Gestione del Cambiamento Change Managementintranet.ulss.tv.it/.../team/Gestione_del_cambiamento.pdf · 2012-05-15 · 6. Pianifica e attua il cambiamento COSA È? Cambiamento pianificato

ACCREDITATION CANADA INTERNATIONAL

Change ManagementManaging Change for Better Results

Participant's Manual

2011

Change ManagementManaging Change for Better Results

Participant's Manual

Gestione del CambiamentoGestire il Cambiamento per migliorare i risultati

2011

Published by Accreditation Canada

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© Accreditation Canada, 2011Accredited by ISQua

Learning and Development TeamAccreditation Canada 1150 Cyrville Road Ottawa, Ontario K1J 7S9 Canada Tel: +1-613-738-3800 Fax: +01-613-738-3755 E-mail: [email protected] Web site: www.accreditation.ca

Scopo della sessione

Fornire ai partecipanti. la conoscenza e le capacità per gestire il cambiamento con efficacia.

iAccreditation Canada International

iiiAccreditation Canada International

TEMPO ARGOMENTI

30 minuti Saluti e Obiettivi Introduzione “ rottura del ghiaccio”; Come ti senti rispetto al cambiamento

45 minuti Introduzione alla Gestione del CambiamentoDefinizioni; Origini del cambiamento; Barriere al Cambiamento; Elementi per il cambiamento con successo; Perché il cambiamento può fallire.

15 minuti Intervallo del mattino

90 minuti Gestione del Cambiamento: un approccio strutturatoFase della Gestione del processo di Cambiamento; le componenti della Gestione del Cambiamento

Caso studio: Applicare il modello strutturato

45 minuti Intervallo per il pranzo

60 minuti Reazioni al CambiamentoResistenzeConsigli per affrontare le resistenze al cambiamentoAccreditamento come strumento per la Gestione del Cambiamento

15 minuti Intervallo del pomeriggio

45 minuti Esecizio finaleValutare la preparazione della tua organizzazione al Cambiamento

10 minuti Conclusione e Valutazione della giornata

Ordine del giorno

Gestione del CambiamentoGestione del Cambiamento

Gestire il Cambiamento per migliorarei risultati

Gestire il Cambiamento per migliorarei risultati

© Accreditation Canada International

Rompi ghiaccioRompi ghiaccio

Disporsi a sedere in base alla Città, Provincia o Paese in cui sei nato, organizzando la posizione in funzione della distanza – dal più vicino al più distante- dal luogo dove si tiene la formazione.

2

1Accreditation Canada International


Obiettivi della sessioneObiettivi della sessione

Alla fine della sessione sarete in grado di: Dare una definizione alla Gestione del Cambiamento Identificare le più comuni barriere al Cambiamento Identificare gli elementi critici della Gestione del

Cambiamento Identificare e rendere più deboli le resistenze Programmare il cambiamento in forma strutturata Spiegare il ruolo dell’accreditamento come strumento

per la Gestione del Cambiamento

3


Il Cambiamento – Come vi sentite rispetto ad esso?Il Cambiamento – Come vi sentite rispetto ad esso?

4

2 Gestione del Cambiamento – Gestire il Cambiamento per migliorare i risultati


“Non è il progresso che intendevo, è il cambiamento che non mi piace”“Non è il progresso che intendevo, è il cambiamento che non mi piace”

5


Perché cambiare?Perché cambiare?

Avanzamenti tecnologici Risorse finanziarie limitate Incrementi della domanda dei consumatori Globalizzazione Competitività Domanda di rendicontazione pubblica Un fatto della vita

6



Fonti del cambiamentoFonti del cambiamento

Iniziative di miglioramento della qualità e accreditamento Fusioni, joint venture e alleanze strategiche Nuove tecnologie installate Programmazione strategica e implementazioni Cambiamenti culturali Miglioramento

7


Fonti del cambiamentoFonti del cambiamento

Crescita ed espansione del programma Tagli, processi di riduzione e outsourcing Rimodulazioni organizzative Cambiamenti nelle politiche dei finanziatori

e negli indirizzi strategici.

8



Cosa é la Gestione del Cambiamento?Cosa é la Gestione del Cambiamento?

Un approccio strutturato a cambiare negli individui, team e organizzazioni

9


Persone Processi

Tecnologie & Strumenti

= cambiamento sostenuto con successo,

Cosa é la Gestione del Cambiamento?Cosa é la Gestione del Cambiamento?

Fonte: Watson-Wyatt Worldwide

10



Gruppo di discussione # 1Gruppo di discussione # 1

Parte I: BarriereSecondo la propria esperienza e conoscenza, fare una lista delle barriere all’implementazione con successo del cambiamento.

