Gestão de stocks da Procter & Gamble Portugal …...Gestão de stocks da Procter & Gamble Portugal ii Sumário O estágio foi realizado na área de Logística, que é uma das áreas

Gestão de stocks da Procter & Gamble Portugal

Procter & Gamble Porto

Rui José Esteves Miranda

Relatório do Estágio Curricular da LGEI 2004/05

Orientador na FEUP: Professor Manuel Pina Marques

Orientador na Procter & Gamble Porto: Eng. Paulo Alves

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial


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Aos meus pais,


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Sumário

O estágio foi realizado na área de Logística, que é uma das áreas funcionais que os licenciados em Gestão e Engenharia Industrial podem trabalhar profissionalmente. Todo o projecto de estágio foi dedicado à logística de produto acabado, ou seja, ao fluxo de produto acabado desde que é fabricado até ser enviado para o cliente.

Com o projecto pretendia-se essencialmente optimizar a capacidade dos armazéns que a Procter & Gamble (P&G) dispõe em Portugal, e posteriormente desenvolver ferramentas de apoio e controlo dos mesmos. Para tal, as características e restrições dos armazéns foram estudadas, a procura dos produtos Neoblanc foi analisada, tendo sido criado um modelo que visa optimizar o custo nos armazéns, reduzindo o actual custo de armazenagem em cerca de 50%.

De forma a existir um modelo logístico consistente, foi necessário implementar uma política de inventário para a fábrica da P&G Porto. Recorreu-se a um modelo criado internamente que, de acordo com o erro médio de previsão, com os lotes mínimos e com a previsão da procura, indica um valor de inventário objectivo. De realçar que este trabalho não se enquadra no âmbito do projecto, mas foi fundamental para fábrica da P&G.

Nesse sentido, foi criada uma aplicação que permite realizar automaticamente:

O plano de transferência de produto entre a P&G Porto e a empresa Distribuição Luís Simões (DLS);

Planeamento da produção;

Posteriormente foi desenvolvido e implementado informaticamente um sistema de rastreabilidade das paletes provenientes da fábrica da P&G Porto, de forma a ser possível localizar produto em casos de detecção de problemas no controlo de qualidade. Adicionalmente, e também à parte dos objectivos inicialmente definidos, foram adicionadas aplicações ao sistema de monitorização, nomeadamente:

Elaboração e impressão de guias de transporte, com informação detalhada das paletes.

Introdução automática da informação relativa à guia de transporte em SAP R/3.

Numa última fase do estágio, foram criadas algumas ferramentas em Excel e Access com objectivo de controlar e diminuir o stock actualmente existente no centro de distribuição. Um projecto de integração do sistema informático da P&G, SAP R/3, com o sistema do centro de distribuição, GEODE, foi iniciado com vista a obter informação actualizada e reduzir custos relativos à introdução manual da informação em SAP R/3.

Com a realização deste projecto, a P&G reduziu custos através de uma optimização dos recursos existentes, automatizou processos logísticos e passou a ter acesso a ferramentas de controlo de inventário, com vista à redução de stock. Adicionalmente, a implementação de um modelo de inventário total dos produtos Neoblanc, permitiu à fábrica da P&G Porto reduzir custos de inventário de materiais.


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Abstract

The internship was linked with the logistic subject which is one of the many functions that Industrial Engineering and Management students can work on. The project was concerned with the finished product logistics, in another words, since the product is made until is bought by the consumer.

The main aim of the project was to optimize the warehouses cost that Procter & Gamble (P&G) have in Portugal, and afterwards develop some tools to support and control the warehouses. The characteristics and constrains of the warehouses were studied as well as the behaviour of the demand, and in the end a model was built in order to optimize the warehouse cost. This model lead to a 50% reduction in the storage cost.

In order to establish a reliable logistics model a finished inventory model was necessary to be implemented in P&G Porto plant. Therefore, a model based on the forecast error, monthly forecast, minimum batch sizes and other characteristics of the system, was implemented. This assignment was not part of the internship program but it was extremely important for the plant.

An Excel application was developed in order to simplify the decision making. This application can do automatically the follow activities:

The transfer plan of finished product between P&G Porto and the distribution centre (DLS);

The daily production plan.

Afterwards was developed and implemented a tracking system which allows follow pallets that are produced in P&G Porto plant. By this way in case to be necessary to block product for quality reasons, is possible to know where the pallets are: in DLS, in clients or even in Porto plant warehouse. Additionally, two more functions were added to this system:

Create and print automatically the net shipment papers (NSP) for every transfer between Porto Warehouse (PW) and DLS, with detail information about the pallets;

Load automatically in SAP R/3 system the information related with transfer.

The next task consisted in developing tools in Excel and in Access in order to control the stock by code and by family that exist in P&G distribution centre (DLS). These tools are helping the distribution centre (DC) leader to decrease the stock in DLS and, consequently, the storage cost.

With this internship, P&G was able to reduce logistics cost by better using the available resources, simplify decision making (logistics and production planning), and have tools available to control the stock by code and by family. Moreover the implementation of the finished inventory model lead to reduction cost linked with finished product and raw materials inventory.


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Agradecimentos

Ao Paulo Alves pela oportunidade de trabalhar com ele, pela total disponibilidade

em me apoiar, incentivar e ajudar, e sobretudo pela amizade demonstrada.

Ao Marc Winkelman por todo o apoio dado, pelos conhecimentos transmitidos, pela

disponibilidade mostrada em ensinar, acompanhar, corrigir e pelo interesse que

demonstrou no trabalho realizado durante o estágio.

Ao Professor Manuel Pina Marques pelos seus comentários e opiniões relativamente

ao trabalho a desenvolver ao longo do estágio.

Ao Professor Alcibíades Guedes pela disponibilidade e conselhos prestados no início

do estágio.

A todos os colaboradores da Procter & Gamble Porto que me acompanharam e

contribuiram decisivamente para o sucesso do estágio, nomeadamente ao Manuel Malva

e Glória Pinheiro.

Muito obrigado a todos!


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Índice de conteúdos

1. Introdução Geral ........................................................................................................ 1

1.1. Âmbito do projecto ............................................................................................ 1 1.2. Objectivos .......................................................................................................... 1

2. Procter & Gamble (P&G) .......................................................................................... 2 2.1. Apresentação da P&G ....................................................................................... 2 2.2. Apresentação da P&G Porto .............................................................................. 3 2.3. Logística da P&G Portugal ................................................................................ 4

3. O Projecto .................................................................................................................. 6 3.1. Descrição ........................................................................................................... 6 3.2. Metodologia usada ............................................................................................. 6

3.2.1. Metodologia de melhoramento de processos............................................. 6 3.2.2. Mapeamento e Análise do Fluxo de processos .......................................... 7 3.2.3. Diagrama “espinha de peixe” .................................................................... 7 3.2.4. Análise “porquê-porquê” ........................................................................... 7

4. Modelo de Optimização do Custo e Capacidade dos Armazéns ............................... 8 4.1. Identificação do problema ................................................................................. 8 4.2. Situação Inicial .................................................................................................. 8

4.2.1. Mapeamento e análise do fluxo de processos ............................................ 8 4.2.2. Procedimentos actuais ............................................................................. 11 4.2.3. Procura dos produtos ............................................................................... 12 4.2.4. DLS vs PW .............................................................................................. 15

4.3. Análise da Informação ..................................................................................... 18 4.3.1. Diagrama “espinha de peixe” .................................................................. 18 4.3.2. Análise “porquê-porquê” ......................................................................... 20 4.3.3. Análise Financeira ................................................................................... 21

4.4. Plano de Melhoria ............................................................................................ 23 4.4.1. Modelo de Inventário de produto acabado (FIM) ................................... 23 4.4.2. Modelo de Optimização do Custo e Capacidade dos Armazéns (M.O.C.C.A.) ........................................................................................................... 24 4.4.3. Sistema de flexibilização das transferências ........................................... 27

4.5. Aplicação desenvolvida ................................................................................... 27 4.6. Resultados ........................................................................................................ 30

5. Sistema de monitorização das paletes ..................................................................... 32 5.1. Identificação do problema ............................................................................... 32 5.2. Situação inicial ................................................................................................ 32

5.2.1. Mapeamento e analise do fluxo de processos .......................................... 32 5.2.2. Procedimentos actuais ............................................................................. 33 5.2.3. Ferramentas disponíveis .......................................................................... 34

5.3. Análise da informação ..................................................................................... 34 5.3.1. Diagrama “espinha de peixe” .................................................................. 35 5.3.2. Análise “porquê-porquê” ......................................................................... 35 5.3.3. Análise das bases de dados ...................................................................... 36

5.4. Plano de melhoria ............................................................................................ 36 5.5. Aplicação desenvolvida ................................................................................... 37 5.6. Validação do NSP Auto ................................................................................... 38 5.7. Resultados ........................................................................................................ 39

6. Controlo de inventário na DLS ................................................................................ 40 6.1. Identificação do problema ............................................................................... 40


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6.2. Situação actual ................................................................................................. 40 6.2.1. Mapeamento e análise do fluxo de processos .......................................... 40 6.2.2. Procedimentos actuais ............................................................................. 41

6.3. Análise da informação ..................................................................................... 43 6.3.1. Análise “espinha de peixe” ...................................................................... 43 6.3.2. Análise “porquê-porquê” ......................................................................... 44

6.4. Plano de melhoria ............................................................................................ 45 6.5. Aplicações desenvolvidas ................................................................................ 45

6.5.1. Controlo de inventário por código ........................................................... 46 6.5.2. Controlo de Inventário semanal por categoria ......................................... 46

6.6. Resultados ........................................................................................................ 48 7. Integração de GEODE-SAP .................................................................................... 49

7.1. Identificação do Problema ............................................................................... 49 7.2. Descrição do projecto ...................................................................................... 49 7.3. Resultados ........................................................................................................ 49

