Gestión por competencias en un equipo docente

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Alicia López Página 2 de 12 julio de 2006

Gestión por competencias en un equipo docente

FINALIDAD Y OBJETIVO......................................................................................................................2

FINALIDAD DE LA PROPUESTA: .................................................................................................................2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA: ...................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................3 CONTEXTUALIZACIÓN ........................................................................................................................3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA....................................................................................................4

GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UN EQUIPO DOCENTE.............................................................................4 MISIÓN Y VISIÓN DEL EQUIPO DOCENTE ...................................................................................................4 ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DOCENTE .....................................................................................................5 PERFIL DEL PERSONAL INVOLUCRADO......................................................................................................6 ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS .............................................................................................................8 SISTEMA DE COMPENSACIÓN ....................................................................................................................9 EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS...............................................................................................................9 DESARROLLO DE COMPETENCIAS ...........................................................................................................10 ESTIMULACIÓN DE COMPETENCIAS.........................................................................................................10

La motivación ...................................................................................................................................10 La comunicación...............................................................................................................................10 La participación................................................................................................................................11

CONDICIONES DE ÉXITO DE LA PROPUESTA.............................................................................................11 CONCLUSIÓN.........................................................................................................................................11 REFERENCIAS .......................................................................................................................................12

FINALIDAD Y OBJETIVO

FINALIDAD DE LA PROPUESTA: Contribuir a optimizar el uso de los recursos de la Universidad para me-

jorar la oferta educativa en general y la de un servicio académico en par-ticular.

Contribuir al diseño un proyecto sostenible de educación, donde el alumno es responsable de su aprendizaje y el docente es mediador y guía.

OBJETIVO DE LA PROPUESTA: Diseñar un equipo docente multidisciplinario basado en el modelo de

gestión del talento humano por competencias.



INTRODUCCIÓN

Para el Trabajo Final de la asignatura Administración de Personal de la Licen-ciatura en Administración se propone la formación y gestión de un equipo do-cente para el curso “Matemática General” de la carrera Ingeniería Agronómica bajo la modalidad a distancia. Esta propuesta se articula con los distintos planes de mejora presentados al Departamento de Ciencias Básicas de la Universidad Nacional de Luján en el marco del Informe Final de Acreditación de la Carrera Ingeniería Agronómica. Además, es consistente con las políticas fijadas por el Departamento para in-corporar las NTIC’s en los planes de estudio, basándose en la plataforma digi-tal disponible. Siguiendo el enfoque teórico de la asignatura, se propone un modelo de ges-tión del talento humano basado en competencias. En caso de que sea aproba-do, se presentará como documento de trabajo para el Equipo Docente de Ma-temática en Agronomía. En tal sentido, algunos contenidos no se han profundi-zado porque que se espera su posterior discusión.

CONTEXTUALIZACIÓN

Se asume que un Ingeniero Agrónomo es un profesional en resolver problemas de su especialidad. Consistentemente con esta visión, la misión de la Universi-dad en general y la del equipo docente en particular es desarrollar las compe-tencias mínimas necesarias en tal sentido. La propuesta se basa en un enfoque heurístico de la enseñanza de la matemá-tica1. Sin menoscabo de la oferta presencial, la modalidad a distancia favorece esta iniciativa. Los fundamentos pedagógicos de esta propuesta se desarrolla-rán ampliamente en el Proyecto de Investigación que se presentará en el De-partamento de Ciencias Básicas de la Universidad Nacional de Luján. Desde un modelo sistémico, la planeación y administración de un proyecto con-templa las interrelaciones entre sus elementos y el contexto. El objeto de este proyecto es la creación y desarrollo del Equipo Docente de Matemática General Semipresencial.

