALIFICACION DEL PORCENTAJE DE MORTALIDAD PRE-DESTETE
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
lxxv
% MORTALIDAD PRE-DESTETELARA, PORTUGUESA Y YARACUY
50%40%
10%EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTE
DEFI CIENTE
Fuente: Investigación de campo
PROMEDIO DE DIAS DE LACTANCIA
Las granjas productoras de ganado porcino del Estado Lara, se ubican en un
promedio de 26 días de lactancia, en el Estado Portuguesa es de 32,6 días y el Estado
Yaracuy de 21,8 días, siendo el promedio de los estados analizados de 26,8 días de
lactancia.
El 56 % de las granjas del estado Lara, Portuguesa y Yaracuy están realizando
un manejo eficiente, en lo respecta a los días de lactancia, ya que los lechones
permanecen con la madre entre 21 y 24 días, el 33% es medianamente eficiente, por
cuanto los lechones están lactando de 25 a 28 días, y un 11% es deficiente, ya que los
lechones están lactando más de 28 días. Todas estas consideraciones se deben, ya
que en el manejo porcino se considera el destete precoz, y una semana después de la
separación de los lechones, la cerda entra nuevamente en calor, lo que se busca es el
mayor número de partos por hembra al año, sin afectar las características de la
camada.
lxxvi
Los lechones toman el calostro de la cerda durante la primera semana de vida,
el calostro les proporciona anticuerpos que aumentan la resistencia contra las
enfermedades, pero además de ello, en esta etapa juega un papel muy importante la
alimentación de la cerda y sus lechones, de esto dependerá el buen desarrollo de la
camada.
Son varios los factores que se conjugan para determinar los días promedios
de lactancia, ello dependerá del manejo que se este dando en cada granja. Lo que se
busca, es lograr el mayor número de cerdos viables , de buen peso, y el mayor
número de partos por hembra al año.
TABLA Nº. 17
PROMEDIO DE DÍAS DE LACTANCIA
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
ESTADOS PROMEDIO
LARA 26,0
PORTUGUESA 32,6
YARACUY 21,8
PROMEDIO 26,8 Fuente: Investigación de campo.
lxxvii
GRÁFICO Nº 35
PROMEDIO DE DÍAS DE LACTANCIA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
26,0
32,6
21,826,8
0,05,0
10,015,020,025,030,035,0
PROMEDIO DE DIAS DE
LACTANCIA
ESTADOS
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
PROMEDIO
Fuente: Investigación de campo.
GRÁFICO Nº 36
CALIFICACION DEL PROMEDIO DE DÍAS DE LACTANCIA
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
lxxviii
PROMEDIO DE DIAS DE LACTANCIA
56%33%
11%EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTEDEFI CIENTE
Fuente: Investigación de campo.
PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST-DESTETE
De acuerdo a la información suministrada por los gerentes de las granjas
productoras de ganado porcino del Estado Lara, el promedio del porcentaje de
mortalidad post-destete se ubica en 8,2 %, en el Estado Portuguesa es 8,0%, y en el
Estado Yaracuy de 2,2 %, para un promedio de los Estados analizados de 6,1 % de
mortalidad post-destete (Tabla Nº 18, gráfico Nº 37). Esto demuestra que los
productores porcinos del estado Yaracuy están realizando un mejor manejo de los
lechones luego de que estos son destetados. El manejo que se esta realizando en las
granjas productoras de ganado porcino de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy
con respecto a la etapa post-destete(iniciación – engorde) se califica como deficiente,
ya que el 40% de la unidades de producción poseen un porcentaje de mortalidad
post-destete mayor a un 5%, mientras que un 30% esta realizando un manejo
eficiente, por cuanto el % de mortalidad post-destete se ubica por debajo de un 3% y
un 30% esta siendo medianamente eficiente, ya que el porcentaje de mortalidad post-
destete se ubica un 3% y un 5%( Grafico Nº 38).
lxxix
Si analizamos en forma separada el porcentaje de mortalidad en iniciación y el
porcentaje en engorde, se determina que es en el manejo de la etapa de iniciación
donde existen mayores dificultades, ya que un 40% de las unidades de producción
poseen un porcentaje de mortalidad mayor de un 3% lo que las califica como
deficientes, mientras que en la etapa de engorde existe un 30 % de las granjas
calificadas como deficientes, ya que se ubican por encima de un 2% de mortalidad en
esta etapa.
Dado que el área que genera mayores costos de producción es el post-destete,
se debe estar atentos a las causas de muertes entre las que figuran las enfermedades
infecciosas, tales como: Neumonía, Rinitis, Colibacilosis, Salmonelosis. La muerte
de un animal en esta fase de la producción produce una gran pérdida económica.