8. Conclusões e trabalhos futuros ................................................................................ 50

Anexos Anexo A: Desenvolvimento dos produtos da P&G ......................................................... 52 Anexo B: Plano de estágio .............................................................................................. 54 Anexo C: Distribuição da procura de Neoblanc .............................................................. 56 Anexo D: Evolução mensal da procura ........................................................................... 58 Anexo E: Finished Inventory Model (FIM) ................................................................... 60 Anexo F: Regras do MOCCA ......................................................................................... 63 Anexo G: Interfaces MOCCA - gestão de stocks ............................................................ 65 Anexo H: Scorecard MOCCA ......................................................................................... 68 Anexo I: EAN 128 e SSCC ............................................................................................. 70 Anexo J: Exemplar de um NSPFigura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP Auto. ............................................................................. 73 Figura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP Auto. ................................................................................................................................ 74 Anexo K: Protocolo de validação NSP Auto ................................................................... 75 Anexo L: relatório de validação do NSP Auto ................................................................. 79 Anexo M: EDI ................................................................................................................. 81 Anexo N: Actas de reuniões com os orientadores ........................................................... 84


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Índice de figuras

Figura 1 – Exemplo de um rack tipo Flow-Through Rack. ............................................... 4 Figura 2 – Cadeia logística da P&G Portugal. .................................................................. 5 Figura 3 - Mapeamento dos processos logísticos dos produtos da P&G Porto (produtos

Neoblanc). ................................................................................................................. 9 Figura 4 – Mapeamento do sistema de informação logístico da P&G Porto (produtos

Neoblanc). ............................................................................................................... 10 Figura 5 - Gráfico da procura da lixívia Neoblanc entre 2002 e 2005. .......................... 13 Figura 6 - Histograma das procuras dos vários produtos entre Março de 2004 e Abril de

2005. ........................................................................................................................ 14 Figura 7 - Evolução da procura acumulada ao longo dos meses, do 4L Tradicional (lado

esquerdo) e do 1L Tradicional (lado direito). ......................................................... 14 Figura 8 – Valores do actual stock na DLS e na PW. ..................................................... 16 Figura 9 - Comparação do stock existente na DLS com a procura média. ...................... 16 Figura 10 – Comparação do stock actual na DLS com o existente na PW, nos últimos

meses. ...................................................................................................................... 17 Figura 11 - Valores percentuais do número de transferências requeridas entre Maio de

2004 e Abril de 2005. .............................................................................................. 18 Figura 12 – Diagrama “espinha de peixe” da existência de stock elevado na DLS. ....... 19 Figura 13 – Diagrama “espinha de peixe” da baixa rentabilização do número de

transferências entre PW e DLS. ............................................................................... 19 Figura 14 – Diagrama “espinha de peixe” do desequilíbrio no nível de inventário de

produto acabado. ...................................................................................................... 20 Figura 15 – Implicações económicas caso se verificasse uma utilização maior do espaço

da PW. ..................................................................................................................... 22 Figura 16 – Percentagem do custo mensal desaproveitado, relativamente às

transferências entre armazéns. ................................................................................. 22 Figura 17 – Exemplificação do cálculo para a determinação do nível de stock a definir

na DLS. .................................................................................................................... 25 Figura 18 – Comparação entre o Stock actual na DLS e a hipótese I do MOCCA,

juntamente com a procura média, de todos os produtos da fábrica da P&G Porto. 26 Figura 19 – Quadro relativo ao planeamento da produção, desenvolvido na aplicação

criada. ...................................................................................................................... 29 Figura 20 - Evolução do número de paletes de produtos Neoblanc existentes na DLS, ao

longo do mês de implementação do MOCCA. ........................................................ 30 Figura 21 – Evolução do número de paletes de produtos Neoblanc existentes na DLS, ao

longo do mês seguinte ao da implementação. ......................................................... 30 Figura 22 – Comparação do stock existente na DLS e PW antes (até Maio) e após a

implementação do modelo (Junho e Julho). ............................................................ 31 Figura 23 – Evolução do excesso de stock ao longo do mês de implementação do

modelo. .................................................................................................................... 31 Figura 24 – Actual procedimento logístico na PW.......................................................... 32 Figura 25 – Diagrama “espinha de peixe” relativo à fraca fiabilidade do PGScanner. .. 35 Figura 26 - Proposta para criação de um sistema de rastreio e impressão automática de

NSP. ......................................................................................................................... 36 Figura 27 - Imagem da aplicação desenvolvida, designada por NSP Auto. .................... 38 Figura 28 – Mapeamento da informação na cadeia de abastecimento dos produtos P&G.

................................................................................................................................. 41 Figura 29 – Modelo de gestão de stocks existente na DLS. ............................................ 41


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Figura 30 – Comparação do inventário existente como o inventário objectivo definido recentemente. ........................................................................................................... 42

Figura 31 - Diagrama “espinha de peixe” a explicar as causas que provocam um stock excessivo na DLS. ................................................................................................... 43

Figura 32 - Diagrama “espinha de peixe” a explicar as causas que levam a que os produtos fiquem fora de validade na DLS. .............................................................. 44

Figura 33 - Janela principal da aplicação que permite o controlo de inventário por código. ..................................................................................................................... 46

Figura 34 – Folha de Excel principal da aplicação desenvolvida, que permite visualizar o stock total e o excesso de stock por categoria. ........................................................ 47

Figura 35 – Folha de Excel relativa à categoria “Beauty Care”, com indicação do stock por sub-categoria (H&S, Pantene e Herbal). ........................................................... 48

Figura 36 – Evolução dos produtos P&G ao longo da história. ...................................... 53 Figura 37 – Evolução mensal da procura do produto 4L Tradicional, no último ano. .... 59 Figura 38 - Evolução mensal da procura do produto 1L Tradicional, no último ano. .... 59 Figura 39 – Exemplo da forma como é calculado o Cycle Stock. ................................... 61 Figura 40 – Distribuição do inventário pelos vários tipos de stocks calculados. ............ 62 Figura 41 – Quadro principal do programa desenvolvido numa folha de cálculo. ......... 66 Figura 42 – Quadro mostra a gestão de stocks na DLS: stock inicial, transferência PW-

DLS, vendas (saídas), stock final e Kanban. ........................................................... 66 Figura 43 – Quadro que mostra a gestão de stocks na PW. ............................................ 67 Figura 44 – Tabela de resultados do MOCCA. ............................................................... 69 Figura 45 – Exemplo de um código do tipo SSCC. ........................................................ 72 Figura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP

Auto. ........................................................................................................................ 74


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Índice de tabelas

Tabela 1 - Análise das tarefas associadas à gestão de stocks. ......................................... 11 Tabela 2 - Análise dos acontecimentos associados ao Planeamento da Produção e à

produção efectiva. .................................................................................................... 12 Tabela 3 - Procura percentual dos produtos produzidos na P&G Porto. ......................... 13 Tabela 4 - Quadro de fiabilidade das previsões mensais, realizadas pela MDO de

Madrid. .................................................................................................................... 15 Tabela 5 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS,

de lixívia. ................................................................................................................. 21 Tabela 6 – Análise “porquê-porquê” das causas que provocam a não rentabilização das

transferências. .......................................................................................................... 21 Tabela 7 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam o desequilíbrio de

inventário. ................................................................................................................ 21 Tabela 8 - Duas propostas para definição dos níveis de stock na DLS. ......................... 25 Tabela 9 - Proposta do FIM para valores de stock total e distribuição desse stock pelos

dois armazéns, de acordo com hipótese I do MOCCA............................................ 26 Tabela 10 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam uma fraca fiabilidade do

sistema PGScanner. ................................................................................................. 35 Tabela 11 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS.

................................................................................................................................. 44 Tabela 12 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam os produtos a expirar o seu

prazo de validade na DLS. ....................................................................................... 45 Tabela 13 – Plano de estágio realizado pelo orientador da P&G. ................................... 55 Tabela 14 – Resultados do teste K-S relativo às variantes de 1L e 2L............................ 57 Tabela 15 – Resultados do teste de ajuste K-S relativo às variantes de 4L. .................... 57 Tabela 16 – Inventário em número de dias...................................................................... 62 Tabela 17 - Exemplos de “Application Identifier” (AI) existentes. ................................ 71


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Glossário

DC Leader – Líder do Centro de Distribuição.

DLS – Distribuição Luís Simões.

FIM – Finished Inventory Model.

Market Planners – responsáveis pelas previsões de procura das várias categorias de produtos existentes.

MDO – Market Development Organization.

NSP – Net Shipment Papers, é o termo inglês para guia de transporte.

PC – Personal Computer, termo inglês para designar computador pessoal.

P&G – Procter & Gamble.

P.F. – Perfume Fresco.

PW – Porto Warehouse.

Pull mentality – Mentalidade de puxar/pedir o produto.

Push mentality – Mentalidade de empurrar o produto.

Scorecard – Tabela de resultados, para controlo de medidas críticas que revelam a eficiência de processos.

S.N. – Sabão Natural.

SSCC – Serial Shipping Container Code.

Trad. – Tradicional.

VBA - Visual Basic for Applications


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1. INTRODUÇÃO GERAL

1.1. ÂMBITO DO PROJECTO

O trabalho realizado enquadra-se no estágio curricular relativo ao 5º ano da licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. O estágio decorreu na empresa Procter & Gamble (P&G), tendo o projecto incidido no Departamento de Logística, responsável pelo centro de distribuição dos produtos P&G em Portugal e também pelo armazém da fábrica do Porto, Porto Warehouse (PW).

1.2. OBJECTIVOS

O plano de estágio foi estabelecido para atingir os seguintes objectivos:

Estudar uma alternativa à actual utilização do armazém da fábrica, tendo em conta que os stocks de lixívia Neoblanc se encontram em dois armazéns, no da fábrica e no do centro de distribuição dos produtos da P&G (Distribuição Luís Simões - DLS);

Desenvolver um sistema informático de monitorização das paletes no armazém da fábrica do Porto, Porto Warehouse (PW);

Desenvolver um sistema de controlo do inventário existente no centro de distribuição, com vista à redução de stock e, consequentemente, redução de custos;

Iniciar um projecto de integração dos sistemas informáticos do centro de distribuição com os da Procter & Gamble, de forma a obter informação actualizada.

Destes quatro diferentes projectos, os primeiros dois relacionam-se com a fábrica da P&G Porto, e os restantes envolvem o centro de distribuição - DLS.


