GESTIÓN OPERATIVA DE APOYOS PRESUPUESTARIOS SECTORIALES

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

SEMINARIO TEMATICO GESTIÓN OPERATIVA DE LOS APOYOS

PRESUPUESTARIOS SECTORIALES EN AMÉRCIA LATINA

La Paz 10-11 Septiembre 2012

Informe final ENZO CAPUTO

Octubre, 2012

Este proyecto está financiado por la Unión Europea

Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

INFORME FINAL

Agosto 2009

Experto:

Enzo Caputo

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de

la contraparte del Gobierno de Bolivia

SEMINARIO TEMATICOGESTIÓN OPERATIVA DE LOS APOYOS PRESUPUESTARIOS SECTORIALES

EN AMÉRCIA LATINA – La Paz 10-11 Septiembre 2012

Informe final (draft final)Enzo Caputo

1 Objetivos del seminario .....................................................................................................................................................12 Agenda y Actividades..........................................................................................................................................................13 Los temas emergidos en el debate.................................................................................................................................2

3.1 Diálogo y políticas sectoriales ...............................................................................................................................23.1.1 El AP y la maduración de las políticas sectoriales ...............................................................................23.1.2 La relación entre diálogo político y diálogo de políticas...................................................................33.1.3 Coordinación de las políticas sectoriales.................................................................................................33.1.4 Temas transversales (TT) en las políticas sectoriales .......................................................................33.1.5 Presupuestos sectoriales plurianuales.....................................................................................................3

3.2 El papel de la asistencia técnica............................................................................................................................33.2.1 Como dimensionar y focalizar la asistencia técnica internacional ...............................................33.2.2 Flexibilidad y enfoque de laAT.....................................................................................................................43.2.3 Coordinación y modalidades de gestión..................................................................................................43.2.4 Otras consideraciones sobre la AT.............................................................................................................4

3.3 Marcos de Evaluación del Desempeño (MED), selección y uso de indicadores................................43.3.1 El MED como una herramienta del beneficiario...................................................................................43.3.2 La contribución de los APS en la construcción del MED ...................................................................53.3.3 La relación entre el MED y los indicadores de desembolso del AP ..............................................53.3.4 Las tipologías de indicadores .......................................................................................................................53.3.5 La calidad de la información.........................................................................................................................6

3.4 Macroeconomía y gestión de finanza pública .................................................................................................63.4.1 El diálogo sectorial y la coordinación con otros donantes...............................................................63.4.2 La cobertura de las necesidades de capacitación.................................................................................63.4.3 La cobertura del PEFA.....................................................................................................................................63.4.4 Nuevos criterios de elegibilidad del AP en el sector de la GFP.......................................................6

4 Conclusiones...........................................................................................................................................................................74.1 Una iniciativa muy significativa ............................................................................................................................74.2 Algunas lecciones se destacan en el trabajo de grupo.................................................................................74.3 Algunas lecciones adicionales................................................................................................................................8

4.3.1 Distinción entre políticas y ayudas ............................................................................................................84.3.2 El desarrollo de capacidades ........................................................................................................................9

AbreviacionesAP/G/S Apoyo Presupuestario / General / SectorialAT Asistencia TécnicaCAD Comité de Ayudas al Desarrollo (OCDE)GDF Gestión de Finanzas PúblicasIFPRI International Food Policy Research Institute (Washington D.C.)MED Marco de Evaluación de DesempeñoOCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo EconómicoPYME Pequeña Y Mediana EmpresaS&E Seguimiento y EvaluaciónTdR Términos de Referencia

1

1 OBJETIVOS DEL SEMINARIO

El seminario temático regional organizado en La Pazpor la Delegación de la Unión Europea en Bolivia el 10y 11 septiembre 2012 ha tenido come objeto laGestión Operativa de los Apoyos PresupuestariosSectoriales en América Latina.

Su objetivo era: “sistematizar las experiencias ylecciones aprendidas de los APS a nivel regional,abordando las últimas directrices en la materia eidentificando recomendaciones metodológicas,operativas y conceptuales para las próximasintervenciones de la Unión Europea bajo estamodalidad”. El resultado esperado era sistematizar– através del trabajo de grupo de los participantes – “lasexperiencias y lecciones aprendidas de los APS a nivelregional”, y de formular “posibles propuestasoperativas para optimizar la canalización de la ayudaa través de dicha modalidad”. Se esperaba tambiénque este contenido se trasmita a las Delegaciones de laregión, con el presente informe y en otras formas, “aefectos de incorporar las recomendaciones y enfoques[del seminario] de manera de promover la coherencia,eficiencia, eficacia, sostenibilidad e impacto de losAPS”1.

2 AGENDA Y ACTIVIDADES

El Seminario se ha desarrollado según la Agenda enanexo. El primero día, el trabajo se ha hechoprincipalmente en plenaria. En la mañana, el SeñorClaudio Salinas (DG DEVCO, Coordinador Geográficodel AP para América Latina y el Caribe) y el ExpertoEnzo Caputo (consultor internacional) han realizado dos presentaciones de carácter general,respectivamente, sobre las nuevas orientaciones de la Comisión Europea en materia de apoyopresupuestario, y sobre el enfoque en tres pasos2 recientemente testeado y aprobado en el ámbitoCAD/OCDE para la evaluación de esta modalidad de ayuda. Las presentaciones han sido acompañadaspor sesiones de preguntas y discusiones.

1 Citas de la Nota Conceptual preparatoria del Seminario elaborada por la Delegación de la Unión Europea enBolivia.2 Esta metodología se basa sobre una distinción entre los efectos de las políticas, que son responsables de losresultados de desarrollo, y los efectos de las ayudas – en particular el apoyo presupuestario – que puedencontribuir a la mejora de las políticas, pero no tienen posibilidad de influir directamente en los resultados dedesarrollo. Consecuentemente, adopta dos métodos diferentes para evaluar los efectos del AP y los efectos de laspolíticas: una análisis de contribución en el primero caso (Paso 1), y una evaluación de impacto, en el segundo(Paso 2), referida en particular a los resultados de desarrollo apoyados por el AP. Sucesivamente, un análisiscomparado de los resultados de los Pasos 1 y 2 puede establecer si y como el AP ha contribuido a las políticasque han obtenido resultados de desarrollo (Paso 3).

TAB.1: APOYO PRESUSPUESTARIO DE LA CEEN AMERICA LATINA - 2011*

País Sector € M

Bolivia

Lucha contra drogasRecursos NaturalesSeguridad AlimentariaSaneamiento básicoSector EconómicoRecursos NaturalesS/TOTAL

26.019.011.720.035.018.0

129.7

EcuadorEducaciónEducaciónS/TOTAL

41.034.075.0

Honduras

Lucha contra la pobrezaRecursos NaturalesSeguridad AlimentariaS/TOTAL

60.526.0

2.088.5

Nicaragua

EducaciónSector EconómicoEducaciónS/TOTAL

23.47.8

32.063.2

El Salvador

Sistema de CalidadEducaciónSector EconómicoLucha contra la pobrezaS/TOTAL

12.125.024.247.4

108.7

GuatemalaSeguridad AlimentariaJusticiaS/TOTAL

40.320.060.3

UruguaySector EconómicoSector EconómicoS/TOTAL

7.911.018.9

ParaguayEducaciónLucha contra la pobrezaS/TOTAL

54.031.085.0

PerúSaludS/TOTAL

60.860.8

TOTAL 690.1* PPP EuropeAid (12/2011) [email protected]

2

En la tarde los Señores Eduardo Pando, Alessandro Boccoli, Sohrab Tawakoli (expertos) y LucaCitarella (OP de la Delegación UE en Bolivia) han realizado cuatro presentaciones sobre análisis decasos y lecciones aprendidas en relación respectivamente a: (i) la problemática de la combinación dediferentes tipologías de indicadores; (ii) el aporte del AP al diálogo político y la mejora de la GFP;(iii) la definición del Marco de Evaluación del Desempeño (MED); y (iv) la problemática de lacoordinación sectorial de los donantes.

El segundo día ha sido casi enteramente dedicado al trabajo de grupo. Los participantes se handistribuido según sus preferencias en cuatro grupos: (i) diálogo político y políticas sectoriales;(ii) sistemas de información, diseño de indicadores y MED; (iii) macroeconomía y gestión de finanzaspúblicas; (iv) creación de capacidades y asistencia técnica. Los grupos han trabajado toda la mañanasegún una lista indicativa de discusión y, en la tarde, los resultados de sus trabajos se presentaron ydiscutieron en plenaria.

En la tarde se ha tenido también una breve sesión plenaria sobre el tema de como focalizar y evaluar eldesarrollo de capacidades, con una segunda presentación del Señor Enzo Caputo seguida de una mediahora de preguntas y discusión.

Después de las discusiones sobre los trabajos de grupo, el Seminario ha sido cerrado por el Jefe de laSección de la Delegación de la Unión Europea en Bolivia que ha subrayado la riqueza de los contenidosemergidos en los dos días de trabajo y en particular en la reflexión de los grupos sobre la experienciaregional, recomendando sistematizar y tomar en cuenta las lecciones aprendidas en el trabajo futuro.

3 LOS TEMAS EMERGIDOS EN EL DEBATE

3.1 Diálogo y políticas sectoriales

3.1.1 El AP y la maduración de las políticas sectoriales

Una contribución muy significativa sobre este tema concierne la experiencia regional en la relaciónentre el APS de la Comisión y las políticas sectoriales. Los participantes han destacado como en ungran número de casos el APS está siendo utilizado para apoyar políticas innovadoras de los gobiernosen áreas de particular importancia social. Es el caso de: Paraguay, donde el APS apoya el gobierno en latarea difícil de crear un complejo coherente de políticas sociales; de Colombia, donde el APS apoya algobierno en la definición y ejecución de la política de PAZ en desarrollo rural3; de Bolivia, donde el APSapoya el gobierno para la ejecución de la nueva política de desarrollo integral con coca; de Ecuador yde otros países. Se trata de un carácter regional del APS que necesita ser considerado a Bruselas eintegrado en las orientaciones generales, porque el AP – en presencia de una voluntad política fuerte –se está utilizando exitosamente para ayudar a los gobiernos a definir y completar los procesos deimplementación de políticas sectoriales. Algunos han sugerido prever la posibilidad de un periodo de“phasing-in”, para ayudar los gobiernos a definir mejor sus objetivos y metas sectoriales, antes decomenzar con el AP. Se destacó sin embargo que este periodo podría limitar las ventajas esperadas porel AP, especialmente en el caso de nuevos gobiernos deseosos de acelerar la puesta en marcha denuevos procesos políticos e institucionales, y podría resultar en la pérdida de oportunidades.

3El APS siguió el diálogo político de alto nivel entre el gobierno Santos y la UE (ver la cumbre presidencialSantos-Barroso). La política de Paz se focaliza sobre cinco puntos que conformarán la agenda del diálogo entre elGobierno colombiano de Juan Manuel Santos y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC). Estosson desarrollo rural y mayor acceso a la tierra; garantías del ejercicio de oposición política y participaciónciudadana; fin del conflicto armado, que implica abandono de las armas y reinserción a la vida civil por parte delos guerrilleros; búsqueda de solución al problema del narcotráfico; y derechos de las víctimas.

3

3.1.2 La relación entre diálogo político y diálogo de políticas

En las discusiones se subrayó como, en todos los ejemplos mencionados, el AP sigue un diálogopolítico de alto nivel. Esto se desarrolla en las cumbres, en las estructuras de asociación y en unarelación cercana a menudo informal entre los órganos de la UE y las contrapartes nacionales, incluidala sociedad civil. El AP, a su vez, se establece para apoyar algunas políticas y medidas finalizadas a laconcreta aplicación de las prioridades emergidas en el diálogo político. En el marco del AP sedesarrolla el diálogo de políticas con su focalización sectorial y/o temática. Entonces, el diálogopolítico orienta y apoya el dialogo de políticas, mientras esto le da una dimensión práctica al diálogopolítico y contribuye a su credibilidad.

3.1.3 Coordinación de las políticas sectoriales

El seminario ha abordado este tema de dos maneras: por un lado, la relación entre los gobiernoscentrales, las instancias sub-nacionales y la sociedad civil; por otro lado, la relación entre el gobierno ylos donantes. En general, en ambos casos, los gobiernos no tienen recursos adecuados para asegurarun fuerte liderazgo de los procesos. Esto determina una participación insuficiente de los stakeholdersnacionales, y ocasionalmente un ejercicio de liderazgo por los donantes. El AP puede ayudar en elrefuerzo de los puntos focales temáticos en los ministerios involucrados (Nicaragua) y de los sistemasde relaciones interinstitucionales, en la definición de un código de conducta entre los donantes y dereglamentos que establecen mandatos y objetivos de las mesas sectoriales. La ayuda directa del AP semanifiesta a través el diálogo de políticas y la asistencia técnica, que tiene que ser dimensionada yfocalizada en vista del fortalecimiento político-institucional.

3.1.4 Temas transversales (TT) en las políticas sectoriales

En general, parece que en todos los países las políticas sectoriales dejan de lado o tratan de manerapoco sistemática los temas transversales. Los TT son formulados de manera aproximativa, sinreferencia a un sistema de información con indicadores, líneas-base y metas que sea accesible yactualizado. Entonces el problema debe ser abordado, según los países y los sectores, comenzando porla mejora de los sistemas de información.

3.1.5 Presupuestos sectoriales plurianuales

En general, se observó que no existen presupuestos plurianuales para las políticas sectoriales, aunqueen algunos países existen asignaciones indicativas. La previsibilidad de los recursos a nivel sectorial esun verdadero cuello de botella para la realización de inversiones a largo plazo, como muestra el casodel PAPS en Bolivia. De esta manera, falta una garantía de continuidad en las políticas apoyadas por losAP. Parece necesario introducir en el diálogo político la importancia de la plurianualidad en elpresupuesto. Se mencionó que Bolivia está introduciendo de manera indicativa la presupuestaciónplurianual (i.e. empresas públicas) a partir de 2011.

3.2 El papel de la asistencia técnica

3.2.1 Como dimensionar y focalizar la asistencia técnica internacional

La discusión subrayó que la asistencia técnica conexa a un AP debe ser proporcionada según lasnecesidades de capacitación institucional y necesita para esto de una valoración institucional antes deser programada. Puede contribuir al fortalecimiento político-institucional especialmente en las fasesiniciales, siempre ayudando el gobierno a reforzar su liderazgo y evitando todas formas de sustitucióny/o de marginalización de las contrapartes. En particular, la AT puede asistir los beneficiarios en lacreación de las herramientas de base de las políticas sectoriales: de la construcción y el refuerzo delMED, incluida la definición de indicadores, líneas-base y metas; a la creación de sistemas eficaces deS&E; al fortalecimiento de la gestión de finanzas públicas, incluido el nivel sectorial y descentralizado;a la coordinación interinstitucional. Debe ser dirigida a todas las instituciones involucradas en un

4

proceso de política sectorial, incluidas las entidades descentralizadas del gobierno y la sociedad civil.También puede ayudar en análisis de problemas específicos, a través de estudios y transferenciametodológica.

3.2.2 Flexibilidad y enfoque de laAT

Los TdR de esta asistencia técnica tienen que ser flexibles para responder a la demanda de losbeneficiarios cuando y en las condiciones en las que ocurre. Sus objetivos, sin embargo, deben serclaros y focalizados sobre el refuerzo institucional. Algunos participantes han insistido sobre laimportancia de fijar indicadores y metas para la AT, aunque esto debería realizarse sin comprometerla flexibilidad de los TdR: indicadores y metas específicas de desarrollo de capacidades podrían seridentificados y adaptados.