Tabla Nº 18
PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST-DESTETE.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
MORTALIDAD
MORTALIDAD MORTALIDAD
INICIACION ENGORDE POST-DESTETE ESTADOS (%) (%) (%)
LARA 6,6 1,6 8,2
PORTUGUESA 3,9 4,2 8,0 YARACUY 1,3 0,9 2,2 PROMEDIO 3,9 2,2 6,1
Fuente: Investigación de campo
lxxx
GRÁFICO Nº 37
PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST-DESTETE.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
lxxxi
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
LARA PORTUGUESA YARACUY PROMEDIO
PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST- DESTETE
INICIACIONENGORDE
POST-DESTETE
Fuente: Investigación de campo
Gráfico Nº 38
CALIFICACIÓN DEL PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST-DESTETE.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy.1.998
PORCENTAJE DE MORTALIDAD POST-DESTETE
30%
30%
40%EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTE
DEFI CIENTE
Fuente: Investigación de campo
lxxxii
PORCENTAJE DE EFICIENCIA REPRODUCTIVA
El porcentaje de eficiencia reproductiva nos indica la relación que existe entre
el número de montas realizadas y el número de partos obtenidos en relación a esas
montas. Partiendo de ello, se determina que los productores del Estado Lara poseen
una eficiencia reproductiva de 76,4 %, el Estado Portuguesa 67,5 % y el estado
Yaracuy 81,8 %, esto demuestra que los productores del Estado Portuguesa no están
dando un buen manejo al proceso de las montas por que de cada cien montas sólo un
67,5 de las hembras llegan a término, es decir, al parto, al número de hembras
restantes, es necesario repetir el proceso de monta y peor aún , si se creía que estaban
en estado de preñez y resulta que estaban vacías. El promedio del porcentaje de
eficiencia reproductiva para los estados analizados es 75,2 % ( Tabla Nº 19, Gráfico
Nº 39).
Se determina que un 80 % de las granjas productoras de ganado porcino de los
Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, se califica como medianamente eficientes, ya
que el porcentaje de eficiencia reproductiva se ubica entre un 75% y un 85%,
mientras que el 20% de las unidades de producción porcina son deficientes en el
manejo del ciclo reproductivo, por que el porcentaje se ubica por debajo de un 75%
de eficiencia reproductiva ( Gráfico Nº 40).
Debido a que muchos factores de manejo pueden influir sobre la
reproducción, es necesario llevar adecuados registros, realizar observaciones, analizar
resultados de laboratorios, para poder determinar las causas de las fallas
reproductivas. Además se debe estar atentos a problemas técnicos en la crianza como
son instalaciones inadecuadas, el uso excesivo del verraco, en el caso de la monta
natural, en la inseminación artificial, es necesario revisar el almacenamiento del
lxxxiii semen, y se debe evaluar el desempeño de los empleados, ya que los resultados
pueden estar afectados por un mal manejo en el apareamiento o detección del celo.
Un fracaso reproductivo, sea cual sea la causa, compromete una camada
entera, las pérdidas pueden ser bastante altas, dependiendo del valor genético y su
importancia dentro del plantel reproductivo, ya que algunas de estas camadas, de
cuerdo al valor genético de los padres, pueden estar concebidas como futuras
reemplazos de la granja.
TABLA Nº 19
PORCENTAJE DE EFICIENCIA REPRODUCTIVA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
PORCENTAJE
ESTADOS EFICIENCIA
REPRODUCTIVA
LARA 76,4
PORTUGUESA 67,5
YARACUY 81,8 PROMEDIO 75,2
Fuente: Investigación de campo
lxxxiv
GRÁFICO Nº 39
PORCENTAJE DE EFICIENCIA REPRODUCTIVA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
76,467,5
81,875,2
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
(%)
ESTADOS
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
PROMEDIO
Fuente: Investigación de campo
GRÁFICO Nº 40
CALIFICACIÓN DEL PORCENTAJE DE EFICIENCIA REPRODUCTIVA.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
lxxxv
EFICIENCIA REPRODUCTIVA
0%
80%
20%
EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTE
DEFI CIENTE
Fuente: Investigación de campo
PROMEDIO DE DIAS ABIERTOS
Según la información suministrada por los gerentes de las granjas productoras
de ganado porcino de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, el 70% de los gerentes
manifestó no llevar el registro de este parámetro, y tan sólo un 30 % si tienen
conocimiento del promedio de días abiertos. Por lo antes expuesto, las granjas del
Estado Yaracuy, no toman en consideración este indicador, mientras que en el 50%
de las granjas del Estado Lara si lo consideran, siendo el promedio de días abiertos es
de 72,8 días, y en el Estado Portuguesa es 85 días. Un día abierto o no productivo es
cualquier día que una cerda ni está preñada, ni está lactando ( Tabla Nº 20, Gráfico
Nº 41).