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William Procter (1801-1884)

James Gamble (1803-1891)

2. PROCTER & GAMBLE (P&G)

2.1. APRESENTAÇÃO DA P&G

Em 1833, James Gamble, filho de irlandeses emigrados e co-proprietário de uma loja de velas e sabão, casou com Elizabeth Ann Norris, filha de Alexander Norris, um fabricante de velas já estabelecido. Alguns meses mais tarde, William Procter, pequeno fabricante de velas emigrado de Inglaterrra, casou com Olivia Norris, irmã de Elizabeth Ann. O sogro, reparando que os dois cunhados competiam pelas mesmas matérias primas sugeriu-lhes que entrassem juntos no negócio. Após vários anos concordaram. No dia 31 de Outubro de 1837, William Procter e James Gamble assinaram o acordo de sociedade que marcaria a fundação, em Cincinnati, EUA, da Procter & Gamble (P&G). Aplicando uma estratégia inovadora e uma forte compreensão das necessidades do consumidor, um pequeno negócio de família tornou-se num dos mais importantes negócios de bens de consumo do mundo.

A P&G distribui mais de 300 marcas a mais de 5 biliões de consumidores em 140 países diferentes, conseguindo atingir, em 2004, vendas totais de mais de 39 mil milhões de dólares, contando com cerca de 110 000 empregados. A P&G tornou-se líder em numerosos sectores do mercado, como por exemplo: detergentes, produtos de limpeza, produtos de beleza, produtos farmacêuticos, fabrico de papel ou bens alimentares.

Cerca de 8000 investigadores trabalham nos 22 centros de investigação da empresa, em todo o mundo, e os seus esforços conduziram à criação de mais de 3800 novas patentes por ano. Como exemplos de sucesso, podemos referir a invenção do detergente em pó (Tide), da fralda descartável (Dodot), óleo alimentar não assimilável (Olestra), líquido de remoção de cheiros (Febreze), pano anti-estático (Swiffer), medicamentos para a osteoporose, etc.

A consulta do anexo A, permitirá ter uma ideia de como se procedeu à evolução dos produtos ao longo dos anos.

Desde a sua fundação, a contínua determinação da empresa em lançar novos produtos – e em melhorar os existentes – foi a verdadeira chave do seu sucesso. De facto, a empresa investiu, em 2004, mais de dois mil milhões de dólares em investigação e desenvolvimento (5% das vendas totais).

Foi durante os anos 80 do século XX que a P&G se tornou uma empresa verdadeiramente global, reforçando a sua presença nos negócios existentes, investindo em novas indústrias, expandindo-se no mercado internacional. Para acelerar este processo, a empresa seguiu uma estratégia de crescimento externo, fazendo uma série de


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aquisições. A compra da Neorwick Eaton Pharmaceuticals e a tomada da direcção de Richardson – Vicks, por exemplo, ajudou a P&G a consolidar a sua posição na indústria farmacêutica.

A P&G continuou a expandir-se durante os anos 90, adquirindo outras empresas tais como Noxell, Max Factor e Ellen Beatrix, e consequentemente fortalecendo a sua posição nos sectores de artigos de limpeza e de produtos de higiene pessoal. Neste processo, as actividades internacionais da empresa (fora dos EUA) chegam a atingir quase metade das vendas totais.

A Companhia iniciou o negócio na Europa em 1924, com a aquisição de Thomas Hedley na Grã-Bretanha. No final de 1999, tinha-se tornado um dos grupos industriais de topo na Europa, com vendas totais de mais de 12 biliões de euros. Em 2000, o mercado europeu era responsável por 30% das vendas totais, com mais de 28000 empregados em 35 fábricas e 6 centros de Pesquisa e Planeamento, e mais de 100 marcas em 31 países Europeus.

Tirando partido do grande conhecimento das suas numerosas filiais locais, a P&G encontrou o caminho para adaptar com sucesso as sua políticas globais às necessidades de mercados específicos.

2.2. APRESENTAÇÃO DA P&G PORTO

A Procter & Gamble Porto nasceu através da aquisição, em Dezembro de 1989 da empresa Neoblanc, Produtos de Higiene e Limpeza, Lda. Esta empresa era já líder no mercado nacional da venda de lixívia e contava com uma fábrica com 14 anos de laboração em Matosinhos. Numa óptica de internacionalização e tendo em conta que o custo logístico da lixívia representa uma componente importante no custo final do produto, a Companhia acabou por decidir adquirir a empresa de Matosinhos, aproveitando a mais valia que a marca Neoblanc tinha em Portugal.

A Neoblanc é líder do mercado nacional e possui actualmente 52% da quota de mercado da lixívia.

A fábrica do Porto beneficiou da experiência e formação de outra fábrica de lixívia (Bariano, em Itália). Rapidamente foram introduzidos novos sistemas de produção aliados à melhoria das tecnologias que dispunham. Através da experiência técnica e profissional conseguiu tornar-se numa referência para a Companhia (dentro do segmento da lixívia). Mais tarde, prestaria formação no Porto a várias equipas de fábricas da Companhia de outros países (México, África do Sul, Marrocos, Espanha, Brasil, Grécia e Turquia), que pretendiam iniciar e/ou melhorar a produção de lixívia.

A fábrica possui três linhas de produção, sendo cada uma dedicada unicamente a um tipo de produto: 1L, 2L e 4L. Cada tipo de produto possui duas ou três variantes, existindo na totalidade oito:

1L Tradicional;

1L Perfume Fresco/Frescura do Campo;

2L Tradicional;



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2L Marselha/Sabão Natural;

4L Tradicional;


4L Marselha/Sabão Natural.

Relativamente à estrutura da fábrica, esta é constituída pela área de produção e por um armazém constituído por trinta e nove racks do tipo Flow-Through Rack (Figura 1), possuindo cada rack a capacidade de armazenar dezanove paletes, perfazendo na sua totalidade 741 paletes.

Figura 1 – Exemplo de um rack tipo Flow-Through Rack.

2.3. LOGÍSTICA DA P&G PORTUGAL

A P&G Portugal exterioriza todas as operações logísticas através da empresa Distribuição Luís Simões (DLS), nomeadamente o armazenamento e transporte até aos clientes, dos seus 390 diferentes produtos.

Estes produtos são produzidos pelas várias unidades fabris existentes na Europa, e consoante o tempo estimado de reposição de stock, está estabelecido para cada um deles um stock objectivo, um nível de reposição de stock e um stock de segurança, para o caso de ocorrer alguma situação inesperada no processo de reposição de stock.

O controlo do inventário é realizado através de dois sistemas informáticos: por parte da P&G por SAP R/3 (disponível na DLS), e por parte da DLS através do GEODE. Todas as transições de produto na DLS são realizadas em GEODE e só posteriormente, e por via manual, são inseridas em SAP (sistema da P&G). Quando o nível de reposição é atingido, o sistema SAP comunica com a unidade fabril correspondente para que seja enviado produto.

Como foi referido, a maioria dos produtos armazenados são produzidos na Europa, sendo o processo de reposição de stock algo demorado devido ao tempo de transporte necessário. No entanto, oito desses produtos são fabricados pela P&G Porto (lixívia Neoblanc), que apesar de possuir um armazém próprio (Porto Warehouse) com capacidade de 741 paletes, empurra toda a sua produção para a DLS – push mentality.


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A transferência de produto entre a Porto Warehouse (PW) e a DLS é uma operação diária, baseada num contrato que impõe um custo fixo de seis transferências diárias, independentemente de serem realizadas menos. Cada transferência possibilita o transporte de 33 paletes com um peso máximo de carga de 25.000 Kg.

Figura 2 – Cadeia logística da P&G Portugal.

P&G Portugal - Cadeia Logística

Amiens

Mataró

London

Pomezia

Porto

Modis

Outros Clientes

Passaem do sistema da DLS (GEODE) para o da P&G (SAP).

Custo fixo de 6 transferências diárias entre a fábrica e a DLS.


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3. O PROJECTO

3.1. DESCRIÇÃO

O projecto de estágio procura traduzir a vontade expressa na visão da fábrica da P&G Porto em diminuir fortemente os custos e optimizar processos, nomeadamente no que diz respeito à logística. Assim, a estratégia delineada para o estágio passa pelo desenvolvimento de quatro projectos independentes entre si na área da logística, com vista à redução de custos e optimização de processos. Um quadro resumo dos projectos do estágio é apresentado no anexo B.

O primeiro projecto visa analisar o actual processo logístico e apresentar uma alternativa à actual utilização da PW, cuja actual taxa de utilização do seu espaço ronda os 27%.

O segundo projecto tem como objectivo desenvolver e implementar um sistema de monitorização das paletes na PW, de forma a ser possível localiza-las caso se detecte um problema no controlo de qualidade. Assim, é possível saber se a palete foi transferida para a DLS ou directamente para um cliente, garantindo desta forma que o produto chega nas melhores condições ao cliente (distribuidores) e ao consumidor final.

Com o terceiro pretende-se criar uma ferramenta que possibilite visualizar de forma resumida informação relativa ao inventário por categoria e por código existente na DLS, com intuito de ser possível controlar mais eficientemente o stock de todos os códigos.

O quarto projecto tem como finalidade iniciar e impulsionar um projecto de longa duração que visa integrar o sistema informático da DLS (GEODE) e o sistema informático da P&G (SAP R/3), de forma a que este último possua sempre informação actualizada, eliminado, desta forma, recursos destinados unicamente à introdução em SAP da informação existente em GEODE.

3.2. METODOLOGIA USADA

Dado o carácter multi-funcional das tarefas associadas ao projecto que o estágio propõe desenvolver, foi necessário estruturar uma metodologia que permitisse garantir de uma forma organizada a obtenção de objectivos definidos ao longo de todo o estágio.

3.2.1. METODOLOGIA DE MELHORAMENTO DE PROCESSOS

Esta metodologia, conhecida internamente por QIP (Quality Improvement Process), compreende sete passos, mas apenas cinco serão abordados pois são os que mais de adequam aos projectos. Estes passos são os seguintes:

Identificação do problema, em que se pretende identificar precisamente o problema em análise;

Situação inicial, que pretende classificar detalhadamente as características do sistema no ponto de partida, para que seja possível avaliar as melhorias;


7

Análise de causas, como ferramenta de apoio à identificação de causas prioritárias;

Plano de melhoria, que consiste no planeamento dos passos necessários e o envolvimento das pessoas certas para atingir os objectivos;

Resultados, que apresenta os resultados obtidos pela implementação do plano.