1 Modelo propiciado por G. Polya en los cuarenta y en permanente revisión y construcción.



DESARROLLO DE LA PROPUESTA

GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UN EQUIPO DOCENTE La mayoría de los alumnos de Matemática General son ingresantes, aún cuan-do se estima una fuerte proporción de alumnos recursantes2. Por las caracte-rísticas de la carrera, los alumnos tienen viajes curriculares, que no siempre pueden llevarse a cabo según el cronograma previsto3. Como consecuencia, abundan las “inasistencias masivas” que entorpecen el cursado “normal” pre-sencial. Además, del estudio socioeconómico de la matrícula se desprende que los gastos de transporte y adquisición de material impreso son muy importan-tes. La modalidad a distancia ofrece una interesante solución a este problema y aligera la presión sobre el “cuello de botella” que supone esta asignatura con sus correlativas subsiguientes. Según el paradigma del análisis estratégico y la competitividad, la comunidad universitaria no está aislada de un nuevo escenario basado en el cambio y la transformación. Así las cosas, debe prestarse particular atención a la relación entre los recursos de la organización y la utilidad para obtener beneficios eco-nómicos del uso de dichos recursos (Ariza y otros, 2004), enfocándose en el núcleo fundamental de su actividad. Las personas hacen aportes relevantes a la organización, tanto desde lo racional como desde lo emocional. Y tanto el aprovechamiento de sus talentos como la evaluación del desempeño deben considerarse bajo el paradigma de la complejidad. El conocimiento es el principal recurso intangible y endógeno. Es esencial para optimizar la capacidad organizativa4 mediante rutinas de coordinación. Para explicar esta complejidad se distingue entre el saber cómo coordinar y explotar lo que se posee de lo que se sabe hacer mejor o más rápido que el otro. Si el perfil del Ingeniero Agrónomo egresado de la Universidad Nacional de Lu-ján se basa en un modelo basado en las competencias esenciales, entonces será necesario formar equipos docentes adecuados.

MISIÓN Y VISIÓN DEL EQUIPO DOCENTE La misión representa la razón de existencia de una organización, es la finalidad que condujo a la creación de la organización y a la que debe servir. Responde a tres preguntas básicas:

¿Quiénes somos? Un grupo de docentes comprometidos con la mejora continua de los procesos de enseñanza y aprendizaje

¿Qué hacemos? Enseñar a pensar matemáticamente

2 A la luz de la experiencia de los últimos cinco años, la matrícula se reduce según una tasa del 2% anual. 3 Los que suponen actividades a campo están condicionados por condiciones climáticas, así como otros son de calendario preestablecido pero no obligatorio, como Feriagro, pero al que asiste buen número de alumnos. 4 Habilidad de una organización para acometer una actividad concreta mediante el uso conjunto de recursos.



¿Por qué lo hacemos? Porque es una buena manera de plantear y re-solver problemas, una competencia crítica de los futuros ingenieros agrónomos

Para este particular, la misión puede definirse como Somos un grupo de docentes comprometidos con la mejora continua de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Enseñamos a pensar matemáticamente porque estamos convencidos de que es una buena manera de enseñar a plantear y resolver problemas, una competencia crítica de los futuros ingenieros agrónomos. La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Está orientada a lo que la organización pretende ser antes que a lo que real-mente es. Mantiene la cohesión y la coherencia, garantiza la consonancia y la consistencia internas. De alguna manera, refleja la inconformidad. Una visión que podría ser compartida por el Equipo Docente puede ser Queremos enseñar a pensar matemáticamente para aprender a re-solver problemas Los objetivos estratégicos pertinentes para la formación de un Equipo Docente de Matemática General Semipresencial, se derivan de la misión y la visión es-tablecidas. Por ejemplo:

Incorporar las NTIC’s en los procesos rutinarios de enseñanza y apren-dizaje. (Objetivo innovador)

Ofrecer recursos educativos (material bibliográfico, ejercicios y enlaces a sitios interesantes) de la asignatura desde la plataforma digital. (Objetivo rutinario)

Ofrecer servicios de tutoría a los alumnos de Matemática General me-diante el uso de correo electrónico, además de la tutoría presencial. (Ob-jetivo rutinario)

