86
Lucrare de licenţă GESTIUNEA RESURSELOR UMANE LA CREDISSON INTERNATIONAL

Gestiunea Resurselor Umane

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Gestiunea Resurselor Umane

Lucrare de licenţăGESTIUNEA RESURSELOR UMANE

LA CREDISSON INTERNATIONAL

Page 2: Gestiunea Resurselor Umane

CUPRINS:

Introducere1. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

1.1. Definirea conţinutului activităţii de recrutare1.2. Modalităţi de recrutare

1.2.1. Recrutarea internă1.2.2. Recrutarea externă

1.3. Selecţia personalului1.3.1. Metode şi sisteme de selecţie.1.3.2. Fazele procesului de selecţie1.3.3. Decizia de angajare şi integrarea personalului

2. Formarea profesională2.1. Metode de formare

2.1.1. Formarea atitudinilor2.1.2. Formarea deprinderilor motrice2.1.3. Formarea cunoştinţelor2.1.4. Formarea directă

2.2. Competenţa în muncă2.3. Necesitatea formării continue

3. Evaluarea personalului3.1. Aprecierea salariaţilor

3.1.1. Necesitate şi responsabilitate3.1.2. Metode de apreciere a salariaţilor3.1.3. Evaluarea personalului în contextul evaluării muncii3.1.4. Metode de evaluare a posturilor3.1.5. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare3.1.6. Feed-back-ul performanţei

3.2. Promovarea personalului3.3. Motivaţia resurselor umane

3.3.1. Motivaţia o abordare generală3.3.1.1.Structuri ale motivaţiei3.3.1.2.Motivaţia realizării3.3.1.3.Formele motivaţiei

3.3.2. Optimul motivaţional4. Gestiunea remuneraţiei.

Salarizarea personalului la Credisson International4.1. Analiza muncii4.2. Evaluarea posturilor

5. Concluzii

2

Page 3: Gestiunea Resurselor Umane

3

Page 4: Gestiunea Resurselor Umane

Introducere

ndividul stă la baza tuturor fenomenelor, acţiunilor şi

evenimentelor în interiorul organizaţiei, el trebuie să

anticipeze producerea acestora. Individul prin

structura sa, prin sentimente, mentalitate şi conştiinţă de

sine se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă

variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba

acţiunile, procesele sau activităţile.

I

Necesitatea practică este punctul de plecare al

efortului managerului de a cunoaşte şi a dirija

întreprinderea şi indivizii şi de a influenţa relaţiile acestora

în mediul lor.

Această lucrare este structurată pe cinci capitole care

evidenţiază modul în care se recrutează şi selecţionează

personalul în cadrul unei societăţi, acest lucru este

evidenţiat în primul capitol. Următorul capitol ne arată

modul în care personalul propus spre angajare este format

şi pregătit pentru viitorul loc de muncă. Metodele de

evaluare a personalului, apreciere a acestuia şi în cele din

urmă promovare şi motivare se regăsesc în capitolul trei.

Următorul capitol ne prezintă modul în care se apreciază

activitatea salariaţilor, prin intermediul remunerării.

4

Page 5: Gestiunea Resurselor Umane

Studiul de caz este efectuat la SC Credisson

International în care se arată modul de remunerare al

salariaţilor.

5

Page 6: Gestiunea Resurselor Umane

1. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

1.1. Definirea conţinutului activităţii de recrutare

În managementul resurselor umane, una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a resurselor umane este recrutarea. Problema esenţială care se pune în faţa recrutării este de a asigura o adecvare cât mai bună între aptitudinile individului şi cerinţele postului respectiv.

Fluctuaţia personalului crează o continuă nevoie de oameni, care poate fi corect satisfacută de serviciile specializate numai dacă fiecare întreprindere adoptă o strategie generală a unităţii.

„Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi în acelaşi timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii administraţii a organizaţiei” (Ion Petrescu – „Managementul resurselor umane”).

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante, de atragere a acestora în cadrul organizaţiei şi de integrare psihosocioprofesional în firmă, în grupul de lucru.

Posturi disponibile pot apărea în mai multe situaţii: înfiinţarea organizaţiei - după definirea obiceiurilor şi funcţiilor, iniţiatorii pot determina cantitatea şi specificul muncii din diferite compartimente şi stabili numărul şi structurile postului; reorganizarea muncii - cantitatea de muncă din diferite compartimente a crescut şi nu mai poate fi realizată prin utilizarea resurselor interne;

6

Page 7: Gestiunea Resurselor Umane

apariţia unor noi domenii de activitate/atribuţii/funcţii pentru care nu există posibilitatea completării prin utilizarea aceloraşi resurse interne.

Strategia de recrutare depinde de obiectivele organizaţiei, de cultura sa, de puterea economică, de mediul social în care există organizaţia, de particularităţile pieţei muncii, de natura şi structura postului ocupat.

1.2. Modalităţi de recrutare

O organizaţie poate acoperi posturile libere apelând fie la recrutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior.

În recrutarea personalului distingem următoarele elemente esenţiale: politica de recrutare aprobată de către manager; organizarea unui compartiment distinct de recrutare, căruia să i se delege autoritatea şi responsabilităţile specifice procesului de recrutare a personalului; conturarea cerinţelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante şi elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane; constituirea şi dezvoltarea unor resurse de muncă şi adaptarea metodelor de valorificare a acestor resurse; definirea căilor şi metodelor de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.

1.2.1. Recrutarea internă

Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă cu justificarea nu numai de ordin valoric-profesonal şi psihosocial.

Recrutarea din surse interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un factor de motivare a angajaţilor, îi ataşează mai mult de grupul de lucru şi îi determină să obţină rezultate mai bune; este mai puţin costisitoare, constituind o investiţie pentru organizaţie.

Există şi dezavantaje: candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectaţi la „specificul” firmei; dacă sunt promovaţi îşi menţin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţele; candidaţii interni care nu au fost selectaţi sau promovaţi ar putea avea resentimente faţă de firmă.

7

Page 8: Gestiunea Resurselor Umane

Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei: organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare, de lărgire a responsabilităţilor; se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă: în timp ce instituţiile publice stau sub presiunea sindicatelor, promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe organizaţii preferă drept criteriu performanţele şi potenţialul uman.

1.2.2. Recrutarea externă

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor care nu manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate.

Organizaţia poate să facă cunoscute disponibilităţile sale de angajare printr-o campanie publicitară mai mult sau mai puţin extinsă cu anunţuri în presa locală sau naţională scrisă, vorbită şi/sau electronică.

Conţinutul anunţurilor poate fi succint, atunci când există puţine fonduri de publicitate sau se urmăreşte doar semnalarea existenţei unor posturi disponibile, dar există dezavantajul ca informaţia să fie nerelevantă pentru cei care caută un loc de muncă. Anunţul detaliat are avantajul că oferă mai multe informaţii despre post şi poate, în acest fel, atrage mai mulţi candidaţi.

Aria de desfăşurare poate varia după natura job-ului de la publicaţii, posturi de radio şi tv locale, atunci când pe piaţa locală a locurilor de muncă există candidaţi, sau naţională, atunci când aceştia trebuiesc căutaţi şi în alte zone. În cazul în care candidaţii provin din zone mai îndepărtate există riscul ca la finalul procedurii de recrutare/selecţie, aceştia să găsească neconvenabilă schimbarea domiciliului.

Dezavantajele publicităţii constau în faptul că anunţurile pot aduce un număr mare de candidaţi a căror triere şi selecţie propriu-zisă implică cheltuieli mari şi un volum de muncă ce ar necesita alocarea unor resurse umane interne şi perturbarea activităţii.

Natura canalului de difuzare, cele mai ieftine sunt anunţurile din ziare şi radio-uri locale, iar cele mai scumpe, cele difuzate prin televiziune. În alegerea canalului de comunicare este bine să se ţină cont de profilul de audienţă al acestuia – este de dorit ca potenţialii candidaţi să fie cuprinşi în publicul canalului de comunicare.

În această situaţie publicitatea, trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea ce se poate realiza prin:

specificarea nevoii de recrutare: număr de posturi libere, tipul lor, descrierea şi specificaţia posturilor;

8

Page 9: Gestiunea Resurselor Umane

selectarea populaţiei ţintă: la care trbuie să ajungă mesajul publicitar; determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului, care pot constitui o atracţie pentru candidaţi; alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei ţintă; stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel încât sâ includă informaţii despre firmă, posturi libere, tipul de persoană cautată, avantajele oferite şi despre modul în care firma poate fi contactată.

Apelare la Agenţiile Judeţene de Ocupare şi Formare Profesională.

Aceste agenţii au compartimente specializate de mediere a muncii a căror funcţie este de a compatibiliza cerinţele angajatorului şi a ofertanţilor de forţă de muncă. Ele au baze de date despre potenţialii candidaţi şi pot face o selecţie în funcţie de criteriile stabilite de angajator şi un interviu de mediere cu fiecare dintre aceştia. Avantajele acestei metode sunt operativitatea, evitarea unor cheltuieli şi delegarea atribuţiilor de recrutare, importante mai ales în cazul posturilor de execuţie, care sunt mai numeroase şi mai puţin pretenţioase, dar există riscul ca cei mai interesanţi candidaţi să nu se afle în baza de date a agenţiei.

Apelare la agenţiile specializate private.

Pe piaţa muncii există asemenea agenţii care au propriile lor baze de date şi care în schimbul unei taxe, pot prelua acţiunile de recrutare şi selecţie. Avantajele metodei constau în posibilitatea de a explora oferta de competenţe în mod anonim, utilizarea competenţelor unor care cunosc bine, prin natura activităţii lor, caracteristicile şi tendinţele pieţei muncii.

În cazul unor posturi importante apelarea la aceste agenţii scuteşte angajatorul de multe eforturi şi atribuie rolul de recrutor unei persoane care cunoaşte personal şi poate aborda direct candidaţii aflaţi în baza sa de date.

Dezavantajele constau în costuri cu atât mai ridicate cu cât postul este mai înalt, în posibilitatea ca cei interesanţi candidaţi să nu fie în baza lor de date, în eventualitatea unui profesionalism discutabil al agenţiei sau în faptul ca ulterior candidatul odată angajat să fie din nou recrutat.

Participarea la târguri de job-uri.

Organizarea târgurilor de locuri de muncă poate fi realizată de organizaţii studenţeşti profesionale sau economice pentru a pune faţă în faţă cererea şi oferta de posturi. Aceste târguri au avantajul că realizează selectarea unor segmente de piaţă după nivelul studiilor sau domeniul de activitate, dar presupun un consum mare de timp şi constituie un „teren neutru” unde cele două categorii de agenţi ai pieţei muncii se

9

Page 10: Gestiunea Resurselor Umane

analizează reciproc, decât un loc unde un angajator îşi poate găsi candidaţi potriviţi pentru posturile disponibile.

Întrevederile individuale sau colective cu absolvenţi de învăţământ superior sunt principala modalitate de recrutare a proaspeţilor absolvenţi care, în condiţiile reglementărilor actuale, constituie un segment al potenţialilor candidaţi extrem de atractiv pentru angajatori. Întrevederile pot fi organizate de instituţiile de învăţământ superior sau chiar de angajator. Unii angajatori preferă recrutarea viitorilor angajaţi din ani mai mici, pentru a le oferi burse, a stabili precontracte cu ei şi a le urmări evoluţia.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara organizaţiei se mai remarcă: primirea de cereri de angajare prin poştă; broşurile de recrutare; angajarea de elevi şi studenţi în timpul vacanţei de vară; conferinţe speciale; expoziţii comerciale; vizite în alte unităţi economice care intenţionează să efectueze reduceri de personal.

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din exterior pot veni cu idei noi inovatoare, cu noi perspective în ceea ce priveşte locul de muncă şi politica firmei. Sunt mai puţin susceptibili în a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup. Poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist din exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personal din interior.

Dezavantaje: noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă de acomodare cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei până când vor ajunge la randament maxim. Dacă există angajaţi care îi resping pe noii candidaţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor integra mai greu.