Esta abordagem irá ser utilizada nos diferentes projectos aqui apresentados. Por agora, proceder-se-á a um descrição detalhada do tipo de ferramentas utilizadas nos vários passos anteriormente descritos.

3.2.2. MAPEAMENTO E ANÁLISE DO FLUXO DE PROCESSOS

Um factor chave para tornar mais eficiente a cadeia de abastecimento consiste na eliminação de desperdícios. Contudo, os desperdícios só poderão ser eliminados se forem identificados. Nesse sentido, desenvolver uma fotografia de como os materiais e informação flúem ao longo da cadeia, é uma técnica que pode ser obtida através de um mapeamento e análise do fluxo de processos, em inglês denominada por Time Mapping Flow Analysis.

Esta metodologia permite assim visualizar no tempo as actividades desenvolvidas, caracterizar os elementos envolvidos, facilitando a sua compreensão e detecção dos desperdícios na cadeia.

3.2.3. DIAGRAMA “ESPINHA DE PEIXE”

O diagrama “espinha de peixe”, universalmente conhecida por Fishbone diagram, é uma ferramenta que permite analisar de forma sistemática, as causas que criam ou contribuem para a ocorrência de problemas/desperdícios/efeitos. Devido ao papel que o diagrama possui, é também referenciado como diagrama de causa-efeito.

Independentemente do nome associado a este diagrama, a sua utilização é aconselhada quando se pretende estudar todas as razões que levam à ocorrência dos problemas em estudo.

3.2.4. ANÁLISE “PORQUÊ-PORQUÊ”

Identificar os problemas/desperdícios e procurar estudar a causas desses problemas são dois passos importantes para encontrar alternativas à actual situação. Todavia, perceber a razão da ocorrência das causas que provocam os problemas é fundamental para perceber detalhadamente a raiz dos mesmos.

Questionar continuamente o porquê da ocorrência dessas causas até encontrar uma contra-medida para cada uma, é uma metodologia que permite ir à raiz dos problemas e prevenir a sua ocorrência novamente. Esta técnica de análise é conhecida por análise “porquê-porquê”, ou em inglês por why-why analysis.


8

4. MODELO DE OPTIMIZAÇÃO DO CUSTO E CAPACIDADE DOS ARMAZÉNS

4.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A P&G Porto possui um armazém na fábrica, Porto Warehouse (PW), que apenas é utilizado para armazenar a produção diária, sendo depois enviado o produto para a DLS. Uma vez que o espaço ocupado na DLS representa um custo e o da PW não, torna-se importante realizar um estudo sobre a utilização deste armazém, na medida em que apenas cerca de 27% do seu espaço é utilizado.

O estudo a realizar deverá indicar uma alternativa à actual utilização da PW, bem como medir possíveis implicações dessa alternativa, apoiando desta forma uma decisão estratégica.

4.2. SITUAÇÃO INICIAL

A recolha de informação é das tarefas mais importantes neste tipo de problemas, pois permite identificar processos, descrever com rigor os actuais procedimentos logísticos, facilitando uma análise mais detalhada e identificar oportunidades de melhoria.

O acompanhamento directo das tarefas diárias efectuadas pelos colaboradores da logística, a análise das várias etapas que uma palete pode percorrer até chegar ao cliente (tracking), bem como um estudo da procura dos produtos Neoblanc, são tarefas base para a recolha total e pormenorizada da informação.


Um dos primeiros resultados da recolha de informação, consiste em criar um mapeamento do fluxo de processos (Time Mapping and Flow Anlysis) com todos os processos logísticos e o processamento de informação associada à logística. A Figura 3 expõe o actual processo logístico dos produtos Neoblanc, enquanto a Figura 4, mostra o mapa do sistema de informação logístico.

A análise dos mapas permite compreender genericamente o funcionamento logístico, sendo no entanto fundamental descrever em pormenor alguns procedimentos críticos.


9

Figura 3 - Mapeamento dos processos logísticos dos produtos da P&G Porto (produtos Neoblanc).

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10

Figura 4 – Mapeamento do sistema de informação logístico da P&G Porto (produtos Neoblanc).

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11

4.2.2. PROCEDIMENTOS ACTUAIS

Processamento de encomendas

Genericamente uma encomenda é constituída por uma lista de produtos da P&G, dos quais os produtos da fábrica do Porto (Neoblanc) podem fazer parte. Como todos os produtos da P&G se encontram armazenados na DLS, os carregamentos para o cliente têm que ser feitos directamente desse armazém. Caso uma encomenda contenha só lixívia Neoblanc e seja suficientemente grande para preencher por completo um camião, existe a possibilidade de efectuar o carregamento directamente da fábrica (caso esta possua stock suficiente).

A Ilustração 4, relativa ao sistema de informação da logística, possui a informação principal relativamente à emissão de encomendas. Porém, uma explicação detalhada possibilita uma melhor percepção da realidade.

O processo normal de uma encomenda consiste:

Na emissão da encomenda no sistema informático ao longo do dia D;

No seu carregamento (Shipment) no dia D+1;

Na sua entrega no dia D+2.

O período que decorre entre a emissão de uma encomenda (order) e a respectiva entrega (delivery) é em média quarenta e oito horas, dois dias úteis.

Gestão de Stocks

A Figura 3, processos logísticos dos produtos Neoblanc, permite visualizar as operações de gestão de stock que ocorrem. Contudo, uma análise “porquê-porquê” permite compreender detalhadamente as várias tarefas associadas à gestão de stocks, Tabela 1.

Tabela 1 - Análise das tarefas associadas à gestão de stocks.

Tarefa Porquê Porquê Observação

Por razões diversas, a produção pode realizar mais ou menos caixas relativamente ao planeado.

Tarefas associadas à gestão de stocks

Verificar se existe encomendas delixívia Neoblanc que permitampreencher um camião.

Porque desta forma o carregamentopode ser feito directamente da fábrica,em vez de ser na DLS.

Porque evita-se fazer umatransferência de produto para a DLS,uma vez q o carregamento é feito nafábrica.

Existem clientes que frequentemente efectuam encomendas elevadasde Neoblanc, permitindo realizar o carregamento do camiãodirectamente da fábrica. Por vezes, tal não é possível devido aoinsuficiente nível de stock existente na PW.

Porque faz parte da estratégia daempresa ter sempre produtodisponível. Porque os camiões têmlimite de carga.

Porque é fundamental garantir a nãoruptura de stocks. E não sobrecarregar dos camiões.

Realizar o plano de transferências paracada camião, indicando o tipo deproduto e quantidades.

Controlo do valor de produção efectiva,de forma a saber o verdadeiro valor destock existente na Porto Warehouse.

Verificar o valor de stocks existentesna DLS. Comparar o nível de stocksprevisto com o real.

Porque ocasionalmente existemdiscrepâncias entre o valor previsto eo indicado pela DLS.

Porque há encomendas em que oprocesso de carregamento éantecipado.

Todos os dias às 9h00 da manha, a DLS envia para a P&G Porto omapa de stocks, relativo a todos os produtos da P&G inclusivé asvariantes da Neoblanc.

As 6 transferências efectuam-se segundo um determinado horário: 7h,9h, 10h, 12h, 13h e 15h. As transferências da 7h e 9h têm que serplaneadas de véspera, uma vez que o colabora só entra às 9h.

Informar à DLS do número detransferências (camiões) a realizar nodia seguinte, entre a fábrica e a DLS.

Porque está contractualmentedefinido, que se deve informar navéspera esse número.

A decisão sobre o número de transferências tem em conta o nível deencomendas para carregamento no dia seguinte. Por contracto, quesó expira em 2007, a P&G Porto tem um custo fixo de 6 transferênciaspor dia, independentemente de realizar menos. Caso realize mais,incorre num acréscimo de custo.

Porque a DLS necessita de efectuar amelhor gestão dos seus recursos.


12

Planeamento e Produção

Para perceber melhor o funcionamento da logística, torna-se essencial perceber como e em que condições o produto chega à PW. Para tal, o recurso à metodologia utilizada anteriormente é a que mais se adequa para evidenciar as informações de maior relevo, sob o ponto de vista logístico - Tabela 2.

Tabela 2 - Análise dos acontecimentos associados ao Planeamento da Produção e à produção efectiva.

4.2.3. PROCURA DOS PRODUTOS

A importância de conhecer o comportamento da procura é essencial para que se possa estudar uma nova utilização da PW, na medida em que o valor de stock a definir no centro de distribuição, garantindo sempre a satisfação da procura, pode determinar a eliminação ou uma melhor utilização da PW.

Nesse sentido um estudo relativo ao padrão da procura, à sua sazonalidade, à evolução do longo do mês, bem como à fiabilidade da previsão existente, contribui decisivamente para a elaboração de uma proposta alternativa à actual utilização da PW.

A análise da existência ou não de sazonalidade foi realizada recorrendo aos dados dos últimos três anos (2002-2005). A não incorporação de mais dados históricos é justificada pelo mudança no mercado, especialmente causada pela proliferação de marcas brancas de lixívia.

As restantes características estudadas tiverem apenas em consideração o período entre Outubro de 2003 e Abril de 2005, pelo facto de em Julho de 2003 se ter introduzido dois produtos novos, alterando o comportamento e peso dos restantes seis produtos.

Peso de cada produto

A Tabela 3 revela que existem dois produtos, 4L e 1L Tradicional, que são responsáveis por cerca de 61,8% das vendas. Tendo estes valores em conta, dividiu-se os produtos em duas classes:

A, com dois produtos e correspondendo a 61,8% da procura total;

Acontecimentos Why? Why?

Porque facilita o trabalho ao reduz-se o número de mudanlas, uma vez que não são necessários muitos set-ups.

O planeamento é feito diariamente e referente aoperíodo das 23h às 23h.

Porque a actual política é produzir hoje oencomendado ontem.

Porque a P&G Porto tem uma política tipo pul .

No fim de cada lote, não existem caixas suficientes parafazer uma palete completa do produto.