Al igual que el porcentaje de eficiencia reproductiva, este es un parámetro de
mucha importancia, porque indica donde están las fallas en el proceso reproductivo,
si el promedio de días abiertos es alto, refleja una falla en el manejo en la detección
lxxxvi del estado de preñez, por cuanto las hembras llega casi al parto y resulta que esta no
estaba preñada.
Los productores porcinos deben tomar conciencia que el perder un ciclo de la
cerda, por repetición del celo, va a significar un impacto en la rentabilidad , dado
que el intervalo normal entre un celo y otro es en promedio de 21 días, cada falla en
el manejo, va a sumar 3 semanas en las cuales la cerda permanece vacía,
consumiendo alimento, sin generar ningún beneficio, además, esto no permite lograr
un adecuado número de partos por hembra, y como consecuencia disminuye el
número de lechones al mercado por cerda al año.
TABLA Nº 20
PROMEDIO DE DIAS ABIERTOS O NO PRODUCTIVOS.
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
PROMEDIO
ESTADOS DE DIAS ABIERTOS LARA 72,8 PORTUGUESA 85,0 YARACUY 0,0 PROMEDIO 78,9 Fuente: Investigación de campo.
lxxxvii
GRÁFICO Nº 41
PROMEDIO DE DIAS ABIERTOS O NO PRODUCTIVOS
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
72,8
85,0
0,0
78,9
0,0
10,020,030,0
40,050,0
60,0
70,080,090,0
ESTADOS
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
PROMEDIO
Fuente: Investigación de campo.
INDICE DE CONVERSIÓN
Un 40 % de los gerentes de las granjas productoras de ganado porcino
manifestó que no lleva el registro del índice de conversión , y el 60% si lleva el
registro de este parámetro o indicador de productividad. Del 60% que si lo llevan, se
determinó que en las granjas del Estado Lara poseen un índice de conversión
promedio de 3,4, el Estado Portuguesa y el Estado Yaracuy de 4,1. El índice de
conversión nos indica la cantidad de alimento consumido para producir un kilogramo
de carne, en la medida que se consuma menos alimento y se produzca mas carne en
lxxxviii los animales, se estará siendo más eficiente, por lo que un 10 % de las unidades de
producción están siendo medianamente eficientes, ya que el promedio del índice de
conversión está entre 2,5 y 3,5, mientras que el 50% es deficiente, por cuanto el
promedio del índice de conversión se encuentra por encima de 3,5 ( Tabla Nº 21,
Gráfico Nº 42). Si comparamos el promedio del índice de conversión de los estados
analizados ( 3,8 ) con la conversión de países como Gran Bretaña, Dinamarca ,
Francia, Estados Unidos, podemos apreciar que falta mucho camino por recorrer, y
esto es de suma importancia porque es el alimento quien representa los mayores
costos de producción, y en la medida que se mejore la conversión, se disminuyen los
costos, y por ende se incrementan los beneficios.
Para realizar un adecuado manejo de la granja, es necesario que todos los
gerentes tengan el conocimiento del índice de conversión , ya que es el alimento
quien representa aproximadamente entre el 80 y el 85 % de los costos de producción,
y es por medio de la conversión como se pueden determinar algunas fallas que
pueden estar ocurriendo, tales como: desperdicio de alimento, error en el diseño y
número de comederos, baja calidad del alimento, falta de supervisión del personal
que suministra el alimento , desbalance de nutrientes, entre los más importantes.
TABLA Nº 21
INDICE DE CONVERSION Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
lxxxix
Fuente: Investigación de campo.
GRÁFICO Nº 42
INDICE DE CONVERSION
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
INDICE DE CONVERSION
0% 10%
50%
40%
EFICIENTE
MEDIANAMENTE EFICIENTE
DEFI CIENTE
NO INFORMO
Fuente: Investigación de campo.
PROMEDIO DE LECHONES POR CERDA AL AÑO
INDICE ESTADOS DE
CONVERSION LARA 3,4 PORTUGUESA 4,1 YARACUY 4,1 PROMEDIO 3,8
xc De acuerdo al promedio de lechones por hembra al año, podemos determinar
que el manejo que se está dando en las granjas productoras de ganado porcino de los
Estados Lara y Yaracuy, es medianamente eficiente, ubicándose entre 16 y 20
cerdos al año, siendo el promedio del Estado Lara de 16.57 y para Yaracuy de 19.82,
mientras que el Estado Portuguesa se califica como deficiente , por cuanto se ubica
por debajo de 16 lechones por hembra al año, siendo su promedio de 13,86.(Gráfico
Nº 43). El número de lechones por hembra al año, será factor determinante en el
promedio de kilogramos de carne a vender, dado el mayor o menor número de cerdos,
y de allí se deriva el que una empresa puede tener mayores o menores beneficios,
siempre y cuando realice un manejo óptimo de los egresos.