1.3. Selecţia personalului

Selecţia personalului este facută în interiorul organizaţiei care oferă postul şi porneşte de la cerinţele muncii, ce constituie reper pentru selectarea „omului potrivit”.

Acţiunea de selecţie este întocmită şi completată din ce în ce mai mult cu repartizarea profesională, adică indicarea pentru fiecare nou angajat a postului pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecţie creşterea importanţei repartizării faţă de recrutare, ceea ce impune o analiză mai profundă a locurilor de muncă insistându-se asupra condiţiilor specifice din societatea respectivă.

Selecţia profesională are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine şi felul muncii care i se potriveşte individului într-o etapă sau alta a evoluţiei sale, să fie

10

Page 11: Gestiunea Resurselor Umane

eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi.

1.3.1. Metode şi sisteme de selecţie.

La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul organizaţiei de a lua o decizie finală. Selecţia se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic, sau pe cale ştiinţifică, utilizându-se criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie: testele, chestionarele, probele practice.

Alegerea metodei de selecţie ce va fi utilizată trebuie să aibă în vedere câteva elemente printre care se pot enumera: caracteristicile postului, calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie.

Oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe: validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioară la locul de munca; eficienţa, ea reprezintă raportarea costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi (candidat şi organizaţie); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi, funcţii, activităţi; acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.

1.3.2. Fazele procesului de selecţie

Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor care urmează a fi angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie.

A. Răspunsul candidaţilor la anunţurile de recrutare ale organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie şi un curriculum vitae. Prima fază a procesului de selecţie constă în analiza şi trierea acestor documente în raport cu exigenţa postului (experienţa, pregătire profesională, vârsta), în acest fel eliminându-se 60 până la 80% dintre candidaţi.

Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare care sunt structurate pe mai multe grupe de informaţii. Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente trebuie să fie veridice şi complete. Cele referitoare la calificare, pregătire profesională, studii vor fi susţinute cu diplome sau certificate de absolvire.

11

Page 12: Gestiunea Resurselor Umane

B. Interviul de angajare este cea mai folosită metoda de selecţie, datorită uşurinţei cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal.

„Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţele acestuia, astfel interviul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale firmei; sa dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional aspiraţiile sale în perspectivă.” (A.Manolescu „Managementul Resurselor Umane”)

Interviul de selecţie ca să fie eficient trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:

a. să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cât mai bine prin această metodă: înfăţişare, ţinută, stăpânire de sine, limbaj, stabilitatea în muncă, entuziasm, motivare.

b. să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare astfel încât aceste date să mai necesite o reluare în timpul interviului.

c. să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales, să facă posibilă trierea; se vor urmări aşadar, aspecte precum: înfaţişarea şi aptitudinile fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitatea emoţională.

d. să se desfaşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate.

e. intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop, el trebuind să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei, să-i formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu „da” sau „nu”, ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să ştie să asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului, el trebuind să „ia notite”, să reţină informaţiile relevante, asupra candidatului astfel îancât să îl poată evalua eficient şi să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe.

f. să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator, acesta va întocmi o fişă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere:

favorabil, nefavorabil, incert;

12

Page 13: Gestiunea Resurselor Umane

foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste mediu, foarte mult peste medie; note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun).

C. „Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general, cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii pentru postul respectiv şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute pentru postul vacant”

(A.Manolescu - „Managementul Resurselor Umane”)

Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:

testele de inteligenţă, care evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experienţă, dar şi a cadrelor de conducere; teste de abilităţi specifice, se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale, necesare în desfăşurarea unei activităţi anume; teste de cunoştinţe sunt folosite atunci când este necesară o triere „masivă” a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri; în această categorie intră şi probele de lucru; testele de personalitate au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în diferite situaţii; testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup; sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de analiza şi contribuţia la generarea comportamentului de grup; testele medicale sunt, în unele cazuri, cerute de lege; ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calităţi fizice şi oriunde sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate.

D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Se pot menţiona: centrele de selecţie, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaţilor; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi dificil de organizat.

O alta metodă folosită este aceea a verificării referinţelor despre candidat, se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecţie.

13

Page 14: Gestiunea Resurselor Umane

În practică pot să apară numeroase aspecte negative: verificarea insuficientă, uneori superficială a recomandărilor; slaba calitate a interviurilor de selecţie, cauzată de pregătirea necorespunzătoare a celor ce le susţin; neglijarea aptitudinilor candidatului, a capacităţii acestuia de a presta munca cerută; absenţa unor criterii obiective şi realiste de selecţie a candidaţilor; lipsa unui program de instruire pentru specialiştii însarcinaţi să se ocupe de selecţia personalului.

1.3.3. Decizia de angajare şi integrarea personalului

Este punctul final al procesului de selecţie şi ea presupune o informare cât mai completă a angajatorului. Angajarea se face respectând normele în vigoare.

Noul angajat este „introdus” în cadrul organizaţiei, în grupul de munca şi la locul său de muncă din acest moment se poate vorbi de integrarea noului venit.

„Prin integrare se înţelege în general orice proces biologic, neurologic şi psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element unificator şi supraordonat. Prin integrare socială se înţelege procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi şi sisteme sociale prin modelare, conform datelor şi anunţurilor sociale.”

(I.Petrescu „Managementul Resurselor Umane”)

Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite câteva cerinţe esenţiale: definirea clară şi exactă a condiţiilor respective; ajutarea noului salariat în vederea acomodării cu toate cerinţele muncii pe care o îndeplineşte; insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care a fost angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.

14

Page 15: Gestiunea Resurselor Umane

2. Formarea profesională

În ultimul timp se acordă atenţie procesului de formare şi ridicare a nivelului profesional, domeniu în care îşi găsesc aplicarea principii şi reguli teoretice confirmate şi în practică.

În timp ce integrarea profesională vizează în linii mari, adaptarea oamenilor la unitatea economică şi problema formării personalului, a pregătirii şi instruirii acestuia reprezintă o problemă mult mai complexă, deoarece ea se referă la promovarea resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor. Pregătirea pentru muncile calificate şi înalt calificate presupune o serie de cunoştinţe şi deprinderi profesionale fundamentale, care sunt dobândite de individ în instituţiile de învăţământ profesional de nivel mediu sau superior, şcoli profesionale, licee de specialitate, facultăţi, centre de calificare sau de formare specializate pe domenii. Fiecare din modalităţile mai sus menţionate au propriile lor valenţe formative, în funcţie de cerinţele diferitelor profesii: cu cât complexitatea profesiei este mai mare cu atât sunt necesare perioade de formare mai specializate de instruire.

Competenţele specifice postului constau din ansamblul cunoştinţelor teoretice, deprinderilor practice de operare şi atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil al performanţelor în muncă. Ele se formează la locul de muncă şi constituie o sarcină asumată de angajator. Fiecare post se deosebeşte de altele din aceeaşi profesie prin cerinţe specifice cărora persoana este mai mult sau mai puţin pregatită sa le facă faţă. Prin învăţare, corespondenţa dintre calităţile individului şi cerinţele postului se îmbunătăţeşte. Este important ca în fiecare caz particular să se completeze pregătirea generală, cunoştinţe şi deprinderi fundamentale, cu o cantitate de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi suficiente pentru o performanţă optimă.

Determinarea necesităţilor de formare se realizează prin raportarea cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale pe care individul le are un model care reprezintă necesarul de competenţă pentru o bună performanţă în muncă. Demersul începe cu analiza cerinţelor muncii şi compararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor, disfuncţiilor (incidente, accidente, rebuturi) reclamaţiile beneficiarilor şi clienţilor (mai

15

Page 16: Gestiunea Resurselor Umane

ales în programul cu publicul) şi sugestiile şi cererile celor care în cauză. Clasificarea necesităţilor de formare este urmată de alegerea unei modalităţi de formare, proiectarea unui program, eşalonarea în timp şi măsurarea ulterioară a performanţei, comportamentului de muncă (feed-back-ul formării).

Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fără instruire. Această poate fi definită ca un sistem de comunicare şi influenţare organizată a cunoştinţelor generale şi speciale de formare a operaţiilor şi capacităţilor intelectuale şi aplicativ practice în condiţiile unităţii respective. Instruirea constă din predare şi învăţare şi presupune interacţiunea organizată şi de durată dintre cel care predă şi cel care învaţă. Ea se desfăşoară într-un cadru organizat, foloseşte mijloace specifice, îşi delimitează conţinutul prin planuri şi programe, se orientează după principii didactice şi recurge la variate metode.

2.1. Metode de formare

2.1.1. Formarea atitudinilor

Se pot realiza prin plasarea noului venit într-un grup considerat ca fiind potrivit, sau pe lângă un angajat mai vechi care are atitudini concordanţe cu obiectivele organizaţiei; periodic se pot organiza discuţii asupra unui caz în grupuri mici sau mari, seminarii cu jocuri de rol, în care sunt implicaţi toţi participanţii şi se discută de către membrii grupului fiecare prestaţie.

Grupurile de discuţie sau de formare au ca obiectiv să examineze şi să comenteze propriile lor comportamente, timp de mai multe zile. Deşi iniţial demersul este dificil datorită implicării emoţionale, sesiunile training group sunt importante datorită feed-back-ului pe care îl furnizează fiecăruia despre modul în care sunt percepute persoana şi comportamentul său, demonstrând rolul fiecăruia în interacţiunile grupului.

2.1.2. Formarea deprinderilor motrice

Se pot folosi două căi: cea algoritmică şi cea euristică (învăţare prin descoperire).Învăţarea tradiţională, metoda algoritmică, se bazează pe demonstrarea

comportamentului de către un instructor urmată de executarea (prin imitare) de către cel instruit, cu parcurgerea etapelor analitice, sintetică şi de automatizare, ducând astfel consolidarea algoritmului. Este frecventă în cazul muncilor simple sau a unor mişcări şi operaţii în formarea complexă.

Învăţarea prin descoperire, metoda euristică, presupune implicarea activă a celui instruit în găsirea mişcărilor optime prin care se execută operaţia.

16

Page 17: Gestiunea Resurselor Umane

2.1.3. Formarea cunoştinţelor

Se referă la toate categoriile de informaţii utilizate despre scopul, obiectul muncii, reglementări tehnice, relaţii. Ea poate fi realizată prin instruire, lectura, învăţare programată asistată de calculator.

Studiul de caz este o formă de instruire specifică muncilor de management.Programele de pregătire personală sunt modalităţi individualizate de formare

profesională bazate pe determinarea precisă a cerinţelor de instruire, metodelor, conţinuturilor cu un pronunţat caracter autonom şi nu necesită stagii speciale fiind supravegheate de obicei de şeful direct.

2.1.4. Formarea directă

Instruirea la locul de muncă este necesară în muncile necalificate sau în cele calificate atunci când există o sarcină nouă de muncă care presupune cunoştinţe sau deprinderi specifice. De asemenea elementele culturii de organizaţie, norme, valori, comportamente se transmit tot pe această cale.

2.2. Competenţa în muncă

Competenţa este capacitatea persoanei de a face faţă tuturor solicitărilor muncii la un nivel de performanţă acceptabil. Ea este influenţată de trei vectori principali: cunoştinţele, aptitudinile şi sfera atitudinal-motivaţională. Nici unul dintre aceştia nu determină singur performanţa, ci numai în interdependenţa cu ceilalţi.

Competenţa este rezultatul formării profesionale, care la rândul său este condiţionată de factorii de personalitate susmenţionaţi şi de conţinutul şi eficienţa metodelor şi căilor de formare. Ea are o evoluţie în timp în sensul că învăţarea în sens larg, experienţa şi formarea, contribuie la ridicarea nivelului de competenţă, dar tot timpul este cel care poate contribui la "erudarea" ei.

