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Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 31
Gestione delle Imprese Informatiche
Lezione 3
Padova, 28 gennaio 2009
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 32
Concetti di strategia
La strategia competitiva e il modello di Porter
Il modello RBV e l’approccio integrato
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 33
L’origine della strategia
Il classico L’arte della guerra di Sun Tzu, scritto intorno al 500 a.c., è il primo tratttato sulla strategia: “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di
morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato”
La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo termine finalizzato al raggiungimento degli obiettivi primari di gestione, che si evolvono in funzione del rapporto tra l’impresa e il suo ambiente
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 34
Cos’è la strategia
La strategia rappresenta, in estrema sintesi, il raccordo tra le opportunità chel’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende
dotarsi per cogliere l’opportunità stessa
STRATEGIA
AMBIENTE RISORSE
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 35
Strategia vs. Tattica
STRATEGIA• schema generale d’azione di medio lungo termine;• finalizzata a “vincere la guerra”;• difficilmente reversibile nel breve periodo.
TATTICA• schema di azione specifico nel quadro di una strategia;• finalizzata a “vincere le battaglie”• più facilmente reversibile nel breve periodo
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 36
Strategia vs. Pianificazione strategica
STRATEGIA
Costituisce il contenuto delle scelte aziendali fondamentali, riguardanti il rapporto dell’impresa con il suo ambiente competitivo
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Costituisce la forma delle scelte strategiche, cioè la procedura decisionale, operativa e temporale, per coniugare gli obiettivi della strategia con le forme di utilizzazione delle risorse disponibili
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 37
I 3 livelli della strategia
Strategia di Corporate Si preoccupa di decidere in quali settori l’impresa vuole operare e di
distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari settori
Strategia di Business (o strategia competitiva) Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari
Strategia Funzionale Riguarda l’implementazione della strategia di business attraverso le
singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse umane, etc.)
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 38
Ambito strategico
Definisce l’orizzonte all’interno del quale l’impresa intende competere Quali mercati Quali prodotti per ciascun mercato In quali aree geografiche Con quali tecnologie
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 39
ADVANTAGE INSIDE CURVE
ADVANTAGE INSIDE CURVE
Learning curve
Henderson, BCG
Growth rate/market share matrix
CFO best informed
‘50 ‘80 2000 2010 Anni
ADVANTAGE OUTSIDE THE FIRM
ADVANTAGE OUTSIDE THE FIRM
RESOURCE-BASED COMPETITION
RESOURCE-BASED COMPETITION
-
-
-
-
Industrial organization
Porter, HBS
5 forze
COO insource strategy
Both
Insead, Resource based-view of firm
Core competences
CEO source of strategy
PARTNER-SHIP
PARTNER-SHIP
Evoluzione del concetto di strategia
Network di parter
Modello Cisco
Reti di alleanze
Network
Vantaggio competitivo
Chi
Strumento
Chi definisce la strategia
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 310
Concetti di strategia
La strategia competitiva e il modello di Porter
Il modello RBV e l’approccio integrato
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 311
Settore (industry):
Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti per l’utilizzo che ne viene fatto
L’ambiente in cui opera un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa. Esse riguardano fattori e tendenze a livello macro, ma soprattutto l’ambiente settoriale in cui l’azienda opera.
• Sostituibilità completa (prodotti uguali)
• Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto)
Il concetto di settore industriale
Settore industriale:• Concorrenza perfetta,• Monopolio,• Oligopolio
• Schema di Porter• Differenziazione dell’offerta• Value chain analisys• SWOT Analisys• Gestione del portafoglio prodotti• Impatto della strategia sull’organizzazione
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 312
Fattori determinanti la strategia competitiva
Attrattività di settore Attrattività di settore
Posizione competitivaPosizione
competitiva
• Dipende dall’intensità di 5 forze competitive (concentrazione, economie di scala, barriere all’entrata ed all’uscita, differenziazione di prodotto, informazione) a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore.
• Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso.
• Dipende dall’intensità di 5 forze competitive (concentrazione, economie di scala, barriere all’entrata ed all’uscita, differenziazione di prodotto, informazione) a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore.
• Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso.
• La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore.
• La posizione in cui un’impresa si colloca all’interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore.
La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa.
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 313
Paradigma S-C-P
Struttura di settoreStruttura di settore
Condotta d’impresaCondotta d’impresa
Performance d’impresaPerformance d’impresa
Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività.
Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dall’influenza sistematica della
struttura del settore nel quale le imprese operano. Tale struttura condiziona le strategie delle aziende e, quindi, le loro performance
La struttura del settore si distingue essenzialmente per:
Concentrazione Economie di Scala Barriere all’entrata e
all’uscita Differenziazione di prodotto informazione
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 314
Struttura di settore
Barriere all’entrata e all’uscita
Barriere all’entrata e all’uscita
costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire
dal settore e possibilità di entrata o uscita
costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire
dal settore e possibilità di entrata o uscita
I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza perfetta e il monopolio.
ConcentrazioneConcentrazionerimanda al grado di influenza (potere di mercato) che
un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta) del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato
rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta)
del settore, ed alla distribuzione delle quote di mercato
Economie di scalaEconomie di scala riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva
riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva
Differenziazione di prodotto
Differenziazione di prodotto
i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da
parte dei consumatori orientandone così l’acquisto
i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da
parte dei consumatori orientandone così l’acquisto
InformazioneInformazioneL’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e
acquirenti)
L’informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e
acquirenti)
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 315
Il modello di Porter
Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta d’impresa e strumento per influenzare la struttura del settore.
• La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale.
Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia:
Attrattività del settore nel lungo periodo
Posizione competitiva relativa di un’impresa all’interno del settore
industriale
Entrambi i fattori sono elementi dinamici che l’azienda può modificare attraverso la propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole l’ambiente esterno all’impresa.
