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Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane
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Rassegna Stampa 2014
Specializzati e Lavora Subito
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Un Job a settimana: l'addetto alle
risorse umane
Nuova puntata della rubrica dedicata a
chi cerca lavoro (o ne vuole sapere di più)
sulle professioni nel mondo della moda,
del beauty e del lifestyle
Il JOB della settimana: addetto alle risorse umane
Intervista ad Andrea Guaraldo, direttore HR L’Oréal, Italia
Cosa fa
Il coordinamento e la gestione delle Risorse Umane è oggi una delle funzioni
aziendali più strategiche nelle aziende perché deve ricercare sul mercato e
promuovere internamente il talento, oggi più che mai necessario per affrontare
mercati ad alta volatilità in contesti economici e sociali in grande cambiamento.
Nello specifico, il direttore delle risorse umane si occupa della selezione di
persone che in ogni ruolo abbiamo desiderio di fare la differenza, dello sviluppo
professionale per far emergere il talento di tutti e delle politiche retributive
mirate a favorire meritocrazia diffusa. Si interfaccia con le prime linee aziendali
in particolare con i Direttori di Business per diffondere le buone pratiche di
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gestione delle persone prima di tutto ai responsabili di business ad ogni livello
organizzativo. Risponde generalmente al CEO (chef executive officer) per
supportare percorsi di cambiamento in linea con le strategie di business
aziendali. Nelle società più grandi coordina un Responsabile della Selezione, un
Responsabile della Formazione, un Responsabile Compensation & Benefit, un
Responsabile Relazioni Industriali e i Responsabili della Gestione delle Risorse
Umane nelle Business Unit. In quelle più piccole riveste questi ruoli e spesso si
può avvalere di aiuti di consulenti esterni come head hunter (cacciatori di teste)
che si occupano dello scouting e del reclutamento del personale. E’ una figura
di riferimento per i dipendenti e ha importanza strategica per la crescita e lo
sviluppo aziendale.
Che caratteristiche-doti deve avere un responsabile delle risorse umane?
Una grande passione per le persone, la passione nel contribuire a sviluppare il
loro talento. Negli anni passati il direttore HR era garante di processi spesso
amministrativi, oggi il suo vero valore aggiunto sta nel “far saltare” i processi
che bloccano lo sviluppo del talento.
In che cosa consiste il coordinamento?
Sempre di più la funzione HR gioca un ruolo da “ponte”. Ponte tra le funzioni
per far emergere l'intelligenza collettiva, ponte tra le pressioni del breve del
business e gli obiettivi di sviluppo del talento che non possono che essere di
medio periodo.
Cosa chiede ai suoi collaboratori?
Quello che chiedo a me stesso: Passione, Resistenza, Coraggio e Ambizione
bilanciati da una centratura su se stessi e grande capacità di influenza attraverso
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l'ascolto.
Con quale criterio seleziona i candidati?
Cerchiamo candidati diversi per creare team capaci di pensiero divergente e
convergente. Ambizione, Umiltà e Tenacia sono le tre caratteristiche
fondamentali
Che cosa rende un candidato vincente?
La curiosità, la voglia di imparare insieme a flessibilità e autenticità.
Cosa non deve assolutamente fare un candidato a un colloquio ?
Cercare di “apparire”, cercare di interpretare il ruolo che si pensa si debba
interpretare, “vendersi” per quello che non si è…
Molti giovani vogliono lavorare nelle risorse umane. Cosa consiglierebbe a
un giovane che vuole intraprendere la sua carriera?
Si può iniziare da strade molto diverse, l'importante è interpretare i diversi ruoli
preservando la passione per lo sviluppo delle persone, anche in una esperienza
di business.
Che studi bisogna fare per saper gestire e scegliere il personale di
un’azienda?
Quello che serve è un giusto mix tra la cultura generale umanistica e cultura di
business. Per supportare e gestire gli altri serve poi un forte lavoro su stessi. Il
Self Management diventa in quest´ottica una capacità distintiva.
Che università consiglia?
Quella per cui si ha passione. Solo nutrendo la passione si allena il muscolo del
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coraggio
Ci sono scuole di specializzazione?
Il mercato si sta aprendo e oggi sono disponibili molte offerte innovative.. Più
che una scuola suggerirei di crearsi il proprio percorso "a la carte" scegliendo
vari corsi, alternando teoria a esperienze pratiche.
Ci sono dei libri che aiutano a capire meglio il lavoro di responsabile
risorse umane?