3.2.3 Coordinación y modalidades de gestión

La AT tiene que ser coordinada con los otros donantes que operan en el mismo sector. No existenmodelos pre-definidos para esta coordinación. Se puede pasar de una simple coordinación en el marcode las mesas sectoriales a una AT conjunta, por ejemplo a través la creación de un fondo canasta parala gestión de la AT, como en el APG en Mozambique y en otros países.

La coordinación es igualmente importante en el caso de diferentes APS en el mismo país, como esfrecuente por la UE en América Latina. En este caso, la coordinación sirve para evitar enfoquesheterogéneos y superposiciones, y para apoyar de manera más eficaz/eficiente las contrapartescomunes de diferentes programas (por ejemplo las de GFP, los municipios, etc.). En Nicaragua, hay unaAT en el ministerio de finanzas que se ocupa de los diferentes sectores.

Por otro lado, la AT conexa con un AP puede ser gestionada como una componente del programa, ocomo un proyecto complementario, pero autónomo y coordinado. La primera modalidad convienecuando se trata de un apoyo estrictamente ligado al AP (por ejemplo, la capacitación de lasinstituciones involucradas para mejorar su gestión de las políticas apoyadas por el AP). La segundaconviene cuando se ofrecen servicios especializados complementarios, con un alcance más amplio y demás largo plazo (por ejemplo un hermanamiento para el fortalecimiento institucional, un apoyodestinado a reforzar las capacidades de la PYME, de los municipios, o de la sociedad civil paraaprovechar las oportunidades y participar en procesos políticos sectoriales).

3.2.4 Otras consideraciones sobre la AT

Un elemento que fue poco mencionado concierne las tipologías de asistencia técnica. En particular laimportancia de la AT interinstitucional: el intercambio institucional entre pares, como se hizo enprogramas del tipo de EuroSocial-I, entre instituciones europeas y latino-americanas así como entreinstituciones latino-americanas de diferentes países.

La AT, si bien concebida y ejecutada, puede facilitar las relaciones entre la UE (en particular al nivel dela Delegación) y el beneficiario. Es un factor de mitigación de riesgo para ambas las partes: brindainsumos para el diálogo y, de esto, recibe orientaciones y prioridades. Pero no hace diálogo.

3.3 Marcos de Evaluación del Desempeño (MED), selección y uso de indicadores

3.3.1 El MED como una herramienta del beneficiario

Los participantes han acordado que el MED es una herramienta de la institución beneficiaria paraasegurar una gestión basada en los resultados. Es posible que el MED se construya con la contribuciónde una AT, pero la apropiación del beneficiario sigue siendo la cuestión central, sin la cual difícilmentese puede hablar de MED. Algunos gobiernos están procediendo autónomamente a la construcción de

5

un MED, como por ejemplo el Consejo Nacional de Seguridad Alimentaria en Guatemala, apoyado porla mesa de donantes, está construyendo un MED con 54 indicadores, con sus líneas base y metas, con laasistencia del IFPRI.

3.3.2 La contribución de los APS en la construcción del MED

En muchos casos, los APS apoyan nuevos gobiernos, que inician la articulación e implementación denuevas políticas. Los MED y los sistemas de seguimiento relativos son necesariamente embrionarios yrequieren un trabajo de complementación e integración que la AT conexa con los APS puede ayudar alograr. Por ejemplo, en Colombia el plan nacional de desarrollo (PND) y los planes sectoriales tienenbaterías de indicadores y sistemas de S&E desarrollados, pero ahora la UE está entrando en un sectorno tradicional y en subsectores en los que las instituciones beneficiarias necesitan construir un MED.En Perú, en el sector de lucha contra el narcotráfico se necesita territorializar los indicadores del MED.En estos y otros casos, la contribución de la AT conexa a los APS se muestra muy apropiada, en lamedida en que se asegure el liderazgo de la institución beneficiaria y no se creen matrices deindicadores sectoriales que el gobierno no puede seguir e integrar en sus actividades.

3.3.3 La relación entre el MED y los indicadores de desembolso del AP

La discusión destacó la diferencia substancial entre el MED, que es una herramienta del beneficiario, ylos indicadores de desembolso del AP que constituyen la base de un acuerdo entre el beneficiario yel/los donante/s. También subrayó, sin embargo, que los indicadores y las metas del AP deben sercoherentes con los del MED y/o, si el MED no está completo todavía, con los planes del beneficiario. Esposible que los indicadores del AP contengan también elementos no especificados en el MED o en elplano de referencia, a condición que se trate de precisiones o focalizaciones compatibles y aceptablespara el beneficiario, y no de algo que es extraño a sus principios y políticas4.

3.3.4 Las tipologías de indicadores

El seminario ha profundizado este tema, y ha buscado también criterios para seleccionar el tipo deindicadores más apropiados en diferentes contextos. Una primera distinción se refiere a losindicadores de un MED y los de un AP (véase más arriba).

En un MED, el gobierno puede querer integrar indicadores de input (relativos a los niveles de recursosnecesarios para actuar una política), e indicadores de output5 (relativos a decisiones de políticas, ainversiones, a realizaciones), así como indicadores de outcome (relativos a la respuesta de los actoressociales a las políticas realizadas), y de impacto (relativos al bienestar de los actores socialesinvolucrados).

En una matriz de indicadores de un AP, los indicadores de inputs, en general, no se contemplan,porque por definición el AP no contiene acuerdos condicionales sobre el uso de los recursos delgobierno. La énfasis del AP es sobre los indicadores de outcome, o de resultado (en coherencia con losMED/planes del gobierno), que son la base del acuerdo estratégico y de la rendición de cuentas mutuade los socios. Pero esto no excluye los indicadores de output, particularmente de “output inducidos”6,

4 Por ejemplo, se considere el caso de un indicador de output “inducido”: si el plano (o el MED) incluyen unindicador relativo a la privatización de un grupo de empresas públicas ineficientes, los indicadores dedesembolso podrían incluir la condición que las privatizaciones de grandes empresas deben hacerse con unalicitación internacional que responde a criterios de transparencia.5 Los indicadores “de proceso” fueron mencionados también. Aquí los consideramos, como efectivamente son,una subclase de los indicadores de output, en el caso del gobierno. Se refieren a decisiones y cambios político-institucionales considerados necesarios para la implementación de las reformas. En el caso de un AP, se consejade considerar estos indicadores bajo de la categoría de los “outputs inducidos”, según la nueva terminología deevaluación del AP. Se trata de “outputs inducidos”, porque no son realizados por el AP, pero se espera que seanrealizados por el gobierno que beneficia del AP.6Ver nota arriba.

6

que es necesario subrayar cuando los socios entienden colaborar específicamente para la puesta enmarcha y/o el refuerzo de políticas innovadoras. Así el seminario ha propuesto un criterio para definirel peso respectivo de los indicadores de output y de outcome, en función del nivel de maduración deuna política de desarrollo. Los indicadores de impacto, con algunas excepciones referidas a lossusceptibles de cambio rápido, no son aconsejados en programas de corto-mediano plazo como lamayoría de los AP (importancia de la variable temporal).

3.3.5 La calidad de la información

El problema principal para la medición de indicadores es la disponibilidad y confiabilidad de los datos,incluida la existencia de líneas de base. Esto debe ser considerado cuando se seleccionan losindicadores del AP. Y, consecuentemente, la mejora de los datos a nivel general (institutos nacionalesde estadística) y sectorial (líneas-base y sistemas sectoriales de S&E) puede ser un “output inducido”del AP, que necesita suportes técnicos adecuados.

El apoyo también a las capacidades de evaluación de impacto de las políticas parece importante. El APpuede promover y fortalecer instituciones nacionales públicas y privadas, como universidades ygrupos de la sociedad civil, en esta perspectiva.

3.4 Macroeconomía y gestión de finanza pública

3.4.1 El diálogo sectorial y la coordinación con otros donantes

Existen mesas sectoriales y técnicas sobre el tema de las finanzas públicas, pero son débiles, enmuchos casos, por falta de compromiso y liderazgo de los gobiernos. El AP puede fomentar grupos detrabajo específicos dirigidos por el gobierno que incentiven la coordinación entre donantes y ponganel sector al centro del diálogo con las autoridades. Un ejemplo interesante es la mesa macroeconómicade donantes en Bolivia donde, bajo el liderazgo del Gobierno, se coordinan acciones con los donantesen un marco de diálogo de políticas transversal.

3.4.2 La cobertura de las necesidades de capacitación

La discusión específica destacó que, a parte los ministerios de finanzas y las unidades presupuestariasen los ministerios sectoriales, hay diferentes entidades institucionales involucradas en la gestión definanzas públicas, como la auditoría, el legislativo, los municipios. Algunas de estas, particularmente ellegislativo y los municipios, no tienen las capacidades necesarias y no son normalmente interesadaspor los programas de apoyo técnico conexos al AP. Una consideración adicional se refiere a lacapacitación de la sociedad civil para que participe activamente al proceso de gestión transparente derecursos: interesante la experiencia en Honduras, donde opera un consorcio de universidades yorganizaciones de la sociedad civil sobre la rendición de cuentas.

3.4.3 La cobertura del PEFA

En todos los países hay uno o más PEFA, planes de mejora de la GFP y otras herramientasespecializadas de análisis y de acción. Hay sin embargo algunas áreas importantes del sistemapresupuestario que no son cubiertas, especialmente en el sector de las empresas públicas y en lasfinanzas subnacionales. Es oportuno poner el tema gradualmente en la agenda de diálogo con lascontrapartes en un marco de mejora de la gestión por resultados.

3.4.4 Nuevos criterios de elegibilidad del AP en el sector de la GFP

En general la discusión destacó que la información presupuestaria en la región está generalmentedisponible. Esto, de acuerdo con la mayoría de los participantes, debería asegurar que la aplicación del

7

nuevo criterio de elegibilidad definido por las directrices de la Comisión7 no ponga problemasparticulares en la formulación de los nuevos programas de AP en la región. Sin embargo, deberíaprestarse especial atención a la disponibilidad y la calidad de las auditorías y, en términos detransparencia, a la falta de vínculo entre el Open Budget Index y los indicadores del PEFA. Por esto senecesita valorar la calidad y la credibilidad de algunos indicadores. La plurianualidad del presupuestose discutió igualmente (ver las consideraciones arriba).

4 CONCLUSIONES

4.1 Una iniciativa muy significativa

La amplitud de los temas tratados y su estrecha relación con la práctica del AP dela Unión Europea enla región muestran la importancia de iniciativas como este seminario, no sólo para el intercambio debuenas prácticas entre los operadores, pero también para dialogar con Bruselas y contribuir a lamejora de los enfoques y de sus aplicaciones regionales. Se trata de una modalidad original y diferentede las varias sesiones de formación catedrática. No es un seminario de capacitación, pero deintercambio de experiencias, donde se reúne una multiplicidad de actores: representantes públicos yde las oficinas de Bruselas, operadores de las DUE, expertos internacionales y regionales, yrepresentantes de las instituciones nacionales y regionales responsables de APS. Según losorganizadores, algo similar se realizaba en el Budget Support Network, que por falta de recursos notuvo la continuidad deseada y que ahora, en presencia de las nuevas orientaciones y del consecuenterelanzamiento del AP, podría ser reactivado.

4.2 Algunas lecciones se destacan en el trabajo de grupo

Es difícil sintetizar en pocos puntos la amplitud temática y problemática que se ha intentado presentaren las páginas precedentes. Sin embargo, hay algunos temas que cabe destacar de manera particularpor su significación general, como contribución al debate sobre el AP también en otras áreasgeográficas. A continuación se tratará de identificar algunos de estos puntos:

1. Diálogo político, punto de inicio. El AP ha sido el instrumento más flexible y adaptado para

responder a las prioridades identificadas por el diálogo político de alto nivel entre la UE y los

gobiernos de la región con sus nuevos compromisos sociales: en Bolivia, en Colombia y

Ecuador, en Honduras y en Guatemala, etc.

2. AP facilitador de políticas innovadoras. Basándose en el compromiso político, las orientaciones

y los recursos puestos a disposición por el gobierno, el AP en todos los países interesados ha

podido jugar un papel facilitador en relación a la definición y a la puesta en obra de las

políticas sectoriales apoyadas.

3. Apropiación del MED por los beneficiarios. Cuando se trata de la cuestión de la coordinación de

las políticas sectoriales, se debe subrayar un primero punto fundamental: la coordinación y la

evaluación del desempeño de las políticas sectoriales son prerrogativa de los gobiernos y de

las instituciones involucradas (incluida la sociedad civil). El AP, con su diálogo y su apoyo

técnico, puede ayudar en la definición del MED y puede facilitar el alineamiento de los

diferentes donantes. Pero necesita evitar que el MED y la coordinación se conviertan en una

cuestión de donantes8.

7 Cuarto criterio de elegibilidad relativo a la transparencia presupuestaria, definido en la ComunicaciónCOM(2011) 638 final, sobre el enfoque futuro del AP de la UE en terceros países, pag.9.8 En algunos casos mencionados en el debate, como en el sector Agua y Saneamiento en Bolivia, la coordinaciónentre los donantes y la respuesta a sus demandas han absorbido una cantidad desproporcionada de recursos,

8

Por lo tanto, es importante establecer una clara relación y evitar confusiones entre los

indicadores de desembolso del AP y de programas similares de otros donantes y los

indicadores del MED. Los primeros deben ser coherentes con los segundos, pero estos son

instrumentos de gobierno, deben reflejar el consenso político y responder a criterios de

gestión por resultados, incluidos posibles vínculos de asignación de recursos.

4. Muchos modelos y un mismo objetivo para la AT. Hay muchos modelos posibles para la gestión

de la AT en conexión con el apoyo presupuestario: integrada en cada APS; centralizada en el

ministerio de finanzas; gestionada por proyectos complementarios, incluidos convenios con

Universidades y sociedad civil, hermanamientos inter-institucionales; coordinada con otros

donantes y financiada con fondos canasta; etc. El objetivo de la AT conexa al apoyo

presupuestario, sin embargo, sigue siendo el mismo: reforzar las capacidades de las

instituciones involucradas. La intensidad y la modalidad de la AT dependerán de la valoración

de estas capacidades en la fase de identificación del programa, valoración que asume una

importancia particular.

5. Indicadores de outcome, integrados por indicadores de output en los AP. En los AP de la

región, especialmente cuando apoyan políticas innovadoras, es oportuno incluir, en los

indicadores de desembolso, indicadores de outcome conjuntamente con indicadores de output,

en particular con indicadores de output “inducido”, según la nueva terminología de evaluación.

Estos sirven para acompañar al gobierno en su proceso de construcción político-institucional,

indispensable para la efectividad de la política sectorial y el alcance de resultados (outcome).

La preferencia entre los dos tipos de indicadores depende principalmente del nivel de

maduración (consistencia estratégica y operativa) de la política sectorial. Cuanto más madura

es una política tanto más se pueden esperar resultados de desarrollo y la cantidad de estos

resultados es proporcional a los recursos invertidos. Al contrario, cuanto más embrionaria es

una política, tanto más los indicadores de resultado deben ser combinados con indicadores de

output “inducido”.

4.3 Algunas lecciones adicionales

En el trabajo del seminario, se han tratados otros temas que cabe destacar por su actualidad y caráctergeneral.

4.3.1 Distinción entre políticas y ayudas

En las discusiones seguidas a la presentación de la metodología de evaluación del AP (enfoque en trespasos), un tema entre otros llamó la atención especialmente de los representantes públicos presentes.La distinción entre los efectos de las políticas de las instituciones beneficiarias y los efectos de laayuda internacional en apoyo a estas políticas. Se trata de dos dimensiones que a menudo sesuperponen y no es fácil distinguir utilizando las metodologías de evaluación anteriores. Estadistinción permite de valorar los efectos de las políticas apoyadas en el contexto nacional político-económico, comprendiendo sus límites y oportunidades. De otro lado, permite de identificar (exante así como ex post) las contribuciones específicas del AP para mejorar estas políticas y deadoptar medidas aptas a reforzar su eficacidad.

con el riesgo de desviar la atención de las instituciones a los problemas de aplicación de las políticas sectoriales.En otros casos, los gobiernos han sido marginalizados en el proceso de coordinación sectorial y definición deindicadores de desempeño.

