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O Módulo Transversal 1 apresentou, por meio de 3 unidades e por inserções nas demais unidades do Curso, a interface entre a gestão, o planejamento e a avaliação dos serviços farmacêuticos.
UnA-SUSM
ódulo Transversal: Gestão da Assistência Farmacêutica
Gestão da AssistênciaFarmacêutica
Eixo 2: Serviços Farmacêuticos
Módulo Transversal: Gestão da
Assistência Farmacêutica
UnA-SUS
EaD
As ferrAmentAs necessáriAs pArA A
gestão
Módulo transversal
GOVERNO FEDERALPresidente da República Dilma Vana Rousseff Ministro da Saúde Alexandre Rocha Santos PadilhaSecretário de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde (SGTES) Mozart Júlio Tabosa SalesDiretor do Departamento de Gestão da Educação na Saúde (DEGES/SGTES) Felipe Proenço de OliveiraSecretário de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) Carlos Augusto Grabois Gadelha Diretor do Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos (DAF/SCTIE) José Miguel do Nascimento JúniorResponsável Técnico pelo Projeto UnA-SUS Francisco Eduardo de Campos
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAReitora Roselane Neckel Vice-Reitora Lúcia Helena PachecoPró-Reitora de Pós-Graduação Joana Maria PedroPró-Reitor de Pesquisa e Extensão Edison da Rosa
CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDEDiretor Sérgio Fernando Torres de Freitas Vice-Diretora Isabela de Carlos Back Giuliano
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS FARMACÊUTICASChefe do Departamento Míriam de Barcellos FalkenbergSubchefe do Departamento Maique Weber BiavattiCoordenadora do Curso Eliana Elisabeth Diehl
COMISSÃO GESTORACoordenadora do Curso Eliana Elisabeth DiehlCoordenadora Pedagógica Mareni Rocha FariasCoordenadora de Tutoria Rosana Isabel dos SantosCoordenadora de Regionalização Silvana Nair LeiteCoordenador do Trabalho de Conclusão de Curso Luciano Soares
Coordenação Técnica Alessandra Fontana, Bernd Heinrich Storb, Fernanda Manzini, Kaite Cristiane Peres, Guilherme Daniel Pupo, Marcelo Campese, Samara Jamile Mendes
AUTORESEdivânia Lúcia Araújo Santos LandimMaria do Carmo Lessa Guimarães
AUTORES (2ª EDIÇÃO)Edivânia Lúcia Araújo Santos LandimMaria do Carmo Lessa Guimarães
© 2013. Todos os direitos de reprodução são reservados à Universidade Federal de Santa Catarina. Somente será permitida a reprodução parcial ou total desta publicação, desde que citada a fonte.
Edição, distribuição e informações:Universidade Federal de Santa CatarinaCampus Universitário 88040-900 Trindade – Florianópolis - SCDisponível em: www.unasus.ufsc.br
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIALCoordenação Geral da Equipe Eleonora Milano Falcão Vieira e Marialice de MoraesCoordenação de Design Instrucional Andreia Mara FialaDesign Instrucional Equipe Necont Revisão Textual Equipe Necont Coordenadora de Design Gráfico Giovana SchuelterDesign Gráfico Felipe Augusto Franke Ilustrações Aurino Manoel dos Santos Neto, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann PaschoalDesign de Capa André Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Projeto Editorial André Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal Ilustração Capa Ivan Jerônimo Iguti da Silva
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE MATERIAL (2ª EDIÇÃO)Coordenação Geral da Equipe Eleonora Milano Falcão Vieira e Marialice de MoraesCoordenação de Produção de Material Andreia Mara Fiala Revisão Textual Judith Terezinha Muller LohnDesign Gráfico Taís Massaro
SUMÁRIO
unidade 5 - as ferraMentas necessárias para a gestão .................. 7Lição 1 - Conflito e estratégias de resolução ........................................ 9Lição 2 - Liderança e trabalho em equipe........................................... 26Lição 3 - Trabalho e motivação ........................................................... 35
referências ......................................................................... 41
Unidade 5
Módulo transversal
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 7
UNIDADE 5 − AS FERRAMENTAS NECESSÁRIAS PARA A GESTÃO
Ementa da unidade
• Conflitoeestratégiasderesolução.
• Liderançaetrabalhoemequipe.
• Trabalhoemotivação.
Carga horária da unidade: 5 horas.
Objetivos específicos de aprendizagem
• Refletir sobre o conflito e a importância do processo denegociaçãoemcontextosdemocráticos.
• Analisar as controvérsias conceituais sobre liderança e acorrelaçãoentrealiderançaeotrabalhoemequipenamobilizaçãoderecursosesustentabilidadedosresultadosdegestão.
• Refletircriticamentesobreobinômiotrabalhoversusmotivação.
Apresentação
No decorrer deste Curso, a gestão tem sido discutida como umtematransversalqueperpassadiversoscamposdoconhecimentoeáreasdesabercomrepercussãodiretanosmodosdepensarefazerosprocessosdetrabalhoemsaúdepúblicae,especificamente,noâmbitodaassistênciafarmacêutica.
Entenderagestãocomoum“processotécnico,políticoesocialcapazde produzir resultados” (BARRETO;GUIMARÃES, 2010, p. 1208),ou como a “capacidade de decidir com autonomia, flexibilidade etransparência,mobilizandorecursoseconstruindoasustentabilidadedos resultados de gestão” (GUIMARÃES et al., 2002, p.6) implicapensar a gestão como um fenômeno multidimensional que incluinãosomentearacionalidadetécnicaeadministrativa,masacolocacomoumapráticasocialepolítica,apartirdaqualpodemosextrairalgumaslições:
Landim e Guimarães8
• Éinerenteàgestãooprocessodearticulaçãointraeintersetorialdeinteresses,porvezesantagônicoseconflitantes,queperpassamtodo o universo organizacional, afetando e/ou conformandomodelosmentaiseafetivosnaarquiteturarelacionaldosespaçoscolegiadosdoSistemaÚnicodeSaúde(SUS)edaprópriavidanasorganizaçõespúblicasdesaúde.
• Oenfrentamentodeconflitos,porsuavez,requernãosomenteamobilizaçãodecapacidadestécnicaseanalíticas,masumelencodecompetênciasqueenglobamadimensãodoconhecimento(saber),integradacomashabilidades(saberfazer),easatitudes(saber ser), destacando-se o papel da liderança para escutar,mediar, agregar e influenciar positivamente as pessoas, comvistasàtransformaçãodarealidadeorganizacionaledasrelaçõessociaisdeproduçãodecuidadosàsaúdedapopulação.
• A sustentabilidade dos resultados de gestão, por outro lado,requerrepensaragestãodepessoasnasorganizaçõespúblicasde saúde, sob a perspectiva do significado do trabalho ea motivação dos sujeitos individuais e coletivos para atuarem equipe interdisciplinar de saúde, participar do processodecisórioeproduzirodesempenhoesperadoemobservânciaàsexpectativasorganizacionaisesociais.
Ao transpor o conceito guia de gestão, que o nosso Curso vemtrabalhando, para compreender a dinâmica das organizaçõespúblicasdesaúde,comcentralidadeparaagestãodaassistênciafarmacêutica, serão abordados três temas, osquaismantêmumarelaçãoentresi:
• Conflitoeestratégiasderesolução;
• Liderançaetrabalhoemequipe;
• Trabalhoemotivação.
Cadaumdostemasseráabordadoemumaliçãodeestudos.Vamosrefletirjuntossobreessasquestões?
Conteudistas responsáveis:
EdivâniaLuciaAraújoSantosLandimMariadoCarmoLessaGuimarães
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 9
ENTRANDO NO ASSUNTO
Lição 1 - Conflito e estratégias de resolução
Estaliçãotemcomoobjetivoespecíficofazerrefletirsobreanaturezado conflito e sua dimensão psíquica e social, seus mecanismosdisparadores no ambiente das organizações públicas de saúde, asestratégiasde resoluçãodoconflitoea importânciadoprocessodenegociaçãoemcontextosdemocráticos.Acompanhe!
Paracomeçara lição,podemosrefletirqueénaturalalimentarmosodesejodeummundoe/oudeumavidasemconflitos.
Reflexão
Mas, será que isso é possível?
O conflito possui uma dimensão psíquica que se traduz como ummovimento de forças antagônicas que ocorre no interior de cadaindivíduo,oqueevidenciaqueé inerenteànaturezahumana.Assimsendo,oconflitopossuiumadimensãosocialaqualse instauranocampodasrelaçõeshumanas,nosdiversosespaçosdeconvivênciaedeinteraçãointerpessoal.Inclui-seaíocotidianodavidaorganizacional,nossos espaços de trabalho, pois o trabalho é produzido porpessoas, por seres humanos, e, como vimos, “gente” é o grandediferencialdagestão.Agregue-seaissoofatodequeasorganizaçõesprecisamproduzir e,paraproduzir, énecessário tomardecisões;e,aotomardecisões,sefazescolhas;e,aosefazerescolhas,nãosepodesatisfazera todosdamesma forma.Assim,nessaciranda,seestabeleceoconflito,inevitávelenaturalnestecenário.