El promedio de lechones por cerda al año está afectado por el número de
lechones nacidos vivos por camada, por el porcentaje de mortalidad pre-destete, por
el porcentaje de mortalidad en iniciación y engorde (post-destete), por el porcentaje
de eficiencia reproductiva, por el número de partos por hembra, por lo que se debe
menospreciar ninguno de los parámetros, ya que en función de los resultados de
estos dependerá el poder alcanzar el éxito en el sector porcino.
El hecho de que alguno de los parámetros de productividad antes
mencionados, arroje resultados medianamente eficientes impedirá lograr la meta de
20 cerdos o más por hembra al año.
xci
GRAFICO Nº 43 PROMEDIO DE LECHONES POR HEMBRA AL AÑO
Sector Porcino. Lara, Portuguesa y Yaracuy. 1.998
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Promedio de lechones por hembra
al añoCERDOS/HEMBRA/AÑO
CERDOS/HEMBRA/AÑO 16,57 13,86 19,82 16,75
LARA PORTUGUESA YARACUY PROMEDIO
Fuente: Investigación de campo
xcii
INDICADORES FINANCIEROS
Según información suministrada por los gerentes de la granjas porcinas de los
Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy se determinaron los indicadores financieros
promedios, basados en la ecuación o modelo DUPONT.
RENDIMIENTO O MARGEN NETO DE UTILIDAD
Procediendo a analizar el rendimiento o margen neto de utilidad, que es la
relación entre la utilidad neta y las ventas netas:
Se determina que el promedio del mismo para la granjas porcinas del Estado
Lara es de 23.33%, lo que indica que por cada 100 bolívares de ventas obtenemos
23.33 bolívares de utilidad, estando un 75% de las granjas por encima de la media.
Para el Estado Portuguesa es de 21. 28 % y para Yaracuy de 25.10%, para un
promedio de los tres estados de 23,24% (Tabla Nº 22). Se aprecia que son las granjas
del Estado Yaracuy las que obtienen un mayor rendimiento.
Este indicador financiero está afectado por el costo de venta, los gastos
operativos, otros ingresos y egresos no operacionales. Si nos detenemos a mirar los
UTILIDAD NETA RENDIMIENTO=
VENTAS NETAS
xciii indicadores de productividad promedio para el estado Lara , tenemos que el índice de
conversión es de 3,4 mostrando un manejo medianamente eficiente, y para el estado
Portuguesa y Yaracuy de 4,1 ( considerando que para el Estado Yaracuy el 50% de
las unidades de producción no informaron sobre este parámetro), siendo este
deficiente, por lo que consideramos que de ser mejorado pueden disminuir
significativamente los egresos por alimento (representa entre el 80% y el 85 % de los
costos de producción), y por ende se incrementara el rendimiento obtenido. Además,
se debe revisar los egresos por mano de obra, gastos en genética, depreciación entre
otros.
Por el lado de los ingresos, no basta con analizar el precio, sino que debemos
recurrir a los factores de producción , ya que en la explotación porcina, el monto de
las ventas estará afectado por el número de cerdos enviados al mercado, entonces se
debe hacer uso de los registros de producción para determinar el promedio de
lechones nacidos vivos por camada, el promedio de lechones destetados por camada,
el porcentaje de mortalidad pre-destete, el porcentaje de mortalidad post-destete, el
promedio de partos por hembra al año, y así analizar las causas y tomar las medidas
correctivas que permitan incrementar el número de cerdos enviados a matadero y con
ello, incrementar el monto de las ventas.
Otro aspecto importante, y que se deriva de las labores de manejo y control,
son la bonificaciones por calidad como porcentaje (%) de magro, a mayor calidad
de la carne, mayor bonificación, por lo tanto un incremento en el monto de las ventas.
Considerando que los gerentes de las explotaciones porcinas están realizando
un manejo medianamente eficiente (de acuerdo a los resultados obtenidos en esta
investigación, en relación a los indicadores de productividad), por cuanto no son los
xciv más óptimos. Este indicador financiero, de rendimiento, puede incrementarse
significativamente, en la medida que se tomen las medidas correctivas necesarias para
mejorar los niveles de productividad.
TABLA Nº 22
INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIOS. ESTADOS LARA,
PORTUGUESA Y YARACUY. 1.998
SECTOR PORCINO.
ESTADOS RENDIMIENTO ROTACION APALACAMIENTO RENTABILIDAD
DE ACTIVO FINANCIERO LARA 0,2333 1,06 1,05 0,2605 PORTUGUESA 0,2128 0,45 1,01 0,0958 YARACUY 0,2510 0,96 1,30 0,3121 PROMEDIO 0,2324 0,82 1,12 0,2228
Expresión % 23,24 22,28
GRAFICO Nº 44
INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIOS DEL SECTOR PORCINO.