Diseñar un modelo de mejora continua del quehacer del Equipo Docente (Objetivo de perfeccionamiento)

ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DOCENTE

Por la estructura departamental de la Universidad, es factible constituir equipos técnico-docentes multidisciplinarios (Véase la Ilustración 1). Sin embargo, el presupuesto puede ser una debilidad si se consideran los efec-tos económicos de las variables organizacionales consideradas aisladamente. Tal y como se plasma en la realidad, la propia estructura puede ser un limitante a la hora de considerar la financiación de esta propuesta. Esta limitación se resuelve si se cuenta con el apoyo político, económico y académico de las au-toridades de la Universidad (tanto colegiadas como unipersonales).



Ilustración 1: Conformación del equipo técnico multidisciplinario

Dada la complejidad y multiplicidad de talentos involucrados en el proyecto, se adopta una estructura matricial para conformar un Equipo de Proyecto. A pesar de los inconvenientes intrínsecos de esta estructura5, es la más viable para adquirir las competencias requeridas.

PERFIL DEL PERSONAL INVOLUCRADO El equipo multidisciplinario mínimo requerido se constituye según la matriz ba-sada tanto en las competencias del puesto (requisitos imprescindibles para desarrollarlo con éxito) como las de la persona (nivel de actitudes, aptitudes y conocimientos en una fecha determinada)6. La responsabilidad del Coordinador es equivalente a la de un Líder de Proyec-to7. Se considera óptimo que en la etapa inicial por lo menos, el Coordinador integre el actual equipo docente de la asignatura. Por la responsabilidad que le cabe a la función, se corresponde con la catego-ría de Profesor Adjunto, aún cuando se acepten docentes con inferior categoría para estar al frente de un curso. Para evaluar las competencias de las personas se recomiendan los siguientes criterios. Dado que son eminentemente subjetivos, se espera que sean con-sensuados por el Equipo Docente e incorporados como elementos de gestión y control del desempeño de las personas involucradas.

5 Casi permanente negociación de los recursos, unidad de mando negociada, en la Universidad Nacional de Luján no se acostumbra a trabajar en equipos y menos aún en equipos multidisciplinarios con injerencia de varios Depar-tamentos, entre otros. 6 Ariza Montes, José Antonio y otros. Dirección y Administración Integrada de Personas, Mc Graw Hill, Madrid, 2004 7 Project Manager, de acuerdo con la nomenclatura del Project Management Institute.

Area TIC’s Comisión de Plan de Estudio de la Carrera

Responsable de la Asignatura

Servicio Técnico Plataforma E-ducativa

División Educa-ción a Distancia

Dirección Gene-ral de Sistemas

Equipo docente de la asignatura para la modalidad a distancia

División

Rectorado Departamento de Ciencias Básicas

Departamento de Educación



Crítica: Si falta este atributo, se compromete seriamente la efectividad

total del equipo, al punto de impedirle lograr sus objetivos Importante: Si falta este atributo, se compromete seriamente la efectivi-

dad total del equipo, pero sin llegar a impedir el logro de sus objetivos Necesaria: No debe faltar este atributo si se quiere lograr mínimamente

los objetivos del equipo Conveniente: La presencia de este atributo agrega valor al equipo,

permitiéndole avanzar hacia nuevos desafíos futuros Ilustración 2: Matriz de competencias del puesto para el equipo multidisciplinario Técnico de

Sistemas Profesor Coordinador

del espacio Asesor pedagógi-co

Tutor

Dependen-cia funcio-nal

Dir. Gral de Sistemas

División Matemática

División Ma-temática

Div. Educ. a Distancia


Cantidad de perso-nas reque-ridas

1 1 1 1 1 cada 30 alumnos

COMPETENCIAS DEL PUESTO Formación técnica en el soporte a las NTIC´s

Formación matemática acorde con la respon-sabilidad

Formación matemática acorde con la responsabili-dad

Formación técnico - pe-dagógica acorde con la responsabili-dad

Formación matemática acorde con la respon-sabilidad

Asesora-miento en diseño mul-timedia

Dirección de equipos de trabajo

Gestión de proyectos colaborativos

Asesoramien-to pedagógico y didáctico

Asistencia directa a alumnos

Diseño pro-gramas y simulacio-nes educa-tivas

Diseño de actividades educativas



Seguimiento de la activi-dad de los alumnos

Diseño in-terfaces hombre máquina

Producción materiales educativos

Producción materiales educativos

Dirección de arte.

