Gestionnaires boomers et jeunes cadres 7 mars 2012

Préparer la relève managériale

Transfert intergénérationnel des connaissances

Gestionnaires boomers et jeunes cadres

Claude MungerConsultant senior et coach

Succession de fusions et acquisitions:• MultiHexa, Versalys par Synesis et Sofitech

Versalys en chiffres :• Près de 35 ans d’expérience en formation• Équipe de plus de 125 spécialistes en formation• 4 succursales et 30 salles de formation au Québec• Présence pan canadienne• Plus de 60 ordinateurs portables pour les classes

mobiles

Qui sommes-nous ?

Nos services

Consultation & Coaching• Plan de formation

• Développement organisationnel

• Meilleures pratiques: ITIL, Agile, et sécurité,

gestion de projets, etc

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Développement• De contenus

• D’applications

FormationsFormation privées adaptées à vos

besoins

900 formations publiques

5 catégories:•TI : Formations certifiées Microsoft,

ITIL, Citrix, CISCO, Sécurité et Agile

•Bureautique, Infographie / Multimédia

•Gestion de projets

•Gestion et capital humain

•Langues des affaires

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Développement organisationnel

Offre de lancement !

• Diagnostic du climat organisationnel

• Évaluer les interactions entre :• les membres d’une équipe

• les équipes des différents départements

• Le portrait du climat

organisationnel de

votre entreprise• Piste de solutions le cas échéant

Laissons place à la conférence!

Gestionnaires boomers et jeunes cadres :

préparer la relève

Claude Munger

Contexte socioéconomique

Rareté de la relève et productivité

2011

Le vieillissement met les finances du Québec sous pression

• Les baby-boomers vont coûter cher, notamment en soins de santé.

• Pour continuer de produire plus avec moins, les Canadiens devront miser sur leur productivité. Mais ce n’est pas chose gagnée.

• La pression sur les finances publiques va être extrêmement forte.

2011

Cours offerts :• Développement organisationnel en fonction

des axes suivants: Financier Clients Processus internes Apprentissage organisationnel

• Gestion du changement• Responsabilisation et travail d’équipe• Optimiser sa gestion de temps avec Outlook• Et plusieurs autres…

Les Affaires, 21 janvier 2012

Santé

Des départs massifs à la retraite sont prévus dans les cinq prochaines années. Près d'un cadre intermédiaire sur quatre quittera ainsi son poste

QUÉBEC – Le réseau de la santé aura besoin de gestionnaires, d'ici cinq ans, au moment où il devra remplacer le tiers de ses 10 000 cadres intermédiaires.

Le taux de roulement chez les cadres intermédiaires a plus que triplé en cinq ans, passant à près de 13%.

Au CHUQ, on a notamment mis au point une approche de mentorat afin d'accompagner les nouveaux cadres en exercice sur une période de douze à 24 mois.

Source: Canoë – janvier 2012

Tensions intergénérationnelles

70%

La relève d’affaires

Qu'est-ce qui se trame dans la tête de la relève d’affaires? Sondage SECOR - Journal Les affaires

• Le Québec inc. laisse les jeunes gens d'affaires sur leur faim en tant que milieu de vie où se réaliser

• Les jeunes gens d'affaires sont ambitieux et carburent aux grands projets

• "Notre génération est dynamique et passionnée

On veut faire beaucoup de choses - on a de fortes

attentes"


Qu'est-ce qui se trame dans la tête de la relève d’affaires?

• Autre critique : l'absence d'un véritable dialogue intergénérationnel

• Les stratégies des entreprises pour recruter et conserver la main-d'œuvre sont plutôt inefficaces

• Le Y veut savoir ce que l'entreprise va faire pour lui dans les trois ou quatre prochaines années

• La solution : plus de formation continue au sein des entreprises et l'implantation de programmes de mentorat bien structuré

• Autre priorité souvent évoquée : l'équilibre travail-famille


La relève managériale

• Patiente, pragmatique, efficace, capable de concertation

• Très indépendante, critique, défie le statut quo

• Sentiment de ne pouvoir compter que sur eux-mêmes

• Débrouillarde, bûcheuse et prévoyante

• Connaît la compétition


• Rejette les principes traditionnels du leadership

• Crée un environnement propice: innovation et participation

• Rôle névralgique de l’information

• TI = Réseaux sociaux et de contacts

• Fin de la hiérarchie


• Boomers: prise de décision individuelle

• Les X: prise de décision collective

• Rejette les réponses toutes faites

• Quête de l’authenticité: s’ajoute à leur définition du leadership le respect de ses propres valeurs

• Vision systémique de l’organisation

Transfert intergénérationnel des savoirs

Leviers et outils

3 défis

1. Liés à la rétention et au transfert des savoirs tacites des travailleurs expérimentés qui quittent

2. Liés au partage et à l’échange des savoirs en cours d’emploi

3. Liés à l’intégration des jeunes gestionnaires « Y » qui doivent assimiler le capital savoir tout en y contribuant activement

Réal Jacob

Savoirs explicites et tacites: partage et vite!

