Gestione Delle Risorse Umane

7/23/2019 Gestione Delle Risorse Umane

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CAP.1 : LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE:VERSO IL

VANTAGGIO COMPETITIVO.

Le risorse umane esercitano un ruolo fondamentale nel determinare il vantaggio competitivo diunazienda. Alla Xerox la funzione Risorse Umane assicura che i dipendenti acquisiscano una pienacomprensione dellorganizzazione aziendale e di come raggiungere risultati di successo.ALLA XEROX LECCELLENZA DELLE R.U. HA FAVORITO IL RILANCIODELLAZIENDA.La strategia digitale di Xerox volta ad assicurare ai clienti prodotti e servizi di alta qualit,aidipendenti un ambiente di lavoro eccellente. Ci comporta ATTRARRE E MANTENEREPERSONE DI GRANDE VALORE. Il motto express yourself indica come lazienda ricerchi neisuoi dipendenti la passione,la diversit e le idee al fine di generare uninnovazione costante ecostruire un ambiente di lavoro eccellente. Nel 2000 la Xerox era indebitata per 17miliardi didollari. Oggi lazienda ha spostato la produzione dalle piccole fotocopiatrici a quelle di grandiqualit per uffici ed editori.:grande ritorno economico.

I processi operativi dellazienda ora si basano sulle aspettative dei clienti e dei dipendenti e suoivalori quali la responsabilit sociale,rispetto della diversit,qualit e passione perlinnovazione,velocit e capacit di adattamento.Inoltre si puntato su un grande coinvolgimento strategico della gestione delle RISORSE UMANE.Si punt a sviluppare il Centro Servizi R.U. sia attraverso la centralizzazione di alcune prassioperative e gestionali (con conseguente risparmio di tempo), sia attraverso lintroduzione di alcuneattivit basate sulla rete web. Tutto ci ha consentito alla funzione R.U. di ridurre il personale(attraverso lintroduzione di incentivi alluscita) senza dover abbassare il livello di servizi per imanager e dipendenti. Xerox si inoltre impegnata affinch i dipendenti comprendessero le scelte ei nuovi orientamenti strategici dellazienda e fossero intenzionati a sostenerle.Inoltre un problema cruciale era quello di trattenere i talenti:venne messa a punto una politica

basata sul we really care(ci teniamo davvero) e vennero offerti premi a quei dipendenti cherestavano. La formazione e lo sviluppo professionale in Xerox si basano su una fiduciageneralizzata nelle tecnologie di apprendimento virtuale che consentono di moltiplicare il numero didipendenti che hanno accesso a programmi formativi e ridurre la loro durata.Fu assicurata la comprensione della filosofia gestionale attraverso 3 iniziative:definizione del valore

per i dipendenti,costruzione di una cultura orientata alla prestazione,sviluppo di una line di 3persone per ogni posizione aziendale.Tema di fondo:INCLUSIONE. Essa permette al dipendente di esprimere la propria unicit nel

proprio posto di lavoro e fare la differenza.

Caso Xerox : RUOLO CHIAVE DELLA GESTIONE RISORSE UMANE (GRU)NELLASSICURARE LA SOPRAVVIVENZA ,EFFICACIA E COMPETITIVITA DELLEIMPRESE.COMPETITIVITA:capacit di unorganizzazione di mantenere e guadagnare quote di mercato nel

proprio settore.La competitivit legata allefficacia che a sua volta dipende dalla capacit di unorganizzazione disoddisfare le attese deglistakeholder(attori istituzionali:coloro che hanno un interesse diretto neiconfronti dellorganizzazione.)I principali attori istituzionali sono gli azionisti (si aspettano di avere un ritorno economico dal

proprio investimento), i clienti (vogliono prodotti/servizi di elevata qualit), i dipendenti ( voglionoun lavoro gratificante e una retribuzione adeguata), la comunit territoriale di riferimento.

Imprese che riescono a soddisfare le esigenze dei loro stakeholder :vantaggio competitivo rispettoalle concorrenti. Per questo fondamentale la GRU.


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GRU(GESTIONE DELLE RISORSE UMANE): insieme delle politiche,prassi,sistemi cheinfluenzano i comportamenti,gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti. La GRU comprendediverse attivit :- analisi e progettazione delle mansioni

- determinazione dei fabbisogni di R.U. (pianificazione del personale)- ricerca dei potenziali collaboratori (reclutamento)- decisione di assunzione (selezione)- formazione e sviluppo- gestione delle ricompense (retribuzione)- valutazione prestazioni, creazione di un ambiente sicuro e di un clima

favorevole (relazioni interne)Una buona GRU consente il miglioramento delle prestazioni organizzative contribuendo allasoddisfazione dei clienti e dipendenti,incrementando innovazione e creativit,favorendo unareputazione positiva dellazienda allinterno della comunit di riferimento.Tuttavia questo ruolo potenziale delle GRU stato riconosciuto solo di recente.

Quali responsabilit e ruoli caratterizzano la funzione RU?

La funzione RU ha responsabilit diretta ed esclusiva dei programmi di outplacement(lasistemazione dei lavoratori in esubero),deve garantire il rispetto delle leggi sullavoro,aggiornamento degli archivi del personale,esecuzione di compiti di amministrazione del

personale. Per la selezione,gestione della prestazione,programmi di miglioramento della qualit eproduttivit,essa collabora con la DIREZIONE DI LINEA.La funzione RU assume diversi ruoli e responsabilit in relazione alle dimensioni dellazienda e ilsuo sistema di valori (in alcune aziende esercita pina responsabilit sulle attivit di GRU,in altre sitrova a doverle condividere con i manager di altre funzioni aziendali).

Nella dimensione verticale: orientamento al futuro o allimpatto strategico,enfasi sulle attivitoperative. Nella dimensione orizzontale: distingue attivit indirizzata alle persone da quelleindirizzate ai processi. Ne conseguono 4 ruoli che possono essere svolti dalla direzione del

personale: 1)Gestione delle risorse umane in chiave strategica (PARTNER STRATEGICO),2)Gestione dei sistemi e dei processi (ESPERTO FUNZIONALE),3)Gestione delle trasformazioni organizzative (AGENTE DI CAMBIAMENTO),4)Gestione dei contributi dei dipendenti (PORTAVOCE DEI DIPENDENTI).

Focus strategico/orientamento al futuro

Gestione delle risorse umane inchiave strategica

Gestione del cambiamento edellevoluzione aziendale

Gestione dei sistemi, dei processie delle procedure relative alle RU

Gestione del contributo deidipendenti

Enfasi sui enfasi sulle

processi persone

Focusoperativo/orientamento alle attivit correnti

PARTNER STRATEGICO: allinea le strategie di GRU con le strategie competitive, uno dei ruolipi importanti per la GRU ed fondamentale per sostenere lazienda.ESPERTO FUNZIONALE:progetta,mette in funzione processi e prassi di GRU efficienti edefficaci (es. sistemi di selezione, formazione,sviluppo,valutazione e ricompensa).PORTAVOCE DIE DIPENDENTI :si occupa della gestione e del contributo dei dipendenti

allorganizzazione. Es. quando i lavoratori si sentono poco coinvolti e soddisfatti essi tendono anon orientare i propri sforzi verso il conseguimento del successo aziendale e a permanere a lungonellorganizzazione.


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delle organizzazioni in modo che esse si possano adattare alle nuove condizioni competitive.Le aziende infatti hanno bisogno di cambiare di continuo e sviluppare una specifica capacit diadattamento. I responsabili R.U. devono partecipare allidentificazione e alla gestione di questi

processi.

Nonostante il ruolo della GRU sia considerato sempre pi importante allinternodellorganizzazione, necessario che la GRU si legittimi presentando programmi di azionedettagliati per ogni progetto e documenti lavanzamento mese per mese.

Quali competenze devono avere gli specialisti di GRU?Le competenze di GRU sono in relazione ai 4 ruoli descritti in precedenza(partner strategico,espertofunzionale,portavoce dei dipendenti e agente di cambiamento). Le competenze emergenticomprendono la capacit di considerare gli obiettivi strategici correnti e futuri dellorganizzazione edi individuare come la GRU possa contribuire al loro raggiungimento,oltre a quello di analizzare ifenomeni legati alle uscite di personale,alla produttivit e alla qualit percepita dai clienti in modo

da proporre potenziali soluzioni di GRU(partner strategico).La capacit di superare le resistenze che si incontrano nellintroduzione di nuove politiche eprocedure di GRU (agente di cambiamento).Svolgere attivit di coaching offrendo consigli sullo sviluppo professionale ai dipendenti esegnalare i loro punti di vista al top management(portavoce dei dipendenti).Progettare e rendere operativi validi sistemi di GRU utilizzando la tecnologia per renderle piefficienti e meno costosi(esperto funzionale).

Come sta cambiando la funzione GRU?I responsabili del personale devono affrontare 2 nuove sfide: spostare la loro attenzione dalle

operazioni giorno per giorno allo sviluppo di strategie per il futuro; preparare i manager di linea asviluppare, utilizzare le prassi di GRU.I ruoli pi operativi della GRU,come la conservazione degli archivi e i servizi di sportello,vengonogestiti attraverso la tecnologia. Impostazioni SELF-SERVICE ,sfruttando la tecnologia informatica,

permettono ai dipendenti laccesso online ad informazioni sulla GRU(formazione,i benefit,retribuzione,contratti ecc).Si sta anche rafforzando la tendenza a ricorrere a societ esterne a cui affidare alcune attivit.OUTSOURCING:scelta di ricorrere ad altre aziende per lottenimento di servizi( esternalizzazionedella totale o parziale prassi di GRU). L outsourcing sta diventando sempre pi frequente perch inmolti casi i fornitori esterni sono in grado di fornire servizi pi efficienti a costi pi contenutirispetto a quelli di una funzione interna.In passato la funzione GRU aveva un orientamento reattivo:i problemi venivano considerati solo nelmomento in cui si riflettevano direttamente sulla gestione aziendale.Oggi la funzione GRU in trasformazione:da funzione specializzata a s stante a COMPETENZADIFFUSA IN TUTTA LAZIENDA. Viene sviluppata anche una partnership con i dirigenti di linea

per meglio conseguire il raggiungimento degli obiettivi aziendali. I direttori RU sono sempre picoinvolti nei Comitati di Direzione che stabiliscono la linea di sviluppo strategico dellazienda.In base al tipo di strategia adottata la RU elabora un progetto coerente con quanto stabilito.Ecco una serie di domande per capire se la GRU sta svolgendo un ruolo strategico rispetto alle

prestazioni aziendali. Se esse non sono state prese in considerazione improbabile che essa stiaconseguendo una condizione di vantaggio competitivo:

1)Quali attivit di GRU costituiscono un valore aggiunto per i dipendenti interni?2)In che modo la funzione RU pu contribuire al bilancio?3)In che modo viene misurata lefficienza della GRU?4)Come si pu reinvestire risorse sui dipendenti?