Porque procura-se acabar com o batch correspondente (Batch - quantidade de lixíviaproduzida para um lote).

Porque pretende-se reduzir desperdícios delíquido e consequentemente o custo associado.

Existe um local apropriado para as paletes de fim delote (Zona Fim de Lote).

Porque assim é possível acumular paletes de finsde lote que tenham o mesmo código, formandouma palete compelta.

Porque permite rentabilizar o espaço notransporte da palete para a DLS e no seuarmazenamento, uma vez que para o mesmoespaço possui mais caixas.

O produto chega à PW no formato de paletes,possuindo canda uma um número de caixas consoantese trate de produtos de 1L,2L ou 4L.

Porque tanto no armazenamento como natransporte, paga-se pela área que a palete ocupae não o volume.

Porque permite rentabilizar melhor o espaço dearmazenamento e transporte.

Acontecimentos associadas ao Planeamento da Produção e à Produção efectiva

O planeamento é feito por lotes de 8h cada, onde seproduz um único tipo de produto durante esse lote.

Porque considera-se mais económico e coincidecom a mudança de turnos.


13

B, com seis produtos e correspondendo a 38,2% da procura total.

Tabela 3 - Procura percentual dos produtos produzidos na P&G Porto.

Sazonalidade

Uma análise da procura desde 2002, Figura 5, demonstra que não existe um período sazonal evidente, mas sim meses de maior procura. Genericamente estes picos correspondem a campanhas promocionais de 4L Tradicional, produto que corresponde 40,3% do volume de caixas vendidas.

Apesar de não existir uma evidência sazonal, é possível identificar genericamente três períodos ao longo do ano. A Figura 5 evidencia esses períodos, sendo a unidade MSU uma unidade definida internamente, é utilizada neste contexto para demonstrar quantitativamente a procura, não sendo importante descrever o seu significado quantitativo. Assim, os períodos que se destacam são de:

Janeiro a Junho, em que as vendas se situam entre os [45;55[ MSUs

Julho a Outubro, em que as vendas se situam entre os [55;60] MSUs;

Novembro a Dezembro, em que as vendas se situam entre os ]45;30].

Figura 5 - Gráfico da procura da lixívia Neoblanc entre 2002 e 2005.

Procura total da lixívia Neoblanc [2002-2005]

30

35

40

45

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55

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Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

MS

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Últ imo ano

Últ imos 3 anos

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2L P. F. 4,5%

2L S.N. 2,5%

Procura Percentual dos produtos Neoblanc

61,8%A

B 38,2%


14

Padrão da Procura

A Figura 6 mostra, sob a forma de histogramas, a distribuição da procura dos diferentes produtos durante os dois últimos anos (2003-2005). Uma análise atenta permite observar que o comportamento da procura não se assemelha a comportamentos estatisticamente padronizados como o caso da Normal. O anexo C apresenta os testes estatísticos que permitem concluir que a procura não segue o referido padrão. Como tal, torna-se difícil prever estatisticamente a procura.

Figura 6 - Histograma das procuras dos vários produtos entre Março de 2004 e Abril de 2005.

Evolução ao longo do mês

A experiência dos colaboradores responsáveis pela produção e gestão de stocks da P&G Porto indica que a procura é substancialmente maior no final do mês, comportando-se segundo uma curva exponencial.

No entanto, um estudo detalhado relativamente à evolução da procura acumulada ao longo do mês revela que tal não corresponde à realidade. A Figura 7 demonstra que a procura de 4L e 1L Tradicional evolui de forma praticamente linear ao longo do mês e nos vários meses do ano. As figuras apresentadas podem ser observadas com maior detalhe no anexo D.

Figura 7 - Evolução da procura acumulada ao longo dos meses, do 4L Tradicional (lado esquerdo) e do 1L Tradicional (lado direito).

Da análise da ilustração, verifica-se que a procura evolui sob a forma de uma onda oscilatória em torno de uma recta linear (a preto). De acrescentar que no início do mês a

Frequências relativas acumuladas da Procura de 4L Tradicional ao longo dos meses

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Frequências relativas acumuladas da Procura de 1L Tradicional ao longo dos meses

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Número de dias úteis do mês

Fre

qu

ênci

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lati

va a

cum

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da Dez-04

Nov-04

Out-04

Jul-04

Ago-04

Set-04

Jun-04

Mai-04

Abr-04

Mar-05

Fev-05

Jan-05

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Histograma das Vendas de 4L Tradicional (Mar04-Fev05)

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Nº de Caixas

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Nº de Caixas

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Histograma das Vendas de 2L Sabão Natural (Mar04-Fev05)

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Nº de Caixas

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Histograma das Vendas de 4L Perfume Fresco (Mar04-Fev05)

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2600

Nº de Caixas

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cia Abso

luta

Histograma das Vendas de 4L Sabão Natural (Mar04-Fev05)

0

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8

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12

14

16

18

15 105

195

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465

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645

735

825

915

1005

1095

1185

1275

1365

1455

1545

Nº de Caixas

Fre

quên

cia

abso

luta


15

procura evolui de forma constante, enquanto no final do mês a variação entre dias é maior.

Realizou-se esta análise em todos os produtos, evoluindo todos eles da mesma forma. No entanto, apenas se exibe o gráfico relativamente a 1L e 4L Tradicional pelo facto de, no seu conjunto, representarem 61,8% das vendas e, como tal, possuírem um peso determinante na evolução da procura.

Previsão da procura

Como já foi referido a P&G localiza centralmente a maioria dos centros de decisão, relativamente à contabilidade, ao nível informático e também ao nível comercial e marketing.

É uma organização interna da P&G responsável pelas vendas (Market Development Organization - MDO) sedeada Madrid, que elabora previsões mensais relativamente às procuras de cada código. No entanto, qualquer tentativa de previsão está sempre sujeita a erros, na medida em que se torna difícil prever o exacto comportamento dos consumidores.

Com o objectivo de conhecer a fiabilidade dessas previsões, realizou-se um estudo com dados dos últimos 12 meses (Março de 2005 e Abril de 2005). O estudo revelou que existe uma variação acentuada em todos os produtos, entre o previsto e o realmente vendido. A Tabela 4 indica o desvio padrão do erro de previsão, como também uma medida designada em inglês por bias que indica o desvio/polarização da previsão. Isto é,

Se % bias for pequena, a procura aproxima-se muito da previsão;

se % bias for elevada e positiva, significa que a procura foi maior que a previsão;

Se % bias for elevada e negativa, significa que a procura foi inferior à previsão.

Tabela 4 - Quadro de fiabilidade das previsões mensais, realizadas pela MDO de Madrid.

4.2.4. DLS VS PW

Neste ponto, pretende-se compreender quantitativamente, a forma como são utilizados os dois armazéns disponíveis, PW e DLS, relativamente aos produtos fabricados na fábrica do Porto (lixívia Neoblanc).

1L Trad. 17% 7%1L P.F. 20% -1%

2L Trad. 27% 26%2L P. F. 19% 8%2L S.N. 19% 11%

4L Trad. 30% 37%4L P.F. 18% 1%4L S.N. 21% 10%

% Desvio padrão do erro de previsão

Fiabilidade das previsões mensais

%Bias


16

A Figura 8 apresenta o stock existente dos produtos Neoblanc nos dois armazéns, DLS e PW. Estes dados foram retirados num dia normal. A não opção por efectuar a média da ocupação da PW e da DLS por produto, é justificada pelo facto de nessas circunstâncias não ser possível evidenciar uma situação normal, pois o final ou início do mês, ou mesmo questões de manutenção/avarias da fábrica, poderiam esbater a actual metodologia de gestão de stocks.

Figura 8 – Valores do actual stock na DLS e na PW.

Figura 9 - Comparação do stock existente na DLS com a procura média.

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

Cai

xas

1L Trad. 1L P.F. 2L Trad. 2L P.F. 2L S.N. 4L Trad. 4L P.F. 4L S.N.

Stock na DLS Vs Procura MédiaStock na DLS

Procura média

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

Cai

xas


Stock na DLS e na PWPW

DLS


17

0

200

400

600

800

1000

1200

1400P

alet

es

Jan-05 Fev-05 Mar-05 Abr-05 Mai-05 Média

Ocupação Média da DLS Vs PW (produtos Neoblanc)

DLS PW

Figura 10 – Comparação do stock actual na DLS com o existente na PW, nos últimos meses.

A análise das Ilustrações anteriores permite retirar as seguintes observações:

Ausência de stock na Porto Warehouse (PW) na maioria dos produtos (Figura 8);

Na maioria dos produtos, o stock existente na DLS permite satisfazer a procura durante vários dias (Figura 9);

O inventário total encontra-se praticamente todo na DLS e corresponde a vários dias de procura (produtos 1L P.F., 2L Trad., 2L S.N., 4L P.F. e 4L S.N.);

O stock de 1L e 4L Tradicional encontra-se disperso pelos dois armazéns, sendo o stock existente na DLS capaz de satisfazer a procura de, pelo menos, dois dias (Figura 8 e Figura 9);

Existe um desequilíbrio no inventário, uma vez que os dias de inventário dos vários produtos são substancialmente diferentes entre si (Figura 8 e Figura 9);

O armazém da PW tem uma ocupação média de 200 paletes (27%), quando tem capacidade para ter 741 (Figura 10).

Transferências PW-> DLS

Como já foi referido, todo o produto que é enviado para clientes sai da DLS, com excepção de camiões repletos de lixívia Neoblanc que podem ser carregados na PW caso este possua produto suficiente. Por isso, forçosamente é necessário transportar produto da PW para a DLS.

Tal actividade está submetida a uma restrição contratual, que dita um custo fixo diário de seis transferências entre a PW e a DLS. Ou seja, o custo é de seis transferências, mesmo que se usufrua de menos, mas o contrário implica um gasto adicional.

No entanto, a recolha de dados históricos relativo ao número de transferências requeridas, revela que em 32% dos casos recorre-se a menos de seis transferências


18

durante um ano, como mostra a Figura 11. Este valor significa que num terço dos casos, ocorreu um desperdício dos recursos disponíveis.

Figura 11 - Valores percentuais do número de transferências requeridas entre Maio de 2004 e Abril de

2005.