9

Esta distinción está a la base de muchos otros alcances del seminario, como los relativos al MED y a lacoordinación de las políticas sectoriales, o al papel de la AT conexa a los apoyos presupuestarios parael fortalecimiento de capacidades, etc.

4.3.2 El desarrollo de capacidades

El seminario subrayó el tema del desarrollo de capacidades institucionales como uno de los desafíosprincipales de los AP, en particular de los AP regionales focalizados sobre el apoyo de políticasnovadoras. La metodología de evaluación del desarrollo de capacidades, que fue discutida en elseminario, ofrece elementos para reforzar en sede de identificación las componentes específicas defortalecimiento institucional y seleccionar algunos indicadores y metas de capacidad in términos deoutput y de outcome para seguir el progreso relativo.

Cuando por ejemplo se identifica una asistencia técnica conexa a un AP, no se establecerá que la ATdeberá ayudar a producir la ley x o y, porque esto será el objeto de una decisión por parte delbeneficiario, de manera flexible y de acuerdo con sus exigencias. En su lugar, se indicará que lainstitución asistida deberá ser capaz de redactar leyes y establecer planos, etc., y de discutirlos con losactores de la sociedad civil, los parlamentarios y otras contrapartes (output de capacidad). Y luegodeberá reforzar su autonomía global, su independencia financiera y política (outcome de capacidad).Algunas metas cualitativas para estos indicadores pueden ser consideradas también. De esta manerase pone el desarrollo de capacidades y non el servicio técnico, al centro de la AT conexa a los AP.

SEMINARIO TEMATICO

GESTIÓN OPERATIVA DE LOS APOYOS PRESUPUESTARIOS SECTORIALES EN AMÉRICA LATINA

10 y 11 de Septiembre 2012 La Paz, BOLIVIA

2

NOTA CONCEPTUAL

Antecedentes de los Apoyos Presupuestarios de la Unión Europea en Bolivia En el año 2005 la Unión Europea empezó implementar en Bolivia la modalidad de Apoyo Presupuestario Sectorial (APS), teniendo como primera experiencia al Programa PASAAS, en el sector de agua y saneamiento, mediante el cual se han transferido más de 50 M€, distribuidos en tramos fijos y variables. Dicha experiencia ha constituido un testigo piloto (leading case) que ha servido para la implementación de otras intervenciones de la Delegación de la Unión Europea (DUE) bajo la modalidad APS, implicando un proceso novedoso y un desafío en la gestión tanto de la propia DUE como de las instituciones sectoriales beneficiarias. Esta primera experiencia ha sido continuada en los sectores de Desarrollo Integral con Coca, Plan Nacional de Cuencas, Seguridad Alimentaria (Food Facility), Entorno Financiero y Fiscal de las micro, pequeñas y medianas empresas y en el sector de Áreas Protegidas. En el siguiente cuadro se exponen sintéticamente las principales características y recursos involucrados en los diversos APS en ejecución: Cuadro Comparativo APS de la DUE

ProgramaApoyo

Presupuestario (Mio. Euros)

Ayuda Complementaria (Mio. Euros)

Duración ATI (meses)

Cantidad TF

Cantidad Tv

Volumen TF (Mio. Euros)

Volumen TV (Mio. Euros)

Volumen ATI (Mio. Euros)

No. Indicadores TFNo. Indicadores

TV

PAPS 24 2 48 4 3 11 13 2 3 16APS‐FF MDRyT 7 1 24 1 1 4 3 0,75 3 7ASPNC 16 3 34 2 2 9 7 2,2 3 8

PASAP1 18,5 1,5 42 1 3 7 11,5 1,35 3 5PAMEFF 33 2 1 3 12 21 1,5 3 7

PACSBIO2 18 2,1 45 2,1

Total 116,5 11,6 193 9 12 43 55,5 9,9

1: Debe adicionarse un AP de 7,5 Mio. Euros y una Ayuda Complementaria de 0,5 Mio. Euros, financiados por Suecia‐ASDI2: Pendiente de firma de Convenio de Financiación Actualmente, la DUE se encuentra en la fase de formulación de otros 2 APS por un monto global de más de 50 M€, destinados a los siguientes sectores:

i) Agua y saneamiento para áreas rurales (22 M€), ii) Apoyo a la Estrategia de Desarrollo Integral (32 M€).

En consecuencia, la participación de los APS en el portfolio de la cooperación bilateral con Bolivia es hoy mayor a 80% mediante un prolongado proceso de aprendizaje programático, financiero e institucional, basado en las experiencias prácticas acumuladas.

3

1. Objetivo del seminario Sistematizar las experiencias y lecciones aprendidas de los APS a nivel regional, abordando las últimas directrices en la materia1 e identificando recomendaciones metodológicas, operativas y conceptuales para las próximas intervenciones de la Unión Europea bajo esta modalidad.

2. Resultados esperados Al final del Seminario, se cuenta con un documento de sistematización de las experiencias y lecciones aprendidas de los APS a nivel regional, con propuestas operativas para optimizar la canalización de la ayuda a través de dicha modalidad. Este documento será transmitido a las Delegaciones de la región a efectos de incorporar sus recomendaciones y enfoques de manera de potenciar la coherencia, eficiencia, eficacia, sostenibilidad e impacto de los APS.

La duración prevista del seminario es de 2 días. Durante el seminario, con un enfoque altamente participativo y mediante trabajo en grupos, se abordarán problemáticas vinculadas con el marco conceptual y metodológico de la modalidad, los criterios de elegibilidad, el aporte de los APS a la gobernabilidad sectorial, los sistemas de monitoreo y seguimiento, el desarrollo de capacidades de las instituciones beneficiarios, el tratamiento de los 7 assessments y las principales cuestiones asociadas a las fases de identificación, formulación, gestión y evaluación. Asimismo, se propiciará la identificación de acciones para optimizar la calidad del diseño de las operaciones APS, debatiendo cuestiones asociadas a los indicadores del tramo fijo y variable, el establecimiento de metas, los atributos de los indicadores y de la línea basal, el tratamiento del nuevo criterio de elegibilidad vinculado a la transparencia presupuestaria, el Marco de Evaluación de Desempeño y su contribución a la gestión por resultados, etc.

3. Participantes e Invitados

- Representantes de las Delegaciones regionales de la Unión Europea. - Representantes de DEVCO. - Asistentes Técnicos Internacionales de los APS financiados por la Unión Europea en

Latinoamérica. - Representantes de instituciones sectoriales de Bolivia. - Representantes de la cooperación internacional.

4. Programa del Seminario Durante el primer día del seminario están previstas exposiciones por parte de un experto internacional de amplia experiencia en el diseño de metodologías y guías para la evaluación de

1 Entre otros : i) Background information on Communications "Agenda for Change" in EU development policy and EU budget support, ii) LIBRO VERDE DE LA COMISIÓN AL CONSEJO, EL PARLAMENTO EUROPEO, EL COMITÉ ECONÓMICO Y SOCIAL Y EL COMITÉ DE LAS REGIONES : El futuro del apoyo presupuestario de la UE a terceros países y ii) Andris Piebalgs, European Commissioner for Development : The future of development policy and budget support

4

apoyos presupuestarios y una presentación sobre las nuevas directrices y recomendaciones de la UE. Además, se harán 4 presentaciones sobre temáticas específicas del AP, identificando lecciones aprendidas de la experiencia regional. En el segundo día, en cambio, está prevista la conformación de grupos de trabajo sobre distintos temas relevantes asociados a la gestión de los APS para analizar las lecciones aprendidas, los principales hallazgos y recomendaciones para luego ser expuestos y debatidos en plenaria.

5

PROGRAMA

Día 1

Hora Tema

09:00 – 09:30 Registro de los participantes e invitados.

09:30 – 10:00 Palabras de Bienvenida Alain BOTHOREL, Encargado de Negocios a.i. Delegación de la UE en Bolivia Objetivos y Resultados Esperados del Seminario Francisco GARCIA GARCIA, Jefe de la Sección de Cooperación

10:00 – 10:45 "Principales hallazgos y lecciones aprendidas de las evaluaciones de APS; Presentación de la nueva metodología de evaluación de APS" Enzo CAPUTO, Experto Internacional

10:45 – 11:00

Pausa Café

11:00 – 11:30 "Nuevas Tendencias y directrices para las operaciones APS" Claudio SALINAS, DEVCO Bruselas

11:30 – 12: 30 Ronda de preguntas y respuestas

12:30 – 14:00

Almuerzo

14:00 – 14:30 Presentación 1: "Aporte de la modalidad AP al diálogo político sectorial y mejora colateral de la gestión de las finanzas públicas" Alessandro BOCCOLI, Experto Internacional

14:30 – 14:45 Ronda de preguntas y respuestas 14:45 – 15:15 Presentación 2: "Experiencia de los mecanismos de coordinación sectorial"

Luca CITARELLA, Oficial de Programas Delegación Bolivia 15:15 – 15:30 Ronda de preguntas y respuestas 15:30 – 15:45

Pausa Café

15:45 – 16:15 Presentación 3: "Diseño y operativización del Marco de Evaluación del Desempeño (MED) y la relación con los indicadores del CF" Eduardo PANDO, Experto Internacional

16:15 – 16:30 Ronda de preguntas y respuestas16:30 – 17:00 Presentación 4: "Tipología de indicadores del tramo variable: la problemática

de la combinación de indicadores de proceso, resultados e impacto" Sohrab TAWAKOLI, Experto Internacional

17:00 – 17:30 Ronda de preguntas y respuestas e inscripción a los Grupos de Trabajo

6

Día 2

Hora Tema

09:00 – 09:15 Organización de los equipos de trabajo y presentación de la metodología

09:15 – 10:30

Trabajo en equipos sobre cada una de las temáticas propuestas

10:30 – 10:45

Pausa Café

10:45 – 12:30

Trabajo en equipos (continuación) Preparación de las ponencias: 1. Estado de Situación

2. Cuellos de Botella 3. Propuestas hacia delante

12:30 – 14:00

Almuerzo

14:00 – 14:30

"Evaluación del "Capacity Building" institucional y sectorial en la gestión de los APS: Lecciones Aprendidas y Recomendaciones" Enzo CAPUTO, Experto Internacional

14:30 – 15:30

Presentación de conclusiones de cada equipo de trabajo

15:30 – 15:45

Pausa Café

15:45 – 16:30

Debate: Recomendaciones para la mejora del impacto de los APS

16:30 – 17:15

Panel Final: Conclusiones y próximos pasos

17:15 – 17:30

Palabras de Cierre Francisco GARCIA GARCIA, Jefe de la Sección de Cooperación

17:30 – 18:30

Vino de Honor

7

5. Metodología y temario para los “Grupos de Trabajo” Se ha programado la conformación de 6 equipos que trabajarán sobre los siguientes temas: Grupo 1: Diálogo político y política sectorial • Características del diseño de una política sectorial • Enfoque de la política sectorial (i.e. pro-pobre) y tratamiento de los temas transversales. • Variables a analizar para sustentar la apreciación positiva de la DUE respecto del avance de la

política sectorial. • Mecanismos de construcción de diálogo político. • Liderazgo sectorial y alineación de los donantes. • Política Sectorial y Presupuestos Plurianuales. Grupo 2: Sistemas de información, diseño de indicadores y MED • Calidad, disponibilidad y confiabilidad de los datos sectoriales • Indicadores del tramo fijo y variable: cantidad, programación y ritmo de los desembolsos

asociados • Experiencias en el sistema de ponderación y la definición de metas asociadas a los

desembolsos • Problemática de la combinación de indicadores de proceso, producto, resultado e impacto en

los tramos variables • Línea de Base y disponibilidad de sistemas de información para su monitoreo y evaluación • Construcción del MED y su apropiación por parte del beneficiario para hacer un seguimiento

estratégico de la política sectorial Grupo 3: Macroeconomía y Gestión de las Finanzas Públicas • Importancia del MEFP en el marco de los APS • Relación entre el MEFP y los Ministerios sectoriales en los reportes de situación

macroeconómica y GFP • Funcionamiento de las Mesas Sectoriales asociadas (i.e. Mesa Macro) • La importancia de un estudio PEFA y su consecuente Plan de Acción para la Mejora de la

GFP y sus mecanismos de seguimiento • Tratamiento del nuevo criterio de elegibilidad vinculado a la transparencia presupuestaria,

detalles de la nueva guía relacionados a estos temas como la valoración de riesgo, movilización de fuentes de ingresos locales, sistemas de información y control, etc

8

Grupo 4: Rol de la Mesa Sectorial y mecanismos de coordinación de donantes • Capacidad de liderazgo efectivo sectorial en la conformación de la agenda temática • Desarrollo de Reglamentos Operativos y Códigos de Conducta • Mecanismos para la institucionalización de las Mesas Sectoriales • Armonización y reducción de costos de transacción • Experiencias de “convivencia” de AP con proyectos tradicionales y canastas de fondos • Experiencias de las Mesas Sectoriales en la validación de los tramos variables Grupo 5: Desarrollo de capacidades y el rol de la ATI • Evaluación de la capacidad institucional en la fase de identificación y formulación de los AP • Inclusión de indicadores relacionados con el capacity building en el tramo variable • Funcionamiento de la ATI (contrataciones, acompañamiento técnico en la elaboración de

reportes, capacitación sectorial, priorización y organización de misiones de corto plazo) • Aporte de la ATI al desarrollo de capacidades de las instituciones beneficiarias • El desarrollo de capacidades en el nivel subnacional Grupo 6: Visibilidad, comunicación y difusión de los APS • Identificación de acciones efectivas de visibilidad, comunicación y difusión • Experiencias regionales en la elaboración de Planes de Visibilidad y Comunicación • La interacción con los gobiernos beneficiarios en el diseño de los Planes • Mensajes clave, estrategias de difusión y prensa y productos de visibilidad utilizados • Utilización de tecnologías de información y comunicación

No. Nombre Completo CargoCorreo Electrónico

Teléfonos

1 Adriana Otoya Agencia Presidencial Coop.Internacional Colombia Escritorio de APC -

Colombia

[email protected] 571 6012424 ext 130

2 Alessandro Boccoli Apoyo Presupuestario Sectorial - PAPS Bolivia ATI VCDI PAPS

Integration

[email protected] 73047965

3 Amalia Bernal Viceministerio del Tesoro y

Crédito PúblicoBolivia

[email protected]

4 Antonio Arenas Agua y Saneamiento Básico en Áreas Periurbanas Bolivia Agua y Cambio climático


Entidad

SEMINARIO TEMÁTICOGESTION OPERATIVA DE LOS APOYOS PRESUPUESTARIOS SECTORIALES

EN AMÉRICA LATINA DELEGACIÓN DE LA UNIÓN EUROPEA EN

BOLIVIA

en Áreas Periurbanas

5 Boris CalcinaViceministerio de Inversión Pública y Financiamiento

ExternoBolivia Jefe Unidad Operativa

Financiera


6 César Moreno Delegación de la Unión Europea Bolivia Oficial Programas


7 Claudio Salinas DEVCO G1 [email protected] 477979299

8 Debora Marignani Delegación de la Unión Europea Nicaragua Agregada Asuntos

Cooperación

[email protected] 505 22809973

9 Edgar Escobar Delegación de la Unión Europea Guatemala Sub Secretario


10 Eduardo AlbarracinMinisterio Medio Ambiente y

AguaBolivia Resp.Presupuesto


11 Eduardo Pando [email protected]

76549574

Página 1


TeléfonosEntidad



BOLIVIA

12 Enzo Caputo Especialista APS - AT PAPS Italia Consultor Economista en Desarrollo

[email protected]