OSUS,aoserconcebido,admitiuaexistênciademúltiplosinteresseseconcepçõessobrecomoessesistemapoderiaserconduzido,emumcontextodetantadiversidadeetantasdiferenças.DaíacriaçãodeespaçosdecisóriosdegestãocompartilhadadoSUS,consideradoslócus de encontros e desencontros entre pessoas e ideologias,gerandoembatesetensõespermanentes.
Aarticulaçãointerfederativaentreasunidadessubnacionais,mediadapelas instânciascolegiadasdegestãodoSUS–comooConselhoNacionaldeSecretáriosdeSaúde(CONASS),ConselhoNacionaldeSecretariasMunicipaisdeSaúde(CONASEMS),ConselhoEstadual
Landim e Guimarães10
deSecretariasMunicipaisdeSaúde(COSEMS),ConselhoEstadualdeSaúde(CES),ConselhosMunicipaisdeSaúde(CMS),ColegiadosdeGestãoMicrorregional(CGMR),ComissãoIntergestoresTripartite(CIT), Comissão Intergestores Bipartite (CIB) – costuma ser, porexcelência,espaçoparaaexistênciadeconflitosintergovernamentaiseinterorganizacionais.Issoseconsolidaumavezqueasdiferençaseiniquidadesregionais,sejamelasdenaturezademográfica,social,econômica e sanitária, agregadas aos interesses ideológicos epartidários, contribuempara tensionarmais aindaumcampoque,porsisó,tendeaserumaglutinadordedissensoeconsenso,hajavistaasuapróprianaturezadenegociaçãoepactuação.
Entretanto, esses embates são considerados positivos em contextos
democráticos e, por esta razão, essas instâncias colegiadas de gestão
do SUS são espaços de gestão participativa, nos quais o conflito é uma
expressão das diferenças, da diversidade e da própria democracia.
Bom,aotransporotemaconflitoparaoambientedasorganizaçõesde saúde, mais especificamente para o cotidiano das relaçõesprofissionaiseintradepartamentais,gostaríamosquevocê,estudante,parasseumpoucoerefletissesobreasquestõesaseguir.
Reflexão
Como você percebe o conflito? Como você enfrenta os conflitos no
ambiente de trabalho? Quais as fontes disparadoras de conflitos na
organização de saúde em que você atua?
Embora quase sempre a palavra conflito tenha uma conotaçãonegativa, ele é inerente à natureza humana e se expressa porideias,convicçõespessoaisecrençassocialmentecompartilhadas,internalizadas no decorrer da nossa história de vida, as quaisjulgamoscomoverdadeirasoucertas.Depreende-se,portanto,queoconflitonãopodeseravaliadosomentesobumviéspatológico.Isso porque o conflito de ideias, projetos, proposições pode serumcaminhoparadescortinarhorizontes,pormeiodepercepçõesdiferenciadas,possibilitando vislumbrarproblemase soluçõesanteosnovosevelhosdesafios,podendocontribuirparaoprocessodeaprendizagem, crescimento pessoal, profissional e organizacional.Aliás,ocrescimentodahumanidadeedoserhumanosemprevemacompanhadodeconflitos.
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 11
É possível, a partir da literatura no campo da administração(MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), ao conceber o conflito nasorganizações,identificartrêsformasdeação:
1) tentarsuprimi-lo,jáqueeleénegativoporsisó;
2) tentarcurá-lo(remediá-lo),jáqueeleéumadoençaorganizacional;
3) reconhecê-loetentaradministrá-lo.
AprimeiraéprópriadopensamentodaEscolaClássica–Fayol,TayloreWeber–,quedefendiaatesedequeoconflitopodesersuprimido,eamanutençãodoconflitorefletefalhasnasregrasdaorganizaçãoou nas posturas das pessoas. Esses pensadores trabalhavamcom a hipótese de que, se tudo for planejado e implementado“cientificamente”,nãohálugarparaconflitos.
A segunda refere-se aos argumentos defendidos pelo movimentodas Relações Humanas, o qual defende a tese de que o conflitoé umadoençaa ser curadae suas análises se fundamentamnascaracterísticasetraços individuais.Tomacomohipótesea ideiadequeoconflitoexisteemfunçãodemalentendidosentreaspessoas,eopodernãoésóemfunçãodeposiçãohierárquica,masenvolveafetoeoutrossentimentos.
Aterceiraestratégiafundamenta-senosprincípiosdaEscolaGerencial,aqualdefineOrganizaçãocomorededenegociaçõesedefendeahipótesedequeoconflitonãoéumadoença,nemtampoucoumafalhadasorganizaçõesedaspessoas.Nasorganizaçõeshumanas,existe o conflito latente – decorrente de condição de oposiçãopermanente, com interesses diferentes; e os conflitos abertos ouativos–pontodediscussãoentrepartesa respeitodeproblemasespecíficos.Ouseja,oconflitoexisteepode,deve,seradministradoatravésdanegociação,umadasmaisnobresferramentasdegestãonocontextodemocrático.
Para efeito de nossa reflexão, adotaremos a tipologia propostapor Baldwin e colaboradores (2008), que classifica os conflitosorganizacionaisemdoistiposdistintos:
1) Conflito de relacionamento,personificadoentrepessoase/ougrupossociais,oqualpodeserameaçadorparaaconvivênciaafetivaeharmoniosaentreaspessoas,vistoqueafetaadinâmicafuncionaldasequipesedasrelaçõesinterprofissionais.
2) Conflito de tarefa,associadoadiferençasdeideias,proposições,sendoconsideradoumconflitopositivo,umavezquepossibilita
Landim e Guimarães12
antever problemas, soluções e implementar melhorias e/ouinovaçõescomperspectivademudançanavidadaorganizaçãoe das pessoas que nela atuam, com a possibilidade de gerarbenefícios recíprocos. Compartilhar decisões, projetos eintençõespodefacilitaraformaçãoe/ouofortalecimentodeumaredeinternadeaprendizagemcolaborativa,alicerçadanorespeitomútuoàsdiferençasdepercepção,pensamentoesentimentos.
Noentanto,emquepeseaimportânciadoequilíbriodinâmicodeforçasconflitantesnasorganizações,ocotidianoprofissionalapontaparaacronificaçãodosconflitosderelacionamento,osquais,nasuagrandemaioria, perpassam o papel profissional e instauram verdadeirascrises na funcionalidade da comunicação intra e intergrupos. Essacronificação,nocasodasorganizaçõesdesaúde,trazrepercussõesdanosasparaatransversalidadedasaçõesedosserviçosdesaúdee,consequentemente,paraodesempenhoindividualecoletivo.
Os conflitos de relacionamento situam-se no campo psicoafetivo,gerando confusão de papéis e um clima de animosidade, comcampoabertoparahostilidades, rivalidades,desprezo, indiferença,raiva,entreoutros.
Contudo, esses e outros sentimentos com forte carga emocionalpodem ser acessados, intensificados e/ou cronificados por fontesdisparadoras de conflito, que podem estar na deficiência dascondições, da estrutura e organização do trabalho, bem comona ausência de estratégias e diretrizes políticas da organização,comunicação deficitária e cultura organizacional, que fomenta afragmentaçãoeacompetiçãonoambientedetrabalho.
As possíveis fontes desencadeadoras de conflito podem advir da
ambiência física; da precarização do trabalho ou da precarização dos
vínculos de trabalho; da estrutura organizacional mal definida; da
ausência de estratégias e de diretrizes organizacionais; das falhas na
comunicação. Acompanhe, a seguir, maiores detalhes sobre a ambiência
física e a precarização do trabalho.
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 13
Ambiência física
Aambiência física,cujaausênciae/ouprecariedadedascondiçõesdetrabalho,incluindooespaçofísico,osmobiliários,astecnologiase/ouosrecursosmateriais,entreoutros,constitui-seemfontesgeradorasdeconflitosque,porvezes,perpassamolimitedasrelaçõesprofissionaisesetransformamemconflitosderelacionamento.Pense,porexemplo,nasseguintessituações:
• Como lidar diariamente com espaços físicos reduzidos, semsistemasdeventilaçãoeiluminaçãoapropriados?
• Comoconvivercomaausênciadetecnologiasquepossibilitemum acesso rápido às informações e como enfrentar essaausência?
• Comolidarcomaausênciae/oufaltadesegurançanosambientesdetrabalho?
• Como lidar com a falta de espaços para o adequadoacondicionamentodematerialedemedicamentos?
Essaseoutrassituaçõescostumamserfontesdefadiga,estresse,e,quandopermaneceminalteradasindefinidamente,podemconformarumaambiênciarelacionalpoucofavorávelàqualidadedasrelaçõesinterpessoaisnoambientedetrabalho.