4.3. ANÁLISE DA INFORMAÇÃO

A recolha de informação apresentada anteriormente, permite questionar alguns procedimentos do actual sistema logístico, que irão ser analisados neste ponto com objectivo de perceber as suas causas, para posteriormente apresentar uma alternativa à actual utilização da PW.

A principal questão relaciona-se com a baixa taxa de ocupação da PW, que provoca um custo de armazenagem adicional na DLS, uma vez que na PW esse custo não existe.

A não rentabilização de 32% do custo de transporte entre a PW e DLS, devido à não utilização das seis transferências contratualmente fixadas, é outra questão que deve ser analisada com maior profundidade.

Torna-se também indispensável realizar uma análise breve sobre o desequilíbrio de inventário de produto acabado detectado no capítulo anterior, de forma a compreender melhor este factor que interfere profundamente na gestão de stocks.


A Figura 12 mostra um diagrama “espinha de peixe” relativamente à existência de excesso de stock na DLS, que permite analisar simultaneamente a baixa taxa de ocupação da PW.

0%

10%

20%

30%

40%50%

60%

70%

3 4 5 6 >6

Nº de transferências

Transferências desde Maio 04 até Abril 05


19

Figura 12 – Diagrama “espinha de peixe” da existência de stock elevado na DLS.

Os quatro terminais utilizados, PW pouco utilizada, aversão ao risco, previsão pouco fiável, variabilidade da procura, constituem a principal causa para o elevado stock na DLS e correspondente baixa taxa de ocupação da PW.

Da análise deste diagrama é perceptível que existem causas externas à P&G Porto para o elevado stock na DLS (previsão pouco fiável, variabilidade da procura) e causas internas, como sendo a aversão ao risco de não satisfazer a procura e, consequentemente, a pouca taxa de utilização da PW devido à mentalidade tipo push existente actualmente.

A baixa rentabilização das transferências deve-se ao facto de se pagar contratualmente seis transferências diárias, não tendo este valor em conta o período do ano, nem possíveis períodos de manutenção da fábrica (Figura 13).

Figura 13 – Diagrama “espinha de peixe” da baixa rentabilização do número de transferências entre PW e DLS.


20

O actual contracto, que termina em 2007, só permite alterações do número de transferências com quinze dias de antecedência, mas esta cláusula só agora foi descoberta. Contudo, o facto de não existir nenhum controlo do peso de carga passível de ser transportada, faz com que, actualmente, todas as transferências possuam excesso de peso e seja possível transportar mais produto.

Ora, o cumprimento da lei relativamente ao peso da carga passível de ser transportada por um veículo de cinco eixos, tem como consequência uma redução na quantidade de paletes a transportada por transferência, na ordem dos 15%. Ou seja, em média perde-se a capacidade de transportar cerca de vinte e cinco paletes, o que correspondente praticamente à totalidade da carga admissível de ser transportada numa transferência.

No que diz respeito ao desequilíbrio no nível de inventário de produto acabado que faz com que certos produtos possuam um stock com uma cobertura, em termos de dias, muito superior a outros produtos de maior fluidez, é provocado essencialmente pela ausência de uma política de inventário (Figura 14).

Figura 14 – Diagrama “espinha de peixe” do desequilíbrio no nível de inventário de produto acabado.

O actual procedimento consiste em tentar produzir hoje o que se vendeu ontem, mas esta metodologia só seria adequada caso existisse capacidade produtiva suficiente para produzir os oito códigos diariamente, e não existisse nenhuma politica de manutenção programada. Como na P&G Porto ambos os casos não se verificam, torna-se fundamental implementar uma política de inventário que tenha em conta a previsão da procura, o erro de previsão, a existência de lotes mínimos de produção, o tempo de obtenção dos resultados do teste de qualidade, entre outros factores.


Um estudo mais aprofundado relativo ao porquê das causas que provocam os problemas identificados anteriormente é apresentado de seguida com recurso à técnica de análise “porquê-porquê”.


21

Tabela 5 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS, de lixívia.

CAUSA Porquê? Porquê?

Previsões pouco fiavéis Porque é feito em Madrid e o dep. comercial responsável pelasencomendas situa-se em Lisboa.

Porque a P&G procura realizar economias deescala a nível Ibérico.

PW pouco utilizado Porque existe uma mentalidade Push , que empurra todos osprodutos para a DLS.

Porque não existe a noção da poupança que se pode efectuar.

Variabilidade da procura Porque sendo a procura instável torna-se difícil de preve-la e, por isso, as encomendas são inferiores ao esperado.

Porque as promoções não são lançadas sempre na mesma altura, nem têm sempre o mesmo nível de impacto.

Explicação de causas do excesso de stock na DLS

Aversão Ao Risco Porque existe receio de um dia não satisfazer a procura. Porque se pretende um elevado nível de serviço.

Tabela 6 – Análise “porquê-porquê” das causas que provocam a não rentabilização das transferências.

Tabela 7 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam o desequilíbrio de inventário.

4.3.3. ANÁLISE FINANCEIRA

Transferência de stock da DLS para a PW

O sub aproveitamento da capacidade da PW com uma taxa de utilização média de cerca de 27% estimula a realização de um estudo relativo às implicações da deslocalização parcial de stock da DLS para PW.

A Figura 15 procura demonstrar o interesse económico que uma maior utilização da PW pode proporcionar, por via de uma redução substancial do custo de armazenagem na DLS.


Baixo stock na PW Porque caso não se produzam as três linhas, haverá pouco produto para transportar e as 6 transferencias deixam de ser necessárias.

Porque a fabrica a trabalhar a 100% é capaz de produzir 240 paletes e com 6 transferências só se podia transportar 198paletes.

Custo fixo de 6 transferências diárias Porque só quando este projecto se iniciou é quese reparou na existência dessa cláusula,

Porque está contractualmente definido esse custo e nunca se accionou a cláusula que permite altera esse número com 15 dias de antecedência.

Períodos de menor procura

Transferências com excesso de carga

Porque para fazer manutenção é necessário parar a produção, e sem produção não há produto a transportar.

Porque caso a lei de transporte de cargas fosse respeitada, para a mesma quantidade seria necessário mais transferências.

Porque respeitando a lei em cada transferência, transportava-se menos 15% do que actualmente.

Porque a fábrica aproveita essas alturas para realizar limpeza e manutenção das máquinas, e o número de transferências diminui.

Explicação de causas da não rentabilização das transferências


Explicação de causas do desiquilíbrio no inventário de produto acabado

Decisão pessoal do Planeamento daProdução

Porque é uma decisão pessoal e,como tal, segue as suaspróprias regras e vontades.

Porque existiu sempre excesso de produção e recentemente houve a supressão de um turno, o que dificultou a gestão dos recursos produtivos.Ausência de uma política de inventário Porque a ausência de uma política, resulta numa ausência de

regras e, como tal, é natural que o inventário seja desiquilibrado.


22

Figura 15 – Implicações económicas caso se verificasse uma utilização maior do espaço da PW.

Rentabilização das transferências

A Figura 16 indica, sob a forma de percentagem, o custo que não foi aproveitado pelo facto de se terem realizado menos transferências do que estabelecido contratualmente, ao longo do último ano.

Figura 16 – Percentagem do custo mensal desaproveitado, relativamente às transferências entre armazéns.

A não utilização da totalidade das transferências deve-se ao facto de não existir produto para transportar, devido às razões já expostas, como o caso da ocorrência de períodos de manutenção em que não existe produção e, consequentemente, não há produto suficiente para se recorrer a seis transferências.

A análise da referida ilustração indica que o montante desaproveitado no final de um ano, corresponde a cerca de 140% do custo mensal relativo às transferências entre PW e DLS, ou seja, caso o número de transferências fosse flexível ocorreria uma redução superior a um mês da despesa orçamentada para esse efeito. Por outras palavras, existiria uma redução de custo anual na ordem dos 11,7% (1,4/12 meses).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

Abr-05Fev-05Dez-04Out-04Ago-04Jun-04Acumulado

Rentabilização do custo das transferências

Custo desaproveitado

Custo aproveitado

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

% d

e re

du

ção

de

cust

o n

a D

LS

Implicações financeiras com a deslocalização de stock da DLS para a PW

Tx de utilização da PWde 67,5%

Tx de utilização da PWde 100%

Tx de utilização da PWde 27% (actual)


23

4.4. PLANO DE MELHORIA

Uma alternativa à actual utilização da PW, é proposta aqui neste capítulo e consiste, resumidamente, na utilização da PW como armazém principal (dos produtos Neoblanc), onde maioritariamente os produtos seriam armazenados, funcionando a DLS com um nível de stock mais baixo que o actual, sendo reposto diariamente por via das seis transferências, que passariam a ser flexíveis e respeitando a actual lei relativa à carga máxima passível de ser transportada.

No entanto para que o sistema logístico funcione adequadamente é necessário em primeiro lugar definir uma política de inventário de produto acabado, e só depois um Modelo de Optimização do Custo e Capacidade dos Armazéns (M.O.C.C.A.).

4.4.1. MODELO DE INVENTÁRIO DE PRODUTO ACABADO (FIM)

Recorrendo aos recursos disponíveis pela P&G, implementou-se um modelo aconselhado pela P&G Western Europe (P&G WE), designado por FIM (Finished products Inventory Model).

Este modelo tem como objectivo calcular o inventário de produto acabado que permita assegurar a disponibilidade do mesmo com um inventário mínimo, tendo em conta a capacidade da cadeia de abastecimento (Supply Chain) e a previsão da procura.

Tendo em conta que o modelo foi criado por um grupo de especialistas da P&G e o que se realizou foi somente a sua implementação, entendeu-se que uma breve descrição do FIM seria, neste contexto, mais vantajoso do que uma descrição detalhada.

Assim, este modelo recorre a uma série de inputs que traduzem o sistema produtivo, o sistema logístico, o comportamento da procura e o seu erro de previsão, para calcular o stock de segurança (Safety Stock), o stock de ciclo produtivo (Cycle Stock) e o stock congelado (Frozen Stock), e daí resultar um inventário objectivo.