13 Fabrizio San MartinViceministerio de Inversión Pública y Financiamiento

ExternoBolivia Analista de

Financiamiento

[email protected] 2317424 int 1133

14 Francisco García Delegación de la Unión Europea Bolivia


15 Franco Mendizabal Delegación de la Unión Europea Bolivia Responsable AP Macro y

FP

[email protected] 2782244Europea FP

16 Günter Liepach Integration Consulting Group Alemania Backstopping [email protected]

17 Gustavo ClavijoViceministerio de Desarrollo

Rural y AgropecuarioBolivia

[email protected]

18 Helen Conefrey Delegación de la Unión Europea Ecuador

[email protected]

19 Helena Guarin Delegación de la Unión Europea Perú

Helena.GUARIN‐[email protected]

20 Hernan Benchaya Especialista APS - AT PAPS [email protected]

21 Holger Utermöhlen GIZ Bolivia Experto GiZ (Alemania)[email protected] 71766630

22 Jesus Sanez AT PAPS ‐ VCDI [email protected]

77525220

Página 2


TeléfonosEntidad



BOLIVIA

23 Johny Ariza Milanes Delegación de la Unión Europea Colombia

[email protected]

24Jose Luis de Francisco Delegación de la Unión

Europea Colombia Agregadojose‐luis.de‐[email protected] 3124572823

25 Luca Citarella Delegación de la Unión Europea Bolivia Oficial Programas

[email protected]

26 Makis Oikonomou Agua y Saneamiento Básico en Áreas Periurbanas Bolivia Jefe ATI

[email protected] 78931355en Áreas Periurbanas

27 Maria Horno Delegación de la Unión Europea Bolivia Delegación UE

mario.horno‐[email protected] 77293711

28 Mercedes Alonso Cooperación Española AECID Bolivia Responsable de

Programas


29 Nicolaus Hansmann Delegación de la Unión Europea Bolivia Oficial Programas


30 Olga Viluce Delegación de la Unión Europea Nicaragua TM

[email protected]

31 Pierre Beziz Delegación de la Unión Europea Paraguay

[email protected]

32Pierre Henri Helleputte Delegación de la Unión

Europea Perú Agregado CooperaciónPierre‐[email protected]

33 Rainer HostnigPAPS a la Política de

Seguridad y Soberania Alimentaria

Bolivia Jefe [email protected]

71566433Alimentaria

Página 3


TeléfonosEntidad



BOLIVIA

34 Ricardo Cruz Letona Delegación de la Unión Europea San Salvador Asesor en Cooperación

ricardo.cruz‐[email protected] 503 2243 2424

35 Roderic McKenzie Delegación de la Unión Europea Bolivia Responsable Programa

roderic‐[email protected]

36 Rodrigo Romero Delegación de la Unión Europea Guatemala Oficial de Programas

Rodrigo.ROMERO‐VAN‐[email protected] ;

Ronald Pasig@hotmail co37 Ronald Pasig Gestión Sostenible

Recursos Naturales Poopo Bolivia [email protected] / [email protected]

67022390

38 Saul Enrique de Leon Ministerio de Finanzas Guatemala Colaborador [email protected]

54145815

39 Sohrab Tawakoli Plan Nacional de Cuencas Bolivia [email protected]

70524071

40 Vagn Mikkelsen Delegación de la Unión Europea Guatemala Jefe de ATI

[email protected]

41 Vera Lucía Valente Delegación de la Unión Europea Paraguay Asesoria Coop

[email protected] 595-21-206069

42 Vivian CastroMinisterio Medio Ambiente y

AguaBolivia

Profesional en Sistematización y

Tecnología


43 Willy Hick Delegación de la Unión Europea Honduras Agregado de

Cooperación

[email protected] 504 99 695544

Página 4

08/12/2011 1

Resultados de la aplicación del enfoque en 3 Pasos (3-Step Approach)enfoque en 3 Pasos (3 Step Approach) a la evaluación del Apoyo Presupuestario en Túnez Zambia yPresupuestario en Túnez, Zambia y Malí

Enzo CaputoDevelopment Economist

La Paz 10-11 2012Seminario Regional APSSeminario Regional APS

Recordatorio del Enfoque en 3 Pasos2

Recordatorio del Enfoque en 3 Pasos• El enfoque se basa en la experiencia anterior y pretende superar

algunas de sus limitaciones es decir el intento de encontrar losalgunas de sus limitaciones, es decir, el intento de encontrar los resultados de desarrollo en el extremo de una cadena lineal que comienza con las aportaciones de los donantes.

• Su objetivo es: • garantizar una adecuada consideración del contexto histórico y g y

político en la determinación de los resultados, e• identificar la contribución específica del apoyo presupuestario

Marco global de la evaluación 3

g

Los 3 Pasos

4

Los 3 Pasos• Paso 1 abarca los niveles 1 a 3 de la LI en sus relaciones entre sí y el contexto.

Esto incluye: (i) una descripción de las entradas y su evaluación en relación con elEsto incluye: (i) una descripción de las entradas y su evaluación en relación con el contexto, (ii) una evaluación de los resultados generados por la aplicación del programa, y (iii) una evaluación de los cambios en la política del Gobierno, apoyados y posiblemente inducidos por el Apoyo Presupuestario (nivel 3).p y y p p p y p ( )

• Paso 2 cubre los niveles 4 y 5 en relación con el nivel 3 y el contexto. Esta es la principal novedad en comparación con los enfoques anteriores. Permite la investigación de los procesos reales que se han producido y los factores que haninvestigación de los procesos reales que se han producido y los factores que han jugado en el logro (o no logro) de los resultados e impactos previstos. Esta sección de la evaluación utiliza análisis cualitativos (economía política) y varios tipos de análisis cuantitativos de acuerdo con los datos disponibles Se destaca la relaciónanálisis cuantitativos, de acuerdo con los datos disponibles. Se destaca la relación de causalidad entre los resultados de desarrollo y los cambios en las políticas apoyados por el programa.

• Paso 3 compara los resultados de los pasos anteriores e identifica la contribución del apoyo presupuestario a los resultados e impactos, a través de las políticas gubernamentales.

El enfoque permite un énfasis en los resultados, pero evita los límites que otros métodos han demostrado al abordar programas complejos.

AP - Evaluación en 3 Pasos5

Figure 2 - GBS/ SBS Comprehensive Evaluation Framework: the Three-step approach GOVERNMENT POLICY & SPENDING ACTIONS (STRATEGY)

Inputs to Government Policy & Spending Actions

1.1. GBS / SBS inputs

2.1. Direct Outputs. Improvement in the relationship between external assistance and the national budget & policy process

3. Induced Outputs. Positive changes in the financing and institutional framework for public spending and public policy, and in public policy management and service delivery

4. Outcomes. Positive responses by beneficiaries – service users and economic actors – to Government policy management and service delivery

5. Impacts. Sustainable Growth & Poverty Reduction

PRO

CE

SSE

S

delivery delivery.

− Transfer of Funds to Budget

− Policy dialogue and

related conditionality

− Increased size and share of external assistance funds made available through the national budget

− Increased size and share of budget available for

− Improved fiscal discipline and macroeconomic management.

− Strengthened PFM and

procurement systems.

− Increased use and appreciation by the beneficiaries of the goods and services provided by the public sector.

− Enhanced & sustainable economic growth

ND

FE

ED

BA

CK

− TA/capacity building − GBS/ SBS aligned to

government policies and systems and harmonised across donors

gdiscretionary spending

− Increased predictability of external funds

− Policy dialogue and conditionalities, coordinated, consistent with and conducive for government strategy

p y − Improved public policies’

design and public policy processes.

− Increased funding for

discretionary spending

− Positive response by the general economy to the improvements in government initiatives targeted by BS arrangements.

− Reductions in income & non-income poverty

− Empowerment &

social inclusion of poor people andT

FE

AT

UR

ES

AN

for government strategy− TA/capacity building

coordinated, consistent with and conducive for government strategy

− External assistance as a whole more harmonised & aligned

discretionary spending resulting in increased quantity and quality of goods and services provided by the public sector.

− Enhanced allocative and

operational efficiency of

− Increased business confidence deriving from more effective macroeconomic and regulatory policies.

− Improved general

poor people anddisadvantaged groups (including women)

− Other areas,

according to specific partnershipT

OR

S, C

ON

TE

XT

1.2. Various Government inputs

2.2. Other effects by various Government inputs

− xxxx − Domestic Revenue Funding and Domestic Policy Inputs

1.3. Other external assistance programmes

2.3. Other effects by other external assistance

operational efficiency of public expenditure.

− Improved budget process,

including better links between government and parliament

Improved general confidence of people and enhanced democratic accountability, particularly over the budget process.

partnership frameworks and priorities (e.g. improvements in democracy, human rights, environment protection, ….)

XT

ER

NA

L F

AC

T

assistance programmes external assistance- xxxx − xxxx

− Various features of the “entry conditions” − Overall aid framework − Existing learning processes and tools

− Government capacity to implement reforms; − Extent of political commitment to reform processes

− Capacity of public sector − Nature of demand for Govt services − Strength of domestic accountability

− Global economic development − Asset endowments − Responses to changing incentives

EX

Las tres evaluaciones 08/12/2011 6

in Malí, Zambia, and TúnezTres tests de la Metodología de Evaluación 3-Step, bajo la supervisión del

CAD, Grupo Directivo sobre Evaluación de AP

País Total AP APG/S Principales donantes

Malí GBS: AfDB, World Bank‐IDA, EC, a(2003‐2009)

1,327 M USD10% of PE

72% GBS 28% SBS

Canada, France, the Netherlands, SIDA;SBS: Belgium, Canada, EC, France, the Netherlands, SIDA and Norway (joint), Spain

Zambia(2002‐

1,268 M USD 88% GBSGBS: AfDB, European Commission, Finland, Germany, the Netherlands, Norway, Sweden, the (2002‐

2010)6.2% of PE 12% SBS United Kingdom, and the WB.

SBS: EC and UK

TúnezTúnez(1996‐2009)

549 M USD1.4% of PE

76% GBS24% SBS

GBS: AfDB, European Commission, World BankSBS: EC only

L d ió

08/12/2011 7

La estructura de esta presentación

• Sección 1: La contribución directa de AP a la mejora del marco de la ayuda y la aplicación de la Declaración de París (1ª parte Paso 1)

• Sección 2: Contribución del AP a mejorar la prestación de• Sección 2: Contribución del AP a mejorar la prestación de GFP, la gestión de políticas y servicios (2ª parte Paso 1)

• Sección 3: La mejora del crecimiento económico y de las condiciones de vida, bajo el efecto de las políticas apoyadas por el Apoyo Presupuestario (Pasos 2 y 3)apoyadas por el Apoyo Presupuestario (Pasos 2 y 3)

• Sección 4: Lecciones de los tres paísesp

L d ió

08/12/2011 8



• Sección 2: Contribución del AP a mejorar la prestación de• Sección 2: Contribución del AP a mejorar la prestación de PFM, la gestión de políticas y servicios (2ª parte Paso 1)



Sección 1: 08/12/2011 9

La contribución directa de AP a la mejora del marco de la ayuda y la aplicación de la Declaración de París

• Diseño adaptado, incluyendo APG / APS

• Aumento de los flujos financieros de ayuda sometidos al control de los gobiernos y de su sometidos al control de los gobiernos y de su predictibilidad

• Marco positivo de diálogo

• Uso diversificado de la AT

• PERO ... escasa Armonización y Alineamiento

Diseño adaptado de los programas

08/12/2011 10

Diseño adaptado de los programasy uso flexible de APG y APS

En los tres países el diseño operacional estaba en su mayoría bien adaptado a los contextos locales específicosp

L ió t l t iLa opción entre el apoyo presupuestario general y el sectorial no ha afectado la modalidad de funcionamiento del instrumento, ni directamente sus resultados,

Aumento de los recursos financieros y08/12/2011 11

Aumento de los recursos financieros y fortalecimiento de la gestión de la ayuda

Los flujos financieros de apoyo presupuestario han aumentado en todo el período de evaluaciónhan aumentado en todo el período de evaluación, tanto en términos absolutos como relativos, con efectos positivos sobre:efectos positivos sobre:

1. el tamaño y la proporción de la ayuda sometida1. el tamaño y la proporción de la ayuda sometida a la gestión presupuestaria de los gobiernos receptores, yreceptores, y

2. la predictibilidad de los flujos de ayuda, aunque la puntualidad de los desembolsos ha seguido siendo un problema

Marco positivo de diálogo08/12/2011 12

Marco positivo de diálogoy uso diversificado de la Asistencia TécnicaEl marco de diálogo que ha acompañado el AP ha creado oportunidades para el apoyo eficaz p p p yde políticas, cada vez que había una convergencia entre los socios: dialogo formal/ g ginformal coordenado o no-coordenado

L did d AT d i t d lLas medidas de AT-cuando no integradas en el AP- han proporcionado un apoyo

l t i j l tcomplementario, por ejemplo: proyectos coordinados (fondo fiduciario financiado por la GFP Z bi ) d d h i tGFP en Zambia), acuerdos de hermanamiento (apoyo institucional en Túnez), etc.

Armonización y alineamiento todavía08/12/2011 13

Armonización y alineamiento todavía débiles (límite fuerte)

• Apoyo presupuestario es en sí mismo una expresión de A & A

• Sin embargo, todas las evaluaciones subrayan que los procesos de armonización son débiles:los procesos de armonización son débiles:• En Malí y Zambia, el MED (Marco de Evaluación del Desempeño) de

contiene intereses divergentes e indicadores poco realistascontiene intereses divergentes e indicadores poco realistas.

• En Túnez, fuerte A & A en el APG, ausente en el APS / Educación

• En general: mala coordinación de las intervenciones sectoriales, MED, condicionalidades y metas irreales, y una multiplicidad de estructuras de coordinación

L d ió

08/12/2011 14



• Sección 2: Contribución del AP a mejorar la prestación de• Sección 2: Contribución del AP a mejorar la prestación de GFP, la gestión de políticas y servicios (2ª parte Paso 1)



Sección 2: Efectos sobre la GFP, gestión de políticas

08/12/2011 15

Sección 2: Efectos sobre la GFP, gestión de políticas y prestación de servicios

• El aumento de los fondos, una mejor GFP y un diálogo de calidad han mejorado la eficiencia asignativa del presupuesto.

El diál i l d bi d• El diálogo – especialmente cuando combinado con oportunidades de asociación – ha mejorado la calidad de las reformasreformas

• La AT – en un marco de dialogo constructivo – ha sido muy útil para mejorar la calidad de las reformasp j

• En Túnez, las reformas económicas y en todos la prestación de servicios en salud y educación se han mejoradoservicios en salud y educación se han mejorado significativamente

• El AP no ha sido capaz de comprar las reformas si los gobiernos• El AP no ha sido capaz de comprar las reformas si los gobiernos tenían prioridades divergentes, y / o no hubo ninguna oportunidad para el cambio

El aumento del gasto discrecional

08/12/2011 16

El aumento del gasto discrecional y de la eficiencia asignativa

• En Malí y Zambia, el APG y el APS (fondos y dialogo) han permitido:• mayor flexibilidad y mayor gasto discrecional• y, como consecuencia, las políticas y los planes y p y p

existentes en los sectores sociales fueron implementados

• En Zambia los fondos AP han tenido un efectoEn Zambia, los fondos AP han tenido un efecto multiplicador importante sobre el tamaño de la inversión

• En Túnez, las asignaciones han mejorado como consecuencia del diálogo político general y de lasconsecuencia del diálogo político general y de las prioridades políticas convergentes

GFP mejorada. Otras reformas también

08/12/2011 17

G j Ocuando el gobierno y la sociedad se comprometieron.