Para saber mais sobre ambiência física, acesse o documento Ambiência, publicação do Ministério da Saúde, disponível na Biblioteca.
Ambiente Virtual
Precarização do trabalho
Poroutro lado,aprecarização do trabalhoenvolvenãosomenteaambiênciafísica,mastambémaorganizaçãoeagestãodosprocessosde trabalho. Os vínculos empregatícios1, cuja heterogeneidade e/oumultiplicidade de vínculos, com remunerações, benefícios, direitos evantagensdiferenciadas,podemse transformar emdisparadoresdeconflitos interpessoais, uma vez que ferem princípios valorativos dejustiçaeequidade.
Os vínculos empregatícios estão dentro da precarização do trabalho, a qual envolve a ambiência física, relacional e empregatícia. Podem ser reconhecidos também como a precarização dos vínculos de trabalho.
1
Landim e Guimarães14
A precarização das condições de trabalho tem sido mais evidenciada
recentemente, em decorrência das iniciativas de contratações
diferenciadas nos serviços públicos – por instituições associativas,
empresas públicas, organizações sociais – que modificam,
significativamente, os vínculos empregatícios. Tais modificações
nas relações de trabalho decorrem, principalmente, de pressupostos
legais, criados, nas últimas décadas, para coibir a ampliação e a
responsabilidade do Estado com a oferta de serviços públicos de
qualidade, como a chamada “Lei de responsabilidade fiscal”. Além do
mais, com certeza, a deficiência de financiamento do setor saúde (e
não apenas os problemas de gestão dos recursos, já que gestão de
financiamento insuficiente não pode fazer milagres) tem limitado as
possibilidades de melhorias salariais e de novas contratações. E vamos
mais além: você conhece uma “política nacional de recursos humanos
para o SUS”? Pois é, falta uma política mais vigorosa e bem definida
para a profissionalização, a carreira, a valorização dos profissionais
de saúde do SUS, como salienta o presidente da Federação Nacional
dos Farmacêuticos, Ronald Ferreira dos Santos. Para os farmacêuticos,
mesmo havendo um grande número de vagas abertas e sendo ocupadas
nos municípios e estados Brasil afora, ainda carece mais informações
para gestores e para a população, sobre sua atuação e os ganhos
resultantes para a sociedade e o sistema de saúde.
Algumas iniciativas buscam esclarecer a sociedade sobre os riscos
da precarização do trabalho e das formas de contratação nos serviços
públicos. Há um texto, bastante didático, que expõe 10 motivos para se
posicionar contra as privatizações das instituições de saúde.
Link
Acesse o texto indicado, no link:
Conheça, também, os spots da campanha do Movimento Humanos Direitos sobre a terceirização das contratações.
Link
Acesse os spots as campanha Movimento Humanos Direitos no link:
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 15
E você está acompanhando os movimentos relativos ao trabalho
farmacêutico – contra e a favor – que estão acontecendo no Brasil
atualmente? Conheça alguns dos movimentos nos links a seguir. Verifique:
Link
• Mesa de Negociações Permanentes do SUS:
• Campanha 30 horas de trabalho para o farmacêutico:
• Projeto de Lei que obriga a presença de Farmacêuticos nas
Unidades de Saúde:
E tem muito mais movimentos acontecendo! Procure ficar sempre bem
informado e participe das atividades das suas instituições farmacêuticas.
A força da categoria depende da mobilização e determinação de seus
profissionais.
Na atualidade, os diferentesmodelos degestão do trabalho nasorganizaçõespúblicasdesaúdetêmpossibilitadoacoexistênciadevínculosefetivos,terceirizados,contratadosemRegimeEspecialdeDireitoAdministrativo(REDA),comnormaseregrasdiferenciadas,oque,porvezes,contribuiparaaduplicidadedecomandoeconflitosnocampointerpessoaleinterprofissional.
Sugerimos a leitura do documento Gestão do Trabalho, em especial das páginas 11 a 18. O material está disponível na Biblioteca.
Ambiente Virtual
Leiaostextosrecomendadosereflitasobreasseguintessituações:
• Oquepossofazerparahumanizaraatençãoàsaúdecomumaambiênciafísicaerelacionaldesfavorávelecomaprecarizaçãodotrabalhonasorganizaçõesdesaúde?Épossívelfazeralgo?
Landim e Guimarães16
• Comoofertarumserviçodeexcelência semque internamenteaorganizaçãoapresentecondiçõesqueatendamaosrequisitoseàsnormasgeraisdequalidadeeàlegislaçãovigente?Oquepossofazerparamelhorarestasituação?
Sugerimos a leitura do documento Acolhimento nas práticas de produção de saúde, publicação do Ministério da Saúde, disponível na Biblioteca.
Ambiente Virtual
Estrutura organizacional
Por estrutura organizacional entende-se a definição de papéis,competências e responsabilidades, cuja representação formaldeve constar no organograma e na matriz de competências eresponsabilidades, entre outros instrumentos de gestão dasorganizações. No entanto, a ausência formal desses instrumentospodecontribuirparagerar indefiniçõesquantoaopapel individualecoletivodos atores institucionais, podendogerar sobreposiçõesdeaçõesetarefas,transformandoocamporelacionaldasorganizaçõesde saúde em espaço fértil para conflitos e disputas de territóriosentre pessoas e/ou grupos. O contrário também pode ocorrer, ouseja, pode-se gerar um vácuo de poder com lacunas entre áreas,atividadesetarefas,provocandocontraditoriamentesentimentosdeapatia, inconformismo,desmotivação,comprometendoa realizaçãoplenadasaçõeseoalcancedosresultados.
Reflexão
Nesse contexto, é importante refletir: você conhece a estrutura
organizacional da instituição na qual atua? Esta estrutura é de
conhecimento de todos os atores institucionais? Você identifica a lógica
a que obedece a distribuição de atividades, comando e cargos públicos
no seu território?
Estratégias e diretrizes políticas
Compreende-se como estratégias um conjunto articulado deações,interdependentes,direcionadasparaoalcancedosobjetivosorganizacionais. Entretanto, nemsempreo intento estratégicodas
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 17
organizaçõesdesaúde, traduzidoporsuamissão,visão,valoreseestratégias,éclaramentedefinidoedivulgadoentreoscolaboradorese, quando o é, pode não ter sido construído coletivamente,configurando-se muito mais como uma moldura do que comoinstrumentos de gestão que orientam e dão direcionalidade aopensarefazerprofissional.
Poressarazão,esteCurso,aofocarnagestão,optouporproduzirinstrumentos de gestão que favoreçam a construção coletiva deobjetivos e de propostas de intervenção para enfrentamento dosproblemasqueseapresentamnarealidade.
Comungamos da opinião que você viu no filme Alice no País das Maravilhas, indicado na unidade Introdução à gestão da assistência farmacêutica - EaD, a parte em que se diz “Quem não sabe o que procura, não sabe o que encontra”.
Além disso, se nossa Imagem-Objetivo é só nossa, e não é umprojetocoletivo,háumriscoenormedeelaficarapenasemnossacabeçaounagavetadenossamesadetrabalho.
Reflexão
Você tem procurado pensar na direção que a assistência farmacêutica do
seu município está seguindo? O modelo de organização da assistência
farmacêutica está sendo construído de forma coletiva, envolvendo os
profissionais que trabalham na saúde do seu município? Qual a sua
contribuição nesse processo?
Comunicação
A comunicação é um processo social que envolve a percepçãodos atores sociais, sendo, portanto, impregnada de sentimentos,valores, raciocínio judicioso. E isso a qualifica como um processode cognição mútua, visto que, ao tempo em que percebemos eemitimosumamensagem,somostambémpercebidoseanalisadospelooutroque,porsuavez,emiteumamensagemdevolta.Daíacomplexibilidade do processo comunicacional nas suas diferentesformasdeexpressão–verbal,corporal,escrita,porexemplo–cujosruídos e/ou barreiras podem contribuir para gerar e/ou intensificarconflitosnoambientedetrabalho.
Landim e Guimarães18
Reflexão
Reflita sobre estas questões:
• Quantas vezes não falamos algo com o qual estamos completamente
descomprometidos; do qual nem convencidos estamos, sendo que,
quando falamos algo que não estamos sentindo, nosso corpo, nossa
face, demonstram isso?
• Quantas vezes damos orientações claras a nossos colegas sobre
as atividades a serem desenvolvidas e quanto a buscar os resultados
esperados?
• Você se sente confortável quando recebe feedback? Mesmo se ele aponta para situações não positivas sobre seu comportamento? Ou
sobre sua forma de conduzir o trabalho? Ou sobre os resultados que
obteve? Você sabe respeitar posições diferentes das suas?