O Safety Stock é o stock de segurança que permite garantir a disponibilidade do produto tendo em conta:

A imprevisibilidade da procura (erro de previsão);

Anomalias na cadeia produtiva e;

O tempo de reacção da fábrica perante uma emergência (lead-time reaction).

Na determinação deste valor, a estimativa do erro de previsão influencia significativamente o resultado final. Esta estimativa é obtida essencialmente através do desvio padrão do erro de previsão e a respectiva polarização (% bias), Tabela 4.

O Cycle Stock depende apenas do número de dias que o lote mínimo de produção (minimum batch) permite satisfazer a procura.

O Frozen Stock é a quantidade de produto que se encontra temporariamente não disponível para envio a clientes, porque:

Está pendente, devido ao controlo de qualidade interna;

Está em trânsito entre a PW e a DLS;


24

Encontra-se no processo de picking na DLS.

Adequando as características da fábrica da P&G Porto ao FIM, e com o auxílio de uma folha de cálculo apropriado, foi possível obter o inventário objectivo, mínimo e máximo, para cada produto/Storage Keep Unit - SKU.

O anexo E expõe resumidamente as fórmulas usadas no cálculo do inventário, bem como exibe o peso percentual dos diferentes tipos de stock no cálculo do stock objectivo, e o número de dias de inventário para cada produto.

4.4.2. MODELO DE OPTIMIZAÇÃO DO CUSTO E CAPACIDADE DOS ARMAZÉNS (M.O.C.C.A.)

O modelo baseia-se essencialmente em determinar um nível de stock na DLS capaz de responder à procura diária, armazenando o restante inventário na PW. Ou seja, o modelo sugere uma deslocalização de stock da DLS para a PW, e baseia-se no conceito de transferir para a DLS apenas a quantidade suficiente de produto para repor esse nível de stock (metodologia Kanban).

Determinação do nível de stock na DLS

O MOCCA recorre a dados históricos da procura de cada produto e, de acordo com um determinado nível de confiança, indica o valor de stock a ter na DLS. Por outras palavras, o stock indicado garante, com o valor de confiança introduzido, que não ocorrerá ruptura. Exemplo: “Com este valor de stock garante-se que não existirá ruptura de stock com 95% de confiança”.

Na definição dos níveis de stock é necessário relembrar que todos os dias se pode recorrer a seis transferências entre a PW e a DLS, diminuindo muito a probabilidade de ocorrer rupturas de stock. No entanto, numa situação atípica e improvável de procura muito elevada durante dias consecutivos, as seis transferências podem não ser suficientes para repor o stock na DLS, podendo durante esse período existir necessidade de efectuar transferências extra.

Como a procura não possui um comportamento estatístico padrão, a obtenção do nível de stock é feita através do cálculo do número de caixas que correspondem a X% da área total do gráfico/histograma referente à procura. A Figura 17 pretende exemplificar a metodologia.


25

Figura 17 – Exemplificação do cálculo para a determinação do nível de stock a definir na DLS.

Não faz parte do projecto tomar uma decisão sobre o nível de stocks a definir na DLS, mas apenas desenvolver um modelo que indique esse valor ao agente decisor de forma automática, consoante o grau de risco de ruptura de stock que se pretende ter. Relembrar mais uma vez que para além do stock existente na DLS, é ainda possível enviar seis transferências para as instalações do centro de distribuição, antes de se iniciar o carregamento das encomendas e, por isso, a ruptura dificilmente ocorrerá por razões logísticas.

Proposta

A Tabela 8 apresenta duas hipóteses dos níveis de stock a aplicar em cada produto, cada uma com um determinado nível de confiança que pode ser alterado posteriormente pelo agente de decisão.

Tabela 8 - Duas propostas para definição dos níveis de stock na DLS.

1L Trad. 95% 3200 90% 2800 2,1 1,9 1491 826

1L P.F. 95% 850 90% 750 2,2 1,9 386 227

2L Trad. 95% 1880 90% 1560 2,3 1,9 807 517

2L P.F. 95% 660 90% 540 2,1 1,7 313 190

2L S.N. 95% 400 90% 340 2,3 1,9 177 113

4L Trad 95% 6200 90% 5300 2,2 1,9 2808 1734

4L P.F. 95% 1400 90% 1200 2,2 1,8 649 394

4L S.N. 95% 780 90% 615 2,4 1,9 322 229

375 319

MOCCA: Níveis de Stock na DLS

Hip. II

Dias de Stock Procura médiaHipótese I Hipótese II

Total de paletes

Nível de confiaça

Stock (cx)

P. Média (cx)

Desvio Padrão

Nível de confiaça

Stock (cx)

Hip. I

Exemplo de cálulo do nível de stock

0

2

4

6

8

10

12

72 216

360

504

648

792

936

1080

1224

1368

1512

1656

1800

1944

2088

2232

2376

2520

2664

2808

2952

3096

3240

3384

Nº de caixas

Fre

qu

ênci

a ab

solu

taÁrea do gráfico

5% da Área Total

Com este stock de 2880Cx existe 95% de confiança que não ocorre ruptura de stock.

95% da Área Total


26

Figura 18 – Comparação entre o Stock actual na DLS e a hipótese I do MOCCA, juntamente com a procura média, de todos os produtos da fábrica da P&G Porto.

O MOCCA defende diferentes níveis de stock consoante o período do ano e o mesmo nível de stock ao longo dos meses relativos ao mesmo período e ao longo dos dias em cada mês. Esta medida teve como base a análise quantitativa da procura, realizada no ponto 4.2.3, que permite tirar as seguintes conclusões:

As saídas são constantes ao longo do mês nos produtos da classe A (1L e 4L Tradicional);

O aumento significativo da procura corresponde, genericamente, a promoções dedicadas ao 4L tradicional, sendo por isso aconselhável possuir para este produto um nível de stock diferente do normal. A determinação desse novo nível pode ser obtida pelo aumento do grau de confiança inicialmente estipulado.

Através do modelo FIM (finished inventory model) é possível determinar o valor de inventário de produto acabado, e dessa forma distribuir produto pelos dois armazéns (DLS e PW). A Tabela 9 exemplifica o resultado previsto tendo em conta o inventário proposto pelo FIM para o mês de Abril, caso os níveis de confiança apresentados na hipótese I fossem adoptados.

Tabela 9 - Proposta do FIM para valores de stock total e distribuição desse stock pelos dois armazéns, de

acordo com hipótese I do MOCCA.

DLS PWCx Dias de Stock Cx Cx

1L Trad. 8130 5,5 3200 4930

1L P.F. 2524 6,5 860 1664

2L Trad. 4133 5,1 1880 2253

2L P.F. 1771 5,7 660 1111

2L S.N. 1370 7,7 400 970

4L Trad. 16754 6,0 6200 10554

4L P.F. 4606 7,1 1400 32064L S.N. 2821 8,8 780 2041

Total em Paletes 375 639

Proposta MOCCA: distribuição do stockStock Total (FIM)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000ca

ixas


Stock actual na DLS Vs Proposta MOCCA (Hip. I)DLSMOCCAProcura média


27

Implicações

As implicações do modelo proposto residem essencialmente na alteração do processo produtivo e logístico que de mentalidade push (empurrar) passará a pull (puxar). Ou seja, consoante os níveis de stock sejam inferiores ao stock objectivo, a logística emite uma “mensagem” à produção em que indica que produto é necessário produzir e em que quantidade, o mesmo sucedendo entre a DLS e a PW. Isto é, quando o stock na DLS fica abaixo do objectivo, é enviada uma mensagem à PW para enviar produto numa determinada quantidade.

4.4.3. SISTEMA DE FLEXIBILIZAÇÃO DAS TRANSFERÊNCIAS

Uma vez que a procura não é constante ao longo do ano, não faz sentido existir sempre o mesmo número de transferências entre a PW e a DLS. Nesse sentido, e utilizando uma cláusula no contrato recentemente descoberta, propõe-se que consoante as previsões da procura esse número seja ajustável, reduzindo o custo associado às transferências que, acumulando ao longo do ano, pode chegar a uma redução de 11% da despesa anual.

4.5. APLICAÇÃO DESENVOLVIDA

Com o objectivo de forçar a implementação do modelo e que este fosse bem sucedido, tanto na vertente logística como na vertente do planeamento da produção, desenvolveu-se uma aplicação sob a forma de folha de cálculo, que fosse uma imagem da proposta apresentada no ponto 4.4.

A aplicação desenvolvida em Excel com um forte suporte em programação na linguagem Visual Basic for Applications (VBA), possui as seguintes potencialidades ao nível da gestão de stocks:

Retira de ficheiro exportado de SAP R/3, a procura para o dia actual e seguinte;

Retira de ficheiro enviado pela DLS, o valor do stock inicial dos vários códigos existentes;

Determina que produtos e em que quantidades devem ser transportados para a DLS, respeitando o peso máximo admissível e tendo como objectivo atingir o stock definido. Esta tarefa possui uma série de regras que se encontram detalhadamente explicadas no anexo F.

No cálculo das transferências, efectua a gestão da PW:

o Não permite enviar produto que não exista na PW (stock negativo);

o Gere a sobrelotação da PW, enviando produto caso haja espaço livre nas transferências;

Propõe um plano de transferências, onde indica para cada uma que códigos e quantidades devem enviados, respeitando o peso máximo admissível.


28

Permite inserir num template relativo a uma guia de transporte, os dados da transferência de forma automática;

Possibilita determinar o valor óptimo de transferências, como também permite introduzir um número específico de transferências;

Sugere uma distribuição dos produtos pelos racks disponíveis na PW, consoante as previsões mensais;

Apresenta um quadro resumo, que indica:

o Os códigos em que os stocks objectivos da DLS não foram atingidos e o valor dessa diferença;

o Os códigos que não possuem nenhum stock na PW;

o Os códigos em que ocorre sobrelotação da PW;

o Os códigos onde existe ruptura de stock.

As interfaces da aplicação desenvolvida relativa à gestão de stock podem ser observadas no anexo G.