Imposible "comprar reforma"

El AP ha contribuido a la mejora de la GFP(disciplina fiscal agregada, gestión de la deuda externa,(disciplina fiscal agregada, gestión de la deuda externa, priorización del gasto y transparencia)

E i d i l tEs incapaz de generar o simplemente promover el compromiso con las reformas, si l bi l i d d ti dif t i id d (el gobierno y la sociedad tienen diferentes prioridades (por

ejemplo la agricultura en Zambia, DSP en Malí, las políticas de competencia en Túnez)

Incluso en los casos en que el AP representa una parte importante del gasto público (Malí y Zambia)

Otros apoyos en términos de política

08/12/2011 18

Otros apoyos en términos de política

• Aceleración del proceso de descentralización /

Mali

Aceleración del proceso de descentralización / desconcentración

• Débil influencia en el desarrollo del sector privado y otras p ypolíticas de crecimiento

• Apoyo al plan de implementación de la descentralización

Zambia

• Apoyo al plan de implementación de la descentralización

• Ayuda a mejorar las medidas de anticorrupción

Ningún avance en la reforma agraria y la gobernanza• Ningún avance en la reforma agraria y la gobernanza

• Apoyo efectivo a las reformas económicas y sociales

Túnez

• Apoyo efectivo a las reformas económicas y sociales apropiadas por el gobierno

• Efectos del AP multiplicados en combinación con el AAEfectos del AP multiplicados en combinación con el AA UE-Túnez (1995) - AA ha galvanizado los esfuerzos tunecinos y el AP ha asistido la reforma

L d ió

08/12/2011 19






Sección 3:08/12/2011 20

Mejora del crecimiento económico y de los medios de vida, bajo las políticas del gobierno apoyadas or el APResultados/impacto Factores determinantesMejoras

Estabilidad políticas de estabilización apoyadas por el AP y otrosmacroeconómica y

crecimiento Todos: Significativos apoyadas por el AP y otros

mecanismos internacionales (UEMOA, FMI..)

Dinámica y expansión del sector privado

Túnez: SignificativasMalí: LimitadasZambia: Débiles (agric)

En función de la calidad de las políticas del gobierno. Apoyo del AP solo en Túnezsector privado ( g )

Acceso a los servicios y d ió d l Todos: Significativas

Túnez : reformas importantes apoyadas por AP - Zambia y M lí i ió blireducción de la

pobreza

g Malí : inversión publica pro-pobres con apoyo AP

Reducción de la Malí y pobreza extrema y

rural

yZambia: DébilesTúnez: Limitadas

Políticas inadecuadas

Lo efectos del AP sobre la macro-estabilización y el 08/12/2011 21

ycrecimiento varía en función del país

• En TúnezEn Túnez• El APG fue el factor externo de soporte principal a la

estabilización macroeconómica• Las reformas impulsadas por el AA y apoyadas por el APG, han

contribuido a la superación del sistema dual (offshore v/s interno) para una integración competitiva

• Pero el AP y el AA no han sido respaldados por el gobierno y los donantes para superar las resistencias a la competencia interna y a la transparenciap

• En Malí y ZambiaOtros factores tales como los mecanismos de la UEMOA y los• Otros factores, tales como los mecanismos de la UEMOA y los acuerdos con el FMI jugaron un papel más importante para la estabilización macroeconómicaL l lt d d l t i d f l i• Los malos resultados del sector privado fueron la consecuencia de reformas débiles. El AP no tenía componentes de apoyo específicos

El aumento de la inversión pública ha producido

08/12/2011 22

El aumento de la inversión pública ha producido resultados significativos en la educación y la salud

• Malí y Zambia: mejora en el acceso a la salud, y en los indicadores de salud materna diarrea paludismo y otrasindicadores de salud materna, diarrea, paludismo y otras enfermedades (debido a la inversión pública con el apoyo del AP y de las políticas y planes anteriores)

• Los tres países: logros importantes en la educación en términos de inscripciones, equilibrio de género y acceso en p , q g ylas zonas pobres (debido a las reformas implementadas, en Túnez, y al aumento de inversión pública en todos los países)

Contribución significativa del AP a las políticas sociales de los gobiernos. Eso no habría sido posible a través de los proyectos g p p y

tradicionales: resultados circunscritos y no replicables.

La pobreza rural no se ha abordado adecuadamente

08/12/2011 23

La pobreza rural no se ha abordado adecuadamente

• Los tres países: reducción de la pobreza, a largo plazo, ti l l b (d bid l i i ten particular en las zonas urbanas (debido al crecimiento

económico y los logros sociales)

• Bajo efecto en la población rural pobre:

• particularmente evidente en Zambia (insuficiencia de las políticas• particularmente evidente en Zambia (insuficiencia de las políticas agrícolas)

• y observado en Túnez (débil política de cohesión regional)y ( p g )

El AP apoyando las políticas sociales de los gobiernos, ha contribuido a reducir la pobreza relacionada y no relacionada con co t bu do a educ a pob e a e ac o ada y o e ac o ada colos ingresos. En Malí y Zambia, principalmente el efecto sobre la

pobreza no relacionada con el ingreso

L d ió

08/12/2011 24




• Sección 3: La mejora del crecimiento económico y el sustento, bajo el efecto de las políticas apoyadas por el Apoyo Presupuestario (Pasos 2 y 3)Apoyo Presupuestario (Pasos 2 y 3)


Sección 4: Lecciones de los tres países (1/2)

08/12/2011 25


• El AP es una herramienta eficaz en un país con compromiso político sólido

• El AP no puede determinar grandes cambios de política, pero puede aportar apoyo a las reformas políticas, de una p p p p y p ,manera en la que los proyectos no pueden

• El AP es más beneficioso con un alto grado de• El AP es más beneficioso con un alto grado de armonización y alineamiento

El AP f lti li f t d tá• El AP se refuerza y multiplica sus efectos cuando está vinculado con acuerdos más amplios de asociación política y económicay


08/12/2011 26


El AP h id i t t i i t l• El AP ha sido un instrumento propicio para aumentar la transparencia y la rendición de cuentas de los procesos presupuestarios y la gestión del gasto público y puede serpresupuestarios y la gestión del gasto público y puede ser utilizado para apoyar políticas anticorrupción

El AP se beneficia mucho si se complementa con otras• El AP se beneficia mucho si se complementa con otras formas de ayuda, especialmente para el desarrollo de capacidades

• La opción entre APG y APS debe ser flexible y basada en el contextocontexto

• Necesario mejorar la documentación del diálogo político, la producción de datos sobre políticas y resultados y elproducción de datos sobre políticas y resultados y el sistema de evaluación de las políticas de desarrollo

08/12/2011 27

GRACIASGRACIAS

05/07/2011 1

Estudio y propuestas sobre laEstudio y propuestas sobre la evaluación (y la valoración rápida - RAC) del Desarrollo de Capacidades en las acciones de pcooperación

Enzo CaputoEnzo Caputoeconomic analysis and policy – PhD

La Paz 10-11 Septiembre 2012La Paz 10-11 Septiembre 2012Seminario Regional APS

T l

05/07/2011 2

Tema central

Prioridad al Desarrollo de Capacidades (Paris Accra Busan)Capacidades (Paris, Accra, Busan)

¿Cómo se pueden identificar y evaluar los

resultados del DC, a diferencia de las prestaciones

?de un programa estándar de corto plazo?

(Capacidad v / s Desempeño)(Capac dad / s ese pe o)

Construir sobre la experiencia de la CE05/07/2011 3

Construir sobre la experiencia de la CEy de otros socios principales

• La reforma de la CE (Backbone) de laLa reforma de la CE (Backbone) de la Cooperación Técnica y su enfoque en la evaluación (Roach), y ahora la reforma PPCMevaluación (Roach), y ahora la reforma PPCM

• El trabajo de otros socios principales en la evaluación del DC con especial consideraciónevaluación del DC, con especial consideración de las 5C/IOB, del Banco Mundial y del PNUD..

La Backbone Strategy y el enfoque Roach (Result Oriented

05/07/2011 4

La Backbone Strategy y el enfoque Roach (Result Oriented Approach for Capacity change)

ROACH destaca bien el proceso de desarrollo de la capacidad implícito en la lógica de intervención de una acción de desarrollo. No propone, sin embargo, instrumentos específicos de evaluación de este proceso, a g p pparte de las evaluaciones de desempeño estándar. La metodología aquí propuesta integra y revisa el ROACH, en dos puntos clave:

la posibilidad / necesidad de evaluar el proceso de CD en sí mismo, y

la necesidad de tener enla necesidad de tener en cuenta el papel de los factores impulsores relacionados con el contextocontexto

05/07/2011 5

El enfoque 5C (ECDPM / IOB)El f C d l ECDPM ( ) b d l ó h l d d f El enfoque 5Cs del ECDPM (2007), probado por la cooperación holandesa, identifica los cambios claves en 5 áreas principales, incluyendo cerca de 20 indicadores, que tienen que adaptarse e integrarse de acuerdo con los contextos.

aLa ventaja de este método

se basa en su fuerte enfoque sobre el

empoderamiento de laempoderamiento de la institución/sistema y las relaciones que establece

entre sus capacidades y el contexto exteriorcontexto exterior

Su dificultad está relacionada con la necesidad de un

involucramiento complejo de las contrapartes en el proceso d l ió l f lt dde evaluación y con la falta de

una lógica de intervención

Una aplicación del Capacity Development 05/07/2011 6

Results Framework (Banco Mundial)El Banco Mundial ha desarrollado una metodología simple (junio de 2011) para la evaluación de los resultados de DC en los programas corrientes del Banco, en línea con el CDRF (2009). El enfoque adopta una LI con dos niveles de resultados de DC: uno intermedio (por ejemplo, mejores conocimientos), y uno más elevado (fortalecimiento de las instituciones de

d d d d f t de demanda y de oferta -aumento de la eficiencia y eficacia institucional y empoderamiento de los actores).empoderamiento de los actores).

La idea es que el proceso de aprendizaje (y los productos

)conexos) mejora la capacidad institucional y esto es fundamental para el logro de los objetivos de desarrolloobjetivos de desarrollo.

Un modelo muy símil es desarrollado por el PNUD (diapositiva siguiente).

05/07/2011 7

PNUD

E M di ió d C id d d j i d 2010 l PNUD f i t l

Capacity Measurement FrameworkEn su Medición de Capacidad de junio de 2010, el PNUD propone un enfoque integral para evaluar y medir el DC, a través de la identificación de productos y resultados específicos que aseguren el logro de los objetivos nacionales de desarrollo.

El PNUD ha sido siempre especialmente avanzado en esa materia desde 1998 cuando ha apoyado la idea del DC como unapoyado la idea del DC como un proceso.

Ahora, propone un enfoque más , p p qamplio basado en la hipótesis clave para que el proceso general de desarrollo dependa del Desarrollo de CapacidadesCapacidades.

El modelo propuesto es muy similar al del WBI, que en realidad ha sido formulado más tarde.

¿Elementos principales de la metodología propuesta

09/02/2012 8

¿Elementos principales de la metodología propuesta

Una lógica de intervención distinta, pero integrada con la lógica de los programas estándar de desarrollocon la lógica de los programas estándar de desarrollo

L id ió d l f t d t tLa consideración de los factores de contexto como potenciales motores y/o lastre del proceso de cambio de capacidadesp

La importancia de las modalidades de ejecución de la Cooperación Técnica y en particular de la AsistenciaCooperación Técnica y en particular de la Asistencia Técnica (peer to peer, vinculos interinstitucionales)

¿Cómo integrar el Desarrollo de Capacidades en la lógica de 09/02/2012 9

intervención de un programa de ayuda?

Conforme a la lógica de intervención clásica de un proyecto de desarrollo, g p y ,consideramos la cadena azul, desde los recursos hasta los productos (directos e inducidos) y los resultados. Para garantizar resultados sostenibles, sin embargo, el programa debe pasar por una transformación de las personas y de las p g p p p yinstituciones involucradas, que es la cadena de color amarillo. Esto es implícito, pero debe ser explicitado - como se muestra en los ejemplos anteriores - si queremos evaluar los resultados en términos de DC.si queremos evaluar los resultados en términos de DC.

Sin un método para evaluar el DC, es difícil comprender la

09/02/2012 10

p , psostenibilidad de una acción. Los indicadores de

desempeño no sustituyen los de DC

ADVERTENCIA:• un proyecto que no funciona de manera significativa a través de la

C écadena de DC puede generar muchos productos directos y también algunos productos inducidos (políticas), si la AT remplaza algunas de las funciones institucionales. En circunstancias favorables (d di d d l t t ) l t d í " " t bié(dependiendo del contexto) el proyecto podría "generar" también algunos resultados de desarrollo en el corto plazo;

• el caso contrario es igualmente posible : un proyecto que funciona a través de la cadena de DC, pero incurre en condiciones externas negativas, puede alcanzar resultados significativos a nivel institucional, aunque no tenga un buen desempeño en el corto plazo.

FOCUS: si no identificamos cambios específicos en términos de DC (cambios en las personas e instituciones), en una acción de desarrollo, los efectos de DC nos escaparán: los indicadores de desempeño no sonlos efectos de DC nos escaparán: los indicadores de desempeño no son sustitutos (proxi) de indicadores de DC

09/02/2012 11

¿Qué factores deben investigarse para determinar DC?

Factores facilitadores: en primer lugar, una mejor consideración del contexto, ya que estamos en busca de cambios humanos e institucionales y no sólo de cambios tecnócratas o materiales. Es necesaria una especial consideración de los factores pre-existentes y de acompañamiento que consideración de los factores pre existentes y de acompañamiento que facilitan el DC (detalles siguientes diapositivas).

Productos y resultados de Capacidad: a continuación, hay que d t l f t ífi d DC i l id l destacar los efectos específicos de DC, incluidos los que no son necesariamente abordados por el programa de ayuda, pero que son necesarios para su ejecución sostenible (detalles más abajo).

La lógica del proceso de DC (solo la cadena de DC)

09/02/2012 12

La lógica del proceso de DC (solo la cadena de DC)

Los componentes de la LIF t f ilit d l M d O t id d

09/02/2012 13

Factores facilitadores - el Marco de OportunidadesUna aportación específica de la metodología propuesta se refiere a la función del Marco de Oportunidades (MO) para DC. Esto incluye función del Marco de Oportunidades (MO) para DC. Esto incluye dos componentes principales:1. Las oportunidades regionales e internacionales y las

asociaciones internacionales existentes y el diálogo político asociaciones internacionales existentes y el diálogo político relacionado afectan a los procesos de DC:Ejemplo Ucrania: un programa para apoyar un enfoque sectorial en la agricultura y Des. Rural, para la adopción de una estrategia sobre el modelo de la UE, g y , p p g ,fue concebido en vista de una posible preadhesión a la UE y fue ejecutado en un marco opuesto de cooperación internacional. Además, no había diálogo político sobre la Agricultura para hacer frente a tal disfunción.

2. El impulso político a nivel nacional y sectorial, y sus efectos de facilitación o de limitación de las oportunidad de cambio institucional:Ejemplo Bolivia un programa de apoyo a un nuevo enfoque para luchar contra Ejemplo Bolivia: un programa de apoyo a un nuevo enfoque para luchar contra el tráfico de drogas: a) la alta prioridad sectorial (con la asignación de recursos financieros y humanos) en la nueva agenda del gobierno, b) el apoyo de su electorado principal; y b) una asociación especial con la UE (que ayuda al gobierno a sustituir el tradicional enfoque de sustitución apoyado por EEUU)

Los componentes de la LI09/02/2012 14

Factores facilitadores - Criterios de CalidadLos criterios de calidad del ROACH, con pocas integraciones, se han incorporado en la metodología propuesta, como parte de los factores facilitadores:

• Adaptación al contexto Incluye la pertinencia del programa en • Adaptación al contexto. Incluye la pertinencia del programa en relación con el MO y las capacidades existentes del beneficiario.