ESTADOS LARA, PORTUGUESA Y YARACUY. 1.998
xcv
0,0000
0,2000
0,4000
0,6000
0,8000
1,0000
1,2000
1,4000
RENDIMIENTO ROTACION DE ACTIVO APALACAMIENTO FINANCIERO
RENTABILIDAD
INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIOS. SECTOR PORCINO
LARA
PORTUGUESA
YARACUY
PROMEDIO
Fuente: investigación de campo
ROTACIÓN DEL ACTIVO
La rotación del activo viene dada por la relación de las ventas con el activo
total, esta nos indicara si la producción porcina esta generando la cantidad adecuada
para igualar o superar el monto o cantidad invertida en activos.
VENTAS NETAS
ROTACION DE LOS ACTIVOS = ACTIVOS TOTALES
xcvi En el caso que nos ocupa, se determinó una rotación de activo promedio para
el Estado Lara de 1,06, para Portuguesa de 0,45 y Yaracuy de 0,96. Como se puede
observar en los Estados Portuguesa y Yaracuy este indicador se ubica por debajo de
1, lo que significa que cada bolívar invertido en activos totales, generó ventas por 45
céntimos, para Portuguesa, y en Yaracuy cada bolívar de activo generó 96 céntimos
de ventas. Si este indicador se ubica por debajo de 1 señala que existe una
subutilización de los activos, por lo que los gerentes de la unidades de producción
porcina deben revisar como se están usando los activos, y proceder a eliminar todo
aquel activo que no agregue valor a la producción, ya que muchas veces, se adquieren
activos fijos, los cuales nunca son usados, o bien, se utilizan muy esporádicamente,
en vez de darles el uso necesario para que puedan agregar valor. Además, se debe
revisar la capacidad instalada y que proporción de esta se utiliza.
Si analizamos el numerador, es decir, las ventas netas, al igual que en el
cálculo del rendimiento, estas van a estar afectadas por un conjunto de indicadores de
productividad, por ello en la medida que los gerentes de las granjas productoras de
ganado porcino logren ser eficientes, desde el punto de los indicadores de
productividad, podrán incrementar el número de animales a vender, haciendo un
mejor uso de sus activos, por lo tanto, se incrementará el monto de sus ventas. Sin
embargo, las ventas también estarán afectadas por un conjunto de factores externos,
como son: disminución del poder adquisitivo de la población, y por lo tanto, una
caída de la demanda, las políticas gubernamentales del gobierno ( regulaciones), la
competencia , etc.
Tomando en consideración lo antes planteado, y en función de una granja
con indicadores medianamente eficientes y otra con un manejo eficiente, tenemos:
xcvii
Conceptos Eficiente Medianamente
eficiente Número de madres 600 600 Promedio de partos / hembra / año 2,2 1,8 Promedio de Lechones nacidos vivos 10 8,5 % Mortalidad Pre-destete 7 8 Promedio de Lechones destetados 9,3 7,9 % de Mortalidad Post- destete 3 4 Promedio de lechones por camada 9,02 7,59 Total cerdos / hembra / año 19,85 13,66 Total cerdos vendidos en el año 11907,72 8195,904 Peso promedio (Kgs) 90 90 Total kilos de carne vendidos 1071694,8 737631,36 Precio Promedio por kilogramo de carne 850 850 Total ventas (Bolívares) 910.940.580,00 626.986.656,00 Diferencia en bolívares 283.953.924,00
Como se puede apreciar existe una significativa diferencia en el monto de las ventas de una granja con indicadores de productividad eficientes a una medianamente eficiente, si relacionamos esto con la rotación de activos, se determina que las granjas productoras de ganado porcino pueden dar un mejor uso a sus activos con tan sólo lograr mejorar los indicadores de productividad.
Partiendo del ejemplo antes expuesto, observemos lo siguiente: Considerando un total de activos de Bs 600.000.000,00, tenemos que la rotación de activo ( Ventas Netas / Activo Total) para una granja con indicadores de productividad eficientes es 1,52 y para la medianamente eficiente es 1,04. Esto demuestra que teniendo una misma cantidad invertida en activos, y con resultados distintos en cuanto a indicadores de productividad, se obtienen diferentes resultados, que modifican significativamente la rentabilidad. Una rotación de activos que permanezca elevada, con el transcurso del
tiempo, indica una gestión efectiva y permite distinguir a una compañía en
crecimiento de otra que simplemente este experimentando un alza cíclica o estacional
de actividad.
xcviii
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero promedio para los Estados Lara, Portuguesa y
Yaracuy es de 1.05, 1.01, 1.30, respectivamente, (Tabla Nº 22,) siendo el promedio
de los tres estados de 1.12, esto indica que por cada bolívar de capital en acciones se
dispone de 1.12 en activos de la compañía. Este ratio mide la amplitud en la cual los
activos totales son financiados por los accionistas de la empresa, mientras mayor es
el ratio, menor es la proporción de activos financiados por los accionistas y mayor la
amplitud del apalancamiento. Como se puede observar, es el Estado Portuguesa
quien tiene un menor nivel de apalancamiento, seguido de Lara y por último el
Estado Yaracuy.