La grande letteratura è in questo una fonte inesauribile. Nello specifico potrei
suggerire i libri di Jim Collins, di Manfred Kets de Vries, cosi come potrei
suggerire di evitare tutti quei libri che ci invitano ad imitare lo stile di altri
considerati di successo.
http://www.vanityfair.it/news/italia/14/09/12/offerte-lavoro-cerco-risorse-umane
Ruolo delle Risorse Umane nelle aziende: come cambia la percezione tra HR e dipendenti - studio ADP in Italia
di Redazione | 27 Maggio 2015 - 12:23
Nuovi studi di ADP rivelano “un disallineamento pericoloso” tra HR e Dipendenti nella
percezione del ruolo del reparto delle Risorse Umane all'interno delle aziende.
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Nuovi studi di ADP rivelano “un disallineamento pericoloso” tra HR e Dipendenti nella percezione
del ruolo delle risorse umane nelle aziende.
La frattura esiste indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda e dal luogo in cui è situata nel
mondo.
ADP®, società leader nella fornitura globale di servizi di Gestione del Capitale Umano (HCM), ha
rivelato importanti novità a seguito di alcuni nuovi studi da essa condotti. Tre ricerche globali – i
cui dati sono presentati in un nuovo White Paper che ADP ha realizzato in collaborazione con
CorporateLeaders “Colmare il divario: Connettere HR e Business” – hanno misurato le percezioni
dello stato e del valore della funzione HR.
Ciascuno mostra significative differenze di percezione tra dipendenti, il Board aziendale e
l’HR, riguardo alla gestione del personale e all’efficacia della funzione HR. Le discrepanze non si
limitano a determinate regioni, ma sono state riscontrate a livello mondiale.
Le scoperte chiave riguardano:
L’88% dei dirigenti HR crede di intraprendere azioni chiaramente allineate con la strategia
aziendale, eppure solo il 66% dei loro colleghi del Board (e il 47% dei dipendenti) è
d’accordo.
L’81% dei dirigenti HR afferma di rendere maggiormente efficace il lavoro di altri dirigenti
senior in azienda grazie alle proprie attività; solo il 53% di questi dirigenti senior si trova
d’accordo.
Secondo ADP, organizzazione specializzata nell’HCM e nelle soluzioni di cloud computing, l’HR
deve ricollegarsi alla forza lavoro e ai colleghi del Board assicurandosi di impostare i giusti KPI
(Key Performance Indicators).
Troppi dipartimenti HR si concentrano su strategie rivolte al personale che non si allineano però
con quelle del business. Tuttavia, mentre tutto ciò rappresenta una bella doccia fredda per gli
executive HR di tutto il mondo, ADP ritiene anche che la frattura tra i dirigenti finanziari e le
funzioni chiave di supporto non sia unicamente attribuibile all’HR. Tutti i dipartimenti chiave del
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business devono fare un uso migliore dei dati sulle prestazioni in tempo reale e dei software più
moderni.
Manuela Montagnana, Vice Presidente delle Risorse Umane ADP per l’Europa, il Medio Oriente e
l’Africa (EMEA), ha commentato così queste scoperte:
“Se le persone non si fidano del dipartimento HR, allora la comunicazione sarà carente, le
dimissioni arriveranno come un fulmine a ciel sereno, l’assenteismo aumenterà e sarà
possibile notare i primi segnali di disimpegno da parte dei dipendenti.
Eppure una forza lavoro impegnata al massimo è la chiave per il successo di qualunque
azienda. La direzione HR dovrebbe decisamente comunicare meglio il proprio concetto di
service level agreement, quello che siamo capaci di fare coi mezzi a nostra disposizione,
così da offrire aspettative realistiche sul supporto che può essere fornito.” La gestione del Talento è un’opportunità per risanare la frattura con i dirigenti senior e i dipendenti,
che l’approcceranno così in modo realistico e relativamente agli obiettivi di business e al Capitale
Umano a disposizione dell’azienda. Se tutto ciò non viene comunicato nel modo corretto, crea un
divario notevole.
Bridget Penney, VP Human Resources, Global Employee Services International Sales ADP,
dichiara:
“I professionisti HR hanno ancora difficoltà a mantenere l’equilibrio tra l’impatto strategico
e i bisogni transazionali quotidiani del business. Mentre molte organizzazioni stanno ora
lavorando per aggiungere «valore strategico», loro amministrano inadeguatamente la
gestione giornaliera. Senza le giuste infrastrutture e i sistemi a supporto, la frattura che
emerge da questo studio non è certamente una sorpresa.”