„Obsolescenţa profesională este "perioada de înjumătăţire", de primare a cunoştinţelor profesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate”

(Tiberiu Foriş "Managementul Resurselor Umane")

După o perioadă cea mai mare parte a cunoştinţelor dobândite prin educaţie formală se perimează şi, ca atare devin contra-productive. Cunoaşterea fenomenului de obolescenţă este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a personalului pe tipuri de activităţi.

17

Page 18: Gestiunea Resurselor Umane

2.3. Necesitatea formării continue

Dinamica actuală a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor de muncă în concordanţă cu progresele din fiecare domeniu de activitate. Calificarea iniţială, realizată în instituţiile de învăţământ de diferite grade, se cere completată cu alte forme de perfecţionare şi reciclare.

Există instituţii de formare continuă care asigură parţial acoperirea acestor necesităţi de formare, dar persoana trebuie să-şi menţină în timp, nivelul de competenţă.

Dacă prin competenţă înţelegem capacitatea persoanei de a răspunde solicitărilor muncii, succesul şi eşecul sunt măsura realizării acestui potenţial în fapt. Desigur competenţa ridicată este asociată de obicei cu realizări de excepţie, succes, şi incompetenţa cu eşecuri, dar există şi excepţii - persoane cu un nivel de a-şi valorifica acest potencompetenţă deosebit care din cauza unor trăsături de personalitate negative sau a unor circumstanţe nefavorabile iniţial.

3. Evaluarea personalului

Dezvoltarea resurselor umane este una din stagiile oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează, judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirea climatului social, creşterea stabilităţii personalului, creşterea eficienţei muncii.

Cariera individului este determinată de totalitatea strategiilor, schimbărilor urmate de acesta în viaţa sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc.

Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de evoluţie şi nevoi specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea drept bază un program de specializare a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o

18

Page 19: Gestiunea Resurselor Umane

imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.

3.1 Aprecierea salariaţilor

Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajaţilor, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea salariatului respectiv.

Aprecierea salariatului, sau a performanţei, nu trebuie să indice cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatului muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

3.1.1. Necesitate şi responsabilitate

Aprecierea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferul sau, uneori concediile. De asemenea această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a salariaţilor.

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea performanţei. Aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, atitudinii de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajator să-şi clasifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorilor săi la locul de muncă. Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. În literatura de specialitate se apreciază, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an. Adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a aprecierilor şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formală, este foarte des utilizată.

Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:

proiectarea sistemului formal de sporire a performanţelor şi selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;

19

Page 20: Gestiunea Resurselor Umane

instruirea conducătorilor pentru aprecierea subordonaţilor; menţinerea desfăşurării activităţii de apreciere; reţinerea informaţiilor privind aprecierea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legatură cu această activitate constă în: evaluarea performanţelor subordonaţilor; completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.

3.1.2. Metode de apreciere a salariaţilor

Aprecierea salariaţilor reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul de muncă. Acest raţionament se poate exprima într-una din modalităţi:

prin notare în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia exercitată; printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie între conducător şi colaborator.

Această discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere; să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salariatului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei; sî favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.

Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai uzuale metode folosite sunt:

1. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor diferite.

2. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei persoane, şeful ierarhic, oferă mai multe informaţii decât metodele obiective. În această categorie se includ:

evaluarea liberă, generală sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă: ea nu poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite

20

Page 21: Gestiunea Resurselor Umane

compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel: rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive. metoda alegerii forţate, se realizează pe baza unui chestionar tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socioprofesionale.De exemplu factorii de operare pot fi: cantitatea şi calitatea muncii, organizarea,

raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de iniţiativă.O alta variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit

număr de caracteristici în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare:

gradarea este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se mai pot folosi mai multe tehnici de gradare. folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puţin bune. comparaţii - perechi, angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de performanţă alese. ordonarea rangurilor, clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă. distribuţia forţată presupune compararea performanţelor salariaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei; astfel conform curbei "normale" de distribuţie 60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.

Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici unde distribuţia normală nu poate fi întotdeauna valabilă.

Compararea perechi NC = N ( N + 1) / 2

N = număr salariaţi evaluaţi

Rezultatele se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel: dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj) atunci dij = 1 dacă Pi şi Pj sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi reprezentaţi în matricea D printr-o simplă linie şi coloană dacă persoanele se autodomină deci Pi > Pj şi dij = 1Punctajul total este un şir de numere de la 1 la n. Lipsa unei cifre sau repartizarea

altora semnifică existenţa unor inconveniente în apreciere.

3. Metode bazate pe observarea comportamentelor Analiza evenimentelor semnificative, critice, constă în evaluarea comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat. Dezavantajele acestei metode se reflectă în faptul că ea poate necesita un timp îndelungat, nu permite

21

Page 22: Gestiunea Resurselor Umane

compararea între indivizi, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul.Avantajul este că s-a dovedit a fi utilă pentru studierea potentialului individului si

planificarea carierei sale.

4. Metoda listei de verificare, checklist, presupune evidenţierea îndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii, respectiv afirmaţii privind modul în care îsi desfăşoară activitatea, evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele calităţi. De regulă interpretarea rezultatului, valorile răspunsurilor, nu este cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afrmaţie, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecărei condiţii din lista de verificare.

Această metodă prezintă şi unele inconveniente în sensul că diferiţi evaluatori pot interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaţiile, în plus conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.

5. Metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizatâ pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe trepte ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:

definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioada dată dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere al obiectivelor urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan măsurarea gradului de atingere a obiectivelor, a performanţelor corectarea abaterilor, atunci când este cazul stabilirea noilor obiective pentru viitor

Pentru a avea succes această metodă necesită asigurarea unor condiţii cum ar fi: obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar explicate, preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior şi va constitui, o premisă în obţinerea unor performanţe ridicate obiectivele şi planurile de acţiune să servească drept bază pentru discuţiile dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din urmă iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

3.1.3 Evaluarea personalului în contextul evaluării muncii

Munca în cadrul organizaţiei presupune ponderi diferite ale fiecărui post în ansamblu, produsul final fiind o rezultantă a eforturilor tuturor angajaţilor. Evaluarea muncii poate fi realizată pe baza analizei muncii la nivelul postului şi tipului de muncă. Primele incercări de evaluare a muncii si a personalului au fost legate de stabilirea

22

Page 23: Gestiunea Resurselor Umane

treptelor de salarizare alocate fiecărei munci şi profesii, criteriulde evaluare fiind importanţa fiecărui post în ansamblul organigramei şi s-a bazat între alte metode pe analiza cerinţelor postului.

Este necesară o distincţie clară între analiza postului şi evaluarea postului pe de o parte şi evaluarea personalului pe de altă parte:

Analiza postului urmărşte determinarea cerinţelor aptitudinale şi comportamentale pe care trebuie să le satisfacă persona care deserveşte un anumit post. Ea evidenţiază conţinutul şi nivelul de performanţă într-o activitate concretă; ce mişcări, operaţii, sunt implicate în comportamentul de muncă, frecvenţa lor şi gradul de solicitare aptitudinală ,fizică şi psihică, cunoştinţele şi deprinderile întrebuinţate, responsabilităţilor condiţiile de muncă ale postului, mediul fizic şi social. Analiza tipului de muncă şi a profesiei urmează aceeaşi viziune, dar au un grad de generalitate mai mare, reţinând doar aspectele comune. Evaluarea postului urmăreşte determinarea aportului postului în ansamblul activităţii organizaţiei, importanţa lui în raport cu celălalte posturi, indiferent de persoana care îl deserveşte. Evaluarea personalului se poate referi atât la potenţialul uman, aptitudinile generale şi speciale, abilităţile trăsăturile de personalitate, atitudinile, se realizează cu ajutorul metodelor psihologice teste de aptitudini şi personalitate, chestionare de atitudini şi opinii, cât şi la rezultatele concrete, performanţe cuantificabile, comportament- se pot folosi teste de cunoştinţe, probe de lucru, documente care să ateste experienţa practică dobândită în decursul carierei, obţinute de o anumită persoană aflat într-un anumit post, la cât şi cum munceşte. Evaluarea este deci stabilirea valorii, a pretului, o estimare a ceva.(cf..DEX)Dacă evaluarea posturilor compară şi stabileşte o ierarhie a posturilor în cadrul

organizaţiei, servind ca bază a unei politici salariale echitabile, evaluarea personalului răspunde necesităţii de a compara între ele persoane care ocupă posturi similare, dar au comportamente diferite, pentru a plăti fiecăruia după performanţele sale.

3.1.4 Metode de evaluare a posturilor

Importanţa postului poate fi evaluată prin mai multe metode: Rangare - metoda neanalitică prin care posturile sunt ordonate după importanţă, valoarea lor, se consideră ansamblul activităţii realizate de postul respectiv, prin comparare reciprocă Cotare - metoda semi-analitică, se stabileşte gradul de complexitate prin analiza cerinţelor postului, cotarea făcându-se după o scală de punctare Clasificarea după punctaj- sunt examinate detaliat cerinţele muncii şi fiecare aspect este punctat pe o scală gradată

„Metoda punctajului este fără îndoială, procedura cea mai des folosită. Ea este caracterizată de următoarele trăsături:

folosirea mai multor factori de evaluare

23

Page 24: Gestiunea Resurselor Umane

alocarea unui număr de "puncte" in "grade" corespunztoare nivelului fiecărui factor evaluarea posturilor în termenii gradului fiecărui factor şi acordarea pentru fiecare post a unui număr de puncte corespunzătoare gradului sumarea valorii "punctelor"pentru factorul individual, derivate din valoarea punctajului.Această valoare serveşte ca bază pentru transformare în plata corespunzătoare

sau arta salariului.” (Mc Cermide EJ, Tifin „Industrial psychology”)

3.1.5 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatul. Apariţia acestor erori se datorează celor care evaluează dar şi metodei de evaluare folosită. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să ştie unde şi când pot apărea aceste erori,dar şi cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

Standardele variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Aceeaşi situaţie, apare şi atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment, cel care apreciază trebuie să realizeze echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor mai vechi.Cercetările au evidenţiat faptul că evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală.Salariaţii presimţind acest lucru, devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Această situaţie poate fi remediată dacă se procedează la înregistrarea tuturor "incidentelor critice"

Subiectivismul evaluatorului este o altă sursă de erori care se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficienţă. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dacă managerul nu-şi dă seama că acest lucru îi afectează aprecierea. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor salariaţilor din mai multe motive, dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor, incapacitatea de a sesiza diferenţele între salariaţi, frica de represalii, lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor, spiritul critic excesiv.

Eroare de contrast apare atunci când evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă, dar compararea se face între

24

Page 25: Gestiunea Resurselor Umane

persoanele evaluate şi nu cu standardele de performanţă. Deci, în acest caz, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.

3.1.6 Feed-back-ul performanţei

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său baza prezentei recompense şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor.

Această informare a salariatului se numeşte feed-back-ul performanţei şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare.În cadrul acestui interviu evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încat să evite, pe cât posbil o reacţe negativă din partea salariatului. De semenea cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

3.2 Promovarea personalului

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare.Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii concrete.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice: schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare, promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea funcţiei, trecerea de la economist 3 la economist 2 înseamnă schimbarea nivelului de încadrare. creşterea nivelului responsabilităţii, dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare sporirea nivelului patrimoniului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.

25

Page 26: Gestiunea Resurselor Umane

Trebuie precizat faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare, când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcţii sau nivel de incadrare, se produce o avansare şi nu o promovare.

Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie sa fie obiectivă şi echitabilă din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat, al performanţei sau calificării, al domeniului de activitate. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii precum: studiile, vechimea în muncă şi în aceeasi întreprindere, cunoştinţele , atitudinile şi calităţile personale.

Astfel sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii: promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată, bazându-se pe comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi se evită conflictele. promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită, deoarece absolutizează experienţa şi crează tensiuni în rândul celor mai tineri. promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe evaluarea capacităţii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de firmă.