• Demandas y compromiso. Esto incluye el nivel de compromiso político de los beneficiarios y su proceso interno de apropiación.

• Armonización del apoyo. Incluye el marco del diálogo impulsado por el beneficiario con una participación armonizada de los donantes (por el beneficiario con una participación armonizada de los donantes (por ejemplo, enfoques sectoriales).

• Enlace a los resultados. Incluye la identificación clara de los resultados (posiblemente destacando los resultados específicos de DC y otros) y el establecimiento de sistemas eficaz de M&E.

Las modalidades de aplicación Es decir cómo se organiza el • Las modalidades de aplicación. Es decir cómo se organiza el proceso decisional (ej., creación de unidades de implementación), y cómo el TC se entrega (peer-to-peer, de arriba hacia abajo, otro ...).


Productos de CapacidadEstos son los cambios en la capacidad individual y p yorganizacional creados o inducidas por las acciones de apoyo específico, aún no integrados en el comportamiento institucional:

• Personal: capacitación y actualización: competencias transversales (por ejemplo: análisis de políticas, gestión por resultados ...), t i l ( j l fit it i dit í )y sectoriales (por ejemplo, normas fitosanitarias, auditoría ...)

• Procedimientos y diversas mejoras funcionales: consultas d d d d d ó dde actores interesados; Plan de gastos a medio plazo; coordinación de la ayuda; análisis y aplicación de políticas y regulaciones; seguimiento y control ...control ...

• Creación y consolidación de estructuras: / unidades de análisis de políticas de planificación S&E; estructuras descentralizadasanálisis de políticas, de planificación, S&E; estructuras descentralizadas..

• Otros cambios de competencia no previstos o planificados


Resultados de CapacidadEstos incluyen la adquisición por parte de la institución beneficiaria de

l d id d i tit i l ( á llá d l b nuevos niveles de capacidad institucional (más allá del cambio individual y organizacional). Las 5C propuestas por el ECDPM y probados por IOB se han integrado en la metodología para describir p p g g plos resultados de CD:

• Iniciativa: incluye la autonomía política y financiera, y el control d d d i t t té ide adecuados instrumentos técnicos.

• El logro de resultados: basado en un ciclo robusto que incluye planificación implementación seguimiento y aprendizajeplanificación, implementación, seguimiento y aprendizaje.

• Networking: incluye la relación con los actores interesados y con los socios externos.

• Adaptación: capacidad de recuperación y de beneficiarse de las oportunidades y/o protegerse de las amenazas del ambiente externo.

• Coherencia: la capacidad para mezclar e integrar los anteriores.

¿Por qué la Evaluación Rápida de Capacidades 09/02/2012 17

(ERC)?

De acuerdo con la estructura lógica propuesta, la metodología se ha desarrollado con preguntas evaluativas estándar e indicadores detallados.

El contenido de las preguntas, sin embargo, transforma una evaluación exhaustiva en un ejercicio complejo e invasivo.

Por otra parte la CE está buscando una herramienta para evaluar los procesos dePor otra parte, la CE está buscando una herramienta para evaluar los procesos de DC sobre una base regular en una serie de proyectos, posiblemente más de una vez por proyecto.

Por esta razón, para permitir evaluar el DC en todas las acciones de desarrollo con implicaciones significativas (Cooperación Técnica. para el fortalecimiento institucional, apoyo presupuestario y apoyo a la sociedad civil), se ha identificado y , p y p p y p y ), yprobado un método de evaluación rápida.

La ERC se basa en la estructura lógica de la Metodología propuesta anteriormente, pero utiliza una combinación de evaluaciones periódicas y algunos métodos de encuesta rápida.

Los componentes del ERC:09/02/2012 18

las evaluaciones periódicas

Las evaluaciones de los factores facilitadores pueden llevarse a cabo periódicamente en el marco del PPCM, bajo la dirección de las DUE, con la ayuda de consultores con revisiones periódicas a saber:la ayuda de consultores, con revisiones periódicas, a saber:

• el Marco de Oportunidades debe evaluarse regularmente, a nivel de programación general y sectorial, con una referencia a sus efectos yprogramación general y sectorial, con una referencia a sus efectos y repercusiones sobre los sectores claves de la intervención. Al llevar a cabo un ERC en un programa específico, la evaluación del MO puede ser fácilmente adaptada e integrada;ser fácilmente adaptada e integrada;

• los Criterios de Calidad deben ser evaluados sobre una base recurrente en el marco de la QSG (ex ante) y ROM (en curso) pararecurrente en el marco de la QSG (ex ante) y ROM (en curso) para cada programa individual significativo. Al llevar a cabo un ERC, las evaluaciones existentes pueden ser fácilmente adaptadas e integradas.

Los componentes del ERC:09/02/2012 19

las entrevistasCuando se decida hacer el ERC de un programa específico, los evaluadores deben realizar las siguientes tareas:

1. Actualización y adaptación de las evaluaciones periódicas. Esta podría realizarse a través de algunas entrevistas específicasrealizarse a través de algunas entrevistas específicas.

2. Adaptación al contexto de un cuestionario estándar sobre los productos y los resultados de desarrollo de capacidad y los vínculos de causalidad relacionados. Es necesario orientar los entrevistados, aunque la identificación de los cambios se debe dejar relativamente libre (técnica MSC).

3 Información y motivación de la contraparte Reuniones preliminares con3. Información y motivación de la contraparte. Reuniones preliminares con miembros clave de la(s) institución(es) involucrada(s) al más alto nivel, para informar sobre el contenido, tranquilizar sobre la restitución, establecer un marco de colaboración, posiblemente probar el cuestionario.marco de colaboración, posiblemente probar el cuestionario.

4. Administración del cuestionario. Entrevistados seleccionados entre el personal con experiencia y conocimiento de la institución, incluidos los i t d l i i f d L t i tinteresados, los socios y unas pocas personas informadas. Las entrevistas deben ser limitadas en número (entre 8 y 12 por entrevistador).

Los componentes de ERC:09/02/2012 20

la validaciónUna vez que los cuestionarios han sido completados, los consultores los procesarán para presentar los resultados de las entrevistas realizadas en unprocesarán, para presentar los resultados de las entrevistas realizadas en un taller de validación, que puede realizarse en diferentes formas según el contexto:Validación y restitución de los resultadosValidación y restitución de los resultados. • Este último paso se debe hacer a través de un taller, con la participación

de los entrevistados y otros actores que han participado en la evaluación (DUE, otros representantes de la institución y sus socios).( , p y )

• El taller debe presentar a los participantes y validar posiblemente:a. Los productos y los resultados de Capacidad identificados en las

entrevistas yentrevistas yb. los nexos de causalidad encontrados, incluyendo las posibles

contradicciones y diferencias. El método de las entrevistas y la forma del taller depende en gran medida deEl método de las entrevistas y la forma del taller depende en gran medida de la motivación y de la disponibilidad de los participantes. En el caso de Bolivia, un enfoque de coaching ha sido probado con éxito, facilitando grupos o parejas de participantes que dialogaban entre sí sobre sus propias p j p p q g p pexperiencias. En otros casos, las entrevistas se han limitado a las respuestas esenciales y el taller se ha limitado a una restitución comentada.

La ejecución del ERC: insumos y tiempo

09/02/2012 21

La ejecución del ERC: insumos y tiempo

El ERC ha demostrado ser una herramienta relativamente rápida y eficaz, con una carga reducida de TA. Incluyendo el trabajo recurrente sobre los Factores Facilitadores (DUE y ROM) d j i i d b h h h lROM), cada ejercicio de prueba se ha hecho con las siguientes entradas:

• un (en un caso dos) experto internacional durante 15 días (éste puede ser remplazado por personal DUE y

t l l d l h idexpertos locales, cuando las personas hayan sido formadas);

t l l 20 dí• un experto local para unos 20 días.

Una duración total de dos meses (sobre todo para ( porganizar la participación de las contrapartes).

Test del ERC: Ucrania

09/02/2012 22

Test del ERC: Ucrania

Apoyo al enfoque sectorial en agricultura.• MO: programa identificado en 2007, cuando el gobierno quería

integrar Ucrania en la UE y asimilar políticas europeas de desarrollo rural Programa ejecutado en 2010 cuando eldesarrollo rural. Programa ejecutado en 2010, cuando el gobierno tenía prioridades opuestas.

• CC: relativamente buenos en la formulación (apropiación, fl ibilid d it ió ) i d diál lítiflexibilidad, capacitación), pero ausencia de diálogo político en el tema de la agricultura (excluido del AA)

• Productos de capacidad: buena formación técnica del personal, p p ,creación de funciones (pe, coordinación de donantes) y de estructuras (unificación servicios fitosanitarios). Pero débil consolidación e integración en la vida institucionalconsolidación e integración en la vida institucional.

• Resultados: instituciones debilitadas por el controlo político del gobierno y por sus finalidades políticas no explicitadas. Di i ió d i d d i d id d d i i lDisminución de independencia, de capacidad decisional y relacional.

Test del ERC: Chad

09/02/2012 23

Test del ERC: Chad

Apoyo al enfoque sectorial en transporte (gestión y manutención del sistema de infraestr ct ra)del sistema de infraestructura).• MO: crecimiento económico muy rápido del país debido al

petróleo, fuerte interés del gobierno en infraestructuras, pero it ió líti ( i il d bilid dsituación geopolítica muy grave (guerra civil y debilidad

institucional).• CC: sobrevaloración del marco institucional en la

f l ió d id i t t d diál fformulación, reducidos instrumentos de diálogo, enfoque sustitutivo en la AT.

• Productos de capacidad: creación de instrumentos y funciones p y(pe, base de datos, sistemas de manutención, de trasporte rural, etc.) y de estructuras (FER, AGER, CER). Pero muy volátil y sin apropiación. Fragmentación de responsabilidades y controles

lítipolíticos.• Resultados: escasa iniciativa autónoma en el ámbito

institucional, excepto en el sector privado, con consecuencias d ió F t l i i t t i d ide corrupción. Fortalecimiento sector privado, pero sin un adecuado marco legal.

Test del ERC: Bolivia

09/02/2012 24

Test del ERC: Bolivia

Apoyo Presupuestario al programa Desarrollo Integral con Coca.• MO: alta prioridad para el gobierno de la estrategia de

Desarrollo Integral con Coca e importancia de la asociación con la UE Alto nivel de concertación y coordinación institucionalla UE. Alto nivel de concertación y coordinación institucional.

• CC: corresponde a las prioridades del gobierno y es apropiado por las instituciones interesadas. Ha favorido la coordinación y

it diál t l bi l CEpermite diálogo entre el gobierno y la CE.• Productos de capacidad: creación de capacidades

individuales y organizacionales especialmente en y g prestructuración, financiamiento, transparencia, planificación estratégica.

• Resultados: transformación de las capacidades adquiridas• Resultados: transformación de las capacidades adquiridas en fortalecimiento institucional: definición y ejecución de planes, autonomía de las unidades descentralizadas y de las

id d b fi i i t i di ió d tcomunidades beneficiarias, transparencia y rendición de cuentas institucional.

09/02/2012 25

GraciasGracias

GIZ International Services

14.09.2012 Seite 1

Concepto General de APSsConcepto General de APSs

Programa de APS en Práctica

Definición y Tipología de Indicadores

Precisión de Indicadores/Metas

Planificación y Ejecución de Indicadores

Grado de Cumplimiento de Indicadores en PrácticaGrado de Cumplimiento de Indicadores en Práctica

14.09.2012 Seite 214.09.2012 Seite 214.09.2012 Seite 2

B C t l d l C t t

DUE & ATI

Ayuda Reservas

Banco Central del Contraparte

I Externa€

Reservas Inter-nacionales €

Cuenta de Tesorería

Ingresos (Impuestos & otros)

Implementación de Condiciones de Implementación de Presupuesto mediante Sistema de Gestión de Finanzas

Desembolsos:(i) Condiciones Generales(ii) Condiciones Específicas Gestión de Finanzas

Públicas

(ii) Condiciones Específicas

Responsabilidad fiduciaria termina con la transferencia de


pApoyo Presupuestario, sigue vigente la responsabilidad de los resultados

Política Nacional (PNC)Política Nacional (PNC)

Convenio de Financiación

Ayuda Presupuestaria(16 Mio. €)

Ayuda Complementaria(3Mio. €)( ) ( )

Tramo Fijo(9Mio €)

Tramo Variable(7 Mio €)

AsistenciaTécnica

Auditoría &E al ación(9Mio. €) (7 Mio. €)

Indicadores anuales:Desempeño macroeconómico

Indicadores anuales:Instrumento de Medición y

Técnica Evaluación

Honorarios (ELP, ECPs)EstudiosDesempeño macroeconómico

Gestión Finanzas PúblicasDesempeño Política Sectorial

Instrumento de Medición y Evaluación al Desempeño (MED),con 8 Indicadores y 38 metas

Estudios Imprevistos


2011 2012 2011 2012(EURO) (EURO) (EURO) (EURO)

Metas 2011-%% %INDICADORES Metas 2010-% Ponderación (%)

Resultados→Indicadores→Metas

(EURO) (EURO) (EURO) (EURO)1 450.000 15 M1-100 600.000 15 M2-100

2 150.000 5M1-40M2-30M3-30

200.000 5 M1-60M2-40

( )

3 300.000 10 M1-60M2-40 400.000 10 M1-100

4 300.000 10 M1-60M2-40 400.000 10 M1-100

5 300 000 10 M1 100 400 000 10 M1 100

R1 1.500.000,00 2.000.000,00 50

5 300.000 10 M1-100 400.000 10 M1-100

6 450.000 15

M1-40M2-20M3 20 600.000 15

M1-20M2-10M3-10M4-10M3-20

M4-20 M5-10M6-30M7-10

7 450.000 15 M1-40M2-60 600.000 15 M1-40

M2-60

R2 900.000,00 1.200.000,00 30

M2-60 M2-60

R3 8 600.000 20

M1-25M2-25M3-25M4-25

800.000 20

M1-25M2-25M3-25M4-25

600.000,00 800.000,00 20


3.000.000 100 4.000.000 100 3.000.000 4.000.000 100

Relación entre logro de meta y prima por indicador.

% logro de meta por indicador % desembolso de prima del indicador

Igual o mayor a 90 100



Menor que 50 0Menor que 50 0

Importante para poder calcular el grado de cumplimiento.


2009 2010 2011 2012 Total

Tramo fijoTramo fijo 4,0 5,0 - - 9,0Tramo variable - - 3,0 4,0 7,0

TOTAL 4,0 5,0 3,0 4,0 16,0

Importante la previsibilidad del desembolso.(Disponibilidad de recursos para asegurar la gestión!)


¿Qué es un indicador?

Un indicador es una orden (en general estadística, sino también potencialmente lógica) de magnitud vinculada de forma natural o arbitraria a la medición de lasde forma natural o arbitraria a la medición de las actividades de política (en el sentido más amplio de la gobernanza). Los indicadores se caracterizan principalmente por elLos indicadores se caracterizan principalmente por el hecho de que proporcionan la información en forma resumida, son comunicables y están sujetas a un

l tirelativo consenso.Un indicador se define generalmente por su función (lo que mide), los medios de obtención (fórmula y los datos Pascal DELORME

and Oliviernecesarios), su calidad (el grado en que puede ser interpretado y monitoreado en el tiempo) y los límites de su uso (lo que no mide o mide mal).

and Olivier CHATELAINAid Delivery Methods ProgrammeFebruary 2011


( q )

Varios conjuntos de criterios se han preparado para la calificación de los indicadores:

• Específicos, medibles, factibles, realistas y limitados en el ti (d i d l ó i SMART)tiempo (denominado por el acrónimo SMART);

• Clara, relevante, económico, adecuado y medible (en lo sucesivo por la sigla CREAM);sucesivo por la sigla CREAM);

• EUROSTAT (lógica, pertinencia, posibilidad de establecer un objetivo, frecuencia de la recolección de datos, jidoneidad y la posibilidad de estimar la precisión).