Evaluación cualicuanti-tativa

Capacita-ción conti-nua en usos de las NTIC’s en educación

Formación continua en enfoques, estrategias pedagógi-cas y en el uso de NTIC’s

Formación continua en enfoques, estrategias pedagógicas y en el uso de NTIC’s



Conoci-mientos generales para la función

Evaluación formativa

Evaluación formativa



Ilustración 3: Matriz de competencias de la persona para el equipo multidisciplinario COMPETENCIAS DE LA PERSONA

Técnico de Sistemas

Profesor Coordinador Asesor pedagógi-

co

Tutor

Dependencia funcional

Dir. Gral de Sistemas

División Matemáti-ca


Div. Educ. a Distancia

División Matemáti-ca

Orientación a resultados

Crítica Crítica Crítica Crítica Crítica

Satisfacción cliente Inter-no

Crítica Crítica Crítica Crítica Crítica

Satisfacción cliente ex-terno

Conveniente Crítica Importante Importante Crítica

Trabajo en equipo

Importante Importante Importante Importante Importante

Compromiso Crítica Crítica Crítica Crítica Crítica Persuasión Necesaria Importante Importante Necesaria Convenien-

te Influencia Conveniente Importante Importante Necesaria Convenien-

te Liderazgo Conveniente Necesario Importante Necesario Convenien-

te Habilidad Comunicati-va

Importante Crítica Crítica Crítica Crítica

Negociación Conveniente Crítica Necesaria Necesaria Convenien-te

ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS La particular estructura de la Universidad en Departamentos, Divisiones y Á-reas presenta diferencias significativas con la tradicional organización por Cá-tedras cuando se trata de conformar equipos multidisciplinarios. Del Organi-grama de la Ilustración 1, surge con claridad que los llamados “yacimientos in-ternos” son muy valiosos para adquirir las competencias necesarias. Como extensión del Proyecto de Articulación con el Nivel Medio, dependiente del Rectorado, se recomienda buscar y seleccionar tutores entre los profesores de Matemática que se desempeñen en el nivel medio con título universitario8. De esta manera, se enriquecerá recíprocamente la práctica docente en ambos niveles. Para la selección de las personas se tendrá en cuenta la matriz de competen-cias del puesto (Ilustración 2) y de la persona (Ilustración 3). El nivel de detalle de la descripción de cada puesto debe ser consensuado con el Equipo Docente, puesto que está íntimamente vinculado con los objetivos y la metodología de trabajo que deseen adoptar.

8 De acuerdo con la Ley de Educación Superior.



La incorporación al Equipo Docente es posterior a los procesos de incorpora-ción a la planta docente de la Universidad. Se recomienda que la asignación de las personas al Equipo Docente esté refrendado por las autoridades pertinen-tes. Como mínimo, en el documento deberá constar la identidad de la persona y el tiempo por el que estará afectada al Proyecto, el alcance de la responsabi-lidad y ante quién se reportará.

SISTEMA DE COMPENSACIÓN Dado que el Equipo se forma mayoritariamente con personal que ya se desem-peña en la Universidad, la estructura salarial viene dada por el cargo docente. En la Universidad, los Departamentos prestan servicios académicos a las ca-rreras (que dependen de Rectorado). Como el equipo docente se forma con personal en ejercicio, la estructura salarial viene dada por la designación hecha por el Departamento (o por el Rectorado, en el caso del Técnico en Sistemas). Para garantizar la implementación y puesta a punto, se recomienda para todos los cargos sean, por lo menos, dedicación semiexclusiva. Por la responsabilidad que le cabe a la función, la compensación por el puesto de Coordinador se corresponde con la categoría de Profesor Adjunto, aún cuando se acepten docentes con inferior categoría para estar al frente de un curso. Para el puesto de Tutor es suficiente que cuente con un cargo de Ayu-dante de Primera. No están previstas otras compensaciones directas, a menos que esta propuesta integrara el proyecto de investigación. También se reco-mienda que en el seno del equipo docente se establezcan las compensaciones indirectas como modo de propiciar la cohesión interna.

EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS La evaluación del desempeño laboral está dirigida a todo el personal del equipo docente. La intención es perfeccionar, alentar, mejorar y motivar a las personas evaluadas en busca de alguna de estas alternativas9

Adecuación al puesto de trabajo Detectar y satisfacer las necesidades de capacitación Promoción a nuevas tareas Mejoramiento de las relaciones humanas Perfeccionamiento de la actividad Análisis del potencial del evaluado Estímulo a la productividad y la excelencia Conocer los estándares de desempeño Transmitir al personal evaluado el concepto que se tiene de él Incrementar la interrelación supervisión – empleado. Aumentar la motivación Proveer información al personal evaluado.

El sistema de evaluación debe ser de aplicación sencilla y con criterios lo más claros y objetivos posibles. Se recomienda confeccionar un Formulario de Eva-luación de Habilidades y Competencias, en lo posible diseñado con el consen- 9 Meiriño, Juan Carlos. Programa de Evaluación de desempeño, Pilar, 2002.



so del Equipo Docente. Para minimizar los conflictos y resquemores, debe in-cluirse en el documento la definición de los términos a evaluar. Una vez desarrolladas la cohesión del equipo multidisciplinario, podría instru-mentarse el sistema de Evaluación Integral o de 360º.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS La cohesión de un equipo multidisciplinario es de alta prioridad. Es urgente el diseño de un proyecto de capacitación para todos lo miembros del equipo que contemple

Sensibilización hacia el trabajo colaborativo Participación y conducción de grupos Técnicas de resolución de conflictos en el equipo Evaluación del desempeño individual y grupal Técnicas de resolución de problemas en equipo

Dadas las características generales del Equipo Docente de Matemática en Agronomía (EDMA)10, en el mediano plazo podría adoptarse un sistema de coaching. Las actitudes básicas son distintivas de la misión y visión del EDMA con respecto de los alumnos. Es posible diseñar actividades de capacitación que permitan extrapolarlas a la práctica intra – equipo. En atención a la alta velocidad de los cambios que se producen especialmente en las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, es necesario programar estrategias de capacitación permanente de cada uno de los miem-bros del equipo, ya sea en sus competencias profesionales como personales. Y atravesando a todas ellas, debería diseñarse un programa de formación conti-nua sobre los enfoques y estrategias pedagógicas consistentes con el Modelo Pedagógico adoptado.

ESTIMULACIÓN DE COMPETENCIAS

La motivación La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Es un impulso que guía a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se pre-sentan en una determinada situación. Esta doble naturaleza de objetivo y acción son claves en el desarrollo de com-petencias tanto organizacionales como personales. Se recomienda que el Equipo Docente diseñe un Plan de Motivación dinámico y flexible a las caracte-rísticas de los integrantes y a las condiciones del contexto.

La comunicación Como reflejo de lo que ocurre en el suprasistema Universidad, la comunicación es una de las debilidades más peligrosas. Debe diseñarse un Plan de Mejoría Integral de las Comunicaciones. 10 Puede pensarse al equipo docente objeto de esta propuesta como un subsistema del EDMA



Con respecto de la comunicación descendente, es primordial que llegue a to-dos los interesados, de modo claro y preciso y en el momento oportuno. Con respecto de la comunicación ascendente, podría implementarse un programa de sugerencias o bien una “caja de ideas”.