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5)Quale strategia di GRU viene adottata per favorire lo sviluppo competitivo dellazienda?6)Cosa convince un dipendente a rimanere nellazienda?7)Cosa si pu migliorare della funzione RU?8)Qual il migliore cambiamento per prepararsi al futuro?Come si pu migliorare la posizione nelmercato?

Le professioni della GRUCi sono diverse specializzazioni allinterno della GRU (responsabile delle relazioni sindacali,delloSviluppo Organizzativo,della Formazione,Selezione,Politiche Retributive ecc..).I gestori del personale si occupano da generalisti di molte attivit tra cuiselezione,formazione,gestione delle relazioni con i dipendenti.Servono conoscenze legali,filosofiche,logiche,psicologiche e tratti attitudinali come la sensibilit,latolleranza e lumilt. Gli specialisti di Gru stessono vengono fatti ruotare assegnandoli a funzioni dilinea dove possono apprendere informazioni sui business e porsi come partner strategico.(es.General Motors sta formando degli specialisti di GRU affinch possano svolgere il ruolo diconsulenti interni,indispensabile la collaborazione con la line).

LE SFIDE COMPETITIVECHEINFLUENZANO LA GRU:Sfida della sostenibilit, sfida della globalizzazione, sfida tecnologica.

Sfida della SOSTENIBILITASOSTENIBILITA: capacit dellazienda di sopravvivere ed avere successo in un ambientecompetitivo e dinamico. Essa include la capacit di far fronte a cambiamenti economici esociali,impegno ad operare secondo prassi etiche e socialmente responsabili,fornire prodotti eservizi di elevata qualit. Questo approccio considera limpatto a lungo termine delle strategie sugli

attori istituzionali.Il successo di unazienda dipende da quanto essa sappia soddisfare i bisogni degli ATTORIISTITUZIONALI (STAKEHOLDER).Cio coloro che sono portatori di un interesse significativonei confronti dellazienda.Oggi si assiste ad una guerra dei talenti: la domanda di personale tende ad essere superioreallofferta. Quindi le aziende si stanno concentrando su come attrarre e trattenere le risorse umane.

CAMBIAMENTI ECONOMICI:STRUTTURA DELLECONOMIA: La concorrenza nel mercato dipende dalla crescita o daldeclino di settori industriali,mansioni,occupazioni. E molto rilevante anche il numero e lecompetenze delle persone che si rendono disponibili per lavorare a tempo pieno. La gestione delle

diverse competenze diventa quindi un possibile vantaggio strategico.Inoltre la percezione dei dipendenti sulle prassi di GRU positivamente collegata alla valutazionedella qualit del servizio fatta dai clienti. Quindi per migliorare il livello di servizio le aziendedevono investire sulla GRU.Un altro mido di guardare alla crescita occupazionale di considerare le relazioni fra retribuzione emansioni. Gli impieghi che crescono pi velocemente promettono anche retribuzioni pi elevate.CRESCENTE VALOREDELLA CONOSCENZA: il 75% del valore di unazienda dato dalCAPITALE INTELLETTUALE,cio la creativit, produttivit e il livello di servizio offerto daidipendenti. Una gestione efficace delle persone la chiave per accrescere il valore del capitaleintellettuale.Oggi le aziende cercano sempre pi di attrarre,sviluppare e trattenere i LAVORATORI DELLA

CONOSCENZA (KNOWLEDGE WORKERS):dipendenti che possiedono i mezzi intellettuali perprodurre un bene o un servizio. Ai dipendenti oggi non viene chiesto solo di svolgere dei compitima di saper condividere il loro sapere,collaborando alla ricerca di soluzioni.


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Per accrescere e incrementare le conoscenze necessario adottare uno stile di direzione che faccialeva sullo sviluppo professionale e sulla responsabilizzazione. Questo il processo diEMPOWERMENT ,che consiste nel trasferire al personale la responsabilit e lautorit di prenderedecisioni su prodotti e servizi.Affinch il processo di EMPOWERMENT abbia successo,i dirigenti devono essere formati afavorire il collegamento dei dipendenti con le risorse esterne ed interne allazienda,aiutarelinterazione fra colleghi,condividere informazioni.E importante promuovere e consolidare il sapere a tutti i livelli,un utile strumento di condivisionedella conoscenza rappresentato da internet.Oltre ad attrarre e trattenere i lavoratori della conoscenza,le aziende devono essere in grado diadattarsi ai cambiamenti. Per CAMBIAMENTO si intende ladozione di una nuova idea ocomportamento. Gli avanzamenti tecnologici,i mutamenti della forza lavoro e nelle leggi,laglobalizzazione,lemergere di nuovi competitori sono alcuni dei fattori che determinano pressioni alcambiamento. Un ambiente in continua trasformazione richiede ai dipendenti di comprendere eseguire una filosofia orientata allAPPRENDIMENTO. E questo il caso della LEARNINGIORGANIZATION: essa si basa sullapprendimento continuo,mette in condizione i dipendenti di

acquisire continuamente nuove conoscenze. La collaborazione ed il lavoro di squadra sonofondamentali per soddisfare i bisogni dei clienti,ma soprattutto per condividereconoscenze,identificare problemi,prendere decisioni.FABBISOGNO DI COMPETENZE: Levoluzione della struttura occupazionale verso attivit diservizio e ad alta intensit di conoscenza ha determinato anche un cambiamento nelle

professionalit richieste. Enecessaria unistruzione pi elevata,competenze informatichema,soprattutto,abilit cognitive e interpersonali. Inoltre la gestione delle variet e la definizione dirisposte su misura per i bisogni dei singoli clienti (customizzazione) rendono necessari dipendenticreativi e con capacit di problem solving.Linnovazione continua,dunque,richiede una grande attitudine ad apprendere.

CAMBIAMENTI NELLE RELAZIONI DI IMPIEGO: il CONTRATTO PSICOLOGICO linsieme dei contributi che il dipendente ritiene di dover offrire allorganizzazione di appartenenzae dallinsieme di ricompense che si attende di ricevere in cambio. Un contratto psicologico nonviene messo per iscritto ma rimane implicito.Il contesto competitivo spinge le aziende a richiedere un eccellente orientamento al servizio ed unelevato livello di produttivit. Ci si attende che i dipendenti sappiano assumere una maggioreresponsabilit per le proprie carriere, preoccupandosi degli aspetti riguardanti la propria formazioneo il bilancio fra lavoro e vita privata. I dipendenti invece richiedono alle aziende orariflessibili,abienti di lavoro gratificanti ed una maggiore autonomia,nonch incentivi finanziari legatiai risultati economici complessivi.

Le sfide per coloro che si occupano di Gru consistono nel costruire una forza lavoro produttiva ecoinvolta in organizzazioni che operano in contesti economici turbolenti,nei quali si puraggiungere successo economico e finanziario per poi trovarsi in situazioni negative.Le aziende si preoccupano della soddisfazione e dello stato danimo del personale nonch dellivello di coinvolgimento lavorativo dal momento chediverse ricerche confermano limportanza diquesti fattori per la motivazione,la produttivit,la qualit del servizio alla clientela.Riconoscendo limportanza degli atteggiamenti dei dipendenti,diverse aziende hanno intrapresodelle iniziative per migliorare il clima,il gardo di soddisfazione e il coinvolgimento.Oltre a dimostrare attenzione per lo stato danimo dei dipendenti,le aziende stanno anche facendoricorso a FORME CONTRATTUALI ALTERNATIVE (consulenti individuali,lavoratori achiamata,temporanei ecc..).Dal punto di vista dellazienda pi facile assumere assumere dei

lavoratori temporanei quando ne ha bisogno e porre fine al loro impiego quando non ne ha pibisogno. Per i lavoratori la flessibilit pu essere un vantaggio (es .bilanciare famiglia e lavoro) main contesti caratterizzati da dinamiche di mercato del lavoro meno favorevoli,queste forme


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contrattuali sono spesso subite piuttosto che scelte(il lavoratore avverte una condizione di precarietnon desiderata).

LAVORO IMPEGNATIVO,MA CON MAGGIORE FLESSIBILITA: con lavvento dellaglobalizzazione delleconomia e lo sviluppo delle-commerce le aziende necessitano di personale24 ore al giorno. Molte aziende stanno lanciando programmi per offrire orari pi flessibili ed unimpiego pi produttivo durante la giornata di lavoro(viene garantita flessibilit a patto di dimostraredi essere in grado di svolgere i compiti assegnati). E un modo per attrarre e manteneredipendenti,aumentando la soddisfazione e la produttivit.

IL BALANCED SCORECARD:UNO STRUMENTO PER MISURARE LE

PRESTAZIONI NEI CONFRONTI DEGLI STAKEHOLDERLa COMPETITIVITA di unazienda dipende dalla capacit di soddisfare i bisogni dei portatori diinteressi (stakeholder). Il BALANCED SCORECARD un sistema che consente la misurazione dei

risulati di unazienda in relazione al grado di soddisfacimento degli stakeholder . La misurazionedella prestazione viene quindi attuata secondo la prospettiva dei clienti esterni ed interni,deidipendenti,degli azionisti. Essa raggruppa tutte le variabili sulle quali si dovrebbe focalizzarelattenzione della dirigenza e che sono fondamentali per rimanere competitivi: lattenzione alcliente,il miglioramento della qualit,lavoro in team,riduzione dei tempi di sviluppo dei prodotti.E uno strumento diverso dai metodi di misurazione tradizionali perch utilizza indicatori critici infunzione della strategia aziendale e delle sfide competitive.Il BALANCED SCORECARD permette di ricavare le strategie e gli obiettivi dellazienda,risultati eindicatori critici. Esso dovrebbe essere utilizzato al fine di favorire il collegamento fra la GRU e lastrategia aziendale e valutare se la funzione GRU sta effettivamente aiutando lazienda araggiungere i propri obiettivi strategici.

Misurare le persone significa valutare i comportamenti,gli atteggiamenti o le conoscenze.Le misure di processo si focalizzano sulla soddisfazione del personale per i sistemi digestione(valutazione delle prestazioni,cio la misurazione del contributo del lavoratore in funzionedegli obiettivi specifici della funzione;ricompense;sviluppo,cio come continuare a migliorare ecreare valore).Tra le strategie che possono essere adottate da unorganizzazione vi quella dellasostenibilit:basata su un sistema di valori ed azioni coerenti con i valori che soddisfano i bisognidei clienti e dei dipendenti.