11


Barriere al cambiamentoBarriere al cambiamento

Barriere Individuali: Tendenza a conservare il proprio modo di fare

le cose Fallimento nell’accettare il bisogno di

cambiamento Insicurezza o paura Percezione di perdita del controllo,

competenza, comfort e confidenza Ambizioni personali diverse

12



Barriere al cambiamentoBarriere al cambiamento

Barriere Organizzative: Assenza di struttura al cambiamento Assenza di goal (obiettivi) articolati

chiaramente Assenza di accompagnamento nel durante Assenza di pianificazione Assenza di comunicazione Assenza di supporto dal managament

13


Gruppo di discussione # 2Gruppo di discussione # 2

Parte II: Elementi per il Successo Secondo la propria esperienza e conoscenza, fare una lista degli elementi necessari a sviluppare iniziative di cambiamento di successo

14



Elementi per il successoElementi per il successo

Stabilire il bisogno Stabilire lo stato futuro desiderato Stabilire chi guida Pianificare il cambiamento (strutturazione del

cambiamento) Identificare le fonti di resistenza Comunicazione Monitoraggio e valutazione

15


Perché il cambiamento falliscePerché il cambiamento fallisce

I Manager ripetono interventi familiari I Manager saltano alla soluzione Il personale non ha chiari i nuovi

procedimenti/pratiche Carenza di risorse allocate Cambiamenti inappropriati per contesti

differenti Espandersi di iniziative di cambiamento su scala

ridotta16



Perché il cambiamento falliscePerché il cambiamento fallisce

Fare assunzioni fatali Sottostimare la complessità del sistema Carenza di conoscenza e competenze Un povero dare contezza Turf battles e scarso lavoro di gruppo inter-

funzionale

17


Conseguenze del fallimentoConseguenze del fallimento

Spreco di tempo e denaro Demoralizzare e rendere cinico il

personale Errori evitabili (eventi sentinella e

avversi)

18



Gestione del cambiamentoGestione del cambiamento

Usare un approccio strutturato

19


Modelli di gestione del cambiamentoModelli di gestione del cambiamento

Approccio strutturato Identificare carenze e bisogni rilevanti Visione chiara del futuro Ruoli e responsabilità chiari Comprendere e affrontare le resistenze Supporto attivo dei manager senior Il processo del cambiamento deve essere

valutato20



Stato attuale Stato di Transizione Stato futuro

Elementi del cambiamentoElementi del cambiamento

Dettaglidei Goal & vision

Motivazioneal

cambiamento

Programmaper

transitareverso


21


1Piano

2Disegno

3Implementazione

4Valutazione/

Apprendimento

Statofuturo

Statoattuale

Stato di transizione

Fasi della gestione del cambiamentoFasi della gestione del cambiamento

22



Componenti chiaveComponenti chiave

1. Definire il bisogno

2. Definire lo stato futuro

3. Guidare il cambiamento

4. Comunicare il cambiamento

5. Incrementare le capacità

6. Pianificare e implementare

7. Suscitare la motivazione

8. Allineare la cultura

Fonte: Watson-Wyatt Worldwide23


1. Definire il bisogno1. Definire il bisogno

COSA È? Presuppone identificare le ragioni che obbligano al

cambiamento

PERCHÉ FARLO? Identificare i determinati del cambiamento Specificare il razionale che sta dietro al cambiamento

RISULTATI Una chiara e significativa enunciazione del bisogno


24



2. Definire lo stato futuro2. Definire lo stato futuro

COSA È? Tradurre casi di business in outcome desiderati

PERCHÉ FARLO? Chiarire “perché” cambiare; stabilire “cosa” me ne viene con

il cambiamento

RISULTATI Una chiara enunciazione dei risultati attesi


25


3. Guidare il Cambiamento3. Guidare il Cambiamento

COSA É? Identifica i leader del cambiamento Chiarifica i ruoli, le responsabilità, le rendicontazioni

PERCHÉ FARLO? I cambiamenti di successo richiedono una leadership

visibile.

RISULTATI Identificati i leader

Il supporto é distribuito a tutti i livelli di management




4. Comunicare il Cambiamento4. Comunicare il Cambiamento

COSA È? Garantisce con tempestività messaggi appropriati inviati a

tutti i portatori di interesse (stakeholder)

PERCHÉ FARLO? Tieni informate le persone Minimizza la resistenza e aumenta il fare proprio il

cambiamento ( buy-in)

RISULTATI Messaggi coerenti rivolti verso le resistenze



5. Aumentare le capacità di cambiamento5. Aumentare le capacità di cambiamento

COSA È? Sviluppare e trasferire le conoscenze e capacità

PERCHÉ FARLO? Permettere alla persone di lavorare efficacemente

RISULTATI Le persone sviluppano le capacità richieste per operare

in nuovi ambienti

Fonte Watson Wyatt Worldwide28



6. Pianifica e attua il cambiamento6. Pianifica e attua il cambiamento

COSA È? Cambiamento pianificato e eseguito in modo integrato

PERCHÉ FARLO? Assegna ruoli Crea un piano di progetto (attività, durata, risorse)

RISULTATI Chiare sponsorizzazioni e chiarezza dei ruoli Piano dettagliato del progetto



7. Mobilitare l’impegno7. Mobilitare l’impegno

COSA È? Capire l’impatto del cambiamento sui portatori di interesse

“stakeholder”. Anticipare le resistenze

PERCHÈ FARLO? Identificare e superare le resistenze Creare masse critiche di supporter.

RISULTATI Sono identificate le aree di resistenza e le strategie

Fonte: Watson-Wyatt Worldwide 30



8. Allineamento della cultura8. Allineamento della cultura

COSA È? Uso delle politiche e procedure per sostenere il

cambiamento

PERCHÉ FARLO? Sostenere la vision Allineare la cultura organizzativa con la Stato futuro

RISULTATI Allineare la cultura La cultura che sostiene e rafforza il cambiamento



La comunicazioneLa comunicazione

Sostiene ed è il collante del processo di cambiamento. Messaggi collegati allo scopo strategico. Canali appropriati di comunicazione. Messaggi ripetuti con coerenza attraverso

canali diversi.