Tacites•Savoir expérientiel transmis au contact des anciens

•Capital-savoir et mémoire de l’organisation


Transmission

• Mentorat

• Mentorat inversé

• Co-développement

• Coaching

• Compagnonnage


Explicites

•Savoir documenté et transmis par des médias


Transmission

• Profil de compétences

• Formation

• Bottin des experts

• Apprentissage en ligne

• DACUM

Conditions d’un transfert réussi

•Bon climat social

•Confiance mutuelle

•Structure horizontale

•Peu ou pas de roulement

La gestion des connaissances et le gestionnaire

1. Savoirs compétitifs: valoriser les savoirs tacites critiques

2. Création d’un capital connaissances: organisé et disponible à l’interne

a) Ex. bottin d’experts

3. Savoirs provenant d’un apprentissage collectif.

Gestionnaire: mobilise l’organisationRecrue: intégré et valoriséRésultat: innovation

• Gère les connaissances

• Agent de changement

• Engagement affectif: génère le plus d’attachement

• Point d’ancrage de la recrue

• Gardien du climat social

• Leadership de compétences

• Traduit les valeurs de l’organisation en comportements

• Rôle de modèle, coach, mentor

• Provoque l’échange d’informations

Le superviseur, pivot stratégique

Fidéliser les jeunes gestionnaires

• Organisation attirante et séductrice• Fidèle au chef, pas à l’organisation• Comportements de clan…tribu!• Participation active aux décisions• Adhésion aux valeurs et vision forte• Désir de contribuer activement• Pas de contraintes

organisationnelles• Carbure aux défis et projets

Source de renouvellement du capital-savoir

Mentorat, parrainage, appartenance

Projet Edmundston

Transfert intergénérationnel des connaissances

Problématique

1. Conflits générationnels parfois très marqués dans certains secteurs

2. Chez les pompiers : problèmes de recrutement, car la structure de fonctionnement paramilitaire fait fuir les jeunes recrues

3. Départ massif à la retraite

4. Le chef de police et ses deux adjoints quittent en 2012

5. Absence de stratégies de recrutement et de préparation de la relève

6. Exode marqué des jeunes

Statistiques sur la main-d’œuvre

2014: 47 employés sur 202 sont admissibles à la retraite (23%)

72 % des employés ont 40 ans et plus

Moyenne d'âge des employés municipaux: 46 ans

2019: 83 employés seront admissibles à la retraite (40 %)

Répartitions selon les générations

Y : 21 employés (10 %)

X : 89 employés (43 %)

Boomers : 94 employés (45,5 %)

Sur un total de 202 employés municipaux

Statistiques sur la main-d’œuvre

Les projets

1. Concevoir le carnet d’apprentissage pour le poste de chef de police en prévision du départ à la retraite de l’actuel chef en 2012

2. Préparer un guide d’accueil du nouvel employé avec un accompagnement d’un jour

3. Programme de parrainage pour le nouvel employé pour les trois premiers mois d’entrée en fonction

Les projets

Secteur des finances Programme de coaching à la tâche pour les différents postes

Secteur travaux publics Programme de parrainage pour assurer le transfert d’expertise et de connaissances entre les boomers proches de la retraite et les nouveaux Y

Les outils et moyens

La formation de 145 employés municipaux sur les relations intergénérationnelles

Le mapping des tâches, des compétences et des processus d’affaires pour le poste de chef de police avec la méthode DACUM

Un parcours d’apprentissage pour ce poste étalonné sur trois ans

Trois groupes de codéveloppement en gestion de la relève et des relations intergénérationnelles

Merci!

Pour information

Diagnostic du climat

organisationnel

Danielle Piché

Tél.: 514-844-2300 poste 203

Courriel: [email protected]

Développement organisationnelRoberto Bourque

Tél.: 514-844-2300 poste 202


VersalysBureau de Montréal 2075, rue UniversityBureau 500Montréal (Québec) H3A 2L1

Tél. : 514 844-2300sans frais 877-904-2300


www.versalys.com

Documents

Gestionnaires boomers et jeunes cadres 7 mars 2012