ENFASI SULLORIENTAMENTO AL SERVIZIO E ALLA QUALITA DEI PRODOTTI:

i clienti di unazienda valutano la qualit e le prestazioni,per questo necessaria la massimaattenzione alle caratteristiche dei prodotti e servizi.Lorientamento al cliente si basa sulla comprensione dei suoi bisogni correnti e sullanticipazione diquelli futuri,sulla capacit di soddisfare le richieste e correggere tempestivamente gli errori.I dipendenti devono conoscere bene il sistema di prodotto e servizio e devono avere ben chiare ledecisioni che possono prendere nel trattare con un cliente. Per competere sia a livello locale che incaso di un business globale, le aziende devono fornire un prodotto o un servizio diqualit,adeguandosi agli standard (ISO 9000:2000,cio gli standard di certificazione di qualitvalidi a livello mondiale e per diversi settori,ai quali unazienda pu far riferimento).Le aziende devono attuare un TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM): cio uno sforzo checoinvolga tutta lorganizzazione e sia volto al miglioramento delle modalit attraverso cui le

persone,le macchine,i sistemi portino a termine un dato lavoro(miglioramento continuo dellaproduttivit e della qualit).Alcuni valori della TQM:-metodi e processi in grado di soddisfare i bisogni dei clienti.-formazione alla qualit di ogni dipendente


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-alta qualit di prodotti e servizi per prevenire lerrore.-adeguamento agli standard.Lenfasi del TQM posta sul clima organizzativo,lavoro collettivo,coaching e formazione deidipendenti,soddisfazione della clientela e qualit.A cosa servono gli standard?i clienti possono essere interessati a sapere se un prodotto soddisfa lanecessit per la quale stato richiesto. Per questo possono verificare se le sue caratteristiche sonostate definite secondo standard internazionali. Molte aziende oggi utilizzano il SISTEMA SIXSIGMA,cio un sistema di misurazione,di analisi,miglioramento e controllo dei processi produttivi.Lobiettivo consegnare ai consumatori quello che essi effettivamente desiderano e quando lovogliono.

CAMBIAMENTI DEMOGRAFICI E DIVERSITA DELLA FORZA LAVORO

Le prestazioni di unorganizzazione,misurate con il BALANCED SCORED,sono influenzate dallecaratteristiche dei suoi dipendenti. Linsieme dei dipendenti occupati in unazienda in un datomomento chiamato: FORZA LAVORO INTERNA. Le organizzazioni identificano e selezionano idipendenti nel MERCATO DEL LAVORO ESTERNO (insieme delle persone esterne

allorganizzazione che sono alla ricerca di unoccupazione) attraverso il reclutamento e la selezione.La capacit e la motivazione della forza lavoro interna dipendono dalla composizione qualitativadellofferta sul mercato esterno: da queste caratteristiche dipendono i fabbisogni di formazione esviluppo.Leterogeneit di composizione della forza lavoro costringe le aziende a sviluppare prassi di GRUin grado di garantire che i talenti,le capacit e i valori dei dipendenti siano pienamente utilizzati.Poich si prevede una forza lavoro sempre pi varia in termini di et,origine etnica e cultura, poco

probabile che un unico insieme di valori possa accumunare tutti i dipendenti.La maggior parte dei dipendenti,in ogni caso,ritengono importanti alcuni aspetti del lavoroindipendentemente dalla loro estrazione sociale e demografica. Il lavoro visto come mezzo per

poter utilizzare al meglio le proprie capacit o abilit,soddisfare i propri interessi e vivere la propria

vita secondo lo stile desiderato. E importante sviluppare prassi di GRU in grado di offrire maggioriopportunit di contribuzione e di iniziativa individuale.Gestire la creativit significa creare una cultura organizzativa che sappia valorizzare ledifferenze,costruire sistemi di GRU non discriminanti,offrire maggiori opportunit dicarriera,favorire linteresse per programmi educativi interni ed esterni e gestire la resistenza deidipendenti nei confronti della diversit. I benefici generati da politiche efficaci riguardano lacreativit,il problem solving, la capacit di trattenere dipendenti qualificati e lo sviluppo di nuovimercati per i prodotti e servizi forniti dallazienda. Per gestire con successo una forza di lavorodiversa,i manager devono sviluppare una serie di capacit che comprendono:-saper comunicare efficacemente con dipendenti che hanno background culturali eterogenei-avvio di programmi di coaching e sviluppo per dipendenti che differiscono tra loro per

et,preparazione scolastica,origine,abilit.-creare un ambiente lavorativo che consenta a tutti di essere creativi e innovativi.Oltre alle donne e alle minoranze,unaltra fonte di diversit per la forza lavoro rappresentata dalle

persone disabili,che possono anche diventare una fonte di vantaggio competitivo.Assumere lavoratori disabili consente allazienda di disporre di nuove idee,fornendo anche punti divista che sono molto importanti per unazienda che produce e vende anche tecnologie per disabili.

QUESTIONI LEGALI ED ETICHE

Cinque ambiti della sfera legale hanno influenzato la GRU negli ultimi anni:1. la legislazione per le pari opportunit2. la salute e la sicurezza sul lavoro

3. le retribuzioni e i benefit4. la privacy5. la tutela dei dipendenti


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E aumentata lattenzione per le discriminazioni sessuali e di razza e le aziende dovranno garantirelai gruppi minoritari le opportunit formative e di sviluppo che preparano ai ruoli di vertice.Inoltre si sta discutendo molto anche sulla tutela del posto di lavoro.Dal momento che let media dei lavoratori sta aumentando,la frequenza delle discriminazioniverso i dipendenti meno giovani nei licenziamenti,promozioni e benefit tender a crescere.Le prassi di GRU dovranno essere riviste per evitare che le persone vengano discriminate in baseallet.I principi etici dovrebbero esser presi in considerazione nellassunzione di decisioni strategiche enellinterazione con i clienti e consumatori.Le aziende etiche e di successo sono caratterizzate da questi principi:nelle relazioni con iconsumatori,i venditori e clienti esse cercano di realizzare un vantaggio reciproco;i dipendenti siassumono le responsabilit delle condotte aziendali; enfasi sullequit,ossia sul principio secondocui linteresse di unaltra persona conta quanto il proprio.Per essere in linea con queste condizioni,le imprese devono adottare nuove politiche: per es. a tuttele aziende pubbliche si chiede di sviluppare un codice etico per i funzionari di grado pi elevato e iresponsabili di RU devono verificare che i dipendenti ricevano il codice e partecipino ai corsi di

formazione in materia. Inoltre i sistemi organizzativi e di RU devono essere realizzati in modo taleda prevenire comportamenti illeciti. Un esempio di azienda attenta a questi aspetti quello dellaUnited Parcel Service. Qui il richiamo alla correttezza dei comportamenti comincia dal vertice e siritiene che i dipendenti che ottengono risultati violando leggi o codici etici mettano a rischio lacapacit dellazienda di crescere.I responsabili delle RU devono soddisfare tre criteri di base perch le prassi di gestione sianoconsiderate etiche:

1. le prassi etiche devono essere disponibili nel modo migliore e per il maggior numero dipersone

2. si devono rispettare i diritti umani basilari per la privacy,la correttezza,la consensualit e lalibert di parola

3. devono fare in modo che i manager trattino i dipendenti e i consumatori con equit egiustizia

LA SFIDA GLOBALELe aziende stanno scoprendo che per sopravvivere devono competere sui mercati internazionali erespingere le imprese straniere che cercano di guadagnare terreno nei mercati domestici. Devonosviluppare un approccio globale ai mercati,usare le prassi gestionali al fine di migliorare lacompetitivit su scala globale e formare al meglio i dipendenti. Inoltre sempre pi importantecomprendere le differenza culturali ed investire in RU.Molte aziende entrano nei mercati internazionali esportando i loro prodotti,costruendo impianti

produttivi in altri paesi,entrando in alleanze con aziende straniere: importante costruire una cultura

aziendale comune realizzando una strategia multinazionale.La competizione per trovare manager locali eccede spesso lofferta disponibile. Di conseguenza leaziende sono alla ricerca di nuovi modi per attrarre e trattenere le persone di talento.La formazione interculturale fondamentale per preparare i dipendenti e le loro famiglie in vista difuturi incarichi allestero.Globalizzazione significa anche che le aziende possono trasferire una parte delle proprie attivitallestero. Con il termine OFFSHORING si intende lesportazione di un lavoro e di occupazione dai

paesi economicamente pi sviluppati a quelli in via di sviluppo. Per quale motivo di effettualOFFSHORING? La ragione principale riguarda i differenziali salariali:i lavoratori in questi paesiguadagnano meno a parit di compito. Unaltra ragione riguarda la disponibilit di una forza lavoroaltamente preparata e motivata. Inoltre la convenienza delle telecomunicazioni globali consente alleaziende di svolgere attivit di progettazione con ingegneri distanti come se si trovassero vicini.LOFFSHORING ha fatto emergere anche una serie di problemi piuttosto rilevanti: i dipendenti cheoccupano la posizione di OFFSHORE sono davvero in grado di offrire lo stesso servizionellassistenza ai clienti? LOFFSHORING pu peggiorare il morale dei dipendenti storici? I


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manager locali sono formati in modo adeguato a motivare e trattenere i dipendenti offshore? Cheimpatto pu avere questa pratica sullimmagine pubblica di unazienda?

SFIDA TECNOLOGICALa tecnologia ha modificato il modo in cui organizziamo le nostre vite. Internet ha anche permessolintroduzione di un nuovo modello di business:le-commerce,che consente di gestireelettronicamente transazioni e relazioni.

In che modo e dove lavorano le persone

Gli sviluppi nella tecnologia,insieme alla riduzione dei suoi costi,stanno modificando la GRU.Le nuove tecnologie permettono di effettuare la formazione e in ogni momento attraversoInternet,CD-ROM,DVD.Questa impostazione ha consentito di ridurre i costi e di migliorare le competenze ,riducendo itempi necessari alla formazione ed aumentando la velocit di introduzione dei nuovi prodotti eservizi sul mercato.

Sistemi lavorativi ad alta prestazione

Le nuove tecnologie comportano dei cambiamenti nelle competenze richieste e nelle mansioni.I SISTEMI LAVORATIVI AD ALTA PRESTAZIONE sono soluzioni organizzative chemassimizzano lintegrazione fra la dimensione sociale di unazienda (i dipendenti e le lororelazioni) e la sua struttura tecnico-produttiva.