32



Casi studioCasi studio

33


Pausa pranzo!Pausa pranzo!

34



Come le persone reagiscono al cambiamento?Come le persone reagiscono al cambiamento?

35


ResistenzaResistenza

Omeostasi:“La naturale tendenza a lasciare le cose come stanno. È insito in tutti i sistemi così come per gli individui.”

Fonte: Co-active Coaching, Witworth, Kimsey-House, Sandahl.

36




Paura, stress, frustrazione Informazione incompleta circa il cambiamento Come cambierà l’influenza dei compiti, del carico di

lavoro, delle responsabilità? I Manager devono prendere coscienza degli effetti

negativi E’ fattore chiave la partecipazione del personale

impiegato Attiva partecipazione da parte del management senior

37



Cambiamento = Perdita di controllo= PauraRESISTENZA

Le 4 C sonoscompaginate

ComfortCompetenza

Controllo

Confidenza




Non sapere(ignoranza)

Non in grado(incapacità)

Non Vogliono(pigrizia)

La piramide della resistenzaLa piramide della resistenza

Aggiornato da Galpin, T. J. (1996). The Human Side of Change: A Practical Guide to Organizational Redesign. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

39


L’energia di un individuo impiegata, coscientemente o no, per mantenere lo status quo

Cosa é la resistenza?Cosa é la resistenza?

La Resistenza assume diverse forme: Mancanza di motivazione Apatia Diniego Scetticismo Evitarla Protesta




Riconoscere la resistenzaRiconoscere la resistenza

Resistenza palese : Si manifesta in pubblico Può essere udita e affrontata

Resistenza occulta: Nascosta Può passare inosservata Risultato di poca fiducia e di partecipazione

inadeguata

41


Cambiamento: La prospettiva dei dipendentiCambiamento: La prospettiva dei dipendenti

Perché dobbiamo cambiare?

Come farò il mio lavoro domani?

Cosa cambierà?

Cosa ci si aspetta da me?

Quali competenze dovrò sviluppare?

Come sarà valutata la mia performance?

Cosa me ne verrà?

42



Le cinque attitudini fondamentaliLe cinque attitudini fondamentali

CURIOSI TIIMIDI PAUROSI

PRUDENTI – 60 -70 %

INNOVATORI10 - 15 %

PREMATURI2 - 5% OSTACOLANTI

2 – 5%

RESISTENTI10 – 15%

43


Tre Fasi per gestire la Resistenza:

1. Ridurre la resistenza iniziale

2. Identificare le resistenze potenziali e reali

3. Affrontare la resistenza con azioni appropriate

Avere a che fare con la ResistenzaAvere a che fare con la Resistenza

44



1. Ridurre direttamente la resistenza – Essere Proattivi! Quando programmi e progetti un cambiamento: Identifica la resistenza diretta e le azioni

finalizzate per fronteggiarla Sviluppa un piano di implementazione che

minimizzerà la resistenza . Adotta un approccio gestionale per ridurre la resistenza

Avere a che fare con la resistenzaAvere a che fare con la resistenza

45


2. Identificare la Resistenza:

Ascolta ! Ascolta ! Ascolta !

Crea una atmosfera di fiducia

Sollecita feedback/comunicazioni a due vie (two-way) Permetti di dare voce ai sentimenti

Non reagire negativamente/con emotività alla informazione


46



3. Affontare la Resistenza: Capisci le fonti della resistenza

Valuta il grado di resistenza Profondità: molto forte o meno forte? Larghezza: diffusamente ampia o localizzata ?

Comprendi l’attuale forma della resistenza La percezione del cambiamento é positiva o

negativa?


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Punti per affrontare la resistenzaPunti per affrontare la resistenza

Chiarisci le necessarie attività per il cambiamento Attenditi resistenze e fai programmi in merito Identifica a cosa possa somigliare la resistenza al

cambiamento per meglio prepararsi a gestirla Prepara i manager dell’organizzazione al loro ruolo

di gestori della resistenza Identifica le cause della resistenza piuttosto che

affrontare i sintomiFonte:Prosci's Resistance Checklist (2009)

48



Accreditamento: una Roadmap per ilCambiamentoAccreditamento: una Roadmap per ilCambiamento

49


Quali le capacità dell’organizzazione al cambiamento?Quali le capacità dell’organizzazione al cambiamento?

La Valutazione della preparazione identifica la capacità dell’organizzazione a gestire cambiamenti complessi: Visione – compiuta visione di dove sta andando

l’organizzazione Competenza – necessità di passare a una cultura di

miglioramento della qualità Incentivi per il cambiamento – comunicarli chiaramente

Risorse – tempo, spazio e finanziamenti, capitale umano Piano delle azioni – COSA; CHI; QUANDO; COME?

50



Accreditamento: Uno strumento per gestireil CambiamentoAccreditamento: Uno strumento per gestireil Cambiamento

L’Accreditamento identifica le aree di miglioramento(i miglioramenti richiedono quasi sempre cambiamenti!)