Nivel de Objetivo Tipo de Indicador Definición Ejemplos

Input

Proporciona información sobre los recursos financieros, humanos,

materiales, organización y ti i

Presupuesto anual desplegado, el número de personas involucradas enInput recursos normativos necesarios

para implementar las políticas en cuestión.

número de personas involucradas en el programa, etc.

Operacional OutputSe refiere a lo que se ha logrado, es

decir, los productos o servicios

Kilómetros de carreteras construidas, el número de personas

que han completado con éxito ungenerados. que han completado con éxito un curso de formación, etc.

Específico Resultado (Outcome)

Se refiere a los efectos directos y/o a corto plazo sobre los beneficiarios

o destinatarios

El tiempo ganado por los usuarios, las nuevas prácticas implementadas por el personal capacitado, el nivel de satisfacción entre las empresas (Outcome) o destinatarios que se han beneficiado de un

servicio de consultoría, etc.

General Impacto

Señala las consecuencias más allá del alcance de la intervención

(pública o programa) en sí y su

Tasa de empleo de los entrenados a los 12 meses, la tasa de

supervivencia de las empresas t bl id lt d d lGeneral Impacto (p p g ) y

interacción con los beneficiarios. Esto incluye consecuencias negativas

o no.

establecidas como resultado del programa, número de empleos

perdidos después de la prohibición de la venta de un producto, etc.

Se aplica al territorio o a una categoría de población en su

Número de puestos de trabajo en el sector del turismo el número de

Contextocategoría de población en su

totalidad, sin distinción entre aquellos que han sido afectados por el programa y los que no tienen.

sector del turismo, el número de conexiones a Internet en la X

Región, la tasa de desempleo en la región Y, etc.


Pascal DELORME and Olivier CHATELAINAid Delivery Methods Programme; February 2011

Input output outcome impact

sociedad civilpúblico

inversión construcción de aulas aumento tasa bruta de matriculación aumento de la tasa de alfabetización

fi ieficacia

Eficacia se refiere a los ciudadanos comoEficacia se refiere a los ciudadanos como beneficiarios potenciales de las políticas públicas


Indicadores Ambiguos

Input Output Outcome Impacto

N° proyectos Gestión Integral de Recursos Hídricos -Manejo Integral de Cuencas en ejecución y/o concluidos.Aumento en el Nº de familias de comunidades de alta vulnerabilidad a la seguridad alimentaria que han incrementado las reservas de productos alimenticios básicos ppara el autoconsumo.Número de Entidades Prestadoras de Servicios de Agua y Alcantarillado Sanitario con sostenibilidad operativa enAlcantarillado Sanitario con sostenibilidad operativa en áreas periurbanas.Desnutrición crónica en niñas y niños menores de 2 años (APS-FF MDRyT).


menores de 2 años (APS FF MDRyT).

Ejemplos de tipologías entre Indicador y MetaAPS I di d M tAPS Indicador Meta

ASPNC (Input): N° proyectos de gestión de cuencas mineras,

lid d d d ió

(Output) M1: formulado un documento estratégico de Cuencas Mineras en el

d l Pl N i l d Ccalidad de aguas y de gestión de riesgos naturales en ejecución y/o concluidos

marco del Plan Nacional de Cuencas

PACS-Bio (Outcome) Las APs han contribuido a la conservación de las especies amenazadas

(Output) Plan de Acción con especies y áreas priorizadas aprobado con Resolución Administrativa

del país.PASAP (Output) Recursos

financieros captados y (Output) Sep/2009: Los volúmenes de captación de recursos para el sector se

canalizados para la implementación del PNDIC 2006 – 2010.

han incrementado en un 30% y los volúmenes de colocación de recursos en el sector se han incrementado en un 35% (Año base: 2006)


35% (Año base: 2006)

12 000 000

Suma de compromisos por cada tipo de Indicador TV (APSs-DUE y con otros) -n:51 indicadores

10,000,000

12,000,000

8,000,000

ASPNC

4 000 000

6,000,000

EUR

O PAPS

APS-FF MDRyT

PACS-Bio

PASAP

2,000,000

4,000,000

0input output outcome impact


Q é C á t l ifi /di l ?Qué y Cuánto planificar/dialogar?

RO

EU



Entorno de la Ayuda


Situación deDesempeño del

ImpactoSector

Outcome

I t

Output

Input


Desembolsos TVs realizados/planificados vs. saldos no desembolsados (∑32 5 Mio Euros)

18,000,000

20,000,000

desembolsados (∑32,5 Mio. Euros)

≈6%

12,000,000

14,000,000

16,000,000

Saldo No Desembolsado

≈4%

8,000,000

10,000,000

12,000,000

EUR

O

Saldo No Desembolsado (ASPNC+PAPS+APS-FF MDRyT+PASAP)Desembolsado y planificado (ASPNC+PAPS+APS-FF MDRyT+PASAP)

≈13%2 000 000

4,000,000

6,000,000

y )

0

2,000,000

input output outcome


Ri d i li i t !?Riesgo de incumplimiento!?

+-



Gracias!


SEMINARIO REGIONAL APOYO PRESUPUESTARIOSEMINARIO REGIONAL APOYO PRESUPUESTARIO

La Paz, Septiembre 2012

APORTE DE LA MODALIDAD AP AL DIALOGO SECTORIAL Y MEJORA COLATERAL DE LAS FINANZAS PUBLICAS

Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI

Evolución de la política sectorial de desarrollo integral

ELN 2006 – 2010 ELN 2006 – 2010 Ley 1008

Interdicción

Ley 1008

Reducción Oferta

Control Social

Prevención

VDS / CONALTID Reducción Demanda

Reducción Cultivos

VDS / CONALTID

MDRyT/VCDI/FONADAL

Desarrollo IntegralCONCOCA

/VCDI/FONADALFONADAL

VCDI, Septiembre 2012

Criterios de elegibilidad: Apoyo al rediseño de la estrategia sectorial

Situación

Buena Gestión de las

Finanzas Situación Macroeconó-mica Estable

Públicas

Plan Nacional de Desarrollo


ENDIC: Aporte del APS al diseño de la nueva Política Sectorial

• Desarrollo Humano Integral• Desarrollo Económico Productivo• Revalorización de la Hoja de Coca• Recursos Naturales y Medioambientales• Desarrollo Institucional

ComponentesDesarrollo Institucional

• Zonas Expulsoras

• No condicionalidad• Enfoque Regional/Territorial• Ciudadanía y Participación con control social• Complementariedad y subsidiaridad

S i

Principios Rectores• Secuencia, procesos• Diversificación de oportunidades

• Participación de la MESDI (Mesa Sectorial) y otros donantes en el diseño de programas

• Grupo de Trabajo ATI PAPS, VCDI, FONADAL• Presentación a actores sociales de YLP y TC

MetodologíaDiálogo Sectorial

Participación y• Ajustes y Presentación a la MESDI• Validación Final en YLP y TC con Municipios, Federaciones, Actores

Económicos y Sociales

ConsultaValidación


ENDIC: Instrumento de Planificación Sectorial con montaje financiero y sistema de monitoreo

• Responsabilidad Compartida (50, 50)p ( , )

• Gobierno de Bolivia• Donantes

Montaje Financiero Cofinancia-miento de la PS

• Línea Basal de la ENDIC• Matriz de Mando Integral SSMM

I di d (SSMM POA, DIGPROCOCA; DIGCOIN; Donantes)

• MED VCDI(Sistema de Monitoreo)

Indicadores APS


El aporte de la Mesa Sectorial al seguimiento de la política de desarrollo integral (MESDI)

I t t I it d F i A t l S t

Vice Ministerio de Coca y Desarrollo Integral – VCDI

Integrantes e Invitados Funciones Aportes al Sector

1. Diálogo Interinstitucional2. Garantizar coherencia,

1. Análisis y respaldoevaluación PNDIC

Vice Ministerio de Defensa Social - VDS

Vice Ministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo VIPFE

,sinergias y potenciar la complementariedad entre programas y proyectos para facilitar el logro de los

2. Aportes al cumplimiento y validación de indicadores del tramo variable

3 Aportes técnicos yFinanciamiento Externo – VIPFE

Organización de los Estados Americanos – O.E.A.

para facilitar el logro de los objetivos del PNDIC

3. Coordinación de actores4. Priorización de sectores de

3. Aportes técnicos y metodológicos para la formulación de la ENDIC

4. Aportes metodológicosDelegación de la Unión Europea en Bolivia - D.U.E.

Oficina de las Naciones Unidas Contra la Droga y el Delito - ONUDD

actividad5. Monitoreo Avance de la PS6. Enlace interinstitucional

p gpara el diseño del sistemade monitoreo de la PS

5. Contribución técnica paraTdR organización del

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Integral - USAID

FONADAL (enlace actores subnacionales

TdR, organización del trabajo, encuestas, etc, relacionados con indicadores de pobreza y

y sociedad civil)

Otros cooperantes (AECID, Bélgica e Italia)

p yNBI del PAPS


Diseño de Indicadores y aporte a la coordinación horizontal y vertical en el sector

Coordinación Horizontal: MPD, MDRyT, MEFP, VIPFE, VCDI, VDS, FONADAL

Coordinación Vertical: VCDI, FONADAL, Mancomunidades, Municipios, Federaciones

Indicadores relacionados con la política sectorial, el marco institucional y la capacidad de operación• Acciones con otros sectores (nivel central)• Acciones con niveles subnacionales

1

• Reuniones de la MESDI (Mesa Sectorial DI)• Recursos captados y colocados

Indicadores relacionados con la generación de procesos de desarrollo integral en las áreas de intervenciónintegral en las áreas de intervención• Calidad en la presentación de proyectos para concursar• Proyectos económicos con atención de temas transversales• Indicadores de pobreza y mejora de las NBIs

2

Indicadores relacionados con la superficie de cultivo de Coca• Racionalización en zonas productoras• Erradicación en Parques Nacionales3 • Erradicación en Parques Nacionales3


Inclusión de indicadores para el fortalecimiento de la coordinación vertical y horizontal en el tramo variable

Ministerio Sectorial MPyD MEFP

Instituciones Centrales

TE

S

VCDI VIPFE VTyCP

AN

T

Operadores

ON

A

FONADAL Actores Locales

Normas Nacionales

D Actores Locales


Actores institucionales y subnacionales en el PNDIC

MPyD Plan Nacional de Desarrollo

MDRyT

VCDI

Plan Revolución Agraria MDRyT

Orientación Coordinación Ejecución

FONADALBrazo Financiero

TGN

MESDI Donantes

Proyectos

DIGPROCOCATGN

Obras de Impacto TGNAPS

Proyectos Donaciones

Obras de Impacto Inmediato

M id d Mancomunidades C id dMancomunidadesMunicipios

Actores Económicos Locales

Mancomunidades

Actores Económicos Locales

Comunidades

FederacionesSindicatos Coca

PNDIC / ENDIC


El apoyo del APS a la mejora de la gestión de las finanzas públicas nacional y subnacional

Mejora de la GFP a nivel central

Apoyo a instituciones sectoriales

Mejora de la GFP a nivel municipal

• Apoyo en el diseño del Plan de Acción para la Mejora de la

• Apoyo al VCDI Procedimientos de Inversión Pública

• Apoyo al

• Elaboración de diagnósticos y planes de acción para mejorar la j

Gestión de las Finanzas Públicas

• Capacitación sobre

Apoyo al FONADAL en sistematización cierre PAPS

• Asistencia al

ejecución de la inversión pública municipal

• Diseño de herramientas para metodología de

elaboración de Presupuesto Plurianual

MEPF en conciliación de cifras fiscales

herramientas para mejorar la gestión de caja y la planificación estratégica,

operativa y financiera con enfoque plurianual

Del nivel central al municipal


Las ventajas comparativas de una política sectorial implementada con la ayuda de un APS

Ventajas Apoyo Presupuestario Sectorial• Autonomía en la toma de decisiones• Flexibilidad y ajuste a la dinámica sectorial• Utilización de normas nacionales• Mejora colateral de las finanzas locales• Respuesta institucional oportuna y gestión de riesgos• Transparencia en la aplicación de recursos sectoriales

Ventajas Política SectorialVentajas Política Sectorial• Presupuesto Plurianual• SSMM• Conocimiento de APS por parte del sector• MESDI institucionalizada• Municipios con mejor capacidad de ejecución de la inversión sectorial• Componentes y programas consensuados y validados con actores relevantes• Indicadores para medir el desempeño de la política sectorial


Muchas Gracias


Experiencias de los Experiencias de los mecanismos de coordinación mecanismos de coordinación

t i l l t At i l l t Asectorial en el sector Aguasectorial en el sector Agua--Saneamiento en BoliviaSaneamiento en BoliviaSaneamiento en BoliviaSaneamiento en Bolivia

Reflexiones y leccionesReflexiones y leccionesReflexiones y lecciones Reflexiones y lecciones aprendidasaprendidas

Luca CitarellaDelegacion UEgBolivia

Mecanismos de coordinaciónMecanismos de coordinaciónMecanismos de coordinaciónMecanismos de coordinaciónGruS

Mesa sectorialAgua-saneamiento

Grupo de coordinación deDonantes (GRAS)

Diálogo político- procesos de reforma

Alineación Accountability

Armonización

Logros Resultados

ProblemáticaAspectos Críticos

Lecciones aprendidas

Breves antecedentes del sector Breves antecedentes del sector agua y saneamientoagua y saneamiento

Sector “Emblemático” en Bolivia

Recursos de inversión muy significativos

Multiplicidad de actores y donantes

“Proyectitis”… “Seguimos invirtiendo en proyectos que se desarrollan sobrela ruina de otros que los antecedieron”

•Altos costos de transacción por parte del GobiernoMuy débil contribución a la institucionalidad

2004-2005 Esfuerzos del gobiernos y de los donantes de transitarHacia un enfoque programático

Ensayos para el desarrollo de un Ensayos para el desarrollo de un enfoque estratégico y armonizaciónenfoque estratégico y armonización

•Apoyar el proceso de reforma del sector•Desarrollo de la institucionalidad

•Grupo de donantes cumpleprimeros pasos para armonizaciónde intervenciones

•Mecanismos para trasparentar inversiones•Sostenibilidad

de intervenciones• Estrategia común de trabajo

I i l t

PASAAS, Primer APS de la UE en Bolivia

Inversiones en el sector“condicionadas” al apoyo del proceso de reforma

Radical cambio de gobiernoy de orientación político técnicadel sector

Presencia del PASAAS y otros Presencia del PASAAS y otros APS difi l di á i d lAPS difi l di á i d lAPS modifica la dinámica del APS modifica la dinámica del

sectorialsectorialE t l bj ti sectorialsectorialProceso de reforma sectorial

Inversiones

Entre los objetivos

Inversiones

Mesa Sectorial

Mecanismos de coordinación sectorialy diálogo político

Creación del GRAS

INDICADORES TRAMO VARIABLEMovilización del sectorMovilización del sectoren torno a la coordinacióny el desarrollo del diálogo político con el gobiernopolítico con el gobierno

Mesa sectorialMesa sectorialAutoridadessectoriales

Instituciones nacionales donantes

1. Diálogo político•Muy focalizadoa los donantes

sectoriales

a los donantes•Instituciones nacionales•Muy escasa participaciónde los actores locales,Planes sectoriales enfoques ,sociedad civil

Planes sectoriales, enfoquesprogramáticos, temasestratégicos

2. AccountabilityOrientados a los APS,tramos variables etc..desembolsos

Lección aprendida:Lección aprendida: Liderazgo sectorialLiderazgo sectorialLección aprendida:Lección aprendida: Liderazgo sectorialLiderazgo sectorialMESA SECTORIAL

Como fomentar este liderazgo sectorial en un contexto político tan frágil y cambiante?