Si se busca incrementar la rentabilidad de los socios a través del
apalancamiento, es necesario considerar, que este trae implícito ciertos riesgos,
dado el nivel de endeudamiento, ya que siempre existirá una carga fija independiente
del desenvolvimiento del negocio.
Según Gutierrez Marulanda , no existe en la literatura financiera una respuesta
exacta a cuál es el nivel óptimo de apalancamiento y considera que puede usarse
más apalancamiento cuando el riesgo es bajo. Trabajar con dinero propio implica, en
vez de deuda, menores riesgos, porque al accionista pueden omitírseles los
dividendos mientras que al acreedor no se le pueden negar sus intereses.
Es de destacar , que el apalancamiento eleva el riesgo del negocio, y a la vez
aumenta la rentabilidad de sus accionistas. Un nivel de apalancamiento será
xcix adecuado, en la medida que las operaciones normales de la empresa generen efectivo
suficiente para cumplir con las obligaciones adquiridas, es decir, que no basta con
incrementar la rentabilidad por la vía del apalancamiento, sino que además se
requiere de un buen margen de rendimiento y de un buen uso de los activos.
RENTABILIDAD
La rentabilidad económica es la primera y principal finalidad de las empresas,
según la ecuación DUPONT, la rentabilidad se deriva:
X x
Los rentabilidad obtenida por una empresa, demuestra su capacidad para
permanecer en el mercado, para atraer nuevos inversionistas y recompensar a sus
accionistas adecuadamente.
De acuerdo, a la información suministrada por los gerentes de las granjas
productoras de ganado porcino, la rentabilidad promedio o rendimiento que
obtuvieron los socios sobre su inversión en las granjas porcinas del Estado Lara, es
de 26.05%, Portuguesa 9.58% y Yaracuy un 31.21%, obteniendo una mayor
rentabilidad las granjas del estado Yaracuy, para un promedio de los tres estados de
22.28 %.
RENTABILIDAD =
UTILIDAD NETA VENTAS NETAS
VENTAS NETAS ACTIVO
ACTIVO TOTAL PATRIMONIO
c
Los resultados anteriores confirman la gestión gerencial en las empresas
porcinas, y es en el Estado Yaracuy donde están realizando un mejor manejo,
demostrado a través de las funciones básicas de la gerencia, del manejo del recurso
humano, e indicadores de productividad. Sin embargo, los indicadores productividad
no están arrojando los resultados más óptimos por lo que se considera, que si realiza
un manejo eficiente, en relación a estos, se logrará incrementar la rentabilidad de la
empresa, haciendo del negocio porcino un sector bastante atractivo.
Es de resaltar que la determinación de la rentabilidad , basado en la ecuación o
modelo DUPONT, se realizó a través de la contabilidad a valores históricos o
constantes, por lo que en países sometidos a inflación es usual que los activos
aparezcan subvaluados, por cuanto la práctica contable exige registrarlos por su valor
de adquisición, por lo tanto la depreciación resulta subvaluada y esto afecta el
resultado, es decir, las utilidades obtenidas.
CAPITULO V
CONCLUSIONES
Como resultado del análisis de la información recogida entre los productores
de ganado porcino en la Región Centro-occidental se presentan algunas
consideraciones que reflejan su situación, para el año 1.998.
ci Las granjas productoras de ganado porcino de los Estados Lara, Portuguesa y
Yaracuy, están cambiando más por una reacción a las condiciones que les impone el
entorno, que como un objetivo de un plan de crecimiento.
La mayoría de las granjas porcinas presentan una gran debilidad en lo que se
refiere a las funciones básicas de la gerencia. En este orden de ideas, el proceso de
planificación se presenta como una debilidad, porque no se llevando a cabo un
adecuado desarrollo del mismo, en el que se considere la misión como eje principal
de este proceso, la cuál orientará los objetivos a largo plazo de la empresa, y
permitirá vincular las estrategias a seguir del plan operativo anual, con el
presupuesto. A su vez, existe una debilidad, por la no elaboración de un
presupuesto, de un plan operativo anual, por lo que se reafirma que las empresas
están cambiando, según se le presenten las situaciones y no tienen una concepción de
lo que será la empresa en el mediano y largo plazo.