Mette a disposizione strumenti per stabilire priorità e implementare i miglioramenti (standard; auto-valutazione; visite)

Promuove la programmazione di team di azione e il senso di appartenza per migliorare la qualità

Mette a disposizione una Roadmap per il miglioramento della qualità che può essere utilizzata come strumento per gestire la componente programmatica delle azioni

51


Domande? Domande?

52



Attivtà finaleAttivtà finale

Valutare la tua preparazione al Cambiamento:

Questo strumento di autovalutazione vi aiuterà assieme al personale o al team a prepararvi per mettere in pratica i cambiamenti .

(Adattato dal The Manager Journal 2004)

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Sessione per riassumere (Wrap Up)Sessione per riassumere (Wrap Up)

Prossimi passi … Assumi un ruolo modello per il

cambiamento

Dimostra positività

Comunica regolarmente e con coerenza

Sii coscente delle possibili resistenze

Utilizza ciò che hai imparato

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Sessione per riassumere (Wrap Up)Sessione per riassumere (Wrap Up)

Perfavore dedica pochi minuti per completare la sessione di valutazione.

GRAZIE PER LA VOSTRAPARTECIPAZIONE ATTIVA!

55


Referenze utili/Siti webReferenze utili/Siti web

Kelada, Joseph N., 1996, Integrating Reengineering with Total Quality, ASQ Quality Press, Wisconsin.

Senge, Peter, M., 1990, The Fifth Discipline, Doubleday, N.Y Managing Change: An Overview

http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=61464Making Informed Decisions on Change: Key points for health care managers and

professionals. http://www.sdo.lshtm.ac.uk/managingchange.htmlPatient Safety Institute

http://www.patientsafetyinstitute.caPeter Senge and the Learning Organization, http://www.infed.org/thinkers/senge.htmDeveloping Change Management Skills (publication available for download - National

Institute for Healthcare Research, UKhttp://www.sdo.nihr.ac.uk/managingchange.html

International Journal for Quality in Health Carehttp://intqhc.oxfordjournals.org/current.dtl

56


Leader nel porre l’asticella della qualità nella Sanità sempre più in alto

Leader nel porre l’asticella della qualità nella Sanità sempre più in alto


Esercizio

1

ESERCIZIO #1

PRIMA PARTE:

1. Il vostro gruppo ha un case study su cui lavorare.. 2. Dividete il vostro gruppo in due metà, di modo che 2 o 3 persone lavorino sulla

Parte A e gli altri 2 o 3 sulla Parte B. 3. Ogni gruppo (A e B) dovrà avere un leader, uno che prende appunti e un

relatore. L’ospite conduce e sollecita la discussione da ciascuno. Chi prende nota tiene anche sotto controllo il tempo e il relatore relazionerà in plenaria.

4. Con riferimento al vostro case study riportato sul manuale rispondete alle

domande indicate alla fine del case study. 5. Riportate sul Flip chart le vostre risposte e il relatore condividerà I risultati in

plenaria.

Case Study

Scopo: Esercitarsi utilizzando il modello presentato di gestione del cambiamento.

Durata: 1 ora (30 minuti in piccoli gruppi; 30 minuti di condivisione e discussione in plenaria


Case Study #1: Sicurezza del paziente/cultura sanitaria1

Antefatti:L’informazione sanitaria è spesso comunicata in modo non opportuno o utile per i pazienti con bassa cultura sanitaria. L’ informazione e le istruzioni che i pazienti ricevono può essere complessa, illeggibile, mal progettata, mal scritta, e consegnata in modo tale che non risponde alle esigenze della cultura dei paziente al livello linguistico necessario.

I pazienti con scarsa cultura possono provare difficoltà con le istruzioni a più stadi, con un testo difficile, con i termini non familiari che spesso si trovano sul foglietti di istruzione e avvertenze farmaceutiche. La segnaletica visualizzata in ospedali e negli studi medici ‘può contenere parole che non sono comprensibili per il pubblico e gli operatori sanitari possono adottare assunzioni errate circa la capacità del paziente di leggere, fare domande, e comprendere l’informazione medicali.

Gli operatori sanitari devono essere consapevoli del problema della scarsa cultura della salute e riconoscere l’importanza di adeguare la loro comunicazione verbale e scritta. I pazienti hanno bisogno di porre le domande che garantiranno loro le informazioni necessarie. I pazienti di particolari gruppi – anziani, persone con bassa cultura, quelli che parlano l’italiano come lingua supplementare, e nuovi cittadini italiani – spesso hanno la sensazione di non avere voce, e sono intimiditi dalle domande dei professionisti sanitari .

L’iniziativa:“È sicuro chiedere” è un programma che incoraggia i pazienti e le famiglie a richiedere le informazioni di cui hanno bisogno per partecipare attivamente alla loro cura. L’iniziativa prevede di -materiali di facile lettura per i pazienti, così come kit informativi per gli operatori sanitari e le organizzazioni. L’iniziativa incoraggia i pazienti e gli operatori sanitari a discutere tre domande chiave:

1. Qual è il mio problema di salute?2. Cosa devo fare?3. Perché ho bisogno di fare questo?

La conoscenza è fondamentale per la qualità della salute e il miglioramento delle condizioni sanitarie. Un paziente ben informato pone domande, cerca di capire e assicura una risposta adeguata e azioni proprie, delle loro famiglie ei loro operatori sanitari.