As situações antes expostas podem ser fontes geradoras deconflitos, sobretudo de relacionamentos, cujo enfrentamentorequerumacapacidadecríticaeanalíticadecadasujeito individuale coletivo. Exige maturidade, bom senso, humildade, respeito àsdiferenças.Exigetambémsaberdiscernirosmecanismosexternosquepodemcontribuirparatensionarocamporelacional,fragmentarosprocessosde trabalho egerar conflitos, comprejuízospara asrelaçõesinterpessoais,interprofissionaiseparaasustentabilidadedosresultadosdegestão.Identificaraspotenciaisfontesdeconflitoéumpassoimportantenagestãodeconflitoseexigeconhecerocontexto,osatoressociaisenvolvidosnasituaçãodeconflito,osmotivosqueoriginaram e que tensionam as relações interpessoais, atentandopara a peculiaridade de cada situação-conflito, considerando adinamicidadeeasingularidadedoSerHumano.
Um verso de Fernando Pessoa resume bem a importância de
reconhecermos essas singularidades e diferenças, por isso aqui
transcrevemos: “... cada um via uma coisa diferente, cada um, portanto,
tinha razão”.
Esseconjuntodesituaçõesgeradorasdeconflitoseoutras tantasquepodemserincluídasporvocêsãoobjetosdeestudosdemuitospesquisadores sobre conflito nas organizações. A análise dessassituaçõesedoconflitoemsiéoquetemorientadoosestudossobreasestratégiasutilizadasparaaresoluçãodeconflitos.
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 19
Se você quiser se aprofundar mais um pouco sobre os modelos de resolução
de conflitos, leia o livro de Martinelli e Almeida, já referido anteriormente, ou
o modelo proposto por Thomas Kilman, em Baldwin e colaboradores (2008).
Oimportanteélembrarsemprequeasestratégiaseosmodelosderesoluçãodeconflitos,queessesemuitosoutrosautoresapresentam,nãodevemservistoscomoúnicosemaisadequados.Atéporque,como já dito anteriormente, em cada contexto organizacional, assituaçõesdeconflitoeaspessoasneleenvolvidassãosingularespelasuapróprianatureza,oquenosdesafiaabuscar,constantemente,novasestratégiaseaprendizadoscontínuospararespondermos,deformaadequadaecriativa,aoambientesocial.E,principalmente,épreciso considerar o contexto democrático em que atuamos, queexigeanecessidadede respeitoàsdiferençaseaobservânciaderegrasformaiseinformaisdeconvivênciasocialcivilizada,exigindo,sobretudo,posturaética,exercitadapormeiodeprincípiosevaloresque não permitam humilhar, desqualificar, ter preconceitos e/oudiscriminaroutrosporpensaremdiferentedenós.
É este o contexto do SUS, e os desafios requeridos para a sua gestão
são os mesmos colocados para todas as organizações contemporâneas.
No caso do SUS, orientado por princípios da descentralização,complementaridade e solidariedade, sua gestão requer o uso deuma das mais importantes ferramentas de gestão utilizada pelasorganizações modernas: a negociação. O papel de negociadore a capacidade para negociar emergem como competências degrande valor para os gestores do SUS. Por essa razão, todos osinstrumentos de planejamento do SUS e as instâncias de gestãodeste sistema pautam-se nas estratégias da pactuação e danegociação (Programação Pactuada Integrada – PPI, Pacto daSaúde,ComissõesBipartiteseTripartiteetc.).
Nessaperspectiva,discutirascaracterísticasdanegociaçãocomoinstrumentodegestãoéfundamentalparaaconsolidaçãodoSUSedosserviçosporeleprestadosàpopulação.
Landim e Guimarães20
Reflexão
Agora, vamos pensar um pouco sobre as questões a seguir: O que é
negociação? Por que se negocia?
Negociação, ao contrário do se pensa, não é “regatear”, é“acordo”;nãoé“trocade favores”,é “diálogo”;nãoé“compra”,é“compartilhamento”; não é “definitivo”, é “temporário”.O ápice deumanegociaçãoéoacordo,aindaquetemporário.
Essas conclusões sobre negociação podem ser constatadas apartir do conceito de Dupont (1990), que complementa as ideiasanteriormenteexpostasquandoafirmaqueanegociaçãoé
uma atividade que coloca frente a frente dois ou mais atores que, confrontadas ao mesmo tempo as divergências e interdependências, escolhem (ou acham conveniente) procurar voluntariamente uma solução, mutuamente aceitável, que lhes permita criar, manter ou desenvolver (mesmo que de forma temporária) uma relação (DUPONT, 1990).
ParaSantana(1993),anegociação
é um processo que permite aos atores sociais analisar e compatibilizar seus interesses e sua participação na resolução de situações complexas, através de acordos que sejam respeitados ao longo do tempo e que tenham como base a cooperação mútua (SANTANA, 1993, p. 189).
Naprimeiradefinição,observamosquesenegociaquandose temmais de uma pessoa envolvida naquela situação e que divirjamsobre a solução proposta, mas que dependem uma da outra,de alguma forma, para solucionar o problema. Ou seja, nós sónegociamos quando temos divergência, mas temos, ao mesmotempo, algum tipo de dependência do outro, ainda que sejauma dependência circunstancial e temporária. Se eu divirjo dealgum colega,mas não dependo dele para executarminha tarefaou para alcançar algum objetivo, não preciso negociar nada comele. Pensamos diferente e pronto.Outra característica inerente aoprocessodenegociação,presentenestadefinição,équesenegociavoluntariamente,porconveniênciadeambosos lados.Quandosenegociaporumaimposição,aefemeridadedoacordoéaindamaior(ocasodasnegociações2comsequestradores,porexemplo,duraapenasaquelemomento).
Este exemplo foi dado para destacar uma polaridade,
entre situações menos (como uma negociação
de compra e venda, por exemplo) e mais
complexas (como no caso dos sequestradores). Não
negociamos em situações simples... Quando a situação
é simples, não se precisa negociar, uma boa conversa
resolve. É preciso fazer esta diferença para não
banalizarmos o instrumento negociação, que é utilizado
em situações complexas.
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Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 21
Nasegundadefinição,chamaatençãoa ideia de que se negocia em situações complexas. Uma boa conversa, um diálogoconstante, decisões sempre partilhadas são práticas que devemestar incorporadas numa condução/gestão democrática dosserviços, das organizações. Quando essas práticas não resolvemosconflitos,aísimentraa ferramenta“negociação”.Anegociaçãoexigeumprocedimento,requerplanejamento,regrasetc.,portantoéprecisosaberquandodevemos,efetivamente,utilizaranegociação,paradaíconformaras“mesas”denegociação.
Esta última definição sobre negociação encontra-se no texto A negociação como instrumento de gerência nos serviços de saúde, disponível na Biblioteca. Por agregar muitas informações sobre a
negociação no SUS, tema bastante interessante para o conteúdo tratado
nesta unidade, sugerimos que você faça a leitura deste documento.
Ambiente Virtual
Essasconcepçõesreforçamaideiadanegociação como processo,o que implica assumir uma não terminalidade e pressupõe que assoluções são consensuadas no decorrer das discussões. Ou seja,como todoprocesso,nãoépossívelsedefinir tudo,nemseprevertudo, pois não sabemos nem como nós vamos nos comportar e,menosainda,comoosoutrosatoresvãosecomportar.Muitacoisavaidependerdecomoseprocessaadiscussão.Muitasdecisõessópoderãosertomadasdepoisdeouvirosoutros,muitasdependemdecomovamospensardepoisdeouvi-los.Sesairmosdeumanegociaçãodamesmaformaqueentramos,istoé,comanossapropostaaceitana íntegra,épossível suspeitarquenãohouvenegociação,apenasimpusemosoquequeríamos.Assim,ooutroapenasnosouviuenãoouvimosooutro,nãoincorporamosnemagregamosnadaqueveiodooutro.Porisso,nanegociação,comoemtodarelaçãohumana,tem-seumcomponentedeincertezaedeimprevisibilidade.
Dessemodo,éimportanteaideia,discutidaacima,dequese negocia para resolução de situações complexas em que se instala um conflito. Issoémuito importantepois,àsvezes,banalizamosesseinstrumento de gestão, chamando para negociar em casos quepodemossolucionarcomumaconversaamigávelerápida.Eaquiestáa essência do fenômeno da negociação: negocia-se porque existedivergênciaeinterdependência.E,porexistiremessasduascondições,aliadasàcomplexidadedasituação,équeseinstalaumconflitoquevaiexigir,parasuasolução,aindaquetemporária,anegociação.
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E negocia-se, exatamente, porque existe esse conflito.
É importante,ainda, ressaltaralgunsmitosou (in)verdadessobreanegociação:
1) Acredita-seque,porexemplo,quandovamosnegociar,amaiorpressão para fazer concessões é sempre para o nosso lado.Naverdade,hásemprepressõesparaosdoislados,aindaqueessaspressõespossamnãoestarexplícitas.
2) Acredita-sequeosegredoestánomaiorconhecimentopossíveldeestratégiasetáticas.Naverdade,osegredoestánoconhecimentosobreaspessoascomquemsenegocia.Estratégiasetáticassãoapenasinstrumentosdenegociação.