http://www.forexinfo.it/Ruolo-delle-Risorse-Umane-nelle-aziende-come-cambia-la-percezione-tra-HR-e
27 maggio 2015
LA DIREZIONE HR DIVENTA LEADER
DELLA DIGITAL TRASFORMATION Banca Mediolanum, Eni, Saipem e Luxottica vincono gli HR Innovation Award per l' utilizzo del
digitale nelle HR
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La “Digital Transformation” (non a caso tema chiave del
prossimo Social Business Forum) sta investendo tutti i settori, anche quelli
tradizionali o lontani dal mondo della tecnologia, costringendo a ripensare
velocemente modelli di business e processi aziendali. Per questo oggi le aziende
italiane sono alla ricerca di “Digital Capabilities”, nuove professionalità e
competenze in grado di interpretare al meglio le nuove opportunità e condurre il
cambiamento. Nel 2015 le organizzazioni inseriranno a questo scopo in
particolare profili di eCRM & Profiling Manager(17%), Digital Marketing
Manager (14%) e Chief Innovation Officer (14%), non senza difficoltà a
reperirli all’interno della popolazione aziendale o sul mercato. Tra tutti i digital
job, il più introvabile è il Chief Digital Officer (per il 44% delle aziende),
seguito dal Chief Innovation Officer e dal Data Scientist. Ma per guidare
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l’azienda verso la trasformazione digitale le organizzazioni sono chiamate
anche a ripensare in chiave digitale le tradizionali soft skill, le capacità
relazionali e comportamentali che consentono di utilizzare il digitale per
migliorare produttività e qualità delle attività svolte.
In questo scenario la Direzione HR stessa delle aziende è chiamata a
trasformarsi usando nuovi strumenti digitali e nuove competenze per ripensare
il proprio modo di operare. Nel 29% delle aziende il budget ICT dedicato alla
Direzione HR nel 2015 aumenterà nel 2015 rispetto all’anno precedente. E il
47% dei Direttori HR inserirà nuove professionalità e competenze per ripensare
in logica digitale i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Si
trasforma così anche il processo di Talent Management: HR Analytics, Social
Network professionali e sistemi di Performance management sono gli strumenti
ritenuti più efficaci dalle aziende per attrarre o sviluppare internamente le nuove
competenze digitali.
E’ quanto emerge dalla ricerca 2015 dell’Osservatorio HR Innovation Practice
della School of Management del Politecnico di Milano, presentata questa
mattina al convegno “HR Digital Leadership: nuove competenze e
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professionalità per guidare la trasformazione digitale”, che ha coinvolto oltre
100 direttori HR di medio-grandi aziende italiane in un’analisi empirica
attraverso survey e casi di studio.
“Per la sua pervasività – si legge nel rapporto di ricerca – la Digital
Transformation non è più soltanto una questione tecnologica o di visione
strategica, ma una sfida che coinvolge tutto il capitale umano. Impone di
sviluppare in ogni area aziendale nuove competenze e professionalità in grado
di interpretare al meglio le nuove opportunità e guidare il cambiamento Data
Scientist, Social media manager, ecommerce manager, digital Strategist sono
solo alcune delle nuove professionalità, sempre più richieste in ogni settore e al
tempo stesso ancora ambigue e difficili da formare internamente e reperire sul
mercato del lavoro.
In questo contesto la direzione HR da un lato deve assumere un ruolo di
leadership per guidare le linee di business nel riconoscere e sviluppare le nuove
competenze e professionalità, dall’altro deve ripensare profondamente i propri
processi per renderli adeguati alle nuove esigenze. Il digitale infatti sta
trasformando la gestione delle risorse umane: cambia alla radice il concetto
stesso di spazio e tempo di lavoro, creando i presupposti per forme di
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organizzazione del lavoro più agili che consentono di recuperare flessibilità e
produttività, ma che al tempo stesso richiedono di ripensare regole e modelli di
leadership e di diffondere una nuova cultura e nuove skill.”
Le nuove competenze per la trasformazione digitale
Le aree aziendali che più richiedono nuove professionalità e competenze per la
trasformazione digitale sono il Marketing (48%), l’IT (47%) e la Direzione
risorse umane stessa (47%). Ma anche il Legale, la Qualità la Sicurezza e gli
Acquisti sentono questa necessità.
La figura professionale maggiormente introdotta nelle aziende nel corso del
2015 a questo scopo è l’eCRM & Profiling Manager: il 17% delle aziende del
campione se ne doterà per migliorare l’efficacia della relazione con la clientela
attraverso il Customer Relationship Management. Segue il Digital Marketing
Manager, introdotto dal 14%, figura che ha il compito di gestire e ottimizzare le
interazioni digitali con consumatori e prospect attraverso i canali social, web e
mobile, nel rispetto degli obiettivi di vendita e di marketing e coerentemente
con la brand reputation dell’azienda. Stessa percentuale (14%) per il Chief
Innovation Officer, che propone modelli innovativi per il business dell’impresa
per sfruttare al meglio la rivoluzione digitale.