1 Referenza per questo case study: Manitoba’s “It’s Safe to Ask” initiative: http://www.safetoask.ca/


Il Compito: La vostra organizzazione serve una comunità con una proporzione significativa della popolazione con più basso livello di cultura media. Un bisogno è stato identificato per migliorare la comunicazione dei materiali sanitari legati a un pubblico con bassa cultura e l’organizzazione sta per attuare una iniziativa di cambiamento basato sul programma “Safe to Ask”. Si sta gestendo l’attuazione dell’iniziativa. Come gruppo, si avranno a disposizione 30 minuti per discutere di una serie delle seguenti domande stabilite dal facilitatore. Fare riferimento alle diapositive che delineano gli elementi del modello di gestione del cambiamento. Assicurarsi di avere un leader, un cronometrista e uno che prende appunti per registrare i risultati della discussione.

GRUPPO A:1. Stabilire le necessità: Quali sono i motivi validi per il cambiamento? Sviluppare una chiara, significativa

definizione del bisogno.

2. Definire lo stato futuro: Qual è il risultato desiderato di questa iniziativa? Scrivere una definizione chiara dei

risultati attesi da questa iniziativa.

3. Guidare il cambiamento: Chi sarà nella squadra per il cambiamento? Di quali competenze / abilità sarete in cerca

per mettere assieme la squadra?

4. Comunicare il cambiamento: Chi sono i diversi soggetti interessati? (Fai una lista) – Quali strategie utilizzare per

comunicare con ciascun gruppo

GRUPPO B:5. Incrementare la capacità di cambiamento: Chi avrà bisogno di formazione? (Fare una lista) Quali saranno le competenze da

acquisire di cui hanno bisogno?

6. Pianificare ed eseguire la modifica: Elenco delle attività coinvolte in questa iniziativa e le risorse di necessarie per .

l’accompagnamento.

7. Mobilitare l’impegno: Che tipo di resistenza è prevista, e come si intende rispondere?

8. Allineare la Cultura Discussione: E’ questa iniziativa allineata con la cultura della propria organizzazione?

(esempio: in termini di missione, visione). Perché si o perché no?


Case Study #2: Controllo delle infezioni

AntefattiLo Staphylococcus aureus resistente alla meticillina (MRSA) è un microrganismo che ha sviluppato una resistenza agli antibiotici. MRSA è attualmente l’organismo clinicamente più significativo di resistenza agli antibiotici in Canada.

Il MRSA è resistente. I batteri possono vivere fino a sei settimane sulle superfici ambientali e si trasmette facilmente per contatto pelle a pelle e per toccare elementi condivisi. Attraverso l’attuazione di strategie basate su prove, I professionisti sanitari possono ridurre la trasmissione e le infezioni da MRSA.

Circa 220.000 canadesi sviluppano infezioni acquisite in ospedale ogni anno e circa 8.000 ne muoiono annualmente. Costa più il trattamento delle infezioni da MRSA che prevenirli. La Stima dei costi per il trattamento e per isolare i pazienti con infezioni da MRSA è stato di $ 82 milioni nel 2004 e potrebbe raggiungere i 129 milioni dollari entro il 2010. IL Costo totale per paziente infetto da MRSA é mediamente 12.216 $, per il ricovero prolungato, per le misure di controllo speciale, per I trattamenti costosi e la sorveglianza estensiva.

La ricerca ha individuato alcune pratiche di infezione a prova di evidenza (evidence based) di controllo che costituiscono la base del successo per ridurre la trasmissione di MRSA, tra cui:

1. Un aggressivo programma di’igiene delle mani.2. Un programma sistematico per la pulizia e la decontaminazione dell’ambiente e delle

attrezzature.3. L’adozione di precauzioni per il contatto con qualsiasi paziente che è stato infettato da

MRSA (richiede agli operatori sanitari di indossare guanti, camicie, in alcuni casi, le mascherine, nelle camera o presso i letti dei pazienti MRSA).

Il Compito:L’alta dirigenza della vostra organizzazione ha identificato la riduzione della trasmissione di MRSA nei pazienti come programma per una iniziativa di miglioramento della sicurezza. La vostra squadra deve di introdurre una iniziativa di cambiamento per risolvere questo problema. Come gruppo, si avranno a disposizione 30 minuti per discutere una serie di domande che sono determinate dal facilitatore. Fate riferimento alle diapositive che delineano gli elementi del modello di gestione del cambiamento. Assicurarsi di avere un leader, un cronometrista e uno che prenda note per registrare i risultati della discussione.


GRUPPO A:1. Stabilire i bisogni:

Quali sono i motivi validi per il cambiamento? Sviluppare una chiara, significativa definizione del bisogno.






comunicare con ciascunogruppo

GRUPPO B:5. Incrementare la capacità di cambiamento: Chi avrà bisogno di formazione? (Fai una lista) Quali saranno le competenze da


6. Pianificare ed eseguire la modifica: Elenco delle attività coinvolte in questa iniziativa e le risorse necessarie. per

l’accompagnamento

7. Mobilitare l’impegno: Che tipo di resistenza è prevista, e come si intende rispondere?

8. Allineare la Cultura Discussione: E’ questa iniziativa allineata con la cultura della propria organizzazione?

(esempio: in termini di missione, visione). Perché si o perché no?