3) Acredita-se que uma boa metodologia está sempre atreladaa determinado tipo de negociação. Na verdade, uma boametodologiaserveparaqualquertipodenegociação.
4) Acredita-se ser impossível duas partes saírem ganhandonuma mesma negociação. Na verdade, há várias “moedas”em jogo. O ganha-ganha está relacionado com os objetivose as necessidades de cada um dos lados. Às vezes, paraalgunsatores,eemalgumascircunstâncias,estarnamesadenegociação,independentedoseuresultado,jáéumganho.
5) Acredita-se ser mais importante falar do que ouvir. No entanto,é ouvindo que se identificam as necessidades do outro. Ouvir étão importantequanto falar.Eouvir,aqui,significade fatoescutar,incorporar,apreender.Nãoéestarcaladosimplesmente.Efalarnãoéimpor,éargumentar.Importantemesmoéestabelecerumdiálogoenãoummonólogo.
6) Acredita-sequeexisteumtipoidealparanegociar.Naverdade,nãoháestiloideal.Osestilosdependemdomomentodanegociação.
7) Outromito é acreditar ser importante conhecer as fraquezasdooutroparapoderusá-lasduranteanegociação.Entretanto,qualquerargumentaçãocalcadanasfraquezasdooutrotendeàfrustração,portorná-lomaisdefensivoemenosdispostoanegociar.Omáximoqueseobtéméumavitóriadecurtíssimoprazo.
8) Acredita-sequeaatitudedeconfiança3nãoéimportantenoprocessode negociação. Pelo contrário, sem confiança jamais existiránegociação:nomáximo,acordosmuitotemporáriosefrágeis.
A atitude de confiança vai além de um simples ato,
sendo uma atitude humana que transcende os limites da razão; que consiste na
crença que se deposita em alguém ou alguma coisa.
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9) Porfim,acredita-sequemaiorflexibilidadeprejudicaanegociação.Contudo,serflexíveléenxergaramudança,ouquaisquernovasideiascomoumaoportunidadeenãocomoumaameaça.
Sem querer indicar fórmulas, pois não existem fórmulas prontasnemtransponíveisparagerenciarqualquersituaçãoemuitomenosparagerenciarconflitos,épossível,contudo,apartirdeestudosnocampodasrelaçõeshumanasedasteoriasorganizacionais,perceberalgumasetapasdanegociação, independentedesuamodalidade,dosinteresses,valoresemocionais,afetivosoufinanceirosenvolvidos.Acompanhealgunsexemplos:
a) Análise e planejamento: diagnosticar a situação, separar osproblemas das questões pessoais, identificar interesses daspartes envolvidas, selecionar as possíveis opções e identificarcritériosobjetivosparasebuscaracordo.
b) Discussão: cada um dos lados deve buscar entender osinteressesdooutroedepoisgeraropçõesquesejammutuamentevantajosaseprocurarconcordarquantoapadrõesobjetivosparaconciliarosinteressesopostos.
c) Separar as pessoas do problema: concentrar a atenção noobjetivodanegociação.
d) Concentrar-se nos interesses:verificarosquesãocomunseosconflitantes.
e) Buscar alternativas de ganhos mútuos: encontrar o maiornúmeropossíveldealternativasparaaquestão.
f) Encontrar critérios objetivos:estabelecerumpadrãorazoávelquesejaconsensoentreaspartesenvolvidas.
Não há um certo e um errado, nem um bom e um mau, o que regula essa
polarização são os princípios éticos. Por essa razão, os padrões éticos
devem ser os norteadores da negociação.
Algumas regras básicas sobre a negociação, sem conotaçãoprescritiva,podem,ainda,serlembradas,comointuitodefazervocêrefletirsobreoatodenegociar.Confira!
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1. Comece por si mesmo:
• Quaissãomeusobjetivos?
• Oquesei sobrenegociação?Qualmeu graudecredibilidadena organização como negociador? Qual omeu poder real dedecisão?Conheçomeuspontosfracosefortesemcomunicação?Qualamelhorsoluçãodesubstituição?
2. Delimite o espaço da negociação:
• Oquepodeincomodar,bloquearouorientaroprocesso?
• Quaissãoasminhaslimitações?(setenho“paviocurto”,sesouintolerante,sesoumuitopassivo...).
• Identifiqueoslimites,tantonoâmbitoemocional,quantojurídico-normativo, para não exceder para além da capacidade decomprometerasustentabilidadedoacordo.
3. Conheça os parceiros:
• Conheçasobreasatoresenvolvidosnanegociação,ouseja,orepertóriodecondutas,areputação,oprestígio,acredibilidadeeacapacidadedelesparasustentaracordos,entreoutros.
4. Interrogue-se sempre sobre o que está em jogo na negociação:
• Nãopercadevistaoessencial.
5. Adote um comportamento de negociador:
• Convicção,clareza,adaptação,firmezadepropósitos,flexibilidadenarelação,lucidezeimaginação.
6. Saiba que a solução ideal e única não existe:
• Existemmuitassoluçõessatisfatórias.
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7. Inove:
• Utilize a negociação para descobrir uma nova formulação dosproblemas,ideiasdemelhoriaesoluçõesemquenãosepensouantes.
8. Procure um ganho para cada protagonista ao final da negociação:
• Preferencialmenteganhosmútuosecompartilhados.
9. Recue:
• Saiba administrar as tensões e os conflitos, dosar suaprópriaagressividade;saibaaceitaraagressividaderecebida.
10. Mantenha percepção apurada:
• Compreenda que a negociação não se encerra quando daformalização do acordo entre as partes, mas quando do seuefetivo cumprimento. Caso contrário, abre-se nova rodada denegociações.
Todos esses aspectos são reveladores de um requisito muito maior e
que caracteriza a essência do ato de negociar: exercitar a democracia.
Anegociação,aocontráriotambémdoquesedizcorrentemente,nãoéumacompetênciaexclusivadaliderança,muitoemboraacapacidadedeliderarsejaumacompetênciaquetranscendeoslimitesdocargooudaautoridadedelegada,temaestequediscutiremosnapróximalição. No entanto, a arte ou a capacidade de identificar as fontesdisparadorasdeconflito,adotarestratégiasadequadasderesoluçãoemediar interessesconflitantes sãocompetênciasessenciaisparatodososatoresenvolvidoscomagestãoparticipativadoSUSemcontextosdemocráticos.
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Lição 2 – Liderança e trabalho em equipe
Esta lição temcomoobjetivo analisar as controvérsias conceituaissobreliderança,refletindo,criticamente,sobreseusdiferentesestilos,ocontínuode influência,ascompetênciasda liderançaservidoraesua aplicabilidade para o contexto das organizações públicas desaúde,bemcomosobreacorrelaçãoentrealiderançaeotrabalhoem equipe na mobilização de recursos, e a sustentabilidade dosresultadosdegestão.Acompanhe!
Reflexão
O que faz uma pessoa ser líder? O que entendemos por liderança? É
a liderança uma capacidade inata ao ser humano? É a liderança um
atributo exclusivo de quem exerce cargo, poder ou autoridade nas
organizações de saúde?
Ser gestor do sistema de saúde ou gerente de uma organizaçãodesaúdenãoocolocaouo transformanaqualidadede líder, atéporque,naacepçãodapalavra,liderançarelaciona-seàcapacidadede influenciar pessoas. Essa influência transcende os limites docargo,dasfunçõese/oudosformalismosinstitucionais.
Épossívelqueaautoridadedocargopossaserutilizadaparaexerceralgumtipodeinfluênciaoupodersobreaspessoasougrupos,mas,mesmoassim,nãopodemosafirmarquesetratadeumaliderançanatural,delegadaereconhecidaporseuspares.
Nãoésemsentidoqueotemaliderançaérodeadodecontrovérsias,mitosecrendices.Umadelas residenacrençadequea liderançaéumacapacidadeinata,ouseja,senascelíder.Aoentendermosaliderançacomoumacapacidadedeinfluênciainterpessoal,pode-sereconhecerquealgumaspessoaspossuemhabilidades relacionaismais desenvolvidas do que outras pessoas, o que não significanegaracapacidadeinfinitadoserhumanoparamudar,transformareaprendercontinuamente.
Sob essa perspectiva, pode-se afirmar que a liderança requer
experiência e aprendizado constante para atualizar conhecimentos,
aprimorar habilidades e transformar atitudes e comportamentos.
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Nessa direção, a liderança situa-se ao alcance de todos, não selimitandoaosseresdotadosdeuma“capacidadesuperior”,sejasoboaspectodograuvariadoedesenvolvidodecondutasinterpessoais,sejadopoderhierarquicamenteinstituído.Valedestacaradefiniçãosobrelíder,dePauloRobertoMotta,quediz:“Líderes são pessoas comuns, que aprendem habilidades comuns, mas que, no seu conjunto, formam uma pessoa incomum”(MOTTA,1994,p.207).