Lavoro in gruppo

Attraverso la tecnologia,linformazione necessaria per migliorare i servizi di assistenza ai clienti ela qualit dei prodotti diventa maggiormente accessibile a tutti i dipendenti. Una delle modalit perresponsabilizzare e controllare il personale costituita dal lavoro in gruppo(o in squadra). Si tratta

di gruppi che comprendono dipendenti con diverse competenze che interagiscono nellarealizzazione di un prodotto o per fornire un servizio. Per garantire la massima flessibilitpossibile,si ricorre alla formazione trasversale dei membri che consiste nel formare competenzeampie in modo che sappiano svolgere qualsiasi compito affidato al gruppo. Lintroduzione dellenuove tecnologie e di forme di organizzazione del lavoro in gruppo deve essere supportata daspecifiche prassi di gestione delle risorse umane,che presentano le seguenti caratteristiche:

i dipendenti scelgono i nuovi membri delle loro squadre i dipendenti ricevono un feedback formale sulle loro prestazioni formazione continua,che viene premiata premi e ricompense sono legati alla prestazione del gruppo e/o ai risultati aziendali

massima flessibilit e interazione fra i dipendenti i dipendenti sanno come le mansioni a loro affidate contribuiscano alla realizzazione delprodotto o servizio

Cambiamenti nei requisiti professionali

I sistemi lavorativi ad alta prestazione hanno delle implicazioni per la selezione e la formazione deidipendenti. Il personale necessita delle conoscenze specifiche e della competenze di base per poterutilizzare le attrezzature e gli strumenti basati sulle nuove tecnologie.Le competenze interpersonali,quali saper negoziare e la gestione dei conflitti, e le capacit di

problem solving sono requisiti pi importanti della forza fisica,della coordinazione e delle capacitmotorie.

Lavoro in partnership

Oltre a cambiare il modo in cui vengono realizzati i prodotti e forniti i servizi,la tecnologia consentealle organizzazioni di formare alleanze con una o pi aziende esterne. Con lespressione


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SQUADRE VIRTUALI si fa riferimento a gruppi di persone che sono separate e le une dallealtre,da distanze geografiche,da barriere culturali,confini aziendali e che ricorrono alla tecnologia

per interagire e portare a termine i progetti. Le squadre virtuali possono essere costituite allinternodi una azienda oppure nellambito di alleanze con i fornitori. Il successo dei team virtuali richiedeuna missione chiara, capacit di comunicazione, fiducia reciproca dei membri sui rispetti dellescadenze nel completamento dei compiti, comprensione delle differenze culturali.

Cambiamenti nelle strutture organizzative e nelle linee di riporto

La progettazione organizzativa tradizionale attribuiva importanza allefficienza alla presa delledecisioni da parte dei manager e alla comunicazione delle informazione dallalto verso il basso.Questi principi organizzativi non sono + efficaci negli ambiti organizzativi odierni, dove i pc

permettono ai dipendenti di accedere direttamente alle informazioni. Lorganizzazione orientataalladattamento caratterizzata da una serie di valori fondamentali, ossia una visione di base cheguida tutti gli sforzi aziendali. I confini vengono eliminati: dipendenti, manager, venditori, clienti,fornitori lavorano assieme x migliorare il servizio e la qualit dei prodotti.

Evoluzione delle tecnologie informatiche a supporto della gestione delle risorse umaneLevoluzione delle tecnologie informatiche ha avuto un grande impatto anche rispetto alluso delleinformazioni x la gestione delle risorse umane. Grandi quantit di dati posso n essere facilmentearchiviate sul pc. Un sistema informativo del personale (HRIS: human resource infomation system)consente di acquisire, archiviare analizzare, reperire e distribuire le informazioni sulle risorseumane aziendali. X i manager un sistema formativo del personale rappresenta una importanterisorse attraverso cui assumere decisioni strategiche, evitare conflitti, valutare programmi e

politiche, risolvere i problemi operativi quotidiani. Levoluzione della tecnologia pu rendereobsolete le competenze del personale tecnico. Queste tendenze esigono un monitoraggio delleabilit e delle competenze dei dipendenti. Molti dipendenti sono geograficamente dispersi in diversesedi, a volte anche in nazione diverse. In risposta a questi fabbisogni le aziende hanno implementato

sistemi di GRU di tipo globale. Ad esempio il sistema della Northen Telecom ha consentito aimanager di tutto il mondo di ottenere informazioni aggiornate sul personale attraverso cuisoddisfare i bisogni dei cliente e risolvere le questioni relative alla gestione delle risorse interne.Con la sigla E-HRM (gestione elettronica delle risorse umane) si fa riferimento ai sistemi dielaborazione e trasmissione digitale di informazione usate nella GRU. Queste applicazioni possonodeterminare il cambiamento di tutte le tradizionali funzioni di GRU. Le conseguenzedellintroduzione di un sistema di E-HRM comportano il fatto che i dipendenti non debbanotrovarsi necessariamente nella stessa area geografica per poter lavorare assieme. Inoltre il ricorso adinternet permette di cercare talenti senza porsi limitazioni geografiche(es. selezioni online comeMonster). I dipendenti che operano nelle diverse arre geografiche possono ricevere la stessaformazione attraverso la intranet aziendale.

Tutto ci agevola le comunicazioni tra i membri di squadre virtuali anche attraverso forum didiscussione su internet.

Competitivit dei sistemi lavorativi ad alta prestazione

Le prassi di GRU ad alta prestazione (HPWS: high performance work practices ) sono associate adun incremento nella produttivit e nelle prestazioni finanziarie a lungo termine. Esse evidenzianoche molto pi efficace migliorare le prassi di GRU nella loro globalit piuttosto che focalizzarelattenzione su una o due in particolare. Qualunque soluzione venga adottata in unazienda fondamentale che le sue prassi siano allineate luna con laltra e siano coerenti con le caratteristichedel sistema organizzativo perch possano influenzare positivamente i risultati.

AFFRONTARE LE SFIDE COMPETITIVE ATTRAVERSO LE PRASSI DI

GRU


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Le aziende devono affrontare queste sfide: la sfida globale,la soddisfazione degli stakeholder,linnovazione tecnologica e i sistemi lavorativi ad alta prestazione. La GRU svolge un ruolo criticonel determinare il successo delle aziende di fronte a queste sfide. Le prassi di GRU tradizionalmentenon sono state viste come strumenti in grado di apportare un valore economico allazienda al pari diimpianti,tecnologie e sistemi di produzione,ma ora stata dimostrata la loro importanza. Le prassidi GRU sono degli investimenti che esercitano una influenza diretta sulla motivazione deidipendenti e sulla loro capacit di fornire prodotti e servizi apprezzabili dai clienti.Diverse ricerche hanno dimostrato che le aziende che cercano di incrementare la loro competitivitinvestendo in nuove tecnologie e programmi di miglioramento della qualit investono anche in

prassi avanzate di acquisizioni di risorse,formazione e retribuzione. Le prassi di GRU possonoessere raggruppate in queste 4 dimensioni: GESTIONE DELLAMBIENTE DELLE RISORSEUMANE; LACQUISIZIONE E LA PREPARAZIONE DELLE RISORSE UMANE; LAVALUTAZIONE E LO SVILUPPO; LA RETRIBUZIONE.

Gestione dellambiente delle risorse umane

Gestire i fattori ambientali interni ed esterni consente ai dipendenti di dare il migliore contributo.

Creare un ambiente positivo per le risorse umane significa: gestire le risorse umane in chiave strategica, garantire che le prassi siano conformi alle leggi e ai regolamenti progettare mansioni che motivino i dipendenti e che massimizzano il servizio di assistenza

ai clienti,la qualit e la produttivit

Acquisizione e formazione delle risorse umaneI manager devono prevedere il numero e il tipo di dipendenti necessari per soddisfare la domanda di

prodotti e servizi e saper individuare dipendenti gi assunti o potenziali con un profilo adeguato.Questarea della GRU si occupa di:

soddisfare i bisogni di risorse umane,attraverso le attivit di pianificazione,ricerca e

selezione del personale addestrare il personale in modo che possieda le competenze necessarie a ricoprire le

posizioni

Valutazione e sviluppo delle risorse umane

I manager devono garantire che i dipendenti abbiano le competenze necessarie per eseguire compiticorrenti e futuri. A causa delle nuove tecnologie i manager e i dipendenti dovranno svilupparenuove competenze per avere successo in tali contesti. Le aziende devono creare un ambientelavorativo che sostiene le persone tanto nello svolgimento delle attivit di lavoro quanto di quelleche esulano da questo ambito. Questaera del management delle risorse umane si caratterizza per ilfatto di:

misurare le prestazioni dei dipendenti preparare il personale per futuri ruoli lavorativi ed identificarne gli interessi,gli obiettivi creare relazioni lavorative e un ambiente positivo sia per le aziende che per il dipendente.

Gestione delle ricompense

Lo stipendio e i benefit rappresentano i pi importanti incentivi che le aziende possono offrire aidipendenti,chiedendo in cambio produttivit,qualit,servizio al cliente. Per compensare la

partecipazione del personale allazienda e per attrarre nuovi dipendenti questo pu essere un utile

mezzo.Questaera del management delle risorse umane dunque si occupa di: definire i sistemi retributivi premiare il contributo dei dipendenti


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offrire benefit al personale

Temi speciali

In alcune aziende i dipendenti sono rappresentati da organizzazioni sindacali. Gestire le risorseumane in un ambiente sindacalizzato richiede la conoscenza delle leggi specifiche che regolano irapporti di lavoro e la capacit di gestire processi di negoziazione collettiva. Una crescita globale disuccesso dipende tanto dal grado di allineamento delle risorse umane con le dimensioni culturali dei

paesi di nuovo insediamento quanto dalla qualit nella gestione del personale inviato allestero.

CAP 4

Il processo di ricerca delle risorse umane

Ricerca del personale: insieme delle prassi e delle attivit svolte dallorganizzazione allo scopo diindividuare e attrarre nuovi dipendenti potenziali.Le attivit di ricerca del personale sono progettate in modo da incidere 1) sul numero di persone chesi candidano per le posizioni vacanti 2) sul tipo di persone che si propongono e 3) sulle probabilitche i candidati accettino le posizioni.Tutte le aziende devono prendere decisioni in relazione e a 3 aree: 1) le politiche del personale, dacui dipendono i tipi di posizione offerti, 2) le fonti utilizzate per sollecitare le candidature, cheinfluenzano le caratteristiche dei candidati e 3) le caratteristiche e i comportamenti di chi svolge leattivit di ricerca.

Politiche di ricerca del personale

Ricerca interna versus esterna.Una politica di promozione dallinterno comunica ai candidati che ci sono possibilit di ottenereavanzamenti professionali.

Politiche retributive sopra il livello di mercato.Retribuzioni elevate possono anche risolvere i problemi dovuti a caratteristiche poco desiderabilidelle mansioni offerte: per esempio le turnazioni notturne.