Case Study #3: Riconciliazione del farmaco

Il Contesto:Facendo parte del processo di accreditamento, l’organizzazione deve attuare un cambiamento in risposta ad una Pratica Obbligatoria per l’Organizzazione (POO) introdotte negli standard. Questa POO è di seguito :ndicata:

Obiettivo: Migliorare l’efficacia e il coordinamento della comunicazione fra gli operatori / professionisti sanitari a contratto e con i destinatari della cura / servizio attraverso continuità (il continuum).

POO: riconciliare il farmaco con il paziente alla dimissione o al trasferimento e comunicare le informazioni sui farmaci del paziente al prossimo professionista sanitario alla prossima dimissione o trasferimento verso un altro contesto, servizi, o fornitore di servizi, o iivello di cura all’interno o all’esterno dell’organizzazione.

Test di conformità• Vi è una prova di un processo formale per riconciliare i farmaci del paziente alla

dimissione o trasferimento.

• Il processo include la generazione-prima della dimissione o trasferimento.– di un elenco completo di tutti i farmaci del paziente.

• Il processo prevede un confronto tempestivo della ista di farmaci prima della dimissione o trasferimento con l’elenco dei nuovi farmaci ordinati alla dimisisone o trasferimento.

• Il processo richiede documentazione che i due elenchi sono stati confrontati, le differenze sono state individuate, discusse e risolte, e le modifiche appropriate per i farmaci nuovi sono state apportate.

• Il processo mette in chiaro che la riconciliazione farmaco è una respon sabilità condivisa, coinvolgendo il paziente, il personale infermieristico, il personale medico, e, se del caso. il farmacista.

• L’organizzazione ha un piano documentato per implementare in tutta l’organiz-za zione, e prima del prossimo sondaggio di accreditamento, un processo di riconciliazione farmaco alla dimissione o trasferimento.

Il compito Il vostro team sarà il primo nella vostra organizzazione ad attuare un processo di riconciliazione del farmaco alla dismissione/ trasferimento per dimostrare la conformità al presente POE per la vostra prossima visita, che si terrà secondo il


calendario stabilito. Il personale dovrà iniziare a utilizzare un nuovo modulo per ottenere una storia migliore del paziente intervistando il paziente / assistente della cura (caregiver)

Come gruppo, si avranno a disposizione 30 minuti per discutere la serie di domande che seguono come stabilito dal facilitatore. Fare riferimento alle diapositive che delineano gli elementi del modello di gestione del cambiamento. Assicurarsi di avere un leader, un cronometrista e una persona che prende note per registrare i risultati della discussione.

GRUPPO A:1. Stabilire i bisogni: Quali sono i motivi validi per il cambiamento? Sviluppare una chiara, significativa

definizione del bisogno.






comunicare con ciascun gruppo

GRUPPO B:5. Incrementare la capacità di cambiamento: Chi avrà bisogno di formazione? (Fai una lista) Quali saranno le competenze da


6. Pianificare ed eseguire la modifica: Elenco delle attività coinvolte in questa iniziativa e le risorse necessarie. per l’

accompagnamento

7. Mobilitare l’ impegno: Che tipo di resistenza è prevista e come si intende rispondere?

8. Allineare la Cultura Discussione: E’ questa iniziativa allineata con la cultura della propria organizzazione? (

esempio: in termini di missione, visione). Perché si o perché no?


1

ESERCIZIO #2

Individualmente:

1. Fate riferimento al paragrafo “Valutare la preparazione al cambiamento” nel

vostro manuale.

2. Leggete in silenzio il paragrafo sopra richiamato e in funzione della vostra esperienza segnate SI o NO.

Per il vostro gruppo (4-6 persone)

3. Confrontate tutti assieme le risposte e discutete quelle domande per le quali uno o più component il vostro gruppo hanno indicato “NO”.

4. Fate riferimento al documento intitolato: “Guida dell’Agente del cambiamento” e identificate le strategie per iniziare e implementare il cambiamento.

5. Siate pronti a condividere il suggerimento chiave/essenziale, ricavato dal presente esercizio, la prossima volta che sarete coinvolti nell’implementare un cambiamento.

Come gruppo plenario:

6. Per lo sviluppo della discussione condividete con gli altri il “suggerimento

chiave/essenziale” del vostro gruppo (l’ultima domanda del foglio sulla discussione) .

Valutare la vostra preparazione al cambiamento

Scopo: Valutare quanto la vostra organizzazione è pronta a implementare con successo il cambiamento.

Durata: 30 minuti: 25 minuti per pensare e discutere; 5 minuti per rispondere alle domande poste alla fine.