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 316
Gli “Assiomi” di Porter
Porter modifica il paradigma SCP introducendo un’influenza settore – azienda reciproca.
• La strategia competitiva scelta dall’impresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del settore.
• La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base).
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 317
Settore, strategia e performance in Porter
Struttura del settore
Intensità delle forze competitive
Attrattività del settore
Strategia competitiva
Posizione competitiva
Ambito competitivo
Vantaggio competitivo
Performance
Complessivamente l’approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e performance.
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 318
Il modello delle 5 forze
Determinanti della CONCORRENZA
Crescita del settoreCosti fissi/valore aggiuntoEccesso di capacità produttivaDifferenze fra prodottiCosti di passaggioConcentrazione ed equilibrioComplessità informativaDiversità dei concorrentiInteressi istituzionaliBarriere all’uscita
BARRIERE ALL’ENTRATA
Economie di scalaDifferenz. prodottoIdentità di marchioCosti di passaggioCapital needs
Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI
Prestazioni del prezzo relativo dei sostitutiCosti di passaggioPropensione dell’acquirente alla sostituzione
Determinanti del potere dei FORNITORI
Differenziazione degli inputCosti di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settorePresenza input sostitutiviConcentrazione dei fornitoriCosti in relazione al totale degli acquisti nel settoreInfluenza degli input sui costi o sulla differenziazioneMinaccia di integrazione a valle rispetto alla minaccia di integrazione a monte da parte di aziende nel settore
Determinanti del potere degli ACQUIRENTI
LEVA NEGOZIALEDimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di sostituzione per gli acquirentiInformazione degli acquirentiCapacità di integrazione a monte
SENSIBILITÀ AL PREZZOCosto del prodotto rispetto al costo totaleDifferenze nei prodottiIdentità di marchioImpatto su qualità/prestazioniProfitti dell’acquirenteIncentivi ai responsabili decisionali
Accesso alla distribuzioneVantaggi di costo assolutiPolitiche governativePossibili rappresaglie
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 319
Il modello delle 5 forze: punti di forza e debolezza
Punti di forza del modello Strumento valido per l’analisi competitiva a livello di settore Fornisce input utili per l’analisi SWOT
Punti di debolezza del modello Modello progettato per analizzare diverse strategie di business e non
considera sinergie di portfolio delle grandi società Possibile sottovalutazione della core competence (importanza affiancare
analisi di Catena del valore)
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 320
Il modello delle 5 forze: caso Ipod
Determinanti della CONCORRENZA
Concorrenti offrono bassi prezzi per impossibilità competere sul marchio.Possibile minaccia dal cambio di fomato (diverso da MP3)San Disk Sansa View è concorrente maggiore con 1 milione pezzi venduti (Apple ne vende 80 milioni)
BARRIERE ALL’ENTRATA
Identità di marchio: Apple gode di rendita in questo campo dovuta a notorietà marchio
Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI
Determinanti del potere dei FORNITORI
Toshiba unica produttrice di hard disk di ridotte dimensioni
Determinanti del potere degli ACQUIRENTI
LEVA NEGOZIALEBassa
SENSIBILITÀ AL PREZZOAlta, ma controbilanciata da lealtà verso marchio
Fruizione musica attraverso radio, internet, televisione;Prevalenza “oggetto di culto” su prodotto utilizzato (musica)
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 321
Il modello delle 5 forze: caso Google
Determinanti della CONCORRENZA
BARRIERE ALL’ENTRATA
Numerosità pagine e lingue indicizzate richiede investimentiMarchio Google è noto worldwideLegislazione sulla privacy
Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI
Determinanti del potere dei FORNITORI
Determinanti del potere degli ACQUIRENTI
Google compete su due fronti:
1) motori di ricerca e servizi internet gratuiti;
2) raccolta pubblicitaria a pagamento (che è la vera fonte di reddito per la società);
LEVA NEGOZIALEConcentrazione utenti è nulla (fruizione è individuale), benchè il “popolo” di internet stia acquistando potere collettivo Costi di sostituzione sono nulliAlto potere informativo degli utenti
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 322
Concetti di strategia
La strategia competitiva e il modello di Porter
Il modello RBV e l’approccio integrato
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 323
Il modello Resource based (RBV = Resource Based View)
La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come un
insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un
vantaggio competitivo
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 324
Risorse
Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali): sono le più facili da valutare, sempre meno importanti per l’acquisizione e il mantenimento del vantaggio competitivo
Intangibili: sono rappresentate dalle conoscenze detenute dall’impresa, sia tecnologiche (brevetti, copyright), sia legate a marchi affermati, sia legate alla reputazione dell’impresa
Umane: sono rappresentate dalle competenze, conoscenze e capacità di analisi e di decisione dei collaboratori di un’impresa. Sono molto complesse da valutare e gestire.
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 325
Competenze
Derivano dalla capacità dell’impresa di combinare e coordinare le risorse. Si parla di competenze organizzative per evidenziare la capacità dell’impresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse.
L’analisi delle competenze viene effettuata in chiave comparativa: l’interesse verso una competenza dipende dalla posizione relativa di questa rispetto alla competenza di altre imprese
ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 326
Risorse strategiche
Sono scarse e rilevanti
vantaggio competitivo è duraturo se le risorse e competenze sono: Durature Non trasferibili Non replicabili
Gestione delle Imprese Informatiche - Lezione 327
I due approcci fondamentali agli studi di strategia
Modello di Porter
RISORSEPotenziale Interno
MERCATOPotenziale Esterno
Modello RBV
Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una baseconoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e all’ambiente
circostante strutturale e locale, la bontà di una strategia rispetto ad un’altra, ovverosiaincrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di
unicità e di identità inimitabile dell’impresa