Las empresas porcinas si bien poseen objetivos y metas claramente definidas, lo cual analizándolo en forma aislada se consideraría una fortaleza, pero estas no forman parte de un plan bien concebido, y mucho de esos objetivos se derivan de una visión en el corto plazo y no de lo que realmente se quiere ser en el futuro.
Desde el punto de vista de la organización, las empresas porcinas en su
mayoría sí poseen un organigrama formal y una descripción específicas de cargos, lo
que se considera una fortaleza. Sin embargo, estás se convierten en una debilidad
dado el tiempo que tienen de haber sido elaboradas y a las cuales con el transcurso
del tiempo no se les ha hecho ninguna revisión.
cii En las empresas porcinas de los estados involucrados, si se esta llevado a cabo
el proceso de control, convirtiéndose en una fortaleza ya que se establecen los
parámetros, se controlan, y se toman las medidas correctivas necesarias.
Es de resaltar, que el 60% de las granjas, posee mecanismos de recompensa a
los empleados, con las finalidad de lograr alcanzar los parámetros establecidos, entre
los mecanismos de recompensa utilizados por los productores porcinos tenemos:
bonificaciones por productividad y ascenso laboral.
Otro de los aspectos de administración de una granja porcina es el manejo del
recurso humano, al cuál se debe prestar mucha atención, ya que constituye un capital
oculto dentro de la organización. Es el estado Yaracuy quien posee el mayor número
de granjas productora de ganado porcino, por lo que existe un mayor número de
empleados en el sector. Además, es el Estado Yaracuy quien posee el mayor número
de madres por granja, seguido del Estado Lara, y por último el Estado Portuguesa.
Sin embargo, no se está haciendo un uso eficiente del recursos humano, ya que el
80% de las granjas poseen una relación número de madres por trabajador por debajo
de 67, y a pesar de que poseen más personal del necesario, los indicadores de
productividad no son los mas óptimos, y en alguno de los casos son deficientes.
En cuanto al nivel de instrucción del recurso humano empleado por el sector
porcino, este es bastante deficiente, ya que un 71 % de la mano de obra empleado
posee una instrucción de nivel primaria, un 5% analfabeta, dificultando de esa
manera el proceso de capacitación y entrenamiento del personal. Tan sólo un 24%
del personal, posee una instrucción entre media técnica , media no técnica y superior.
Esta situación dificulta el trabajo en equipo, donde el gerente debe ser un buen
entrenador capaz de trasmitir confianza y motivar a su personal.
ciii
Con respecto a la rotación de personal en las empresas porcinas, un 17% de
estos permanecen en la empresa por menos de un año, un 55% de uno a tres años y
tan sólo un 28 % más de 4 años. Los gerentes deben valorar, los recursos que deben
invertir en su personal para formarlos, y la pérdida que este representa para la
empresa ( tiempo y dinero), en el caso que después de formado en el área, estos se
marchen.
Los indicadores de productividad promedio, de las granjas productoras de
ganado porcino de los estados Lara, Portuguesa y Yaracuy son los siguientes:
Promedio Promedio de Promedio de ESTADOS Partos/hembra/año Lechones Nacidos Lechones destetados
Vivos por camada por camada LARA 2,13 8,96 8,415 PORTUGUESA 1,905 9,055 7,895 YARACUY 2,245 9,885 9,025 PROMEDIO 2,09 9,3 8,445
Promedio de Porcentaje de Porcentaje de ESTADOS Lechones destetados mortalidad mortalidad por hembra al año pre-destete post-destete LARA 18,04 8,9 8,2 PORTUGUESA 15,09 12,8 8,0 YARACUY 20,58 7,35 2,2
PROMEDIO 17,90 9,67 6,13
ESTADOS Días de Eficiencia Promedio
civ
lactancia Reproductiva días abiertos LARA 26,04 76,37 72,84 PORTUGUESA 32,62 67,45 85 YARACUY 21,75 81,75 0
PROMEDIO 26,8 75,19 78,92
Indice Promedio de ESTADOS de cerdos por hembra conversión al año LARA 3,41 16,57 PORTUGUESA 4,055 13.86 YARACUY 4,05 19.82 PROMEDIO 3,84 16,75
Partiendo de los resultados antes expuestos, se determina que los gerentes de
las granjas porcinas de los estados analizados están realizando un manejo
medianamente eficiente, ya que el promedio de lechones nacidos vivos, el número
de lechones destetados por camada, el porcentaje de mortalidad post-destete, el
porcentaje de eficiencia reproductiva, se calificaron como medianamente eficientes.