Valutare la tua preparazione al Cambiamento (Adattazione da il “ Manager Journal 2004)

È la tua unità di lavoro, o struttura, o organizzazione in grado di raggiungere in modo coerente la performance desiderata in tutte le aree? Se no, c'è una pratica o un insieme di pratiche che impediscono di soddisfare la vostra missione e fornire i migliori servizi possibili ai vostri pazienti? Se sì, come siete pronti a cambiare le pratiche? Questo strumento di riflessione aiuterà voi e il vostro personale o la squadra incaricata a preparare un cambiamento nella prassi. Grazie ad esso, si vedrà se si è pronti ad avviare tali cambiamenti alla luce dell’ esperienza passata. Vi aiuterà nel considerare i fattori critici per produrre un cambiamento con successo e a seguire i passi importanti per navigare attraverso le fasi del cambiamento. Per completare l'esercizio di riflessione, pensare a uno sforzo di cambiamento che si è verificato di recente e rispondete a ogni domanda, alla luce di tale esperienza. Quando hai completato la valutazione, parlate con il vostro personale o i membri del team sulle tue risposte. Per ogni elemento in cui una o più persone hanno risposto "no", fai riferimento alla "Guida per l’agente di cambiamento all’ azione" (vedi allegato) per le strategie e i passi che si potrebbero seguire per avviare e realizzare il cambiamento. (Per comodità di riferimento, le domande sono state raggruppate in categorie corrispondenti a quelle indicate nella "Guida per l'agente di cambiamento all’ azione" )

Prendi in considerazione un recente sforzo di cambiamento nel rispondere alla seguenti domande:

Quale è stat questa inziativa di cambiamento?

Criteri per la riflessione SI No Evidenze (se applicabili)

Fase 1: Reconoscere la sfida

1. Qualcuno ha chiarito l’obiettivo e anticipato i risultati del cambiamento per il personale, i dirigenti e gli altri portatori di interesse (stakeholder)?

2. Il problema é stato chiaramente identificato: un gap (differenza) tra la performance desiderata e la performance attuale?

3. Sono state discusse le barriere al cambiamento così come sottolineate le cause e i modi per affrontare questi ostacoli?

4. E’ stato ottenuto il sostegno del management e si é mantenuto durante tutto il procedere del cambiamento?



Fase 2: Identificare le promettenti pratiche

4. Qualcuno ha cercato pratiche promettenti o interventi che altri hanno utilizzato con successo per indirizzare questo tipo di sfida?

Entro la vostra organizzazione?

Fuori dalla vostra organizzazione?

Fase 3: Adatta e testa le pratiche promettenti

5. Hai adattato una pratica promettente al tuo problema particolare, alla impostazione e alle circostanze?

4. Hai scelto indicatori misurabili per provvedere alle evidenze del successo delle iniziative o per i modi per migliorare?

6. Hai introdotto le pratiche in un ambito limitato e usata l’esperienza per produrre i necessari?

Fase 4: Implementare le nuove pratiche

7. E’ stato creato un team in modo tale che sia servito come un forte supporto alla implementazione di nuove pratiche?

2. Ci fu personale motivato che diede il proprio supporto durante il processo di cambiamento?

3. Le responsabilità dell’implementazione del cambiamento sono state chiaramente assegnate?

4. Ha l’ambiente della tua unità, funzione o l’organizzazione incoraggiato il cambiamento?

9. il personale é stato ritenuto responsabile per lo svolgimento dei loro nuovi ruoli nella attuazione della nuova pratica?



Fase 5: Incrementare la nuova pratica con successo

10. Qualcuno ha considerato il modo per calare la nuova pratica nella cultura della vostra unità, funzione, organizzazione?

In gruppi: (15 – 20 minutes)

1. Dopo aver terminato questo lavoro di riflessione riunitevi in gruppo e concentratevi sulle aree in cui i soggetti non hanno avuta una risposta ("No " response). Discutere le strategie che potrebbero essere avviate e introdotte allo scopo di attuare una nuova iniziativa di cambiamento che potrebbe spostare la tua risposta al "Sì" nel prossimo turno. ( Fare riferimento alla "Guida dell’Agente di cambiamento all’azione ")

2. Infine, appena un gruppo si trova d’accordo su UN pezzo fondamentale di

consiglio , voi volete passare a un manager che intraprende una iniziativa di nuovo cambiamento.


Guida all’azione dell’AGENTE DI CAMBIAMENTO (Adattato The Manager Journal 2004)

Fasi per guidare il cambiamento Azioni chiave

Riconoscere la Sfida

• Chiedere al proprio personale circa i loro più grandi problemi di lavoro: divari tra risultati desiderati e le effettive realizzazioni.

• Chiedere ai pazienti/clienti e alle parti interessate la stessa domande • Studiare i dati dei servizi per capire le tendenze e come la vostra

unità, struttura o organizzazione si sta comportando. • Riunire un gruppo trasversale del personale, condividere questi

risultati con loro e creare una visione condivisa di un futuro migliore. Focalizzarsi su un problema importante (o insieme di problemi a esso connessi) che sta bloccando questa visione.

• Giungere a una comprensione comune del problema e concordare gli ostacoli al cambiamento, le loro cause e I fattori organizzativi che sostengono il cambiamento.

• Esaminare in che modo le attuali pratiche possono contribuire al problema.

• Ruotare il problema in una sfida cercando modi per raggiungere il risultato desiderato attraverso affrontare le sue cause di fondo e trovare modi per aggirare gli ostacoli al cambiamento.

• Iniziare a coinvolgere (“portare a bordo”) la dirigenza.

Identificare procedimenti Promettenti

• Esplorare cosa le altre persone nella vostra organizzazione e altre

organizzazioni stanno facendo per affrontare sfide analoghe e per individuare le cause.

• Chiedere alla gente, la cui conoscenza è apprezzata, per avere informazioni di pratiche che hanno funzionato altrove e che si riferiscono a sfide analoghe e alle loro motivazioni.