3.3. Motivaţia resurselor umane

Pentru a obţine bunuri şi/sau servicii, dar şi pentru a-şi atinge obiectivele strategice şi pe cele tactice,organizaţia trebuie să combine o seamă de resurse.În prezent resusele umane sunt percepute şi, implicit, tratate de tot mai mulţi conducători drept esenţiale şi specifice, pentru soarta unei organizaţii.Esenţiale pentru că sunt resursele fără de care organizaţia de fapt nu există.Specifice, pentru că este vorba de femei şi de bărbaţi care nu sunt obiecte inerte ale transformării, ci promotorii acestora, ale căror valori, aspiraţii şi nevoi, “specifice” le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special.

A şti să capteze energia creatoare şi productiva a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane.

În acest context, problema de bază a unui conductor ar trebui să fie cum să reuşească să influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe

26

Page 27: Gestiunea Resurselor Umane

motivaţia comportamentului uman şi deci în ultimă instanţa, în puterea celor care cunosc şi înteleg motivaţia.

Performanţa efectivă la locul de munca nu depinde de nevoi de motivaţie. În rezultatele obţinute de oameni joacă un rol important numeroşi alţi factori, ca de exemplu: cunoştinţele şi abilităţile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat şi climatul organizaţional..Trăsătura cheie a motivaţiei este că aceasta determină măsura în care o peroană doreşte să-şi pună cunoştinţele şi aptitudinile la dispoziţia altora şi, mai mult decât atât, să nu ia în seamă obstacolele şi dificultăţile în a face acest lucru.

Modelul motivaţional de bază

Stimul Comportament adecvat Obiectiv/Finalitatea dorita

3.3.1 Motivaţia o abordare generală

Motivaţia reprezintă, din punct de vedere psihologic, “ansamblul stărilor de necesitate ce se vor satisfăcute şi care îl împing, îl instigă şi îl determină pe individ să şi le satisfacă”.

Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale.

3.3.1.1 Structuri ale motivaţiei

Pentru a înţelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbeşte despre motivaţie, trebuie cunoscute şi structurile motivaţionale.

Trebuinţele, nevoile, reprezintă structuri motivaţionale de bază fundamentale ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern.Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice.

27

Page 28: Gestiunea Resurselor Umane

Abraham Maslow(1954) a susţinut că nevoile umane operează pe câteva nivele diferite, de la nevoile de bază, fiziologice, la nevoi de ordin mai înalt ca nevoi de autodezvoltare şi de împlinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate în felul urmator:

Fig.3.1. Piramida lui Maslow

AutoAuto--realizarerealizare

Apreciere

Apartenenţă

Siguranţă

Fiziologice

Piramida lui MaslowPiramida lui Maslow

Nevoi de autorealizareNevoi de apreciereNevoi de apartenenţaNevoi de siguranţa de securitateNevoi fiziologice

Argumentaţia generală a lui Maslow consideră că, în condiţii normale, oamenii tind să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivele superioare.Dificultatea majoră asociată modelului lui Mslow este aparenta rigiditate a acestuia. În timp ce puţini oameni ar nega că există nevoi de ordin inferior şi superior, mulţi ar pune în discuţie fapul că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile într-un fel relativ sistematic de jos în sus.

28

Page 29: Gestiunea Resurselor Umane

Clayton ldorf(1972) pornind de la ideile Maslow, a propus aşa numita teorie motivaţională ERG. Acest model susţine că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă decât ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenţiale(Existence), interrelaţionale(Relationess) si de dezvoltare(Growth).

Nevoile existenţiale corespund nivelelor inferioare ale lui Maslow , nevoile interelationale( R) şi nevoile de creştere ( G ) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.Luat în ansamblu, modelul Alderfer este mai dinamoc decât cel al lui Maslow.Acest model permite indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în acelaşi timp .

Frederich Herzberg consideră că omul traieşte pe două nivele :fizic şi psihic.În urma studiilor făcute de acesta s-a constatat că unii factori conduc în mod consecvent la satisfacţia angajaţilor, în timp ce alţi factori conduc la insatisfacţie.

Tabelul 3.1 Factori ce afectează atitudinile în muncă ( Herzeberg )

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50REALIZARE MotivatoriRECUNOASTEREMUNCA IN SINERESPONSABILITATEAVANSARECRESTERE

Politica Si Administrarea Companiei factori igieniciSUPRAVEGHERE

RELATII CU SUPRAVEGHETORULCONDITII DE MUNCA

SALARIULRELATII CU CEI EGALIVIATA PERSONALA

RELATII CU SUBORDONATIISTATUS

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvenţa apariţiei factorului respectiv în situaţiile descrise de subiecţi.

Lăţimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experienţelor pozitive sau negative la locul de muncă.

Motivatorii au şi aspecte negative – lipsa salarizării poate duce la insatisfacţie. Factorii igienici au şi aspecte pozitive – salariul poate fi o sursă de satisfacţie.Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi “motivatori”, iar cei care conduc la

insatisfacţie au fost numiţi “factori igienici”. Motivatorii sunt strâns legaţi de procesul muncii şi pot produce comportamentul adecvat, în timp ce factorii igienici sunt legaţi de mediu şi pot conduce fie la insatisfacţie fie la lipsa unui răspuns.

29

Page 30: Gestiunea Resurselor Umane

Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate.Nu toate motivele sunt conştiente .Există unele motive incoştiente al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.Spre deosebire de trebuinţe ,care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentului corespunzător de satisfacere. Deci motivul repreintă mobilul care provoacă , susţine energetic şi orientează acţiunea.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece impun organizare, constanţa şi eficienţa. În structura lor psihică intra elemente cognitive, afective şi volative.

Convingerile ca structuri motivaţionale reprezintă idei adânc implatate în structura personalităţii puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre actiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distinga între bine şi rau, frumos şi urât, adevăr şi minciună. O convingere reprezintă o adevarată idee-valoare, care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale şi cu trăsăturile lui de caracter. Convingerile intră în functiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot actiona chiar şi împotriva instinctului de conservare.

3.3.1.2. Motivaţia realizarii

Motivaţia realizării este în general asocită cu numele lui Douglas McClelland, care pornind de la o lista de douazeci de nevoi s-a concentrat asupra următoarelor trei:

nevoia de realizare nevoia de afiliere nevoia de putereMcClelland a descoperit că indivizii caracterizaţi prin valori superioare ale

indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele caracteristici: nevoia de realizare era constantă căutau sarcinile în care îşi puteau exercita responsabilitatea preferau sarcinile care reprezentau încercare fară a fi însă prea dificile şi pe care simţeau că le pot stăpâni bine, nu îşi fixau obiective imposibile erau interesaţi de feed-back-ul rezultatelor lor erau mai puţin preocupaţi de afiliere şi de alte nevoi socialeÎn concluzie nevoile de realizare se dezvoltă datorită experienţelor din copilarie şi

de mediul cultural şi mai puţin datorită unor factori moşteniţiEdgar Schein(1970) într-o analiză a motivaţiei comportamentale identifică mai

multe prezumţii în legatură cu motivaţia:

A. Omul raţional-economic. Acest punct de vedere despre comportamentul individual îşi are rădăcinile în teoriile economice ale lui Adam Smith(1770-1780). Acestea sugerează că oamenii sunt motivaţi în primul rând de interesul personal şi de

30

Page 31: Gestiunea Resurselor Umane

maximizarea câştigurilor şi accentueză calculul raţional al omului în ceea ce priveşte interesele sale, în special cele economice. Oamenii pot fi încadraţi în două categorii:- masele de oameni care nu sunt de încadrare, motivaţi financiar şi foarte calculaţi şi – oamenii de încredere, motivaţi de un spectru mai larg de nevoi, o elită morală a cărei sarcină este să conducă aceste mase

B Omul social.Această abordare consideră că oamenii sunt motivaţi în special de nevoile lor sociale.Acceptarea acestui punct de vedere de către manageri implica o atenţie sporită pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scăzut pe considerarea sarcinilor.

C Omul motivat prin autorealizare.Această abordare îi vede pe oameni ca fiind motivaţi în principal de nevoile de autorealizare.Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate şi un sentiment de mândrie în munca lor.

D Omul complex. Acest punct de vedere consideră motivaţia ca fiind deosebit de complexă. Oamenii sunt complecşi şi variabili, ei răspund unei varietăti de strategii manageriale şi sunt afectaţi de sarcini diferite şi de grupuri de muncă diferite.Motivaţia este în acest caz un “contract psihologic” bazat pe aşteptările pe care parţile respective le au una de la cealaltă şi pe măsură în care acestea sunt împlinite.

3.3.1.3. Formele motivaţiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, aceasta se clasifică în perechi opuse:

A Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Această clasificare ilustrează efectele stimularilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane.

Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsei şi se asociză cu efcte de abţinere, refuz, evitare.Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însa cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentul motivaţional.

B Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfaşurată de aceasta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia.Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însaşi un scop, ajunge să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.Aceasta trebuinţă se referă la autoâmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbraca forme diferite.

31

Page 32: Gestiunea Resurselor Umane

Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acesteia sau chiar impusă de o alta persoană, daca ea nu izvoreşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă. Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi pozitive, satisfacţie, sau negative: teama, aversiune.

Se pot distinge doua tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mai mare, promovare şi dobândirea unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu face munca mai atractivă, întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriuzisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. motive extrinseci , negative , care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradarea , concedierea, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor.Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi de aceea, trebuie

permanent mentinută.

C Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale individului.

Motivaţia cognitivă îşi are originea în nevoia de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare.Se numeste cognitivă deoarece actionează dinăuntrul proceselor cognitive, percepţie, gândire, memorie, imaginaţie, stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a întelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.

3.3.2 Optimul motivaţional

În cazul sarcinilor complexe , creative, bogate în conţinut şi variante de rezolvare, creşterea intensităţii motivaţiei se asociză pană la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Y.Erkes si D.Odson într-o cercetare efectuată în 1908.Cu acelaşi prilej a fost “lansat” conceptul de optim motivaţional, respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obtinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate în mod deosebit în două situaţii, respectiv:

32

Page 33: Gestiunea Resurselor Umane

când dificultatea sarcinii este percepută, apreciată corect de individ.În acest caz optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă , chiar de echivalenţă între mărimile celor două variabile. când dificultatea sarcinii este percepută, apreciată incorect de individ. În acest caz individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile şi eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o individul fiind submotivat, actionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii sau supraapreciind-o, ceea ce determină individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stesa, i-ar putea cheltui resursele energetice inainte de a se confrunta cu sarcina.În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o usoară

dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile, pe de o

parte, prin obişnuirea indivizilor că este necesară o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.

Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile, pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei. În plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.

Optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de grup.Motivaţia este prin excelenţă individuală, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. Astfel, de exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând nagativ, performanţele întregii echipe.

33

Page 34: Gestiunea Resurselor Umane

4. Gestiunea remuneratiei.Salarizarea personalului la CREDISSON INTERNATIONAL

Firma este în fond o entitate economică, dar şi socială. O firma ia naştere, creşte, se dezvoltă, trece prin perioade favorabile sau dificile, îşi crează un mediu sau îl acceptă pe cel deja existent îşi face relaţii, pe care le cultivă cu asiduitate, ajunge la maturitate-pierde sau castigă.Pentru a avea un nume, o poziţie solidă pe piaţa, o perspectiva, firmele trebuie să ştie să se schimbe mereu, să caute şi să găsească modalitatea optimă de a nu fi luate pe nepregătite de noile descoperiri tehnologice si informaţionale. Noile informaţii şi tehnologii de vârf au tranformat radical modul în care firmele trebuie să “ştie să existe”.

Operaţionalizarea acestor tranformări economice şi sociale depinde şi este influenţată de conţinutul şi calitatea managementului. Succesul în managementul întreprinderii este dependent de gradul în care managerul stăpâneşte teoia şi practica managerială.