Politiche di sicurezza dellimpiego.Le aziende che adottano una politica di impiego a vita garantiscono ai lavoratori che non

ricorreranno ai licenziamenti, se non in circostanze estreme e regolate da specifiche procedure digaranzia.

Immagine aziendale.Una campagna pubblicitaria rivolta allimmagine spesso efficace perch le aspettative

professionali e di carriera dei candidati risentono della reputazione di unimpresa. Il linguaggioutilizzato per promuovere un marchio spesso simile alla descrizione dei tratti di personalit concui si descrive una persona. Possono influenzare la capacit di attrazione di una organizzazioneverso un oggetto, specie se egli ritiene che esista una corrispondenza tra i propri tratti di personalite quelli che descrivono lorganizzazione.

Le fonti della ricerca

Fonti interne versus fonti esterne.Affidarsi a fonti interne comporta una serie di vantaggi per lorganizzazione:


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1- permette di avere una rosa di candidati molto conosciuti2- essi conoscono abbastanza bene le caratteristiche dei posti vacanti3- una modalit economica che permette di ricoprire velocemente i posti disponibili

Unorganizzazione dovrebbe decidere di utilizzare delle fonti esterne perch questa scelta inevitabile per le posizioni in entrata, che si pongono alla base della piramide organizzativa, inoltre,

potrebbero non essere disponibili candidati interni in grado di ricoprire posizioni di livellosuperiore, ancora, linserimento di personale proveniente dallesterno permette di accogliere nuoveidee. Ricorrere soltanto a fonti interne pu causare un appiattimento del modo di ragionare del

personale.

Auto-candidature e segnalazioni.Auto-candidature: persone che si propongono per una posizione vacante senza essere stimolatedallorganizzazione.Segnalazioni: persone incentivate da qualcuno allinterno dellorganizzazione a candidarsi per una

posizione.

Annunci su giornali e periodici.Consentono di raggiungere soggetti meno qualificati rispetto alle auto-candidature o allesegnalazioni, e siano inoltre piuttosto costose.Lo svantaggio dato dal fatto che il mezzo in questione non permette di indirizzare lannuncio soloa coloro che sono in possesso di determinate competenze. Esso sar letto da persone qualificate enon.

Agenzie di collocamento pubbliche e private.Le leggi che regolano il mercato del lavoro stabiliscono che tutti coloro che sono in cerca dioccupazione devono essere iscritti preso gli uffici di collocamento, oggi ribattezzati centri perlimpiego. Queste strutture cercano di agevolare lincontro fra domanda e offerta di lavoro,

segnalando alle aziende che lo richiedono i nominativi delle persone disponibili.

Valutazione della qualit di una fonte.Le soluzioni migliori sembrano essere due: le universit locali e i programmi di segnalazione da

parte di dipendenti. Gli annunci su giornali garantiscono il maggior numero di candidati ma pochi diessi risultano essere qualificati e adatti per la posizione. La ricerca presso universit nazionaliconsente di individuare candidati realmente qualificati ma pochi di loro alla fine accettano il lavoro.Infine, le societ specializzate nella ricerca del personale risultano piuttosto costose rispetto ad altrealternative.

Gli addetti al reclutamento.

La figura del reclutatore spesso viene coinvolto solo nella fase finale del processo.Molti candidati nutrono delle perplessit nei confronti dei reclutatori. Sapendo che il loro compitoconsiste nel vendere le posizioni vacanti, essi tendono a scontare quanto viene detto dal reclutatorerispetto a quanto possono aver appreso da altre fonti. Per queste ragioni, le caratteristiche e icomportamenti dei reclutatori sembrano influenzare le scelte occupazionali dei candidati ancormeno di quanto ci si aspetterebbe. Un reclutatore poco capace pu far cambiare idea a un candidato

ben disposto, mentre difficilmente accade il contrario.

Area professionale di provenienza del reclutatore.Alcuni studi indicano che i candidati considerano il reclutatore meno credibile se si tratta di unospecialista del personale. Questo fatto indica che gli specialisti devono compiere dei passi in avanti

per far si che i candidati li giudichino preparati e credibili.

Caratteristiche del reclutatore.


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1- calorosit. Riflette il livello di accoglienza riservato al candidato e lentusiasmo dimostratoper il suo potenziale contributo futuro.

2- Capacit di informare.I candidati rispondo in maniera pi positiva ai reclutatori che dimostrano entrambe queste qualit

Realismo del reclutatore.Se un reclutatore pone un enfasi eccessiva sugli aspetti positivi, il candidato spinto ad accettare illavoro da premesse che si rivelano poi false, con il rischio che tutto ci possa condurre ad unasuccessiva demotivazione e un elevato tasso di turnover.Aumentare la capacit di influenza del reclutatore.I candidati reagiscono negativamente ai ritardi nei feedback spesso ricavandone sensazioni poco

positive. Poi si devono evitare i comportamenti che potrebbero veicolare una impressione sbagliatadellorganizzazione. In terzo luogo si possono far condurre i colloqui ad un team piuttosto che asingoli individui: questo perch i candidati reputano pi credibile il personale di linea rispetto aglispecialisti del personale, che andrebbero comunque inclusi per le loro competenze nella valutazionedelle persone.

CAPITOLO 5 - GESTIONE DELLE RISORSE UMANE:

La wall-mart si trovata in grandi difficolt nel dimostrare che ci potevano essere spiegazionidiverse,da una forma di discriminazione sessuale che giustificassero il suo modo di agire.Presso la Wall-mart gli specialisti delle risorse umane venivano selezionati dai dipendenti che gioperavano in azienda,piuttosto che inserendo soggetti qualificati da corsi di formazione

professionale o universitari.In questa organizzazione pervade la cultura maschilista e sudista:colleghi di sessomaschile,apparentemente meno qualificati vengono preferiti per incarichi manageriali.Costco,un concorrente di wall mart cerca di ridurre i prezzi per i clienti,ma non a spesereilavoratori,i quali ricevono buone retribuzioni e hanno possibilit di fare carriera.Costco grazie a prassi di selezione interna che valorizzano le competenze del genere maschile ofemminile riesce a creare una struttura manageriale pi efficace ed esperta rispetto a quella adottatada Wall-mart.Qualsiasi organizzazione deve dedicare la massima cura al modo in cui vengono scelti i proprimembri.Queste decisioni sono troppo importanti per lasciarle nelle mani di persone non qualificate.Wall-mart trascurando i talenti femminili va a perdere in termini di competitivit.Gli studi dimostrano che i leader di genere maschile sono meno attivi e mettono in atto tattiche dilaissez-faire.

Non importante decidere a priori quale genere privilegiare nella selezione, ma piuttosto misurareeffettivamente le capacit e le competenze per poi assumere i miglior indipendentemente dal sesso.Evitando gli errori di selezione unimpresa pu avere maggiori profitti.La selezione del personale il processo mediante il quale le aziende decidono chi pu entrare omeno a far parte dellorganizzazione e dovrebbe soddisfare cinque criteri generali:

1. Attendibilit: durante la selezione occorre valutare alcune caratteristiche delle persone daassumere.Lattendibilit luso di uno strumento coerente per misurare le caratteristiche di una

persona. Nella selezione del personale vengono effettuate delle misurazioni che riguardanocaratteristiche, quali per esempio lintelligenza e la capacit di leadership.

Una caratteristica, per esempio, pu essere laltezza di un candidato per cui si pu usare unostrumento affidabile come il metro; sebbene laltezza della persona sia una caratteristicastabile la misurazione cambia ogni volta, perch commettere piccoli errori inevitabile,anche quando si sta valutando una caratteristica fisica.


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Il giudizio di attendibilit riferito allo strumento di misurazione utilizzato e non allecaratteristiche che vengono prese in esame.Spesso non esiste alcun modo diretto per valutare leffettiva attendibilit degli strumentiusati.Il coefficiente di correlazione una misura che esprime la corrispondenza esistente tra duemisurazioni attraverso due serie di numeri. Nel caso di una relazione positiva perfetta ilcoefficiente risulter pari a + 1.0, mentre di fronte a una correlazione perfettamente negativail punteggio sar 1.0. Quando non sussiste alcuna correlazione fra i valori delle due serielindice risulter pari a 0.Per valutare lattendibilit di una misura si potrebbero confrontare i punteggi registrati inuna occasione con quelli ottenuti usando il medesimo strumento una seconda volta. Se lecaratteristiche misurate sono considerate stabili la relazione tra i dati forte: se invecerisultasse debole lo strumento di misura sarebbe da considerare inattendibile.Rappresentare le due serie numeriche attraverso un grafico aiuta a capire meglio ilsignificato dei coefficienti di correlazione.Qualsiasi siano le caratteristiche prese in esame occorre utilizzare delle misure attendibili.

Lattendibilit potrebbe dipendere dalle caratteristiche dei soggetti interessati.2. Validit: il grado in cui la misurazione di una caratteristica consente di valutare tutti gliaspetti rilevanti: perch una misura sia valida deve prima risultare attendibile.La validit di un metodo di selezione si pu dimostrare se esiste una associazione fra i

punteggi ottenuti dai soggetti nei test e i livelli di prestazione lavorativa. Se c correlazionesi pu parlare di validit comprovata da criteri.

Negli studi di validit predittiva si cerca di determinare la relazione fra i punteggiconseguiti nei test effettuati prima dellassunzione e i livelli di prestazione lavorativa, quindi necessario un certo periodo di osservazione.In molte organizzazioni ci sono verifiche di validit concomitante, quindi i test vengonosomministrati a persone che gi operano in una certa mansione e i punteggi ottenuti vengono

confrontati con le loro prestazioni lavorative.Il test viene considerato valido se chi esprime unottima prestazione, ottiene un punteggiosuperiore a quello ottenuto da chi esprime una prestazione scadente.La validit predittiva preferibile a quella concomitante perch i candidati sono in genere

pi motivati a svolgere al meglio i test rispetto ai dipendenti.Entrambi i test sono comunque necessari.In genere per questi test si deve ricorrere a campioni di almeno 80/90 persone: Uno studio divalidit svolto su un campione troppo piccolo destinato al fallimento.Per validit di contenuto si intende la strategia che si basa sulla dimostrazione del fatto chele domande o i problemi contenuti nel test sono un campione delle diverse situazioni che simanifestano effettivamente nello svolgimento della mansione.

Un test di questo tipo mette alla prova il candidato ponendolo in condizioni analoghe aquelle reali, per poi valutare se egli possiede o meno le competenze o le capacit necessarie

per gestire il contesto.Per esempio, una impresa edile, attraverso dei test misurava la capacit di riconoscere deglierrori da parte del candidato che veniva portato in un cantiere costruito appositamente con25 gravi errori e doveva indicare tutto ci che non andava.La validit di contenuto pi facilmente applicabile rispetto a quella basata sui criteri.