Oquevocêachadessadefinição?Esseéumtemacontroverso,cujaproduçãodoconhecimentosobreoassuntoversasobreumlequevariadodetiposouestilosdeliderança.
Leia uma de nossas referências ou busque algum artigo sobre liderança
para você observar as controvérsias e refletir sobre o tema.
Contudo, há hoje um consenso em torno da ideia de que acapacidadedeumlíderéaferidapelasuacapacidadedeinfluenciarpessoas, numa determinada situação, em direção a um objetivocomum. Nessa perspectiva, chamam a atenção dois aspectos: overboinfluenciarédiferentedoverbomandar,aindaqueemambososverbosexistaumarelaçãodepoder.A influênciaéexercidaporalguémsobreoutro; é,portanto,um fenômeno relacional –éuma“relação”,envolveumadimensãointerpessoal.Ouseja,elaaconteceentrepessoasqueinfluenciamoutrasquesedeixaminfluenciar.Nãoselideram“coisas”.Porissonãoexistemlíderessemliderados.Domesmomodo,a influêncianãoacontecenumvazio,elaexisteemumadeterminadasituação,contextohistórico,culturaletc.
Quandofalamosem“influência”,épossívelconstatarmuitasmaneirasdeinfluenciarpessoas.
Reflexão
Que estratégias você utiliza quando quer influenciar alguém para apoiar
uma ideia ou um projeto seu?
RuyMattos (1991) nos “alerta”para a existênciadeum “contínuo”deintensidadedeinfluência,quenosajudaarefletirsobrecomonósinfluenciamososoutros,oucomonosdeixamosinfluenciarporoutras
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pessoas.ObserveaFigura1ereflitasobreessagradaçãodainfluência.Pensesobrealinhamuitotênuequeexisteentre,porexemplo,oatodeinformareodealertar,ouodeorientareodeimpor.
É no ato de orientar que o processo de liderança se torna maispotenteeefetivo,eessaéaformamaisdemocráticadoprocessodeliderança,poissupõeaaquiescênciadoorientadoquantoàorientaçãorecebida.Aaçãodeorientardefineoponto de equilíbriodepoderentreoinfluenciadoreoinfluenciado(LESSA,2001).Cadaumdenóstemnossaparceladeresponsabilidadeaonosdeixarmosseduzir,ousermosinfluenciadosporoutrapessoaapontodenosfanatizarmose, por consequência, nos destruirmos. Ou seja, ao concordarmoscom a opinião de outro ou nos identificarmos com determinadoprojeto,precisamos ter clarezasobreoqueestamosdefendendoese, de fato, aqueles são nossos objetivos e se temos argumentosprópriosparadefendê-los.Portanto,cadaumdenóspodeestarnasituação de infuenciador e/ou influenciado, depende da situação.Nessaperspectiva,podemosafirmarquetodosnóspodemosexercerliderança.
Alertar
(Margem de Liberdade)
In�uenciador
(Intensidade de Indução)
In�uenciado
NÃO LIDERANÇA
NÃO LIDERANÇA
Sugerir
Persuadir
Orientar
Impor
Seduzir
Fanatizar
Subjugar
Destruir
Informar
Figura 1 - Contínuo de intensidade de influência (Estilos de influência).
Fonte: MATTOS, 1991, p.52.
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Agora,vamosconhecere/ouanalisaralgunsdosestilosdeliderança?Acompanhe!
Liderança autocrática,tambémconhecidacomoliderançaautoritáriaou diretiva, é quando o líder toma as decisões isoladamente, semconsiderarasexpectativas,osanseioseasopiniõesdogrupoe/oudaequipedetrabalho.Seufocoédirecionadoparaastarefas,asquaissãodistribuídaspeloprópriolíder,anulandoapossibilidadedopensarefazerestratégicodaspessoas.Esseestilodeliderançapodegerarumarelaçãodedependênciae/ousubordinaçãodogrupoparacomolíder,bemcomoumaconcentraçãodeatençãonafiguradesteúltimo.
Reflexão
No mundo atual do trabalho, e, especificamente, nos desafios de
consolidar o SUS como uma gestão compartilhada e solidária, existem
espaços para atuação de lideranças com esse estilo? Quais as
consequências desse tipo de liderança para a ambiência relacional e o
desempenho organizacional?
Liderança liberal ouLaissez Faire,expressãofrancesaquesignifica“deixar fazer”, “deixar passar”. Esse estilo de liderança pode serduplamente compreendido, em sentidos diametralmente opostos,umavezquea liberdadeconferidaaogrupoe/ouequipe,paraseautogeriredecidirsemsupervisão,podeser,também,interpretadacomoumaatitudede negligência por parte do líder, quedeixa ascoisasacontecerem,limitandosuasintervençõesaomínimopossível.
Reflexão
É possível, nas organizações públicas de saúde, a autogestão de grupo
e/ou equipes? Como você avalia o desempenho de equipes em que
predomina esse tipo de liderança?
Liderança carismática, centrada nas qualidades de fluênciacomunicativaedeempatiado líder,caracterizadopelogrupocomouma pessoa dotada de simpatia, cordialidade, com grande forçapsicológicaparainfluenciarpessoas.Trata-sedeumaliderançaquesedestaca,naturalmente,pelocarismaepelacredibilidade.Assimcomo
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carismático,existemoutrosnomesouestilosdeliderançautilizadosparadesignarpessoasquecontribuemparaexerceruma influênciapositivasobreoclimade trabalhoeodesempenhoorganizacional,seja pela sua capacidade de canalizar visões futuristas (estilovisionário);aconselhareacompanharodesenvolvimentodaspessoasdentro da organização (estilo conselheiro); ajudar as pessoas a setransformarememlíderes(liderançatransformadora),entreoutros.
Reflexão
Como você avalia esses estilos de liderança? Você consegue perceber
esses estilos na organização na qual atua?
Liderança democrática, identificada também como participativaou consultiva, visto que envolve e/ou promove a participação daspessoasnoprocessodecisório,oqueimplicadefinir,conjuntamente,estratégias,objetivosediretrizespolíticas,ficandoadistribuiçãodastarefassobaresponsabilidadedoprópriogrupo.Opapelcentraldolíder,alémdepromoverodebateeasdiscussõesnogrupo,consisteemassistireproporalternativasnaqualidadedeaconselhador.
Reflexão
Como você avalia esse tipo de liderança? Há espaços nas organizações
de saúde para exercer decisões colegiadas? Como você se insere nesse
processo?
Liderança situacional, por compreender que a liderança é umfenômeno complexo e multidimensional, que atua no campo deforçadasrelaçõeshumanas,comconsequêncianocomportamento,nasatitudesereaçõesdaspessoas,comefeitodiretoe/ouindiretonos resultados organizacionais, este estilo de liderança encontra-secircunstanciadoaumasériedefatores,entreelesamaturidadedo grupo. Sendo assim, esse tipo de liderança combina estilosdiferenciadosdeatuaçãoedependedasituaçãoedosestágiosdedesenvolvimentodogrupoe/oudoscolaboradores,podendoexerceropapeldeorientaçãooudepersuasão.
Veja,naFigura,aseguir,arepresentaçãodessesestilosdeliderança.
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E4 E1
E3 E2
Relacionamento alto e tarefa baixa
Tarefa alta e relacionamento alto
Relacionamento baixo e tarefa baixa
Tarefa alta e relacionamento baixo
DELE
GAR
COM
PART
ILHA
R
PERSUADIR
DETERMINAR
COM
PORT
AMEN
TODE
REL
ACIO
NAM
ENTO
(ALT
O)(B
AIXO
)M
adur
o
Imat
uro
COMPORTAMENTODE TAREFA
ESTILO DO LIDER
MATURIDADE DOS LIDERADOS
(ALTO)(BAIXO)
ALTA
M4 M3 M2 M1
BAIXAMODERADA
Figura 2 - Esquema geral da Liderança Situacional.
Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 189.
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Reflexão
Como você avalia esse estilo de liderança situacional? Como você
classificaria os estágios de maturidade do grupo na organização na qual
atua? Como você se vê nesse processo? Existem esses estilos de lideranças
ou uma mescla de estilo de liderança em cada um desses estilos?
Conformesepercebe,muitastêmsidoasabordagenssobreotemaliderança. Mais recentemente, novas contribuições também foramadicionadasaodebate,medianteascontribuiçõesdeváriosautoressobreoquetemsedenominadocomoLiderança Servidora.
Reflexão
Mas, que tipo de liderança é essa? Qual a relação entre a Liderança
Servidora e os outros estilos de liderança? É uma liderança que combina
os vários estilos?