În activitatea practică managerii pun în acţiune nu numai capacitatea şi impulsurile lor ci şi ale tuturor indivizilor ce compun societatea. Realizarea tuturor obiectivelor concepute de managerul general depinde în mare masură de resursele umane.A trata angajaţii ca simple resurse similare cu cele materiale înseamna a condamna firma la ineficienţa. Resursele umane sunt un tip mai special de resurse; cu cât încerci să le “consumi” mai mult cu atât utilizarea lor se dovedeste a fi mai ineficientă. Utilizarea resurselor umane porneşte de la faptul că este peincipala forţa de producţie a societăţilor din următoarele motive:

resursele umane produc şi reproduc factori obiectivi ai proucţiei ele prezintă nu numai criteriul ci şi stimulatorul mijloacelor de peoducţie resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societăţii ele reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze valori noi influentează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi financiare.

34

Page 35: Gestiunea Resurselor Umane

Prin natura sa de fiinţa socială omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, simtindu-se mai atasat de anumite grupuri, care la rândul lor, interactionează cu alte grupuri, depind unele de altele şi îşi exercită influenţa asupra altora.Obiectivul de ansamblu al managementului resurselor umane constau în definirea , dezvoltarea şi administrarea politică a programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare şi eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect şi echitabil şi instalarea unor reguli şi practici imparţiale care să creeze, posibilităţi reale şi stimulatorii de promovare, cointeresare în munca şi de asigurare a protecţiei muncii în unitate.

CREDISSON INTERNATIONAL

Cum să faci bani dintr-un loc viran: între bănci şi magazine. Modelul de afacere este deja consacrat în Vest: consumatorul intră în magazinul de electrocasnice, mobilă sau materiale de construcţii, ia documentele de cumpărare, semnează un set de documente şi… pleacă acasă cu produsul. Fără drumuri la bănci, fără avansuri şi, cel mai important fără să plătească apoi magazinului dobânzi substanţial mai mari decât cele din sistemul bancar.

Dacă sună bine, atunci se mai adaugă un profit bun pentru intermediar şi avem o afacere aproape neverosimilă. Acest lucru se poate datorită unei companii de consumer finance (pentru credite de consum), care acţionează ca un pion între părţile implicate în afacere: atrage bani de la bănci şi creditează apoi consumatorul pentru achiziţia unui produs sau a unui serviciu.

Avantajul consumatorului: viteza procesului şi dobânzile bune comparativ cu tradiţionalele vânzări în rate ale magazinelor. Avantajul băncilor: valori în creştere a creditelor acordate şi economii de scară. Avantajul companiei de consumer finance: comisoanele plătite de magazine – pentru vânzările realizate, de bănci pentru creditele plasate şi de consumatori - pentru achiziţia propriu-zisă. În Vest, afacerea a explodat şi datorită implicării unor nume mari precum GENERAL ELECTRIC, sau AIG, ambele cu cu diviziuni puternice de consumer finance.

În România din cauza inflaţiei mari, modelul nu a fost viabil până acum. Încurajate de explozia achiziţiilor în rate două fonduri de investiţii ORESA VENTURES şi DANUBE FUND şi un om de afaceri român FLORIN ANDRONESCU au lansat pe piaţă prima companie de consumer finance din România, Credisson

Fondul suedez Oresa, care deţine 48% din acţiunile Credisson, cel grecesc Danube Found si Florin Andronescu sunt acţionarii lanţului de magazine electrocasnice Flanco

Înfiinţarea unei companii de consumer finance era procesul logic pe care l-au avut în vedere din momentul investirii în Flanco. Principalul atu al companiei este rapiditatea deciziei de finanţare şi faptul că sprijină achiziţiile în rate pentru mai multe categorii de produse: electocasnice şi electronice, IT – Flanco; mobilă – Elvila; informatică – Romsoft; materiale de construcţii şi articole de grădinărit – Praktiker

35

Page 36: Gestiunea Resurselor Umane

Normele BNR au transformat creditul de consum într-un credit mai ieftin, credit pe o perioada mai lunga şi mult mai accesibil decât pana acum. Dacă până acum perioada maximă pentru care se putea achiziţiona în sistem de rate un produs sau un serviciu era de numai 36 de luni la ora actuală nici un magazin nu mai are nici un fel de limită. În cazul Raiffeisen Bank care are parteneriat încheiat cu lanţul de magazine “Domo “şi firma de soft “2 NET COMPUTERS”, Banca Comerciala Romana în parteneriat cu lanţul de magazine “Altex”, Banc Post în parteneriat cu “Shopping Center”, au pătruns în această activitate.

Puncte de lucru Credisson se găsesc în toate magazinele Flanco, Elvila, Romsoft şi mai nou în centrul comercial Practiker din toata ţara.

În sediul central din Bucureşti în baza unei organigrame bine stabilite lucrează peste o suta de angajaţi, împărţiţi pe departamente si subdepartamente.În toată ţara în cele peste o sută magazine Flanco, Elvila, Romsoft si Praktiker există aproximativ 250 agenţi de credite apartinând de firma Credisson.

Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente economic.Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în prezent adăugarea unor noi perspective .Remuneraţia constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic, politic şi etic. Ignorarea uneia sau alteia dintre acestea nu le diminuează cu nimic importanţa. De astfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei muncii.

Problemele legate de salarizare se află la baza celor mai multe conflicte de muncă. Determinarea nivelului salarial afectează în mare masură echilibrul financiar al firmei şi cel social între diferite categorii de salariaţi, precum şi situaţia materială şi gradul de motivare individuală .

În esenţă salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează stabilirea drepturilor materiale ale angajaţilor, convenite printr-un contract de muncă, conform legilor în vigoare.

Pe piaţa forţei de muncă, salariul se manifestă ca o pârghie prin care se echilibrează cererea şi oferta de forţă de muncă.

Remuneraţia se referă la planificarea , dirijarea, organizarea, coordonarea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi informaţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele.

În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care are loc intr-o organizaţie, asfel:

pentru patron remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge pâna la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash si Cassal, 1975) şi aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi factori de producţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie rentabilitatea acstui cost. Ea nu se poate include în aportul unei asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în echipamente sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producţie

36

Page 37: Gestiunea Resurselor Umane

pentru angajat, remuneratţa reprezintă principala sursă de venit destinat consumului şi afirmării peronale. Astfel dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stima de sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a fiecărei dintre aceste nevoi.Rezultă o dublă poziţie faţă de salarii: procuparea pentru maximizarea din partea

angajaţilor şi respectiv, pentru minimazarea din partea patronilor, prin negocieri, în condiţiile concrete oferite de piaţa forţei de muncă, se ajunge la situaţia de echilibru.

4.1 Analiza muncii

Cunoaşterea interacţiunilor dintre om, dispozitivele tehnice cu care operează şi mediul în procesul muncii nu se limitează numai la analiza funcţiilor de bază şi operaţionale pe care le îndeplineşte omul în acest sistem hipercomplex, ci necesită raportarea întregului proces la solicitările impuse factorului uman de ceilalţi factori – social şi tehnic. Gradul de solicitare în muncă a diferitelor caracteristici ale omului fizice sau psihice, complexitatea solicitării, conţinutul ei, constituie sursa unor variabile care diferenţiaza muncile între ele. Oamenii răspund acestor solicitări în mod diferit în funcţie de aptitudini, trăsături de personalitate, motivaţie, intuiţie, performanţele pe care le inregistrează fiecare fiind o rezultantă a tuturor acestor interacţiuni.

Analiza muncii trebuie să cuprindă condiţiile de muncă, activitatea propriu-zisă şi efectele ei pentru că acste trei categorii de comportamente sunt interdependente.

Condiţiile muncii cuprind, caracteristicile individului, obiectivele sale şi ale sistemului sociotehnic (organizaţia productivă), condiţiile concrete de execuţie (materiale, maşini şi utilaje, climat fizic şi organizational).

Activitatea individului este influenţată în mod diferenţiat de condiţiile muncii, deci analiza muncii va cuprinde natura şi gradul de influenţare a acetora:

în ce măsură caracteristicile individului ( aptitudini, cunoştinţe, experienţa, trăsături de personalitate) influentează activitatea şi efectele ei. dacă obiectivele organizaţiei – în cazul unitătţlor economice ele sunt centrate pe obtinerea profitului şi sunt formulate explicit, dacă ele concordă cu cele ale individului, prin ce mecanisme pot fi stimulate motivaţia si satisfacţia. modul de influenţă a condiţiilor de execuţie asupra activitaţii propriu-zise, caracteristicile ergonomice ale factorului tehnic, condiţiile de climat fizic şi organizaţional afectează randamentul omului, şi direct asupra performanţei modul de organizarea posturilor de muncă, nivelul tehnologic al maşinii pot afecta performanţa indiferent de activitatea factorului uman.

37

Page 38: Gestiunea Resurselor Umane

Efectele activităţii se pot manifesta la nivelul: performanţelor – analiza va trebuie să evidenţieze natura performanţei şi modul de măsurare. consecinţelor – imediate şi/sau de durată asupra factorului uman, gradul de solicitare, natura solicitărilor.Analiza muncii va trebui să pună în evidenţă natura şi intenitatea

interdependenţelor de mai sus.Niveluri de abordare a muncii (dupa Mc Cormik si Tiffin) post = elementele specifive unui grup de sarcini realizate de o persoană ; numărul de poziţii, posturi este egal cu numărul de angajaţi ; nivelul de analiză concret individualizat. tip de muncă = elemente comune unui grup de posturi similare într-o organizaţie; pot exista una sau mai multe persoane folosite în acelaşi job ; nivel de analiză mai general ocupaţie = grup de munci similare întâlnit în mai multe organizatii ; nivel de analiză înalt generalizat cariera = secvenţa de posturi, tipuri de munci sau ocupaţii pe care o persoană le realizează de-a lungul vieţii profesionale ; nivel de analiză longitudinală şi individualizată.La aceste niveluri se putea adăuga cel al profesiei, definită ca “ocupatie cu

caracter permanent, exercitată pe baza unei pregătiri sau calificări profesionale”. (Schiopu,U - Dictionar de psihologie, Editura Babel, Bucuresti)

Utilizarea informaţiilor

Toate informaţiile despre muncă, indiferent de nivelul de analiză, constituie o bază de date ce pot fi folosite în mai multe domenii:

gestiunea resurselor umane; recrutarea, selecţia, repartizarea personalului; formarea şi perfecţionarea; măsurarea şi evaluarea performanţei, salarizarea , relaţiile de muncă organizarea muncii, proiectarea utilajelor, a metodelor de muncă controlul administartiv; planificarea şi controlul forţei de muncă alte domenii: planificarea activitaţilor educative, consiliere şi orientare profesională, medierea muncii, elaborarea sistemelor de clasificare a muncii.

Conţinutul analizei muncii poate fi abordat din puncte de vedere diferite: tipul de informaţie vehiculat în analiza; forma de obţinere/prezentare a informaţiilor cantitaive/calitative; metoda de analiză ; agentul persona care face analiza sau instrumentul cu care se realizează.

Tipul de informaţie: activitatile, acţiunile, operaţiile executate funcţiile de bază – recepţie, prelucrare, decizie, răspuns, comunicare maşini, unelte, scule ajutătoare, materiale prelucrate cunoştinţe intrbuinţate condiţiile de muncă

38

Page 39: Gestiunea Resurselor Umane

cerinţe personale

Forma: informaţii calitative – tipic descriptive referitor la tipul de informaţii susmenţionat informaţii cantitative – termeni numerici, de exemplu timp de excuţie/operaţii

Metodele: observarea unui post interviu cu executantul/expertul chestionare structurate, lista de control jurnale de munca( ţinute de muncitori) alte notări (registre de intreţinere) evidenţe mecanice diagrama fluxului , analiza verigilor (link) a erorilor, analiza secvenţiala

Agentul: persoană specializată sau instruită ad-hoc mecanisme de inregistrare automată

Forme de analiza a cerinţelor muncii

În actuala organizare a unitaţilor economice şi a instituţilor există descrieri ale postului, , din punct de vedere al organizării muncii sub forma “fişei postului”, întocmirea şi păstrarea lor intrând în atrbuţiile compartimentului de organizare.