2. AccountabiltyTrasparentar objetivosDar cuenta de resultados

Institucionalizaruna cultura de Gestión por resultadoGestión por resultado

donantesSociedad civil Actores locales

Continuidad de gestión de la Mesa SectorialContinuidad de gestión de la Mesa Sectorial

GRASGRASObjetivos

Fortalecer los mecanismo decoordinación, intercambio de información y diálogo

Interlocutor únicofrente el gobierno

Promoción activade SWAPS yotros instrumentosfrente el gobierno otros instrumentosprogramático

Código de Conducta?

gReglamento operativo

A di d d l d t l d

?

•Apoyo coordinado de los donantes para avanzar en la agendade la reforma institucional, coordinación inversiones, asistencias técnicas

•Aproximación hacia reglas del juego común pero poco avances concretosp g j g p pen compromisos de Paris

Logros de los mecanismos de Logros de los mecanismos de coordinación (Mesa y GRAS)coordinación (Mesa y GRAS)

Pl t i l• Plan sectorial• Desarrollo de enfoques programáticos• MED• Participación de la mesa sectorial en los procesos de revisión de

indicadores• Difusión de una cultura de gestión por resultados en el sector y elDifusión de una cultura de gestión por resultados en el sector y el

(aunque muy vinculada a APS, tramo variable, desembolsos)

GRAS/Mesa sectorial agua tomados como ejemplo en el proceso de eficaciade la ayuda en Bolivia

Aspectos críticosAspectos críticosAspectos críticosAspectos críticos•Altos costos de transacciónDel proceso de dialogo, armonizacióncoordinación•Alejamiento del contacto

Estudio realizado por la UE en8 países sobre lecciones aprendidaEn SWAPS APS en agua y san

Alejamiento del contactoCon actores locales y beneficiarios

Testimonio...

En SWAPS. APS en agua y san•Focalización en los esfuerzosde coordinación “horizonta”l.Articulación con los niveles subnacionales?

C l i

•Convivencia entre proyectos tradicionales•y APS no muy fluida (mejor canasta)

ConclusionesAspectos Críticosde la modalidadAPSAPS

TestimonioTestimonioTestimonioTestimonio

• “Tenemos que estar tan dedicado al dialogo político, a reuniones de g p ,coordinación, contactos con Ministros Y Viceministros y luego en elaboraciónViceministros y luego en elaboración, revisión de documentos que ya no tengo más la menor idea de lo que ocurre en lamás la menor idea de lo que ocurre en la realidad…”

Diseño y operativización del Marco de Evaluación deDiseño y operativización del Marco de Evaluación de Desempeño (MED) y la relación con los indicadores del

Convenio de Financiamiento de un Apoyo PresupuestarioConvenio de Financiamiento de un Apoyo Presupuestario Sectorial (APS)

Eduardo PandoConsultor Principal

Tel: 591‐765 495 74Mail: [email protected] bWeb: www.gerenssa.com

1

La evaluación nació el séptimo día de la Creación, cuando Dios miró todo lo que había creado y declaró “Es bueno.”

Con esa sola frase, Dios se convirtió en el primer evaluador del mundo. No obstante, la evaluación nacida en los cielos resultó ,insuficiente y demasiado subjetiva para algunos.

P l t t l h l l ió d Di ( t l ió Por lo tanto, al escuchar la evaluación de Dios (autoevaluación, por cierto), el diablo objetó e insistió “¿cómo sabe que es bueno? ¿cómo lo midió? ¿con qué indicador juzgó la bondad de su creación? ¿ ¿ q j g¿con qué lo comparó?” Y, así, nace la evaluación como la conocemos hoy ‐‐ ¡en los fuegos del infierno!Thereza Penna Firme de la Universidad de Rio de Janeiro.

http://www.bdp.org.ar/facultad/catedras/cp/analisispp/Mokate%20evaluaci%F3n.pdf

2

1. Si no mide resultados, no

d di ti i

Para quél ? puede distinguir

entre el éxito y el fracaso 2. Si no puede6. Si no puede

evaluar?2. Si no puede ver el éxito, no

lo puede demostrar

resultados, no puede ganar el recompensar

3. Si no puede

puede ganar el respaldo público

3. Si no puede recompensar el

éxito, b bl

5. Si no puede reconocer el f l probablemente

esté premiando el fracaso4 Si no puede ver

fracaso, no lo puede corregir

4. Si no puede ver el éxito, no puede aprender de él

Fuente: Adaptado de Osborne y Gaebler; 1992 en Zall y Rist; BM; 2005

3

Enfoque de Política Sectorial

Enfoque de ProyectoEnfoque de Proyecto

MODALIDADES DE APOYO AL DESARROLLO




5

l ifi iól ió planificaciónevaluación

iópreparación y arranque;cierre

Enfoque de Proyectoejecución

Enfoque de Proyecto


6

indicadores Fuentes de verificacion

Hipotesis

Objetivo general

Objetivo Específico

Impacto

ad

Impact

ResultadosEficacia

enibilidaOutcome

Output

Enfoque de Proyecto

Actividades

Pertinencia

Eficiencia

Sostep

Input

Enfoque de Proyecto


7







9

Foros de alto nivel para aumentar la eficacia al desarrollop

Apropiación

Ali ióAlineación

Armonización

Gestión orientada hacia resultados

Corresponsabilidad

10

Procurar establecer marcos de reporting y deProcurar establecer marcos de reporting y de supervisión orientados a resultados que supervisen el progreso de acuerdo con dimensiones clave de lasestratégias de desarrollo nacionales y sectorialesestratégias de desarrollo nacionales y sectoriales . . .

Trabajar con los países socios para apoyarse lo másposible en los marcos de evaluación de desempeñoorientados a los resultados de los países socios.

Trabajar juntos en enfoques participativos para reforzar las capacidades de los países a desarrollar una gestión basada en los resultados. . .

11

12

Formulación y valoración de Avance de un APS

Marco macroeconómico

MEDGestión de las Finanzas Públicas (GFP)

Estrategia Sectorial

MED

Estrategia Sectorial,

Marco Presupuestario de Mediano Término, ,

Coordinación de Donantes,

Análisis de Capacidad Institucional,

Marco de Evaluación de Desempeño de

Indicadores del Convenio de Financiamiento

plas políticas y estrategias sectoriales,

Tramo Fijo

13

Tramo Fijo

Tramo Variable

Valoración de una política sectorialValoración de una política sectorial

Nivel de Recursos

Estrategia Sectorial,

9

8+Coordinación de Donantes,

7

6

5


5

4

3

Marco de Evaluación de Desempeño de las políticas y

3

2

1‐

estrategias sectoriales,

Marco Presupuestario de 1 2 3 4 5 6 7 8 9

‐ Nivel de Maduración de la Política Sectorial + 14

pMediano Término,

Maduración de la Política Sectorial SAN

Estrategia SectorialEstrategia Sectorial,

Coordinación de Donantes,


Marco de Evaluación de Desempeño de las políticas y estrategias sectoriales,

Marco Presupuestario de Mediano Término,

152010‐2020 20112005

Histograma de la Política Sectorial –Plan Nacional de CuencasPlan Nacional de Cuencas

Plan Nacional de Formulacion del Plan

Cuencas Nacional de Cuencas II

CF APS al PNC MED revisado 2013‐2017

ASPNC 2009‐2012ASPNC 2009‐2012MED

Acuerdo de MED 2009‐2012 2013‐2017FinanciamientoConjunto5 Agencias

Apoyo Presupuestario Sectorial 19 MM

Fondo Canasta 40 MM2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Plan Nacional de Desarrollo No hay Plan Nacional de

Desarrollo2007‐2011

C bi d M d lCambio de Modelode Desarrollo

CAF 300 millones de US$

BM y BID 100MM$

16

PASADO FUTURO

Maduración de la Política Sectorial – Servicio N i l d Á P t id SNAPNacional de Áreas Protegidas SNAP

Menos del 8% del presupuesto es fuente TGNMenos del 8% del presupuesto es fuente TGN

SERNAP sólo cuenta con 39 items fuente TGN sobre 470 funcionarios

Alta rotación de funcionarios (Sólo 8 Directores de Area están más de 1 añoen el SERNAP).

Se cuenta con un documento borrador de política sectorial hace más de 5 años sin una verdadera apropiación por parte del Sector.

El sector tiene un MED con enfoque de proyecto.

Los otros donantes siguen con una lógica de proyecto y por tanto acompañant d l t i t l MED (MED ló i d MML)todas las metas previstas en el MED (MED con lógica de MML).

El sector cuenta con un Comité de Coordinación (Sociedad Civil, Gobierno, Agencias de Cooperación).

17Enfoque pedagógico, Diálogo Politico, Sector estratégico.

Nivel de Recursos

9

8+

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

‐

‐ Nivel de Maduración de la Política Sectorial +

Nivel de Recursos

9

8+

8

7

6

5

4

3

2

1‐

1 2 3 4 5 6 7 8 9

‐ Nivel de Maduración de la Política Sectorial + 19

Ni l d RNivel de Recursos

9

8+

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

‐‐ Nivel de Maduración de la Política Sectorial +

Nivel de Recursos

Clasificación de Políticas Sectoriales y APSNivel de Recursos

9

+BA

8+ • Política sectorial

eficaz

•Política Sectorial con debilidades estructurales

7

6 DC6

5

D

• Política Sectorial madura

C

•Política Sectorial Endémica

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

+‐


l dNivel de Recursos

9

+2

8+

7

63 4

5

14

3

2

1‐

1 2 3 4 5 6 7 8 9


Nivel de Recursos

Clasificación de Políticas Sectoriales y APSNivel de Recursos

9

+BAA

8+ • Política sectorial

eficaz

•Política Sectorial con debilidades estructurales

• APS estratégico

7

6 DCC D6

5

D

• Política Sectorial madura

C

•Política Sectorial Endémica

C

• APS pedagógico

D

• APS puro

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

+‐


l dNivel de Recursos

9

+8

+7

6

5

4

3

2

1‐

1 2 3 4 5 6 7 8 9


i l dMED MEDMED

Nivel de Recursos

9

+OutcomesA

8+Outcomes


7

6

Indicadores del Convenio de

Financiamiento C D

5 • APS pedagógico • APS puro

4

3

2

1‐

1 2 3 4 5 6 7 8 9

‐ Nivel de Maduración de la Política Sectorial + 25Input Output Outcome impact

MEDMED

Nivel de Recursos

9 AMED

9

8+

A


Outcomes7

6

Outcomes

C D

Input Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impact

5Indicadores del Convenio de

Financiamiento

• APS pedagógico

Input Output Outcome impact

D

• APS puro

Input Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impact

4321

‐Input Output Outcome impact

Input Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impactInput Output Outcome impact

1 2 3 4 5 6 7 8 9

‐ Nivel de Maduración de la Política Sectorial +26Input Output Outcome impact

Agradecimiento . . .

27

Gracias

Av. Jaimes Freyre N° 2940.Esq. Muñoz Cornejo. La Paz ‐ BoliviaTel: +591 706 898 707‐ 591 [email protected]

28

Budget Support g ppCommunication & Guidelines:

M i d l t Main new developments

September 2012

Claudio SalinasBudget Support Coordinator for Latin AmericaEuropean CommissionDG DEVCO

1

Budget Support Communication Budget Support Communication and Council Conclusions

• The revised budget support guidelines reflect:

the communication on the "The Future Approach to EU Budget pp gSupport to Third Countries", adopted by the College on 13 October 2011, the Council Conclusions adopted on 14 May, the Council Conclusions adopted on 14 May, Key recommendations from the Court of Auditors.

Th id li ill t i l i li ti i d These guidelines will enter progressively in application, in order to fully apply on 1st January 2013 for all new operations.

2

Three categories of BS contracts

Good Governance and Development Contracts (GGDC) isprovided when there is trust and confidence that aid will beprovided when there is trust and confidence that aid will bespent pursuing the fundamental values.Sector Reform Contracts (SRC) will be used to providesector budget support in order to address sector reformssector budget support in order to address sector reformsand improve service delivery.State Building Contracts (SBC) are used to provide budgetsupport in fragile situationssupport in fragile situations.

The overall objectives are the same (eradicating povertyThe overall objectives are the same (eradicating poverty,promoting inclusive and sustainable growth, consolidatingdemocracies), with differentiation introduced at the level ofthe specific objectives

3

the specific objectives .

Governance and fundamental Governance and fundamental valuesTh t b t li k b t th b d t tThere must be a stronger link between the budget supportwe provide and the fundamental values.An assessment of Fundamental Values has to be done forh GGDC Th ill b di ithe GGDC. The assessment will be a pre-condition.

As regards to SRC or SBC, in case of substantial or highpolitical risk (assessed at the stage of the identificationp ( gfiche), the "balancing act" between the fundamental valuesand the benefits to the populations will be done at BSSClevel.

4

Risk assessment frameworkA more structured framework for assessing and monitoring risks. Combination of five risk categories (political, macroeconomic, development, PFM and corruption/fraud) to produce an overall risk rating (low, moderate, substantial or high) substantial or high). Substantial or high risk (before mitigating measures are taken into account): to the BSSC for consideration All programmes rated as substantial or high risk have to propose mitigating measures and action plans; in case of substantial or high political risk, a policy matrix and

ti l d t b d l d contingency plan need to be developed Just one risk assessment will cover all budget support contracts in the same country

5

The Budget Support Steering The Budget Support Steering Committee (BSSC)St th ti t i t i t Strengthen continuous steering at senior management level.Enhance political and policy scrutiny and ensure coherence f EU b d i d i h of EU budget support operations, as agreed in the

Communication.Fundamental aspects and broad issues will be discussed, p ,rather than details.All the GGDCs and the SBCs have to be submitted to the BSSC, as well as all SRCs with substantial or high political , g por policy risk or sensitivity, including disbursement files.

6

F Eli ibilit C it iFour Eligibility CriteriaStable macroeconomic framework

More focus on fiscal and debt sustainability and domestic revenue mobilisation

National/sector policy and reformContinued focus on national ownershipContinued focus on national ownershipFocus on inclusive/sustainable growth and pov. reduction (“Agenda for Change”)

Public financial managementAssessment of PFM system to establish a baseline for dynamic approachMay require short-term measures from PFM reform strategy before starting BSPartner countries to be actively engaged in fight against fraud and corruption

NEW: transparency and oversight of budgetPublic availability of budgetary information“Entry point” to be defined, combined with dynamic approach

7

y p , y pp

P ti l iPractical issuesThe guidelines are still in the process of approval anddi i h l l f h C i idiscussion at the level of the Commissioner.Directorate G will take a practical approach toimplementation:p

New programmes and if possible disbursement dossiers will contain RAFAnalysis will include a chapter on Budget transparency with focus on availability of budget proposal, enacted budget, execution and audit reports.S b l k d d d f f dSubstantial work needed on identification of PFM medium term progress objectives and yearly milestonesDiscussion on fundamental values only for GBS and high and substantial risk countriesUse annexes even in their draft form as much as you can, remember the notion of progress.New templates for IF/AF/TAPS to be made available shortly, discussions at advanced stage

8

R d tResources and support

G id li d t l tGuidelines, annexes and templatesBS correspondants in geo units, BS network and unit A2unit A2Trainings: major modules, such as Budget Support, PFM, Domestic Revenue Mobilization Support, PFM, Domestic Revenue Mobilization and Macroeconomics have been revised accordingly.Sh l h i i i iShort lunchtime training sessions

•

9

Documents

GESTIÓN OPERATIVA DE APOYOS PRESUPUESTARIOS SECTORIALES