ALiderançaServidora,segundoAutry(2010),temdespontadocomoaquela que reúne um conjunto de competências, integradas aoconhecimento,àshabilidadeseàsatitudes,comcapacidadeparacriar ambientes de trabalho colaborativos, integrados e criativos,umavezqueprocuraouviraspessoas,entender/compreenderseusanseios,expectativas,ideiaseproposições.Estaliderança:
• incentivaogrupoadiscutirecompartilhardecisões,preservandosuaautonomiapolíticaeidentidadesocial;
• valoriza a diversidade como uma possibilidade para aprendercomasdiferenças;
• estimulaodesenvolvimentohumanoeprofissional;
• temsuabasedeinfluêncianaspessoas,agindoconformeasuaprópriaconduta,naqualprocuraestaraserviçodogrupoedaorganização,sendopresente,atuanteecorresponsávelcomosresultadosobtidos,semprejuízodoprocessovivenciadopelaspessoas;
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 33
• demonstra afeto, empatia e capacidade para compreender aspessoas,seusmedoseconflitos;
• nãotemseufocodirecionadoparaobterelogiosouterseguidores,masparaincentivaraigualdadeeorespeitomútuoentreaspessoas.
É uma liderança que tem na espiritualidade, entendida como umprocessodetranscendência,suabasedesustentação.
Reflexão
Qual sua opinião sobre esse tipo de liderança? Converse, de maneira
crítica, com seus colegas sobre esses aspectos da liderança.
Todasasquestõesatéaquicolocadasremetemaoutrodesafioparaagestãodasorganizaçõescontemporânease,emparticular,paraossistemasdesaúde:anecessidadedotrabalhoemequipecomointegradordaspráticasdesaúde,umavezqueodesempenhodotrabalhoemequipeéumprocessoindissociáveldaliderançaexercidanasorganizaçõesdesaúde.
Leia este trechodoDocumentodoMinistériodaSaúde –CartilhaHumanizaSUS.Vamos,agora,refletirsobreotrabalhoemequipe.
Percebe-se que ao longo do tempo os serviços de saúde organizaram seu processo de trabalho baseando-se no saber das profissões e das categorias (as coordenações do corpo clínico ou médico, da enfermagem, dos assistentes sociais etc.), e não em objetivos comuns. Na verdade esse tipo de organização não tem garantido que as práticas se complementem ou haja solidariedade na assistência, e nem que as ações sejam eficazes no sentido de oferecer um tratamento digno, respeitoso, com qualidade, acolhimento e vínculo [...]. O modelo de gestão que estamos propondo é centrado no trabalho em equipe, na construção coletiva (planeja quem executa) e em colegiados que garantem que o poder seja de fato compartilhado, por meio de análises, decisões e avaliações construídas coletivamente (BRASIL, 2009, p.7 e 9).
Reflexão
Agora, analise e responda estas questões: Como você vê o modelo de
gestão da organização na qual você atua? O que diferencia um grupo de
pessoas compartilhando objetivos comuns de um trabalho em equipe?
Quais características diferenciam Grupo de Equipe?
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Zanelliecolaboradores(2004)oferecemumacontribuiçãorelevanteao apresentar as características diferenciais entre o que seconvencionouidentificarcomoGrupoeEquipe.
Quadro 1 - Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho.
grupos equipesEsforço individual Esforço coletivo
Responsabilidade por resultados individuaisResponsabilidade compartilhada
pelos resultados globaisObjetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado
Unidades de trabalho dependentesUnidades de trabalho semiautônomas
ou autônomas
Fonte: ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004.
Conformesepercebe,otrabalhoemequipediferencia-sepeloesforçocoletivo,pelasresponsabilidadesepelosobjetivoscompartilhadosepelasunidadessemiautônonasouautônomas,visandooalcancedemetaseresultados.ParaBaldwinecolaboradores(2008),otrabalhoemequiperequerumaatençãoespecialdesdeoseuprocessodecomposição,incluindo:
• tamanhodaequipe;
• perfil dos participantes, preferencialmente, com habilidadescomplementares, observando-se as metas e os resultados aseremalcançados;
• autonomiaecorresponsabilizaçãodosatoresenvolvidoscomosresultados;
• normasclaramenteestabelecidasparadefiniroslimitesindividuaisecoletivos;
• acompanhamentoprocessualeavaliaçãodosdesempenhosdecadacomponenteedoseuconjunto.
O trabalho em equipe, no entanto, não se restringe ao meroalcance de metas e resultados, mas pressupõe um aumento nograu de comunicabilidade entre profissionais, áreas e setores,podendoatuarcomofacilitadordeaprendizagemmedianteatrocadeconhecimentos, saberese experiências entre aspessoas, comcontribuiçõesparaaintegraçãodaspráticasdesaúde,qualificaçãodasaçõesesustentabilidadedosresultadosdegestão.
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Reflexão
E você, como avalia o trabalho interdisciplinar na saúde? Qual tem sido
sua contribuição para fortalecer o trabalho em equipe? Qual tem sido
seu grau de “entrega”?
Lição 3 – Ferramentas de gestão: trabalho e motivação
Nesta etapa de estudos, o objetivo é refletir criticamente sobre obinômio trabalho versus motivação, sobre os fatores que gerammotivaçãoeafetamodesempenhoorganizacionalesobreosignificadodotrabalhoparaanossavidaeparaosresultadosdegestão.
Chegamos à última lição desta unidade, indagando você sobre sua
entrega ao trabalho em equipe. É bem verdade que a entrega ao trabalho
tem uma série de condicionantes, entre elas a motivação, não é mesmo?
A palavra trabalho deriva do latim tripalium, que significa força,sacrifício, fardo, peso, o que lhe atribui uma conotação de algoextenuante e desgastante. Já a palavra motivação, tambémderivadadolatimmotivus,significamover,oqueimprimeumsentidodeativaçãodaação;direçãoembuscadoalvoouobjeto/objetivodesejado;intensidade,ouseja,variabilidadedaforçanodecorrerdoprocessoepersistênciadaação,vetoresessesqueseconstituememconstructodasprincipaisteoriasmotivacionais,sejamdasteoriasdeconteúdooudeprocesso.
Emquepesemascontribuiçõesdasteoriasdeconteúdo4,comfocodirecionado para as necessidades e carências das pessoas, e asteoriasdeprocesso5,cujosestudosconcentram-senoprocessopeloqualacondutase inicia,mantémefinaliza, todaselasapresentamlimitações para uma compreensão universal do comportamentohumano em sua complexidade e circunstância, sendo, portanto,complementaresentresi.
Todavia,paradinamizaronossoprocessodereflexãosobreotemaTrabalhoeMotivação, faremosumaanálisesobaperspectivadosfatoresqueseinterpõemcomomediadoresequepodemfacilitarodesempenhoorganizacionaleasustentabilidadedosresultadosdegestão.
Entre elas, podemos destacar: a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Abranham Maslow; a Teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento (ERC), de Clayton Alderfer; a Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, de David McClelland; a Teoria dos Dois Fatores, de Frederik Herzberg.
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Nestas se inserem a Teoria da Expectativa, de Victor Vroom; a Teoria de Metas, de Ed Loke e Gary Latham, entre outras.
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Landim e Guimarães36
Emrevisãodoestadodaartesobreotemamotivaçãonotrabalho,Gondim e Silva (2004) destacam alguns fatores que atuam comomediadoresentremotivaçãoedesempenhonotrabalho.
Veja, descritos a seguir, quais são esses fatores.
O significado do trabalho encontra-se relacionado à vivência deestadospsicológicosdeprazer,quandoomesmoéconsideradocomoválidoeimportante,eapessoaseautopercebecomoresponsávelpelosresultadosobtidos.Noentanto,osautoresalertamqueessesestadospsicológicospodemserexperimentados,quandodacombinaçãodeumasériedeoutrasdimensões,entreasquaistêm-se:
• variabilidade de habilidades que permitam a utilização decapacidadesepotencialidadesvariadas;
• identidade e importância da tarefa, incluindo a visibilidadedosresultados;
• autonomia para planejar e executar o trabalho, sentindo-seresponsávelpelosesforçosempreendidoseresultadosobtidos;
• retroalimentaçãosobreodesempenhoprofissionalpormeiodefeedback.
Reflexão
Vamos pensar um pouco sobre o trabalho. Qual o significado que você
atribui ao seu trabalho? Qual a importância que o seu trabalho tem
para sua vida e para o desempenho dos resultados do seu setor? Você
costuma receber feedback sobre o desempenho de suas atividades?
Osistema de recompensas e puniçõesvigentenasorganizaçõesé composto por recompensas classificadas como intangíveisou simbólicas, tais como elogios, reconhecimento público; e porrecompensas tangíveis ou materiais, a exemplo de promoções,bonificação, entre outros. No entanto, Gondim e Silva (2004)ressaltamqueosistemaderecompensasprecisaservoltadoparaatender ao que se propõe, com ações direcionadas para atender
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as reais expectativas de seus colaboradores. No que se refereao sistema de punições, salientam que ele tem a finalidade desuprimir comportamentos indesejáveis. Contudo, as punições, aotempoemquevisamacoibiçãodecomportamentos indesejáveis,podem ter efeito inverso ao repercutir no não-incentivo de outroscomportamentosconsideradosdesejáveis.