Fiind un document legat de organizarea muncii el nu foloseşte o terminologie psihologica şi nu se referă propriu-zis la cerinţele psihologice, ci numai la cele strict funcţionale, centrate pe sarcinile postului în organizarea de ansamblu. Fişa postului stă la baza raporturilor contractuale între individ şi organizaţie, întrucât ea stabileşte cerinţele cărora trebuie să li se conformeze, îndatoririle, drepturile şi limitele libertaţii celui dintâi în raport cu aceasta.Ea este un document intern al organizaţiei care stă la baza recrutării, selectării, formării pe post, promovării/retrogadării/concedierii fiecărui individ.

Fişa postului

I. Identificarea şi denumirea postului1. denumirea oficială a postului:AGENT CONSULTANTA CREDITE2. departamentul:VÂNZARI3. secţia /biroul: Biroul de Credit (Punct de lucru- Credisson)4. obiectivul specific al muncii : asigurarea de consultanţă în vederea vânzării prin

sistem de credit de consumII. Integrarea în structura organizatorică1. poziţia în cadrul structurii organizatorice

A. postul imediat superior:Manager Vânzări prin Sistem de CreditB. postul imediat inferior: -

39

Page 40: Gestiunea Resurselor Umane

C. este subordonat: Managerului Vânzări prin Sistem de CreditD. este înlocuit de: Agent Consultant Credit

2. relaţii:A. ierarhice cu Managerul Vânzări prin Sistem de CreditB. funcţionale cu: - Departamentul Vânzări

- Departamentul Contabilitate- Departamentul Marketing - Departamentul Dezvoltare- Departamentul Risk -Departamentul IT- Departamentul Resurse Umane

C. de reprezentare – cu autorităţile administrative locale competente şi cu instituţiile financiar-bancare locale

III. Condiţii materiale ale muncii1. aparatura: computer, soft specializat, telefon fix şi mobil2. materiale: documente cu regim special, rechizite, instrumente de scris

consumabileIV. Atribuţiile postului/ rolul postului1. Se preocupă de cunoaşterea foarte bună a sistemului de creditare şi de utilizarea

acestuia în reţea.2. Respectarea modalităţii clare de prezentare a sistemului de creditare către

client; explicarea acestui sistem trebuie să se realizeze convingător, asigurând clienţii de simplitatea şi rapiditatea obţinerii unui credit.

3. Se preocupă permanenet de stabilirea unei bune relaţii cu vânzătorii din magazine; aici este vizată promovarea sistemului de creditare şi de către vânzători ca alternativă sigură, la îndemana şi avantajoasă.

4. Are permanent în vedere respectarea paşilor în intermedierea creditului ( eligibitatea clienţilor- verificarea acestora în sistem şi semnalarea situaţiei în care aceştia mai au un alt credit în altă retea)

5. Întocmeşte corect documentele financiar- contabile: registrul de casă şi ordinele de plată pentru bancă.

6. Efectuează operaţiuni de încasari în numerar pe bază de chitanţe (rate), depune numerarul din caserie în bancă şi răspunde de concordanţa dintre soldul din registrul de casă şi numerarul din caserie.

7. Gestionează documentele cu regim special (fişa de magazie, chitanţe, monetare) în concordanţa cu legislaţia în vigoare

8. Asigură o informare corectă asupra tuturor aspectelor ce decurg din activitatea pe care o desfăşoară în magazine ( relaţia cu clienţii şi cu personalul care realizează vânzarea în magazine).

9. Anunţă imediat sediul central (departamentul de specialitate) în legătură cu apariţia problemelor care nu sunt de competenţa sa.

10. Este direct răspunzator de securitatea, ordinea, curătenia şi tot ce ţine de aspectul Biroului de Credit.

11. Are o ţinută vestimentară decentă în timpul programului.12. Particiăa ori de câte ori este necesar la instruiri organizate de către societate.

40

Page 41: Gestiunea Resurselor Umane

13. Se supune şi respectă Regulamentul de Ordine Interioară al societăţii şi instrucţiunile specifice transmise prin Note interne.

V. Pregătirea necesară ocupării postului1. de bază: minim Diploma de Bacalaureat2. de specialitate: cursuri de operare P.C.3. abilităţi suplimentare necesare pentru satisfacerea cerinţelor muncii:

- capacitate de organizare,- capacitate de comunicare şi colaborare necesare lucrului în echipa,- conştiinciozitate, disciplinare- toleranţa crescută la situaţii strsante,- capacitatea de mediere a eventualelor conflicte- puternic angajament şi solidaritate faţă de scopurile şi politicile elaborate de

Credisson International

VI. Experienţa ((natura / durata)1. în meserie: minim 6 luni2. în funcţii de conducere: -VII. Acomodarea cu cerinţele postului1. pentru deţinător experimentat: 1 luna2. pentru deţinător debutant: 2 luniVIII. Competenţele postului ( cu ce contribuie postul respectiv la

sarcinile comerciale):- asigură realizarea vânzării prin sistem de credit de consum.

IX. Condiţiile postului1. program: fix2. munca: individuală şi în echipă3. deplasări: ocazionale, pentru participarea la programe de instruire şi verificare

41

Preşedinte Preşedinte executivexecutiv

ContabilitateContabilitate Resurse UmaneResurse Umane

JuridicJuridic

OperaţiuniOperaţiuni

Vânzări / CrediteVânzări / Credite

MarketingMarketing

RiscRisc

AngajăriAngajări SalarizareSalarizareContabilitate Contabilitate

generalăgeneralăContabilitate Contabilitate

de creditde credit

ITIT

Page 42: Gestiunea Resurselor Umane

X. Menţiuni speciale1. restricţii: fără antencedente înscrise în cazier2. exigenţe: înalta integritate morală3. confidenţialitate: conform acordului de confidenţialitate

Organigrama SC CREDISSON INTERNATIONAL

Analiza tipului de muncă şi a ocupaţiei

Din datele prelevate de la mai multe posturi similare se pot desprinde o serie de elemente comune care constituie caracteristicile generale şi definitorii pentru un anumit tip de muncă sau o ocupaţie, care pot fi numite dimensiuni ale muncii; in funcţie de care se pot descrie anumite tipuri de muncă după criteriul predominării unor dimensiuni:

a) dimensiunea socială, caracterizată prin decizie / comunicare / responsabilitati – implică o pondere mare a comunicării şi interacţiunii cu oamenii în ansamblu comportamentului profesional;

b) dimensiunea calificării, caracterizată prin activităţi ce presupun folosirea de unelte şi dispozitive ce necesită precizie, recunoaşterea diferenţelor, control;

c) dimensiunea fizică presupune activismul întregului corp sau al unor părti;d) dimensiunea de operare cu echipamente şi vehicole ce implică procese de recepţie

şi activitaţi de raspuns motor;e) dimensiunea de prelucrare a informaţiei acompaniată de dispozitive de birou; P C,

calculatoare de birou.Rezultatele acestor analize, care cuprind şi aspectele psihologice şi psihosociale

ale muncii, concretizate în descrieri ale tipului de muncă şi ale ocupaţiei pot servi la elaborarea unor baterii de probe pentru selecţia peronalului, la care se adaugă proiectarea unor sisteme de selecţie, la repartizarea sau orientarea profesională, la nivelul organizaţiei, sau la reorientarea profesională şi medierea muncii în oficiile de forţă de muncă şi şomaj.

Descrierea profesiei se poate realiza, în forma profesiogramei, formulata în termenii unor cerinţe mai largi, de natură categorială, fie în forma psihoprofesiogramei, care cuprinde formularea cerinţelor în termeni caracteristici psihologici sau sub forma monografiei profesionale, care este forma cea mai generală.

Profesiograma

specifică cerinţele unei profesii sau ocupaţii în forma cantitativă şi calitativă (tip de cerinţe şi nivelul ei ); are un caracter general şi nu se referă la cerinţele unui anumit loc de muncă; poate fi elaborată în urma aplicării unor chestionare structurate, cu răspunsuri scalate, destinate experţilor (persoane cu experienţa în domeniu) sau analiştilor (persoane dinafara domeniului, dar care au cunoştinţe în domeniu şi sunt instruiţi în vederea aplicării metodelor de analiză);

42

Page 43: Gestiunea Resurselor Umane

este redactată în forma unei liste de cerinţe, structurate pe domenii (cerinţe psihofiziologice – funcţionalitatea analizatorilor, motricitate generală, specială, timp de reactie; psiho-aptitudinale – memorie, inteligenţă, calităţi ale atenţiei, creativitate; trăsături caracteriale sau de personalitate.Monografia profesională constituie o tratare exhausivă a aspectelor unei

profesiuni, destinate orientării profesionale, cu informaţiile structurate pe capitole.

4.2 Evaluarea posturilor

În cadrul oricărei activităţi economice apare necesitatea determinării importanţei şi valorii absolute şi relative pe care o prezintă fiecare post în parte în cadrul sistemului firmei.

O structură corectă a salarizarii oferă o relaţie echilibrata între nivelurile salariilor tuturor posturilor şi contribuie la reducerea nemulţumirilor salariale la nivel minim.

Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematică şi ordonată de stabilire a unei relaţii între toate posturile productive şi administrative din cadrul unei organizatii.

Scopul final al activitătii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze şi să păstreze forţa de muncă cea mai competentă, prin intermediul unei salarizări conforme cu munca depusă.

Managerii ce doresc să implimenteze un program de evaluare a posturilor au următoarele posibilitati:

1. Angajarea unei firme consultante în probleme de conducere, care dispune de personal specializat în evaluarea posturilor şi care să se angajeze în executarea întregului program.

Consultanţii din exteriorul organizaţiei pot fi imparţiali, pot elabora toate lucrările într-un anumit interval de timp iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui însa efectuata de personal din interirul firmei, care va trebui să-şi însuşeasca cunoştintele necesare printr-un program de training.

2 Încredinţarea acestei atribuţii unui salariat calificat, dându-i posibilitatea să se pregătească special în aceasi pecialitate, scop sau angajarea permanentă a unei persoane cu experientă şi capacitate în probleme de evaluare a posturilor, care să se ocupe de acest program şi de actualizarea lui.

Când programul este întocmit şi aplicat de către salariaţii firmei, aceştia constituie de fapt partea integrantă din proiect şi îl sprijină. Dezavantajul acestei variante constă în aceea că după interesul manifestat iniţial, programul riscă să devină cu timpul confuz, din cauza amănuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes această evaluare este necesară atât competenţa profesională cât şi întelegerea deplină a principiilor şi metodelor pe care se bazează o astfel de activitate.

43

Page 44: Gestiunea Resurselor Umane

3 Încheierea unui contract cu o firmă de consultanţă în probleme de conducere, care să supravegheze şi să îndrume personalul organizaţiei respective în lucrările de elaborare şi executarea a acestui program.

Această variantă tinde să îmbine avantajele pe care le prezintă celelalte două, eliminând totodată multe din dezavantajele lor.

1.Intocmirea fişelor de postPentru ca un program de evaluare a posturilor să-şi atingă obiectivele sunt

necesare descrieri concludente ale atribuţiilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fişa scrisă în care sunt cuprinse îndatoririle, răspunderile şi condiţiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea să culeagă toate informaţiile necesare privind postul considerat.Aceste descrieri trebuie să fie intocmite de către o persoană calificată şi cu suficientă experienţă.

Trebuie să ţinem seama ca un program de evaluare a posturilor poate fi corect în măsura în care descrierile atribuţiilor şi îndatoririlor pe fiecare post sunt corecte şi compatibile.

Algoritmul de întocmire a fişelor de post cuprinde, in principiu, următoarele etape:

întocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmează a fi evaluate; discuţii cu şefii de care aparţin posturile respective; discuţii cu detinatorii fiecărui post în parte; elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; revizuirea descrierilor în colaborare cu şefii direcţi pentru a avea siguranţa că au fost cuprinse toate informaţiile concludente; definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fişe tipizate.Lista posturilor care urmează să fie evaluate este relativ uşor de întocmit deoarece

o organizaţie dispune de posturi asemănătoare în acelaşi sector. Deşi prin conţinut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din această cauză este necesară o anchetă preliminară pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse în program se pretează a fi incluse în grupe similare pentru a fi definite unitar.