Siendo eficientes en el promedio de días de lactancia, y deficientes en el porcentaje
de mortalidad post-destete y en el índice de conversión. Este último es de suma
importancia, por ser el alimento quien representa aproximadamente el 82% de los
costos de producción, con tan sólo tomar medidas correctivas en este parámetro, se
incrementarán los beneficios obtenidos en la empresa, y mejor aún , si existe la
preocupación de mejorar todos los parámetros que integran la producción porcina.
cv La finalidad de cualquier empresa es generar beneficios a sus accionistas, a
continuación presentamos los indicadores financieros promedios en la producción
porcina, de acuerdo al modelo DUPONT:
ESTADOS RENDIMIENTO ROTACION APALACAMIENTO RENTABILIDAD
DE ACTIVO FINANCIERO LARA 0,2333 1,06 1,05 0,2605 PORTUGUESA 0,2128 0,45 1,01 0,0958 YARACUY 0,2510 0,96 1,30 0,3121 PROMEDIO 0,2324 0,82 1,12 0,2228
Expresión % 23,24 22,28
Producir 20 lechones o más por hembra al año es un objetivo interesante,
pero más interesante aún, si lo asociamos con resultados en términos de dinero. Los
indicadores financieros antes presentados, pueden incrementarse en la medida que los
gerentes , realicen un análisis profundo de sus registros, determinen las fallas
específicas en sus unidades de producción y en función de ellos tomar las decisiones
y establecer las estrategias, porque sólo sí logran ser eficientes, podrán permanecer en
el mercado de lo contrario perecerán. Porque no basta con manejar información de
cada una de las unidades que conforman a la empresa en forma aislada, sino que debe
verse a la organización como un sistema, donde cada uno de los elementos que la
integran tienen una estrecha relación, ya que para lograr un buen rendimiento,
dependerá del desempeño del departamento de producción , de compra, ventas y de la
gerencia misma.
La rotación de activos será buena en la medida que el monto de las ventas
genere una cantidad igual o superior al capital en activos. En el caso que nos ocupa ,
cvi en las granjas del Estado Portuguesa este valor se ubica por debajo de 1, por lo que se
debe hacer una revisión del uso que se está dando a los activos y hasta que punto
estos generan valor.
En relación al apalancamiento, este será positivo siempre y cuando existan
adecuados niveles de producción y un buen manejo de los egresos, en esa medida
ayudará a incrementar la rentabilidad de la empresa, de lo contrario, será negativa,
porque se convertiría en una carga. Por ello, resulta evidente, que se debe mejorar la
rentabilidad mejorando el rendimiento (Utilidad Neta / Ventas Netas) y la rotación
del activo ( Ventas/ Total activo). En el caso de las granjas porcinas de los Estados
Lara, Portuguesa Y Yaracuy, durante 1.998 no tuvieron la necesidad de recurrir a
financiamiento por parte de instituciones de intermediación financiera.
En términos generales, la gestión gerencial de los productores de ganado
porcino, es medianamente eficiente. De los estados analizados, las explotaciones
porcinas de Yaracuy, presentan resultados más favorables, mientras que las del
Estado Lara y Portuguesa presentan mayores debilidades en cuanto a las funciones
básicas de la gerencia, y a su vez poseen los más bajos índices de productividad y
rentabilid
cvii
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
v Cada unidad productora de ganado porcino debe evaluar objetivamente su
situación actual, determinar sus fortalezas y debilidades y establecer un plan de
acción debidamente concebido, que le permita adelantarse a situaciones futuras,
donde a su vez, se consideren las oportunidades y amenazas. También deben tener
un concepto claro de quienes son, y hacia donde van , con el fin de garantizar que
los esfuerzos se coordinen para alcanzar los objetivos, manteniendo el compromiso
del personal y su identificación con la empresa.
v Los gerentes de las empresas porcinas deben disponer de un organigrama
formal y una descripción específica de cargos actualizada, que les facilite la gestión
gerencial.
v Los gerentes de las empresas porcinas luego de definir los parámetros de
productividad y controlarlos, deben establecer medidas correctivas, más efectivas,
con la finalidad de calificar a su empresa, desde este punto de vista como eficientes, y
en la medida que esto se logre mejorará significativamente su rentabilidad, logrando
incrementar los beneficios.
v En cuanto al manejo del Recurso Humano, los gerentes deben mejorar el
proceso de selección de su personal de manera de disponer de una mano de obra con
un mayor nivel de instrucción que le facilite el proceso de capacitación y
entrenamiento.
cviii v A los fines de disminuir los niveles de rotación de personal y optimizar los
indicadores de productividad obtenidos, deben mejorar los mecanismos de estímulo y
recompensa a los empleados.
v La Federación Venezolana de Porcicultura (FEPORCINA) y sus asociaciones,
deben propiciar la actualización de los indicadores de productividad e indicadores
financieros que permitan las comparaciones interanuales y sirvan de base para la
toma de decisiones.
v Se sugiere aplicar esta investigación en otros estados, para así evaluar la
gestión gerencial de los productores de ganado porcino a nivel nacional.
cix