• Se le soluzioni locali non sono disponibili, chiedere il parere di altre regioni, specialisti universitari, gruppi di consulenza o organizzazioni sponsorizzatrici.

• Leggere riviste professionali o utilizzare Internet per tenersi aggiornati sugli sviluppi professionali e su pratiche promettenti.

• Condividere idee significative con il personale e le altre parti interessate ed esplorare i potenziali benefici e gli svantaggi dei diversi procedimenti che possono essere implementati nel proprio servizio.

• Scegliere un intervento o un procedimento (o parti di esso) che voi e il vostro staff concordate che possa soddisfare al meglio i vostri obiettivi, le esigenze, la mission e le risorse dell’organizzazione.



Adatta e testa una pratica/procedimento promettente o un set di pratiche

• Selezionare una squadra per il cambiamento i cui membri dovranno

farsi paladini degli sforzi per il cambiamento con il resto del vostro personale.

• Valutare con la vostra squadra la vostra disponibilità al cambiamento e pianificare i modi con cui potrete affrontare i fattori e gli step che mancavano durante i precedenti interventi di cambiamento.

• Studiate come il vostro nuovo procedimento è stato attuato altrove e quali sono le lezioni apprese.

• Discutere con il vostro team come il procedimento può essere adattato alle specificità della vostra organizzazione e del suo ambiente.

• Stabilire con il team ciò che il nuovo procedimento porterà a compimento, come sarà ultimato e come i progressi saranno valutati. Scegliere indicatori misurabili in grado di fornire prove convincenti dell’avvenuto successo o almeno che vi segnalino la necessità di adeguarlo ulteriormente.

• Introdurre la prassi su piccola scala e monitorate con attenzione l'efficacia con cui é affrontata la sfida in atto.

• Incoraggiare il personale a sperimentare con adattamenti successivi – documentando il tutto – per trovare le migliori modifiche al procedimento, prima di introdurlo più ampiamente nella organizzazione.

• Mostrare il vostro impegno per questo cambiamento in modo continuativo.

Metti in atto i nuovi procedimenti

• Introdurre il nuovo procedimento (i) su scala più ampia, incontrando le persone chiave che possono approvare o bloccare la modifica, spiegare quale sia la sfida da affrontare, concordare il risultato che si vuole realizzare, sia come personale che effettuerà la cosa sia come valutare i progressi.

• Assicurarsi che il personale che si occupa dell’attuazione capisca il proprio ruolo, il tempo concesso e le risorse necessarie.

• Addestra il personale ad applicare e utilizzare il nuovo procedimento. • Dare al personale obiettivi a breve termine da raggiungere e portarli a

conoscenza dei primi risultati raggiunti in modo che possano acquisire fiducia rapidamente.

• Sorvegliare strettamente personale e sostenerli durante tutta la fase di attuazione.

• Dare al personale, alla dirigenza e agli altri soggetti interessati regolari feedback sul processo di realizzazione e sui risultati raggiunti.

• Comunicare entusiasmo per il loro contributo e i loro sforzi, nonché l'orgoglio per i loro risultati.



• Monitorare e documentare i progressi alla luce degli indicatori e le

procedure per ulteriori adeguamenti quando alcuni aspetti dell'intervento non funzionano.

• Documentare i successi derivanti dall’applicazione del nuovo procedimento, le lezioni apprese, i benefici futuri, le possibilità di estendere l’applicazione e i probabili risultati che saranno raggiunti.

• Fare attenzione ai rifiuti e alle resistenze che possono emergere cercando di aiutare le persone a porsi oltre gli ostacoli per esplorare, accettare e impegnarsi nel nuovo procedimento da applicare.

Aumenta i muovi procedimenti che hanno successo

• Prima di consegnare ad altri con più autorità l’estendersi della realizzazione, sviluppare un approccio iniziale per l’applicazione del nuovo procedimento con il vostro team di cambiamento. Includere le strategie di comunicazione per coinvolgere gli agenti del cambiamento e motivarne l'impegno dei decisori chiave.

• Presentare i vostri successi e le motivazioni per l'espansione a un gruppo più ampio di portatori d’interesse, creare una visione condivisa di un futuro migliore e coinvolgerli nella progettazione di dettaglio per l'adozione del procedimento su più ampia scala.

• Pubblicizzare il successo in articoli, giornali, riviste e attraverso presentazioni a meeting e a conferenze.

• Raggiungere un accordo con i principali responsabili decisionali su come il procedimento sarà implementato e sostenuto. Se necessario, ridisegnare il procedimento in modo che possa essere efficacemente attuato con meno risorse.

• Adeguare e integrare i sistemi di gestione necessari per il nuovo procedimento, ad esempio, i protocolli clinici, le procedure di raccolta dati, gli strumenti di vigilanza e i modelli di pianificazione e budgetizzazione.

• Concordare chi si assumerà la responsabilità di principale agente di cambiamento (s) per la realizzazione.

• Agire come risorsa, adeguare la struttura organizzativa come gestore, assegnare il personale, segnalare le relazioni e le aspettative in merito alla performance; il tutto necessario per rispecchiare il nuovo procedimento.


08/2011

Documents

Gestione del Cambiamento Change Managementintranet.ulss.tv.it/.../team/Gestione_del_cambiamento.pdf · 2012-05-15 · 6. Pianifica e attua il cambiamento COSA È? Cambiamento pianificato