3. Generalizzabilit: il grado di trasferibilit della validit accertata per un metodo diselezione in uno specifico contesto qualora esso venga applicato ad altri contesti in terminidi situazioni differenti, campioni di persone diverse, periodi temporali diversi.La validit una condizione necessaria ma non sufficiente per la generalizzabilit.

I test mostrano correlazioni simili anche quando le mansioni non sono perfettamente uguali,infatti, le correlazioni di validit non variano da una organizzazione allaltra o da una etniaallaltra.


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4. Utilit: grado in cui le informazioni ottenute attraverso i metodi di selezione si riflettono suirisultati economici dellorganizzazione, quindi se i metodi di selezione attuati hanno portatodei benefici economici allazienda, e quindi se sono stati utili.Quanto pi un metodo di selezione affidabile, valido e generalizzabile, tanto pi si riveleranche utile.Lutilit di un metodo dipende dai contesti nei quali avviene la selezione. Lutilit di un testcresce con il diminuire della percentuale di assunzioni, fino a quando le spese incrementali

per la ricerca del persone e le procedure di selezione non diventano eccessive.5. Questioni legali: un aspetto che deve essere considerato in tutte le procedure di selezione

la conformit dellorganizzazione alle normative legali.E necessario ricorrere a metodi di selezione in conformit con la legge che protegge le

persone dalle discriminazioni di razza, colore, sesso, religione ed etnia.

I metodi pi comunemente utilizzati per la selezione del personale sono: Le interviste: sono state definite come un dialogo fra una o pi persone al fine di generare

informazioni utili a valutare lappropriatezza di un candidato per una certa occupazione.Le interviste sono costose in termini di tempo richiesto allintervistatore per valutare idiversi candidati.E importante formulare domande inerenti a situazioni specifiche; ci consente di valutarecome si comporterebbe il candidato in quella data situazione.Vi sono due possibili varianti: interviste basate sullesperienza che richiedono al candidatodi raccontare come si comportato in una esperienza gi vissuta in passato; e quelleorientate al futuro, nelle quali si chiede di considerare una situazione ipotetica.Entrambi le varianti assicurano una buona validit e offrono meno spazio a forme direcitazione dei candidati mirate a ingraziarsi i valutatori.

Referenze e curriculum vitae: per quanto riguarda le referenze, si tratta di predittori piuttosto

scadenti delle future prestazioni lavorative, perch le valutazioni ottenute sono in generepositive, proprio perch il candidato di solito indica come referenti solo persone che hannouna opinione positiva sulle sue qualit e che anche di fronte a garanzie di riservatezzaassoluta, non possono essere certi del destino che avranno le referenze fornite e non hannonessuna ragione per offrire informazioni negative sul candidato, quindi hanno una

bassissima validit.I curriculum vitae danno la possibilit di ottenere informazioni a basso costo.I candidati possono essere motivati a offrire una immagine di s diversa da quella reale,

poich spesso non possibile scoprire tutte le falsificazioni operate da questultimo, che puindicar di aver ricoperto delle responsabilit pi rilevanti rispetto a quelle effettive.I curriculum vitae vanno integrati con interviste follow-up per approfondire alcune

informazioni. Test di abilit fisica: alcune occupazioni ancora oggi richiedono determinate abilit fisiche o

psicomotorie.In questi casi, test specifici possono essere utili non solo per prefigurare le prestazionifuture, ma anche per prevenire lesioni o danneggiamenti vari:La validit riscontrata in alcune mansioni per alcuni test molto elevata, ma purtroppo essi

penalizzano i candidati portatori di disabilit e le donne.Per esempio gli uomini se valutati sulla tensione muscolare ottengono punteggi pi altirispetto alle donne, poich sono pi forti.

Test di abilit cognitiva: valutano le persone in base alle loro capacit mentali, poich le

dimensioni cognitive riguardano la comprensione verbale, ovvero la capacit di unsoggetto di comprendere una lingua sia orale che scritta; le abilit numeriche, ossia lavelocit con cui una persona in grado di risolvere problemi aritmetici di qualunque genere;


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le abilit di ragionamento che comprendono la capacit di un individuo di individuare lesoluzioni per svariati problemi.Uno degli svantaggi che si riscontrano nelluso dei test cognitivi che penalizzano alcuneminoranze.

Inventari di personalit: ci sono cinque dimensioni della personalit, noti anche come i bigfive e comprendono: lestroversione (socievole, collaborativo, assertivo, espressivo);ladattamento (emozionalmente stabile, non depresso, sicuro e contento); la disponibilit(cortese, degno di fiducia, tollerante, paziente); la coscienziosit (organizzativo,

perseverante, orientato al risultato); la curiosit intellettiva (curioso, immaginativo,artistico).

Prove a campione: molte organizzazioni utilizzano simulazioni individuali chiamate in-basket, nelle quali si chiede al candidato di risolvere alcuni problemi che si sono presentastiin passato a chi ricopriva quella mansione.Esistono, per, anche degli svantaggi, in quanto le prove essendo specifiche non sonogeneralizzabili e richiedono molto tempo per la loro progettazione.Le prove a campione caratterizzano in modo particolare gli assessment center ovvero il

processo nel quale vengono utilizzati i diversi metodi di selezione per valutare il potenzialemanageriale dei candidati. Essi dovranno affrontare dei test generali di abilit e provesimulate svolte individualmente.Lassessment center assicura in genere una elevata validit, specie per la valutazione dellecapacit di problem solving.

CAP 6 LA FORMAZIONE

Introduzione (pag. 179)

Lapprendimento non comprende soltanto i corsi formali ma anche le esperienze lavorative e lerelazioni tra i dipendenti. Vista in questottica, la formazione e lo sviluppo contribuisconoallottenimento di una forza lavoro in grado di gestire i cambiamenti, rispondere alle sfide delsettore e formare una leadership futura dellazienda.La formazione per, assume valore solo se supporta limplementazione della strategia competitiva.Tra formazione e strategia esistono due tipi di collegamenti:

o un collegamento diretto quando la formazione aiuta i dipendenti a sviluppare le competenzenecessarie allo svolgimento delle loro mansioni influendo quindi, direttamente sulle

prestazioni organizzative.o un collegamento indiretto perch la formazione offre ai dipendenti opportunit di

apprendimento e sviluppo. Tutto ci contribuisce alla creazione di un clima positivonellambiente di lavoro sostenendo indirettamente la strategia aziendale attraverso lamotivazione di chi opera nellorganizzazione e lattrazione esercitata su nuovi talenti.

La formazione pu: Aumentare le conoscenze dei dipendenti sui concorrenti in modo da avere maggiore

successo Assicurare che i dipendenti possiedano competenze di base per lutilizzo di nuove

tecnologie Aiutare i dipendenti a comprendere come lavorare in gruppo per migliorare la qualit del

prodotto/servizio Porre enfasi su aspetti come linnovazione, la creativit e lapprendimento


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Garantire la sicurezza dellimpiego ai dipendenti (quando cambiano le mansioni o quandole competenze diventano obsolete) creando le condizioni perch tutti possano contribuire alsuccesso dellorganizzazione

Preparare i dipendenti ad accettare e lavorare pi efficacemente con gli altri

Strategie di formazione di alto livello (pag.180)

Con formazione intendiamo linsieme di attivit pianificate per facilitare lapprendimento dellecompetenze di ruolo che comprendono le conoscenze, le capacit e i comportamenti richiesti dalla

propria mansione.La formazione deve essere considerata come uno strumento di creazione del capitale intellettualeche comprende le competenze di base (quelle necessarie per lo svolgimento della propria mansione)le competenze avanzate (saper utilizzare la tecnologia per condividere informazioni) e altre pigenerali come la conoscenza del cliente e una creativit auto-gestita.Lobiettivo dei programmi di formazione perci quello di sostenere le persone nello sviluppo ditali competenze, aiutandole a metterle in pratica nelle attivit quotidiane.

Laformazione di alto livello si collega agli obiettivi strategici aziendali, sostenuta dal topmanagement e prevede lo svolgimento di periodici confronti fra i propri programmi e quelli di altreaziende. Questa aiuta a creare contesti lavorativi che favoriscono lapprendimento continuo, cioun apprendimento che richiede a tutti i dipendenti di comprendere lintero sistema organizzativo edi acquisire nuove competenze per poi metterle in pratica nello svolgimento dei compiticondividendo ci che si appreso con i colleghi.Si intende per formazione tradizionale quella formazione focalizzata esclusivamenteallacquisizione di conoscenze, competenze e capacit.

Progettare attivit di formazione efficaci (pag. 182)Affinch la formazione possa effettivamente offrire un contributo alla competitivit di unimpresa,

necessario seguire precise metodologie.La progettazione formativa consiste in un approccio sistematico allo sviluppo dei programmi.Questo processo composto di sei fasi:1. Analisi dei fabbisogni formativi2. Preparazione dei potenziali destinatari3. Definizione delle caratteristiche del contesto di apprendimento (creazione di un ambiente

favorevole allapprendimento)4. Identificazione delle condizioni che assicurino il trasferimento di quanto appreso al contesto

lavorativo (garantire lapplicabilit dei contenuti appresi)5. Scelta del metodo formativo6. Valutazione dei risultati in termini di raggiungimento degli obiettivi di apprendimento

Pi fasi possono essere svolte simultaneamente, ma nessuna pu essere trascurata.

1. Analisi dei fabbisogni (pag. 184)

Consiste nel verificare leffettiva necessit di un programma di formazione; questo perch possonoessere molte le determinanti e le cause di criticit e per queste ultime non sempre la formazione lasoluzione pi adatta.

Comprende lanalisi organizzativa, lanalisi delle persone e lanalisi delle mansioni.

Cause o aree di criticit Quale contesto? Risultati

Analisi organizzativa

Leggi o accordi sindacali FabbisogniAnalisi dei compiti


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Mancanza di competenze di base DestinatariPrestazioni carenti In che cosa Tipologia di formazioneNuove tecnologie hanno bisogno di FrequenzaAnalisi delle personeRichieste dei clienti essere formati? Formazione vs altre leveNuovi prodotti di GRU (es. selezione oStandard di prestazioni pi elevati riprogettazione delle

Nuove mansioni mansioni)Crescita aziendale o declino Modalit di valutazioneEspansione delle attivit allestero

Chi necessita di formazione?