Organizatorii trebuie să fie siguri ca atât conducerea, lucrătorii au luat la cunoştinţă de program şi sunt în general pregătiţi să colaboreze cu persoanele care culeg informaţiile. Salariaţii sunt interesaţi de modul în care ar putea fi afectaţi prin conţinutul descririlor atribuţiilor şi îndatoririlor ce le revin pe post.

În cadrul discuţiilor cu conducătorii locurilor de muncă se analizează în amănunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu ocupantul postului respectiv, în ce priveşte conţinutul muncii solicitate de post. Totodată este necesar să se facă însemnări foarte amănunţite şi verificarea acestora în concordanţă cu reglementările interne ale unităţii, care pot afecta activitatea pe postul respectiv.

În cadrul firmelor mari, o operatiune importantă o reprezinta determinarea posturilor “cheie”, întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum mare de muncă. Un asemenea post “cheie” este în cazul SC Credisson Int. SRL cel de “operator IT”, deoarece este vital pentru funcţionarea organizaţiei şi, de aceea trebuie evaluat şi salarizat corespunzător. După evaluarea posturilor cheie, se evaluează apoi prin comparaţie toate celelalte posturi din cadrul firmei.

44

Page 45: Gestiunea Resurselor Umane

2.Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se referă la tipul de criterii ce urmează a fi utilizate: calitative sau cantitative

I. Sisteme calitativeSistemele calitative constau în înşiruirea posturilor în ordinea complexităţii

muncii pe care o implică .a. Metoda înşiruirii posturilor în ordinea complexităţii.

Această metodă necesită parcurgerea următoarelor etape: întocmirea fişelor de post alegerea posturilor considerate reprenzentative în cadrul organizaţiei ordonarea posturilor reprezentative ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse într-o categorie vor avea acelaşi nivel de salarizareCompararea posturilor după importanţa şi complexitate se poate realiza matriceal

în felul urmator:

Tabelul 4.1. Compararea matriceală a posturilor

P 1 P 2 P 3 P 4 …Pi … Pn

P1 X 0 1 0.5

P2 1 X

P3 0 x

… 0.5 X

Pk x

… x

Pi x

K K 1 K 2 K 3 … Ki … Kn

Postul P1 este considerat cel mai important- atribiundu-se valoarea 1 pe coloană şi în poziţie corespunzătoare pe linie, 0 lui P2.

Dacă există posturi considerate la fel de importante, se punctează cu acelaşi număr de puncte.

Pe ultima linie se calculează prin însumarea pe coloană coeficienţi de importanţa K, conform acestor coeficienţi se ierarhizează posturile în ordine descrescătoare.

În cazul SC Credisson Int. SRL P1= director generalP 0.9=director financiar P 0.8 = director riscP 0.7 = director operatiuni

45

Page 46: Gestiunea Resurselor Umane

P 0.6 = director marketingP 0.5 = director vânzăriP 0.4 = contabilP 0.3 = sef departamentP 0.2 = director sistemP 0.1 = consilier juridicP 0 = administrator

Această metodă este valabilă în cadrul posturilor din sediul central.II. Sisteme cantitative.Această metodă de evaluare se poate realiza pe baza punctajelor.în cazul SC

Credisson SRL această metodă se aplică tuturor angajaţilor direct subordonaţi principalelor departamente:departamentul postulFinanciar casierVânzări area credit sales supervisor

consultant crediteContabil economist contabilSecretariat secretarăCredite rate

referateretiparire info creditintrări contracteverificări contracte

risc credite risc creditesistem IT operatorJuridic avocat

Metoda punctajelor constă în alegerea unor factori reprezentativi, ce conditionează îndeplinirea diverslor sarcini în cadrul firmei şi punctarea lor în funcţie de importanţa relativă. Fiecare post este punctat corespunzător unui nivel pentru fiecare factor în parte, prin însumarea punctajelor fiecărui factor considerat obţinându-se punctajul general al postului.

Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape: pregătirea descrierilor atribuţilor şi îndatoririlor pe posturi; alegerea factorilor ce urmează a fi utilizaţi; alegerea posturilor reprezentative; stabilirea punctajelor pentru fiecare factor în parte; punctarea şi ierarhizarea posturilor reprezentative; ordonarea prin comparaţie a tuturor posturilor din cadrul întreprinderii.Este necesar ca evaluatorii să nu uite nici un moment că ceea ce se evaluează sunt

posturile şi nu ocupanţii acestora urmând ca în final, omul potrivit să fie plasat la locul potrivit.

În ceea ce priveşte alegerea factorilor şi stabilirea importanţei acestora, luându-se în considerare un număr de categorii, punctate în ordinea complexităţii.

46

Page 47: Gestiunea Resurselor Umane

Etapele de lucru în evaluarea posturilor sunt urmatoarele: alegerea si definirea factorilor reprezentativi; ierarhizarea factorilor de comparaţie; stabilirea numărului de nivele şi definirea acestora; punctarea fiecărui factor, pe nivele, în funcţie de importanţa relativă a factorilor; stabilirea numărului claselor de evaluare.În tabelul următor sunt prezentaţi cei 11 factori de evaluare pentru munca de birou

ordonaţi conform importanţei relative a acestora, defalcaţi pe clase şi punctaţi corespunzător

Tabelul 4.2. Factori de evaluare

Nr.crt. Factor I II III IV V VI1 Instruire 20 40 60 80 100 1202 Experienţa 15 30 45 60 75 903 Compex.sarcinilor de serviciu 15 30 45 60 75 904 Supravegherea necesară 5 10 20 40 605 Efectul erorilor 5 10 20 40 60 806 Contactele cu alţii 5 10 20 20 60 807 Lucrul cu date confidenţiale 5 10 15 20 258 Cerinţe mentale 5 10 15 20 259 Condiţii de lucru 5 10 15 20 2510 Tipul supravegherii 5 10 20 40 60 8011 Extinderea supravegherii 5 10 20 40 60 80

Clasa I reprezintă postul situat în partea cea mai de jos a importanţei în cadrul organizaţiei, de exemplu personalul care se ocupă cu păstrarea curăţeniei.

Clasa VI reprezintă postul situat în partea cea mai de sus a ierarhizărilor posturilor, de exemplu cel subordonat direct contabilului – economist contabil.

1.INSTRUIRE- evaluează cerinţele de instruire necesare postuluiLa salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valorea punctelor din tabelul Fiecare 20 puncte valoreaza 200.000.lei

Tabelul 4.3. Instruirea

Nr. crt.

Puncte Instruire Cerinte

1 20 Invatamant liceal (10 clase)

pastreaza inregistrri si evidente;utilizeaza echipamente de birotica simpla

2 40 Absolvent al liceului intelege si executa sarcini de serviciu

47

Page 48: Gestiunea Resurselor Umane

stabilite;cunostinte de contabilitate primara;operare PC;

3 60 Specializari de lunga durata

cunostinte speciale intr-un anumit domeniu contabilitate sau IT

4 80 Invatamant universitar cunostinte temeinice intr-un anumit domeniu economic sau juridic

5 100 Invatamant universitar forma lunga

specilizare intr-un domeniu economic sau juridic; capacitatea de a programa tehnica de calcul

6 120 Specializari post universitare

specilizare deosebita intr-un anumit domeniu; capacitatea de conduce activitati

2.EXPERIENŢĂ – evaluează intervalul de timp necesar pentru a dobândi capacitatea necesară executării sarcinilor de serviciu.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor prezentate în tabelul 3.

Fiecare 15 puncte valorează 300.000 lei

Tabelul 4.4 Experienţă

Nivel Punctaj Vechime

1 15 < 3 luni

2 30 3 - 12 luni

3 45 1 - 3 ani

4 60 3 - 7 ani

5 75 7 - 10 ani

6 90 > 10 ani

3.COMPLEXITATEA SARCINILOR DE SERVICIU – evaluează postul în funcţie de nivelul de discernamânt şi de ingeniozitate pe care le solicită.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 4.

Fiecare 15 puncte valorează 250.000 lei

Tabelul 4.5 Complexitatea Sarcinilor De Serviciu

Nivel Puncte Nivel de instruire profesionala

Cerinte

1 15 Redus Integrarea si urmarirea instructiunilor simple;decizii simple

2 30 Mediocru Sarcina de rutina; decizii minore3 45 Analitic Sarcini de lucru idversificate; analiza datelor si luarea

48

Page 49: Gestiunea Resurselor Umane

deciziilor corespunzatoare4 60 analitic complex Sarcini de lucru variate;cunoastera intereselor

firmei;capacitatea De a lucra flexibil

5 75 analitic avansat Sarcini deosebit de complexe;initiativa in rezolvarea problemelor;Decizii complexe

6 90 discernamant avansat Planifica si realizeaza lucrari complexe; participa la formularea si Realizarea obiectivelorstrategice ale firmei;

4. SUPRAVEGHEREA NECESARĂ – evaluează gradul şi precizia supraveghierii cerute si acceptate.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 5.

Fiecare 5 puncte valorează 200.000 lei

Tabelul 4.6 Supravegherea necesară

Nivel Puncte Supraveghere necesara

Cerinte

1 5 atenta supraveghere permanenta inclusiv la realizarea sarcinilor simple

2 10 generala supraveghere generala, pe baza unor procedee standard; opereaza singur in munca de rutina

3 20 ocazionala planifica si organizeaza activitatea proprie, consultandu-se cu supraveghetorul doar in situatiile neobisnuite

4 30 conducerea generala

dirijarea in rezolvarea problemelor ce afecteaza interesele fiemei

5 40 conducerea administrativa

lucreaza in interese largi si pe baza de obiective generale;dirijare in rezolvarea problemelor ce afecteaza interesele generale ale firmei

5.EFECTUL ERORILORLa salariul minim pe economie 2.800.000 se scade valoarea punctelor din tabel.Fiecare 5 puncte valorează 500.000 lei, putând duce la concedierea respectivei

persoane.

Tabelul 4.7 Efectul erorilor

Nivel Puncte Efectul erorilor responsabilitatea materiala1 5 erori care pot fi depistate usor, de nula sau redusa

49

Page 50: Gestiunea Resurselor Umane

obicei de catre salariati2 10 erori descoperite de obicei in

succesiunea operatiilorredusa

3 20 erori nesupuse direct verificarii moderata, limitata la nivelde firma

4 40 erori greu de descoperit implicand luarea unor decizii eronate

substantiala putand afectarelatiile externe ale firmei

5 60 erori greu de descoperit care pot duce la luarea unor decizii startegice eronate

considerabila putand afectarelatiile externe ale firmei

6 80 erori ce pot produce o influenta nafavorabila asupra firmei

deosebita putan duce lafalimentul firmei

6. CONTACTELE CU ALTE POSTURI – evaluează responsabilitatea privind colaborarea cu colegii, între posturi, pentru obţinerea de rezultate.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 7

Fiecare 5 puncte din tabel valorează 100.000 lei

Tabelul 4.8. Contactele cu alte posturi

Nivel Puncte Contactele cu altii1 5 cateva sau nici unul; exceptand supravegherea2 10 in cadrul compatimentului pe probleme de rutina3 20 precise in interiorul firmei, solicitand discretie4 40 precise, interne si externe pentru indeplinirea programelor si

intereselor firmei5 60 precise, interne si externe cu discretie6 80 precise, interne si externe, ca negociator

7.DATE CONFIDENŢIALE – evaluează integritatea şi discreţia necesară lucrului cu date confidenţiale.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 8.

Fiecare5 puncte din tabel valorează 400.000 lei

Tabelul 4.9. Date confidenţiale

Nivel Puncte Date confidentiale1 5 fara legatura cu date confidentiale2 10 contacte ocazionale cu date confidentiale , putin

importante

50

Page 51: Gestiunea Resurselor Umane

3 15 munca regulata cu date confidentiale4 20 acces regulat la datele confidentiale de importanta

majora5 25 acces complet la inregistrarile si planurile firmei

8.CERINŢE MENTALE ŞI/SAU VIZUALE – evaluează gradul de coordonare şi dexteritate a analizorilor vizuali precum şi modul de comandă a acestora de către sistemul nervos central.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 9.