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Per reperire questi profili, nella maggioranza dei casi si ricorre allo sviluppo
interno – individuando quelle persone che se adeguatamente formate possono
assumere le conoscenze tecniche necessarie per rispondere agli obiettivi di
business – piuttosto che la ricerca esterna. Un indicatore della difficoltà di
reperimento di molti digital job profile. Tra tutte la figure, la più complessa da
reperire sul mercato esterno (per il 44% del campione) è il Chief Digital
Officer, il ruolo che ha il compito di sovrintendere e coordinare le figure dei
canali digitali. Seguono (difficile da reperire per entrambi secondo il 32% delle
aziende) il già citato Chief Innovation Officer e il Data Scientist, che ha il
compito di leggere i trend socio-culturali, individuare, aggregare ed elaborare
fonti di dati, interpretare le informazioni raccolte e darne una traduzione a
livello di impatti di business.
Nascono le “Digital Soft Skill”
Guidare l’azienda verso la trasformazione digitale, da un punto di vista del
capitale umano vuol dire anche ripensare in chiave digitale le tradizionali soft
skill, elementi differenzianti che le organizzazioni tengono sempre più in
considerazione anche in fase di recruiting. “Le Digital Soft Skill sono
competenze trasversali lette alla luce dell’evoluzione digitale, capacità soft di
tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare
efficacemente i nuovi strumenti digitali per migliorare produttività e qualità
delle attività lavorative svolte”.
L’ambito tra le Digital Soft Skill più presente all’interno delle organizzazioni è
quello della Digital Awareness: nel 70% delle aziende le persone possiedono
già una capacità medio-alta di preservare la confidenzialità dei dati e delle
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informazioni scambiati in base agli strumenti utilizzati e ai contesti, nel 62%
sono capaci di utilizzare in modo corretto e bilanciato gli strumenti digitali
evitando problemi di salute, ad esempio mantenendo una corretta posizione
ergonomica di lavoro, squilibri nella relazione lavoro-vita privata. L’ambito su
cui invece le organizzazioni sono più indietro è la Virtual Communication: solo
il 35% del campione ritiene che i propri dipendenti possiedano capacità
adeguate per comunicare e collaborare virtualmente utilizzando in modo
efficace i diversi strumenti digitali.
Cambia il Talent Management
La Direzione HR stessa è chiamata a usare le nuove tecnologie per ripensare il
proprio modo di operare introducendo nuovi strumenti digitali e nuovi
competenze. La consapevolezza si evince dal trend degli investimenti in
innovazione digitale dei processi HR: per il 29% delle aziende il budget ICT
dedicato alla Direzione HR è destinato ad aumentare nel 2015 rispetto all’anno
precedente e di questi ben il 12% prevede un incremento superiore al 20%.
Ma i Direttori HR sanno selezionare e sfruttare appieno gli strumenti e le
logiche del digitale? Ancora non del tutto. Quasi 2 aziende su 3 del campione
dichiarano un livello alto o medio-alto di conoscenza dei tool a supporto della
ricerca e selezione del personale. Hanno competenze digitali sui sistemi a
supporto dei processi di amministrazione e budget del personale (55%),
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formazione (53%) e valutazione delle performance (50%), anche se su questi
ultimi due, circa un terzo sottolinea la necessità di migliorare la conoscenza. La
Direzione HR si dichiara indietro nei processi di gestione della conoscenza e
sviluppo della collaborazione e poi di analisi delle metriche HR, sui quali
emerge la volontà di colmare il gap nei prossimi anni rispettivamente nel 40% e
nel 52% del campione.
“Per assumere un ruolo di Leadership nel percorso di trasformazione digitale le
Direzioni HR devono innanzitutto trasformare se stesse – dichiara Emanuele
Madini -, sviluppando al proprio interno nuove competenze, professionalità e
strumenti per un ripensamento digitale dei loro processi e servizi. Dalla ricerca
emergono questo scopo tre priorità: allineare la strategia della Direzione HR
con quella industriale, promuovere e diffondere a tutti i livelli
dell’organizzazione una nuova cultura digitale, utilizzare il digitale per
ridisegnare i processi di Talent Management”.
A questo proposito, attraverso le nuove tecnologie la Direzione HR può
trasformare in ottica digitale l’intero processo di Talent Management
allineandosi meglio ai piani strategici aziendali e riuscendo ad attrarre o
sviluppare internamente le nuove competenze digitali con maggior successo.
Gli strumenti di Talent Management con l’impatto più rilevante (per il 38%
delle aziende) sono gli HR Analytics, utilizzati per analizzare i gap di
competenze delle persone, e i Social Network professionali (sempre 38%),
strumento di recruitment per avere a disposizione un pool di potenziali
candidati molto più ampio. Seguono i sistemi diperformance management
(particolarmente efficaci per il 29% delle organizzazioni), sistemi che
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consentono di definire e misurare i risultati di ciascuno per valorizzare chi si è
distinto e affrontare le criticità emerse attraverso sistemi integrati che rendano
più efficace e robusto il processo di performance review.
http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/2015/05/27/la-direzione-hr-diventa-leader-della-digital-trasformatio/
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