Reflexão
Quais as principais recompensas disponibilizadas pela organização na
qual você atua? Você se sente recompensado pelo que faz? Você recebe
elogios e/ou costuma elogiar seus colegas pelos esforços empreendidos
e resultados alcançados?
Estilo gerencial e qualidade do ambiente psicossocial.Oestilodequemgerenciaouexercealgumtipodeliderançainfluenciasobreaambiênciaorganizacionaleosresultadosdegestão.Naliçãoanterior,tivemosaoportunidadede teceralgumas reflexõesnessesentido.A visão que a gerência ou liderança tem sobre a concepção dehomemetrabalhoinfluencianoseuestilodeconduzirassituaçõesno ambiente organizacional. Gondim e Silva (2004) ressaltamque, seagerêncianãoacreditarqueoscolaboradorespodem teriniciativa para realizar as tarefas e/ou atividades, ela estruturarárígidossistemasdecontroleparaalcançarosresultadosalmejados.Porsuavez,seagerênciacompartilhadacrençaqueaspessoastrabalhamporquesentemprazer,entusiasmoese identificamcomopropósitoeamissãoinstitucional,adotaráumestilodeliderançaqueestimuleaparticipaçãocoletiva,asdecisõescolegiadas,entreoutras estratégiasque reforcemo sentimentode identidade socialdogrupocomaorganização.Destaca-se,ainda,queaparticipação,entendidacomoumapráticasocial,aotempoemquecontribuiparaa democratização das relações sociais, favorece o processo dearticulação,inclusão,escutaqualificadaefortalecimentodacidadaniasocialeorganizacionalcomrepercussõesnaambiênciapsicossocial.
Reflexão
Como você avalia sua participação no ambiente de trabalho? Participa
dos espaços colegiados de decisão? Qual a importância desses espaços
para a democratização das informações, das decisões e da motivação?
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Convergência entre valores pessoais e organizacionaistambémsão fatores que contribuem para a motivação e o desempenhoorganizacional. Quando esses valores colidem entre si, o estadopsicológicodaspessoase/oudogrupo tendea ser afetado,bemcomooclimaorganizacionaleasustentabilidadedosresultadosdegestão.Seaorganização,porexemplo,sedizpautar-sepelorespeitoàdiversidade,mastratadeformadiscriminatóriaseuscolaboradores,adissonânciaentreodiscursoeapráticageradescontentamentose desmotivação com efeitos adversos ao desempenho individuale coletivo. Entretanto, quando há uma convergência entre valorespessoaiseorganizacionais,osefeitoscostumamserpositivosparaaambiênciapsicossocialcomrepercussõesnamotivaçãodaspessoasenograudeentregaaotrabalho,tarefaseatividades.
Reflexão
Existe convergência entre seus valores pessoais e os da organização em
que você trabalha? Essa situação motiva ou desmotiva você? Discuta
com seus colegas do Curso essa situação. Essas questões existem para
serem discutidas e lembradas constantemente em nosso dia a dia de
trabalho, até a aposentadoria.
Possivelmente, outros fatores relacionados à motivação e aodesempenho organizacional para sustentabilidade dos resultadosdegestãopodemseragregadosàcompreensãodesse tema,quenãoseesgotanestabreveanálise,aqual temcomopropósitoumdespertar crítico e propositivo sobre a realidade das organizaçõespúblicas de saúde, o nosso pensar e fazer profissional e a nossaentregaàsociedade.
Reflexão
E, então, qual a sua motivação para atuar no serviço público de saúde?
O que motivou você a escolher a profissão de farmacêutico? Qual a
contribuição do farmacêutico para a gestão das organizações de saúde
pública? Qual a síntese que podemos extrair destas lições?
Asíntesequedeixamosparacadaumdevocês,seexpressanaletradestacançãodeGonzaguinha.
Unidade 5 - As ferramentas necessárias para a gestão 39
Há muito tempo que eu saí de casaHá muito tempo que eu caí na estradaHá muito tempo que eu estou na vidaFoi assim que eu quis, e assim eu sou felizPrincipalmente por poder voltarA todos os lugares onde já chegueiPois lá deixei um prato de comidaUm abraço amigo, um canto prá dormir e sonharE aprendi que se depende sempreDe tanta, muita, diferente genteToda pessoa sempre é as marcasDas lições diárias de outras tantas pessoasE é tão bonito quando a gente entendeQue a gente é tanta gente onde quer que a gente váE é tão bonito quando a gente senteQue nunca está sozinho por mais que pense estarÉ tão bonito quando a gente pisa firmeNessas linhas que estão nas palmas de nossas mãosÉ tão bonito quando a gente vai à vidaNos caminhos onde bate, bem mais forte o coraçãoO coração, o coração(Caminhos do Coração – Gonzaguinha)
Desejamosavocêsucessoeumcaminhodebuscas,descobertas,aprendizado contínuo e muito crescimento pessoal, profissional eorganizacional.
Concluímos os estudos desta unidade. Acesse o AVEA e confira as
atividades propostas.
Ambiente Virtual
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Análise Crítica
Estaunidadenostrouxeaconsolidaçãoteóricaeareflexãopráticadoquanto agestão émuitomaisqueumconjuntodeoperaçõese técnicas, planilhas e sistemas, regras, normas. Gestão é umaaçãohumana,degenteparagente,comtudooqueagenteestásusceptívelainfluenciareserinfluenciado.Issonãoquerdizerquenãosejaumapráticacriteriosa,comprocessosdetrabalhodefinidos,mas que esses processos precisam ser desenvolvidos com acompreensãoeousodeferramentasdasrelaçõeshumanas–eéprecisoestarpreparadoparatanto!
Muitasdasquestõesapresentadas,comcerteza,tiveramecocomassuasreflexõesduranteoestudodestaunidade,sobreoseuambientedetrabalho,osseuscolegasdetrabalho,osseusdirigentesesuaequipe.Aaplicaçãodessasferramentasvaiacontecernamedidaemqueessas reflexõescontinuemacontecendodaquipara frente, nocotidiano,semprecomplexo,dosserviçosfarmacêuticos.
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Referências
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Autores
Edivânia Lucia Araújo Santos Landim
Graduada em Serviço Social (UCSal/1985), com especializaçõesem Administração Hospitalar (São Camilo–SP/1989) e GestãoDescentralizadadeProgramascomÊnfaseemDSTeAids (UFMA–MS/2005). Mestrado Profissional em Administração (UFBA/2008),formação profissional em Psicodrama e Terapia Organizacional.IntegrantedoquadroefetivodepessoaldaSecretariadaSaúdedoEstadodaBahia(SESAB),comatuaçõesnasáreasassistenciaisedegestão,incluindoaçõesprogramáticasdesaúdepública,planejamento,monitoramento,avaliaçãodeserviçosdesaúde,gestãodepessoaseeducaçãopermanente. IntegrantedaRededeConsultores Internos(RCI)emTecnologiasdeGestãodaSecretariadaAdministraçãodoEstado da Bahia. No momento, exerce a função de colaboradoraeventualdaEscoladeAdministraçãodaUFBA(EAUFBA),naqualidadedeapoiopedagógicoaosCursosdeExtensãoemGestãoHospitalare Serviços de Saúde, Especialização em Administração HospitalareSistemasemServiçosdeSaúde, sendoconteudistaeprofessoradoMódulodeGestãodePessoasdoCursodeExtensãoemGestãoHospitalareSistemasemServiçosdeSaúde–ModalidadeEaD.
http://lattes.cnpq.br/8857557782542601
Maria do Carmo Lessa Guimarães
Especialista em Saúde Pública pela Fundação Oswaldo Cruz −EscolaNacional deSaúdePública –doRiode Janeiro,mestre emSaúde Comunitária pela Universidade Federal da Bahia e doutoraemAdministraçãoPúblicapelamesmauniversidade.FezdoutoradosanduícheemAdministraçãoPúblicanoInstitut des Hautes Etudes de l’Amérique Latine(IHEAL)naUniversité Sorbonne Nouvelle,emParis/França, em 1998. Professora Associada I do Curso deGraduaçãoemFarmáciadaUniversidadeFederaldaBahia(UFBA)desdeoanode 1990 e professora permanente do Núcleo de Pós-Graduaçãoem Administração da Escola de Administração (NPGA) da mesmauniversidade.CoordenadoradoNúcleodeEstudosePesquisasemAssistência Farmacêutica (NEPAF) e doGrupodePesquisaGestãoda Assistência Farmacêutica da Faculdade de Farmácia da UFBA.Professora visitante da Università Commerciale Luigi Bocconi, emMilão/Itália,dejaneiroamarçode1992epesquisadoradoCentro di Ricerche sulla Gestione dell’Assistenza Sanitária (CERGAS)nomesmoperíodo.Desenvolveestudosepesquisasnaáreadepolíticaspúblicas,com ênfase em avaliação da gestão e implementação de políticaspúblicasdescentralizadasedosnovosmodelosdegestãopúblicanocontextofederativobrasileiro.
http://lattes.cnpq.br/2296425571390944
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