Fiecare 5 puncte din tabel valorează 150.000 lei

Tabelul 4.10. Cerinte Mentale Si/Sau Vizuale

Nivel Puncte Cerinte asupra sistemului nervos centralsi asupra analizorului vizual

1 5 putina atentie, operatiile fiind automatizate2 10 atentie frecventa, flux intermitent al lucrrilor3 15 atentie continua pentru o munca plictisitoare sau activitati de scurta

durata ce necesita vigilenta 4 20 atentie deosebita pentru realizarea de lucrari complexe5 25 concetrare deosebita pentru realizarea obiectivelor strategice ale firmei

9.CONDIŢII DE LUCRU – evaluează condiţiile de disconfort ale muncii şi chiar cele ce se pot concretiza în pericole de accidente.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 10.

Fiecare 5 puncte din tabel valorează 750.000 lei.

Tabelul 4.11 Condiţii de lucru

Nivel Puncte Conditii de lucru1 5 conditii de munca in birou2 10 conditii de lucru cu oarecare distragere a atentiei, datorita expunerii ocazionale la

zgomot3 15 conditii de lucru neplacute, cu expunere medie la zgomot,praf, noxe4 20 conditii de lucru deagreabile, unul dintre factorii de sress fiind prezent continuu5 25 expunere continua la mai multi factori de stress

51

Page 52: Gestiunea Resurselor Umane

10.TIPUL DE SUPRAVEGHERE - evaluează gradul de supraveghere exercitat ca sarcină de serviciu.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 11.

Fiecare 5 puncte din tabel valoreaza 450.000 lei

Tabelul 4.12 Tipul de supraveghere

Nivel Puncte Tipul de supraveghere1 5 fara responsabilitati de supraveghere sau supraveghere ocazionala

2 10 supraveghere scurta asupra unei formatii de lucru

3 20 supraveghere directa a unui compartiment

4 40 supraveghere generala a unui compartiment de mare importanta pentru firma

5 60 dirijeza si coordoneaza doua sau mai multe compartimente

6 80 dirijeaza si coordoneaza o functie in cadrul firmei

11.EXTINDEREA SUPRAVEGHERII – evaluează domeniul supravegherii în funcţie de numărul de persoane supravegheate, direct sau pin intermediul subalternilor.

La salariul minim pe economie 2.800.000 se adaugă valoarea punctelor din tabelul 12.

Fiecare 5 puncte din tabel valorează 350.000 lei

Tabelul 4.13 Extinderea supravegherii

Nivel Puncte Numarul de persoane supravegheate1 5 < 2

2 10 3. - 10.

3 20 11. - 25.

4 40 25 – 75

52

Page 53: Gestiunea Resurselor Umane

5 60 75 – 150

6 80 150 – 220

Tabelul 4.14. Grila de salarizare

Venit brutVenit net fara

deducere pentru copiiVenit net cu deducere

pentru 1 copilVenit net cu deducere

pentru 2 copii2,800,000 2,319,680 2,324,000 2,324,0003,000,000 2,455,800 2,490,000 2,490,0003,250,000 2,626,040 2,697,500 2,697,5003,500,000 2,796,100 2,905,000 2,905,0003,750,000 2,966,340 3,112,500 3,112,5004,000,000 3,136,400 3,316,400 3,320,0004,250,000 3,306,640 3,486,640 3,527,5004,500,000 3,476,700 3,656,700 3,735,0004,750,000 3,646,940 3,826,940 3,942,5005,000,000 3,817,000 3,997,000 4,150,0005,250,000 3,987,240 4,167,240 4,347,2405,500,000 4,157,300 4,337,300 4,517,3005,750,000 4,323,940 4,507,540 4,687,5406,000,000 4,483,600 4,677,600 4,857,6006,250,000 4,643,490 4,847,840 5,027,8406,500,000 4,803,150 5,017,900 5,197,9006,750,000 4,963,040 5,188,140 5,368,1407,000,000 5,122,700 5,352,700 5,538,2007,500,000 5,442,250 5,672,250 5,878,5008,000,000 5,761,800 5,991,800 6,218,8008,500,000 6,081,350 6,311,350 6,541,3509,000,000 6,400,900 6,630,900 6,860,9009,500,000 6,720,450 6,950,450 7,180,450

10,000,000 7,030,000 7,270,000 7,500,00010,500,000 7,328,800 7,589,550 7,819,55011,000,000 7,627,600 7,907,600 8,139,10011,500,000 7,926,400 8,206,400 8,458,65012,000,000 8,225,200 8,505,200 8,778,20012,500,000 8,524,000 8,804,000 9,084,00013,000,000 8,822,800 9,102,800 9,382,80013,500,000 9,121,600 9,401,600 9,681,60014,000,000 9,419,200 9,700,400 9,980,40014,500,000 9,693,100 9,999,200 10,279,20015,000,000 9,967,000 10,298,000 10,578,00015,500,000 10,240,900 10,580,900 10,876,80016,000,000 10,514,800 10,854,800 11,175,60016,500,000 10,788,700 11,128,700 11,468,70017,000,000 11,062,600 11,402,600 11,742,60017,500,000 11,336,500 11,676,500 12,016,500

53

Page 54: Gestiunea Resurselor Umane

18,000,000 11,610,400 11,950,400 12,290,40018,500,000 11,881,000 12,224,300 12,564,30019,000,000 12,130,000 12,498,200 12,838,20019,500,000 12,379,000 12,772,100 13,112,10020,000,000 12,628,000 13,028,000 13,386,000

5.Concluzii

În această perioadă a pieţei unice, în care expresia de “unitate europeană” este tot mai des utilizată, este dificil de descris managementul în Europa, unde diversitatea de concepţii şi practici este extrem de mare. Această varietate are la bază diferenţe de ordin geografic, economic, lingvistic, legislativ şi cultural.

Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolată geogeafic, diferenţele mai mari fiind între statele situate la extremităţi diferite, ca de exemlu Germania şi Italia; Spania şi Belgia, dar se întâlnesc diferenţieri şi în cadrul aceloraşi frontiere între nord şi sud , chiar şi între provincii. Diferenţele marcante dintre ţări se reflectă direct în funcţionarea întreprinderilor şi în practicile de management.

Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenţelor naţionale, este influenţată puternic de sisteme de valori, de dispozitivele sociale şi de legislaţie.

În concluzie Managementul Resurselor Umane cuprinde două componete esenţiale:

1. Politica de personal, care defineşte liniile directoare de abordare a intereselor organizaţiei, în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii şi gestionării resurselor umane.

2. Cultura de întereprindere, care constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, convenienţe, valori şi criterii de apreciere, considerate ca esenţiale şi în acelaşi timp reprezentative pentru organizaţie, prin care se definesc direcţiile specifice de acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a performanţelor.Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportament de atitudini, credinţe şi valori care duc la individualizarea acesteia.Elementele constitutive ale acestora sunt: mulţimea normelor şi a criteriilor specifice; scala de valori; climatul şi comportamentul organizaţional; stilul de conducere; procedurile specifice de acţiune; structura organizaţiei şi sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.În acelaşi timp, Managementul Resurselor Umane reprezintă o abordare strategică

a posibilităţilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare şi motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizaţia îşi poate asigura atingerea cu succes a scopurilor propuse.

În cadrul firmei SC Credisson International SRL principiile esenţiale ale Managementului Resurselor Umane sunt următoarele:

54

Page 55: Gestiunea Resurselor Umane

aprecierea factorului uman ca o sursă vitală pentru organizaţie; corelarea într-o manieră integrala a politicilor de personal şi de firmă, ca o condiţie esenţială pentru asigurarea succesului activităţii; concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizaţiei; dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate, în vederea obţinerii de efecte sinergetice prin interactiunea persoanelor din cadrul acesteia.Fiind o firmă relativ tânără personalul din care este formata este tânăr, de aceea

atragerea personalului nu este un lucru dificil. Mijloacele de comunicare mass-media, precum şi internetul constituie principala sursă de comunicare între firmă şi viitorii angajaţi.

Selectarea personalului are loc pe baza CV-lor şi a unei scrisori de intenţie.Această modalitate deşi este cea mai uzuală a dat rezultate bune, formând în cadrul punctelor de lucru din toată ţara echipe performante.

Dezvoltarea personalului se realizează la nivel organizaţional, constând în corelarea nevoilor de pregătire a resurselor umane ce pot fi asociate cu obiectivele firmei.Pregatirea se realizeazî prin două forme:

1. Motivare, influenţată de gradul de asimilare a cunoştinţelor de aici rezultând fie o cunoaştere mai bine a mediului intern al organizaţiei, fie o promovare în cadrul acesteia.

2. Recompensa, care atrage după sine la ridicarea standardului profesional şi deci la satisfacţia muncii sau la obtinerea unor diplome de certificare a pregătirii.Motivarea personalului în cadrul SC Credisson International SRL se face în

funcţie de mai multe obiective cum ar fi: recompense materiale, în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse sau promovare, în funcţie de responsabilitatile şi complexitatea îndatoririlor.Recompensele materiale se cocretizeza în prime sau bonusuri, sistemul de salarizare fiind bazat pe metoda punctajului acordându-i fiecărui salariat în funcţie de post, vechime la locul de munca, studii şi complexitatea sarcinilor de serviciu puncte care să exprime realitatea muncii depuse.

Crearea condiţiilor necesare utilizării la parametrii maximi a pregătirii profesionale, experienţei, abilităţilor, talentelor şi iniţiativelor fiecărui angajat se face în funcţie de punctul de lucru al fiecărui angajat, asigurându-i-se dotarea cu sisteme performanţe de muncă, menite să ajute angajaţii în desfăşurarea în condiţii optime a programului de muncă, precum şi asigurarea cu informaţii cât mai noi şi mai concrete menite a-i asigura acestuia o bună colaborare cu angajaţii magazinelor în care îşi desfăsoară activitatea şi cu clienţii firmei.

SC Credisson prin natura activităţii sale fiind un important nume pe piaţa finaciară pentru a-şi asigura continuitate şi a se dezvolta are nevoie să asigure personalului:

posibilitatea identificării şi definirii cerinţelor individuale în scopul creării condiţiilor de afirmare profesională şi personală; o atmosferă de conlucrare, favorabilă dezvoltării relaţiilor interpersonale şi interprofesionale; dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode şi tehnici de conducere, astfel încât să

55

Page 56: Gestiunea Resurselor Umane

stimuleze loialitatea şi disponibilitatea acestuia pentru performanţe, calitate şi competiţie; promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi legală ce revin organizaţiei, prin care să garanteze acestuia şanse egale de afirmare şi condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.

Bibliografie

1. Ferris, G.R, Buckley, R M Managementul resurselor umane Ed. Economica 1996 Bucuresti2. Petrescu, Ion Managementul resurslor umane Ed. Lux Libries 1996, Brasov3. Manolescu, Aurel Managementul resurslor umane Ed. Economica 2001 Bucuresti4. Lefter , Viorel Managementul resurselor umane Ed. Didactica si pedagogica 1999 Bucuresti5. Condurache, Gheorghe, Hutu Carmen Managementul resurselor umane Ed. Economica 1997 Bucuresti6. Mathi S, L M si colectiv Managementul resurselor umane Ed. Economica 1997 Bucuresti7. Adkin, E si colectiv Resurse umane. Ghid propus de The Economist Ed. Nemira 1999 Bucuresti8, Yvan, Tellier, Daniela Rarenta Resurse umane si dezvoltare organizationala Ed. Economica 1997 Bucuresti9, Emilian, Radu Conducerea resurselor umane Ed Expert 1999 Bucuresti10. Tiberiu, Foris, Marcela, Luca Managementul resurselor umane Ed. Leda & Muntenia 1999

56