Lanalisi organizzativa (pag. 185)si occupa di considerare il contesto nel quale avr luogo laformazione e di determinare se la formazione ritenuta adeguata alla strategia aziendale; inoltre hail compito di controllare ladeguatezza delle risorse a disposizione (disponibilit dei budget, deltempo e dellesperienza necessarie per realizzare programmi formativi) e il supporto fornito daimanager e dai colleghi che fondamentale poich si traduce in atteggiamenti positivi rispetto alla

partecipazione alle attivit formative. Se tale supporto manca, poco probabile che la formazionevenga effettivamente trasferita nel contesto operativo.La formazione dovrebbe aiutare a implementare le iniziative strategiche di formazione alla strategiacompetitiva. Si tratta di un insieme di azioni finalizzate allapprendimento che possono essereintraprese per raggiungere gli obiettivi aziendali.Tali iniziative potrebbero essere:

- garantire che il contesto lavorativo favorisca lapprendimento e il trasferimento dellaformazione attraverso la rimozione di vincoli, la messa a disposizione di spazi fisici cheincoraggino il teamwork, la collaborazione e la condivisione di conoscenza;

- diversificare i supporti allapprendimento attraverso le nuove tecnologie o dandolopportunit ai dipendenti di un apprendimento personalizzato;

- espandere la formazione anche a clienti, fornitori e dipendenti che non ricoprono posizionimanageriali;

- accelerare il ritmo di apprendimento dei dipendenti identificando velocemente i fabbisogni oriducendo il tempo di sviluppo dei programmi di formazione;

- migliorare il servizio ai clienti assicurando ai dipendenti le conoscenze necessarie in meritoa prodotti/servizi;

- fornire opportunit di sviluppo e comunicarle ai dipendenti;- allineare formazione e sviluppo con la direzione strategica aziendale

Lanalisi delle persone (pag. 187)si occupa di individuare le reali cause della carenza di

prestazioni, valutando se possono essere ricondotte a mancanza di competenze, conoscenze ecapacit oppure ad aspetti di motivazione e progettazione delle mansioni. Inoltre individua idestinatari del progetto e verifica la preparazione di base dei potenziali partecipanti.Per fare questo (quindi per valutare leffettiva necessit di formazione), occorre tener a mente, tutti i

possibili fattori che influiscono sulla prestazione e sullapprendimento dei dipendenti. Questi fattorisono:

- le caratteristiche personali cio tutte le conoscenze, competenze, capacit e atteggiamentidel singolo dipendente;

- gli inputcio tutte le istruzioni che informano il dipendente su cosa fare, come, quando, esui supporti (strumenti, tempo, budget, feedback, collaborazione di manager e colleghi) asua disposizione;

- gli outputcio i risultati di prestazione attesi dallorganizzazione;- ilfeedbackcio tutte le informazioni che un dipendente riceve sullandamento della suaprestazione;

- le conseguenze cio gli incentivi collegati a una prestazione positiva.


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Lanalisi dei compiti(pag. 188) si occupa di identificare i compiti, le conoscenze, le competenze ei comportamenti rilevanti allinterno del programma di formazione e di identificare le condizioni incui vengono svolte le attivit lavorative. Inoltre, individua gli strumenti e le caratteristichedellambiente in cui opera il dipendente, oltre ai vincoli di tempo, alle esigenze di sicurezza o aglistandard di prestazione.

2. Accertare la predisposizione alla formazione dei destinatari (pag.190)

In questa fase si verifica la preparazione di base dei destinatari e la loro predisposizioneallapprendimento. Tutto questo attraverso:

- la dimostrazione delle caratteristiche personali necessarie per acquisire i contenuti delprogramma formativo e applicarli nel lavoro;

- la creazione di un ambiente lavorativo che faciliti lapprendimento evitando inutiliinterferenze con la prestazione.La motivazione ad apprendere:

il desiderio dei partecipanti di interiorizzare/apprendere i contenuti del programmadi formazione;

da questa dipendono lacquisizione di conoscenze, il cambiamento deicomportamenti e lo sviluppo delle competenze;

deve essere sempre elevata e ci pu essere fatto sostenendo lauto-efficacia(convinzione del dipendente di poter apprendere con successo i contenuti del

programma formativo) dei dipendenti. Lauto-efficacia collegata alla performancenei programmi di formazione.

Come aumentare lauto-efficacia?- comunicando con chiarezza i potenziali vantaggi (a livello lavorativo, personale e di

carriera) della formazione: lo scopo quello di migliorare le prestazioni e non identificare learee di incompetenza;

- fornendo pi informazioni possibili sul programma di formazione e sui suoi obiettivi;- facendo esempi di colleghi che hanno avuto successo nella formazione;- rassicurando i dipendenti sul fatto che tutti hanno le capacit necessarie per superare

qualsiasi difficolt che potrebbe presentarsi durante il percorso di formazione;

Per essere motivati, i dipendenti devono prendere coscienza dei loro punti di forza e di debolezza edelle relazioni che intercorrono fra il programma formativo e il miglioramento delle proprie

competenze. I manager devono assicurarsi che tutti sappiano quali siano le ragioni per cui sirichiede la loro partecipazione in modo che questi possano colmare le proprie carenze.

La motivazione viene rafforzata quando ai dipendenti viene lasciata lopportunit discegliere fra diversi percorsi di formazione;

collegata con la percezione che i dipendenti hanno del contesto lavorativo, inparticolare per quanto riguarda i vincoli (corrispondono a carenze in strumenti,attrezzature, materiali, risorse finanziarie e tempo) e il sostegno sociale (supportoofferto da manager e colleghi);

dipende dal livello di competenze di base che comprendono le abilit cognitive, di

lettura e di scrittura. Le capacit cognitive riguardano la capacit di comprensioneverbale (comprensione e utilizzo della lingua scritta e parlata), computazionali(velocit e accuratezza nella risoluzione di problemi quantitativi) e di ragionamento(logica nella risoluzione dei problemi).


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3. Creare contesti di apprendimento (pag. 192)

Lapprendimento modifica in modo permanente i comportamenti delle persone.Affinch i dipendenti applichino, nel loro lavoro, quanto hanno appreso:

- devono sapere perch sono tenuti ad apprendere, infatti i partecipanti apprendono meglioquando sono a conoscenza degli obiettivi finali e del risultato atteso dalle attivit diformazione;

- occorre che la formazione si colleghi strettamente alle loro esperienze lavorative e aicompiti che devono svolgere, ossia quando i contenuti sono considerati significativi. Imessaggi dovrebbero essere presentati attraverso concetti, termini ed esempi noti ai

partecipanti. Il contesto formativo (lambiente fisico, cognitivo ed emotivo nel quale haluogo la formazione) dovrebbe rispecchiare quello lavorativo;

- il partecipante deve dimostrare il proprio apprendimento nelle condizioni e secondo glistandard di prestazione specificati negli obiettivi iniziali e quindi deve avere lopportunit dimettere in pratica quanto appreso. I partecipanti dovrebbero ripetere pi volte le applicazioni

che hanno appreso (overlearning) in modo da rendere spontaneo il comportamento appresoe di aumentare il periodo di ritenzione delle conoscenze e competenze acquisite;- hanno bisogno di un feedback che deve essere focalizzato su specifici comportamenti e

fornito il prima possibile;- devono imparare osservando, facendo esperienze e interagendo con gli altri: le persone

imparano osservando e imitando le azioni dei soggetti pi esperti riconosciuti come modelli.- devono impegnarsi nella memorizzazione dei contenuti. E possibile acquisire in modo

stabile conoscenze, competenze, comportamenti nella memoria a lungo termine attraverso,ad esempio, la creazione di mappe concettuali che mostrino le relazioni fra le idee oppureutilizzando varie forme espressive come la scrittura, i disegni e le attivit di role playing (al

partecipante si chiede di ricoprire il ruolo di un manager o di un altro dipendente) per

accedere alla memoria insegnando i concetti chiave, le procedure o sequenze di attivit,fornendo immagini visive ecc.;- i programmi di formazione devono essere gestiti e coordinati correttamente. Per gestione

della formazione si intende il coordinamento delle attivit che hanno luogo prima, durante edopo lo svolgimento del programma. Un buon coordinamento fa s che lapprendimento dei

partecipanti non sia disturbato da una serie di interferenze esterne.

4. Garantire lapplicabilit della formazione (pag.196)

Riguarda leffettivo utilizzo delle conoscenze, competenze e dei comportamenti allinterno delcontesto lavorativo. Lapplicabilit della formazione:

- dipende dal clima formativo cio dallinsieme di tutte le prestazioni svolte dai discentiriguardo i diversi aspetti del contesto lavorativo (sostegno dei manager e dei pari,opportunit di mettere in atto quanto appreso e conseguenze dellimpiego di capacit

apprese) che facilitano o inibiscono lutilizzo di competenze apprese;- pu essere sostenuta, appunto, dal sostegno da parte dei manager. Tale sostegno viene

percepito quando i manager stessi attribuiscono importanza alliniziativa formativa e diconseguenza stimolano i dipendenti a mettere in pratica quanto appreso. Maggiore talesostegno, maggiore la probabilit, da parte dei discenti, di applicare i contenuti. Il livellominimo di supporto consiste nel permettere a un collaboratore di partecipare a un

programma formativo; il livello massimo si ha quando il capo stesso che intervienedirettamente in qualit di formatore;

- pu essere inoltre, sostenuta attraverso la creazione di network di supporto cio gruppi didipendenti che si incontrano per confrontarsi sui progressi nellutilizzo delle capacitapprese e che condividono le proprie esperienze dirette;


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- viene agevolata dai sistemi elettronici di supporto alla prestazione cio tutte le applicazioniinformatiche che forniscono risorse formative per competenze specifiche e accesso adinformazioni e consigli di esperti.

Le opportunit di messa in pratica riguardano le possibilit concrete di applicare quanto appreso nelcontesto lavorativo. Chi ha numerose occasioni di messa in pratica ha una probabilit moltomaggiore di mantenere lapprendimento nel lungo periodo.

5. Selezionare i metodi formativi (pag. 199)

I vari metodi aiutano i dipendenti ad acquisire le nuove conoscenze, competenze e comportamenti.Questi possono essere basati sulle presentazioni oppure partecipativi. I primi includono tutte letecniche che prevedono la ricezione passiva delle informazioni come ad esempio le lezioni in aula e

i supporti audiovisivi. Questi metodi sono ideali quando occorre presentare nuovi contenuti edinformazioni, differenti impostazioni generali e modalit alternative di risoluzione dei problemi.I secondi contengono tutte le tecniche formative che richiedono ai vari partecipanti lassunzionedi un ruolo attivo come la formazione sul posto di lavoro, le simulazioni, i business game e leanalisi di casi, i programmi interattivi e di formazione attraverso il web. Questi sono ideali quandosi vogliono sviluppare le competenze specifiche per una certa mansione che possano trovareapplicazione nel contesto operativo. Consentono, inoltre, di sperimentare tutti gli aspetti legati allosvolgimento di un compito e alla gestione delle relazioni interpersonali che ne possono derivare.