La participación Si se estimula la motivación y se logra una comunicación efectiva en el Equipo Docente, la participación surge como consecuencia lógica. Para afianzar la par-ticipación deberán desarrollarse acciones que dinamicen el grupo. En este sen-tido, será muy importante desarrollar un juego de roles que facilite la colabora-ción y el desarrollo de la personalidad de cada integrante.

CONDICIONES DE ÉXITO DE LA PROPUESTA Reducir la brecha digital tanto en el equipo docente

Capacitación en uso de productos de ofimática Capacitación en el uso de la plataforma de e-learning Capacitación en el uso de aplicaciones específicas.

Sostener un equipo multidisciplinario cohesionado. Atraer, desarrollar y retener a la mejor gente para el proyecto Aplicar los recursos económicos y financieros necesarios Crear clima adecuado para el trabajo creativo y comprometido

Apoyo político, económico y académico por parte de las Autoridades. Plan estratégico de incorporación de NTIC’s en la UNLu. Financiamiento de las actividades, con control de gestión Asegurar la continuidad de las personas en el proyecto, con las designa-

ciones necesarias.

CONCLUSIÓN

Dado que se administra la escasez, esta propuesta permite un aprovechamien-to integral de los recursos disponibles de la Universidad Nacional de Luján, además de lograr importantes ahorros respecto de la oferta presencial. La particular estructura de la Universidad permite conformar grupos multidisci-plinarios que atiendan satisfactoriamente a todos los alumnos inscriptos en la asignatura. El éxito del proyecto es muy sensible a la brecha digital (en docentes y alum-nos) y a la formación y capacitación del equipo multidisciplinario. Al girar en torno a un equipo multidisciplinario (y esta es una modalidad de trabajo muy infrecuente en esta Universidad) es de Alta Prioridad tomar las decisiones ne-cesarias para lograr la cohesión en el grupo, mediante capacitación en técnicas de trabajo colaborativo y técnicas de resolución de problemas en equipo, entre otras.



REFERENCIAS

Además de la bibliografía recomendada para la asignatura Administración de Personal, se consultó la siguiente referencia bibliográfica: Bernal, Marcelo y Ortega, José. Extensión, sociedad del conocimiento e in-

clusión social, en Universidad, sociedad y producción, Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología, Buenos Aires, 2004.

Centro Interamericano de Información y Documentación sobre Formación Pro-fesional. 40 preguntas sobre competencia laboral. Disponible en http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm, visitado en julio de 2006.

Centro de Formación Piloto OUI – COLAM – UNAM, Documentos del curso RIF – ET – 03: Administración y Planeación en Educación a Distancia, octubre de 2005.

Giménez, Carlos. Gestión y Costos. Beneficio creciente, mejora continua, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2001, primera edición.

Gregori, Alvaro. Aplicando del ley de Pareto a la introducción del e-learning en las organizaciones, http://www.mandarina-learning.com/aplicando-la-ley-de-pareto-a-la-introduccion-del-e-learning-en-las-organizaciones/ , visitado julio de 2006.

Instituto Argentino de Administración de Proyectos (IAAP), Artículos sobre Administración de Proyectos, disponible en http://www.iaap.com.ar/arti2.asp?id=6, visitado en julio de 2006

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Lozano, Javier. Análisis de los proyectos e-learning, en http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/proyectos_elearning.mspx , visitado en julio de 2006

Programa de Formación Docente Continua, Enseñando en Ciencias Econó-micas, Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Buenos Aires, Buenos Aires, 1998.

RUEDA (Red Universitaria de Educación a Distancia), Acerca de la distancia, documentos del Tercer Seminario Internacional de Educación a Distan-cia, Córdoba, 1999.

Sapag Chain, Nassir y Sapag Chain, Reinaldo. Preparación y evaluación de proyectos. Mc Graw Hill, Santiago de Chile, 2000, cuarta edición.

Varios, Evaluarán las carreras que se dictan por Internet, publicado en http://www.elearningamericalatina.com/edicion/junio2_2004/it_1.php, vi-sitado julio de 2006

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