Metodi basati sulle presentazioni

Lezioni daula:

Combina la presentazione dei contenuti con momenti interattivi (discussioni, analisi dei casi,esempi concreti ed esercizi) in quanto la partecipazione attiva agevola e rende pi efficacelapprendimento.

o si basano sulla figura del docente;o sono il metodo pi utilizzato;

Lapprendimento pu avvenire anche a distanza. Questo viene usato in aziende geograficamentelontane per dare anche a chi opera in siti decentrati, informazioni organizzative e opportunit persviluppare nuove competenze. Il vantaggio principale sta nel risparmio delle spese di viaggio e nellatempestivit delle azioni formative. Lo svantaggio consiste nella mancanza di interazione tradocente e partecipante e fra gli stessi discenti. Viene inoltre utilizzata la tele-conferenza checonsiste nello scambio sincrono audio, video e testuale tra due o pi individui e lapprendimento

personalizzato che offre opportunit di accesso individualizzate ai discenti, attraverso lutilizzo dipiattaforme informatiche integrate che consentono di scaricare dei materiali e di utilizzarli, per poicomunicare via e-mail o in modo interattivo.

Tecniche audiovisive:

I contenuti vengono trasmessi attraverso la proiezione di presentazioni informatiche animate e divideo;

o Sono uno dei metodi pi diffusi;o Vengono impiegati per migliorare le capacit comunicative, relazionali e di gestione dei

clienti, oltre che per illustrare lesecuzione delle procedure e i modelli di comportamento

ideali in specifiche situazioni;o Di solito vengono integrate con lezioni e presentazioni orali;


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o Con questa tecnica, il docente pu visionare pi volte un filmato personalizzando la sessionecon una certa flessibilit ed i discenti hanno modo di confrontarsi con strumenti, problemied eventi che non facile sperimentare altrimenti;

o I partecipanti ottengono informazioni che non sono influenzate dagli interessi del docente;Filmare i discenti nella simulazione di specifiche situazioni consente a ciascuno di rivedersi e auto-valutare la propria prestazione senza ricevere un giudizio da parte del docente.

Metodi partecipativi

Formazione sul posto di lavoro:

o Si utilizza specialmente con i neo assunti con scarsa esperienza che imparano guardando icolleghi o i capi per poi imitare i loro comportamenti;

o E efficace quando occorre migliorare le competenze di dipendenti esperti in seguitoallintroduzione di nuove tecnologie, rendere pi omogenei i dipendenti che operanoallinterno di ununit organizzativa oppure orientare alla loro nuova occupazione deilavoratori trasferiti o promossi;

o Richiede un minore investimento di tempo e denaro per acquistare materiali, retribuire

docenti e progettare i percorsi;o Comporta diversi svantaggi: ad esempio, alcuni capi potrebbero insegnare cattive abitudini

insieme a informazioni e competenze utili; inoltre, i capi e colleghi seguono metodi diversinel portare a termine un certo compito; non sempre tutti sono consapevoli della necessit didimostrazioni, pratica e feedback allinterno di un processo formativo e quindi trascuranoquesti aspetti;

o Chiamata anche formazione invisibile.

Lauto apprendimento e lapprendistato fanno parte di questo tipo di formazione. Il primo constain un programma in cui i discenti sono direttamente responsabili del loro apprendimento ottenendodei feedback direttamente sulla loro prestazione, e quindi sono perfettamente autonomi nel prenderele decisioni che li riguardano. Il discente, in questo modo, si abitua da s a ricercare materiali,informazioni e occasioni formative.Il programma incoraggia la partecipazione attiva del neo assunto e consente una certa flessibilitnellorganizzazione del tempo da dedicare alla formazione. Inoltre, consente di ridurre i costi sia peri trasferimenti e per le strutture di formazione sia perch richiede un numero minore di docenti.Lapprendimento sembra pi realistico e riesce a catturare le conoscenze, spesso implicite, degliesperti.Il fatto che non sempre i discenti sono desiderosi e fiduciosi di poter apprendere da soli.Questi metodi comunque si diffonderanno sempre di pi in quanto sempre pi aziende sono allaricerca di dipendenti che risultano essere pi flessibili, che sanno sfruttare la tecnologia e che si

occupano attivamente della loro formazione piuttosto che attendere passivamente le indicazioni diqualcun altro.Il secondo, invece, un metodo basato sulla combinazione di lezioni in aula, studio e attivit

pratiche sul posto di lavoro. La pratica consiste nellaffiancare un operaio qualificato nellosvolgimento della mansione. Lo svolgimento delle attivit viene mostrato finch il discente non sisente di poterle ripetere correttamente e in condizioni di sicurezza. Occorre verificare se il discente

possegga tutti i requisiti necessari per poter apprendere.Un vantaggio consiste nel fatto che i discenti possono essere retribuiti nel periodo diapprendimento. I salari aumentano man mano che aumentano le competenze e di solito al terminedel periodo di apprendistato, il discente viene assunto con contratto indeterminato in quantolorganizzazione ha interesse a proteggere il proprio investimento formativo.

Lo svantaggio che lapprendistato prepara il dipendente solo per una specifica mansione.

Simulazioni:


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Consiste nel porre i partecipanti in una situazione simile a quelle che possono incontrare nellosvolgimento delle proprie mansioni, chiedendo loro di interagire per raggiungere degli obiettivi pre-determinati come se si trovassero in un contesto reale.

o Consentono di valutare limpatto delle decisioni assunte in ambito artificiale e quindiprotetto che vengono utilizzate per insegnare competenze tecnico-professionali e capacitmanageriali e di relazione interpersonale;

o Vengono utilizzate per sviluppare capacit di lavoro di gruppo.La realt virtuale fa parte di questo tipo di formazione. Si tratta di una tecnologia computerizzatache offre ai partecipanti esperienze di apprendimento tridimensionale. Le persone agiscono in uncontesto simulato che risponde alle loro reazioni e comportamenti. E la tecnologia stessa astimolare i sensi.

Business game e studio di casi:

Si tratta di metodi impiegati soprattutto per lo sviluppo di competenze manageriali, basati susituazioni che richiedono di raccogliere informazioni, analizzarle e prendere delle decisioni.

o I casi per essere credibili, devono attenersi il pi possibile allautentico e stimolare gli

studenti a prendere decisioni simili a quelle che essi si troveranno ad assumere nel contestolavorativo. Sono adatti per sviluppare capacit intellettuali come lanalisi, la sintesi e lavalutazione; inoltre, insegnano ai discenti ad assumere rischi prendendo decisioni insituazioni incerte.

o I giochi stimolano lapprendimento in quanto i lavoratori partecipano attivamente in uncontesto che simula le dinamiche competitive del business. Inoltre, la simulazione consentedi sviluppare competenze di lavoro in squadra (e quindi a sviluppare la coesione dei gruppi),ascolto e pensiero strategico.

Il contesto di apprendimento, ovviamente, deve consentire ai partecipanti di preparare e discutere leloro analisi prima del confronto con gli altri.

Imitazione di comportamenti:o E una delle tecniche pi efficaci per lo sviluppo delle capacit interpersonali;o Si focalizza solitamente, su una singola capacit;o Le attivit di role playing e i modelli positivi di comportamento vengono sviluppati in base

a episodi critici che si sono effettivamente verificati in passato.

Video interattivi:

o Abbinano i vantaggi dellapprendimento attraverso i video e il computer;Lo svantaggio principale legato al costo di sviluppo che diventa un vero problema se i corsirichiedono frequenti aggiornamenti.

E-learning:

Chiamato anche apprendimento online, un metodo che prevede lutilizzo di internet o intranetaziendali (attraverso i quali viene erogato il corso) per realizzare programmi che possono prevederelapprendimento a distanza, le classi virtuali, lutilizzo di video, lo svolgimento di simulazioni elaccesso a portali;

o Si basa sulla possibilit di consegnare, condividere e aggiornare continuamente informazionie istruzioni tramite via elettronica;

o Permette la collaborazione e la condivisione fra i partecipanti, laccesso a risorse tramitelink, lerogazione di materiali e informazioni per via elettronica, la gestione e ilmonitoraggio dellapprendimento;

o Stimola lapprendimento attraverso video, grafica, suoni e testi che stimolano i sensi dellepersone;

o Richiede una partecipazione attiva dei discenti per lo svolgimento di attivit pratiche;


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o Consente di ridurre i costi e i tempi permettendo di formare persone lontanegeograficamente senza incorrere in spese di viaggio;

o Lascia al discente il pieno auto-controllo facendo leva sulle sue capacit di imparareattivamente attraverso lauto-gestione, gli esercizi, lesplorazione di altri materiali elinterazione con altri discenti ed esperti, senza per contare sulla compresenza fisicaallinterno di unaula.

Blended learning:

Consiste in un approccio ibrido in quanto combina le-learning, le lezioni daula e altri metodi, adesempio si possono usare lezioni dal vivo in avvio e alla conclusione di un seminario usando latecnologia per gestire lanalisi dei casi, sessioni di domande e risposte e simulazioni.

Portali di apprendimento:

Si tratta di siti web e centri online che offrono, attraverso transazioni e-commerce, laccesso a corsidi formazione, servizi e comunit di apprendimento. I portali consentono di acquistare i programmiformativi offerti da diverse agenzie specializzate, di accedere a classi online, di valutare i progressi,

di confrontarsi con altre persone e con mentori. In alcuni casi offrono laccesso ai programmi dialcune universit.

Metodi basati sulla creazione di gruppi (group building):

Sono tecniche di formazione dirette al miglioramento delle competenze che prevedono lacondivisione di idee ed esperienze, la formazione di unidentit collettiva, la comprensione delledinamiche di relazioni interpersonali e lindividuazione dei propri punti di forza e debolezza.

o Prevedono lanalisi dei sentimenti, delle percezioni e delle credenze sul funzionamento delteam, la discussione e lo sviluppo di piani di applicazione di quanto appreso;

o Comprendono lapprendimento esperienziale attraverso programmi di formazione cheincludono simulazioni comportamentali, analisi di attivit e collegamenti fra teoria e pratica

nel contesto lavorativo.Apprendimento outdoor:

Si tratta di un apprendimento focalizzato sullo sviluppo di uno spirito di gruppo e di competenze dileadership attraverso attivit esterne allazienda.

o E adatto per sviluppare competenze legate allefficacia del lavoro di gruppo(autoconsapevolezza, problem solving, gestione dei conflitti e assunzione di rischi);

o Potrebbe consistere in attivit fisiche faticose e sfidanti oppure in attivit strutturateindividuali e

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Gestione Delle Risorse Umane