No que diz respeito à gestão de inventário e, consequentemente, ao planeamento da produção, a mesma folha de Excel foi aproveitada e, através de programação em Visual Basic for Applications (VBA), permite:

Ler do ficheiro relativo ao FIM (finished inventory model) o valor do stock mínimo, objectivo e máximo;

Actualizar automaticamente o valor do stock total, porque estando na mesma folha que a gestão de stocks, consegue obtê-lo pela soma do stock na DLS com a da PW;

Propor que linha (1L, 2L ou 4L) deve funcionar nos três turnos, tendo em conta a que mais necessita de trabalhar para atingir o stock desejado. Esta decisão é necessária uma vez que no turno da noite apenas existem recursos para ter apenas uma linha em funcionamento;

No cálculo plano de produção, o modelo tem em conta a cadência das linhas (1L, 2L e 4L) e o tempo disponível de produção (caso se verifiquem trabalhos de manutenção, o tempo disponível é menor);

Propor um plano de produção desejável sem a restrição de lotes mínimos e com a existência de lotes mínimos.


29

Figura 19 – Quadro relativo ao planeamento da produção, desenvolvido na aplicação criada.

Para além das características referidas, sugere-se que se revejam os níveis de stock a definir na DLS, no início do mês de cada período, ou seja, em Janeiro, Julho e Novembro.

Com objectivo de ter um nível de inventário adequado à realidade da procura, sugere-se que se recorra ao programa FIM no início de cada mês, introduzindo valores relativos à previsão da procura para o mês em questão. Desta forma, o nível de inventário adequa-se consoante a previsão da procura.

No intuito de proporcionar aos responsáveis do departamento de produção e do departamento logístico, uma ferramenta de controlo sobre a forma como os seus colaboradores seguem os valores indicados pelo modelo proposto, elaborou-se uma tabela de resultados (em inglês denominado por scorecard) que é actualizado diariamente, também de forma automática, a partir da folha de Excel criada.

A tabela de resultados criada possui como principais medidas de controlo o:

Número de códigos abaixo do stock mínimo;

Número de códigos acima do stock mínimo;

Rácio inventário actual sobre inventário mínimo;

Número de paletes na DLS;

Número de transferências usadas;

Número de códigos na DLS com stock inferior ao objectivo.

No anexo H é apresentada a tabela de resultados elaborado, encontrando-se disponível na intranet da P&G Porto.


30

4.6. RESULTADOS

A Figura 20 e a Figura 21 expõem a evolução do nível de stock durante o mês de implementação do modelo e no mês seguinte.

A diferença de escala dos dois gráficos revela o sucesso do modelo, como também o facto de num mês de procura elevada (Figura 21) se garantiu sempre a entrega de produto a clientes, sem recorrer a transferências extra (mais que seis por dia).

Evolução do Stock da DLS (mês de implementação)

0

400

800

1200

30-Jun29-Jun28-Jun27-Jun24-Jun23-Jun22-Jun21-Jun20-Jun17-Jun16-Jun15-Jun14-Jun13-Jun9-Jun8-Jan7-Jun6-Jun3-Jun2-Jun1-Jun

Pal

ete

s

Stock DLS

Target

Figura 20 - Evolução do número de paletes de produtos Neoblanc existentes na DLS, ao longo do mês de implementação do MOCCA.

Figura 21 – Evolução do número de paletes de produtos Neoblanc existentes na DLS, ao longo do mês seguinte ao da implementação.

A localização de stock maioritariamente na PW permitiu realizar carregamentos para clientes directamente da PW, que dificilmente seriam possíveis caso a maioria do stock se encontrasse na DLS.

Para além da vantagem natural de reduzir a quantidade de produto a ser transportado para a DLS, este tipo de ocorrências permitem reduzir o custo relativo ao picking e handling que seriam cobrados à P&G, caso o carregamento se efectuasse na DSL.

A Figura 22 exibe a forma como o stock se encontra distribuído pelos dois armazéns. Da sua análise é possível verificar que durante o mês da implementação do modelo (Junho) ocorreu uma diminuição do stock na DLS permanecendo o da PW constante devido a razões de manutenção e avarias. No mês seguinte, já é possível observar uma mudança na distribuição do stock, encontrando-se maioritariamente na PW. A evolução

Evolução do Stock da DLS (após mês de implementação)

0

100

200

300

400

500

29-Jul28-Jul27-Jul26-Jul22-Jul21-Jul20-Jul19-Jul18-Jul15-Jul14-Jul13-Jul12-Jul11-Jul8-Jul7-Jul6-Jul5-Jul4-Jul1-Jul

Pal

etes

Target

Stock DLS


31

detalhada do stock na DLS foi representada anteriormente através da Figura 20 e Figura 21.

Figura 22 – Comparação do stock existente na DLS e PW antes (até Maio) e após a implementação do modelo (Junho e Julho).

A redução substancial de stock na DLS dos produtos Neoblanc traduz-se naturalmente numa redução, na mesma proporção, no custo de armazenagem destes produtos.

A aplicação do FIM (finished inventory control) fez com que se reduzisse o custo de inventário, como demonstra a Figura 23.

Figura 23 – Evolução do excesso de stock ao longo do mês de implementação do modelo.

Relativamente à flexibilização das transferências, só se activou a cláusula uma vez, pois à data da proposta e até à finalização do estágio, os produtos Neoblanc atravessam o período de maior procura e como tal as seis transferência são necessárias. No entanto, em Novembro e Dezembro esse número deve ser revisto, de forma a optimizar o custo associado.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Pal

etes

Jan-05 Fev-05 Mar-05 Abr-05 Mai-05 Jun-05 Jul-05

Ocupação Média da DLS Vs PW (produtos Neoblanc)

DLS PW

0 €

10.000 €

20.000 €

30.000 €

40.000 €

50.000 €

EU

RO

S

30-Jun

29-Jun

28-Jun

27-Jun

24-Jun

23-Jun

22-Jun

21-Jun

20-Jun

17-Jun

16-Jun

15-Jun

14-Jun

13-Jun

9-Jun8-Jan7-Jun6-Jun3-Jun2-Jun1-Jun

Valor de Stock acima do Limite Máximo


32

5. SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO DAS PALETES


Actualmente, todo o produto que sai da PW, quer seja para a DLS quer seja para cliente, não satisfaz requisitos internos que permitam realizar a monitorização/rastreio do produto, isto é, actualmente não existe nenhum sistema que permita localizar onde se encontram os produtos fabricados pela P&G Porto.

A existência deste sistema de rastreabilidade é fundamental para garantir que todo o produto que chegue às prateleiras dos estabelecimentos comerciais respeite sempre as condições de qualidade exigidas. Por isso, caso se identifique um problema no controlo de qualidade, a existência deste sistema de rastreabilidade permite:

Saber se o produto foi enviado para DLS;

Saber se o produto foi enviado directamente para o cliente a partir da PW;

Saber se ainda se encontra na PW, por exclusão de partes.

Pretende-se por isso, desenvolver uma ferramenta que possibilite efectuar o rastreio/monitorização das paletes na PW.

5.2. SITUAÇÃO INICIAL

Entender o processo de chegada e partida de paletes na PW, estudar o funcionamento e utilidade dos equipamentos existentes e disponíveis no armazém, analisar e estudar o software existente, perceber o procedimento de carga e respectiva emissão da guia de transporte, são factores críticos para realizar uma boa análise do actual sistema logístico, para apresentar posteriormente a proposta de melhoria.

5.2.1. MAPEAMENTO E ANALISE DO FLUXO DE PROCESSOS

Na Figura 24 pode visualizar-se o actual procedimento logístico na PW.

Figura 24 – Actual procedimento logístico na PW.

Porto Warehouse - Informação das paletes (actual)

PGScanner

TTX

Palete de Neoblanc

PW

Impressão de etiquetas para colocar nas paletes (tarefa

manual).

Scanner automático de leitura de códigos de barra

da etiqueta, com muitos erros de leitura.

NSP

Net Shipment Papers (NSP) manual, sem indicação do SSCC

de cada palete e sem controlo do peso da carga.

Paletizador

BD 1

BD 2

Clientes


33


Neste capítulo pretende-se realizar uma breve descrição de alguns procedimentos relativos:

À chegada de paletes à PW, provenientes da produção;

À saída de paletes da PW para a DLS.

Todavia, antes de iniciar uma descrição dos procedimentos é fundamental referir que todas as paletes têm que possuir uma etiqueta com toda a informação relativa ao produto nela existente. Para além de informação sob a forma de texto, possui três códigos de barras, relativos:

Ao código do produto, número do lote e o tipo de palete;

European Article Number (EAN 128) e o número de caixas;

Serial Shipping Container Code (SSCC).

No anexo I poderá encontrar mais informação relativamente à codificação tipo EAN e SSCC.

Chegada de paletes à PW

A palete chega à PW, num tapete rolante que liga directamente o fim das linhas de produção ao armazém. Uma vez na PW, o funcionário logístico imprime uma etiqueta EAN 128 de acordo com o código do produto existente, coloca a etiqueta na palete, procedendo depois à retirada da palete e armazenando-a nos racks do armazém. Durante este processo ocorrem duas operações informáticas:

Ao imprimir a etiqueta a informação é armazenada numa base de dados específica (identificada na como BD 1);

Quando o funcionário retira a palete do buffer, acciona o scanner (PGScanner) que lê por infra-vermelhos os três códigos de barras existentes na etiqueta (EAN 128, código de produto, SSCC) e armazena a informação numa base de dados (identificada na como BD 2).

Este último sistema, PGScanner, possui uma fiabilidade baixa, uma vez que sistematicamente ocorrem erros de leitura.

Este sistema foi comprado e implementado em 2003 no intuito de criar um sistema de monitorização das paletes. Porém, este sistema de monitorização nunca chegou a ser concluído devido à fraca fiabilidade do sistema scanner. Por isso, pretende-se agora com este projecto, estudar a situação actual e desenvolver um novo sistema.

Saída de paletes da PW

Após o processo de carga do camião, quer seja relativa a uma transferência para a DLS, quer seja directamente para clientes, é elaborada manualmente uma guia de transporte, apenas com a indicação do tipo de produtos a transportar e respectivas quantidades.


34

No que diz respeito à monitorização de paletes, o código destas só é lido ocasionalmente à saída do paletizador (através do sistema PGScanner) e, posteriormente, à entrada na DLS. Assim, caso seja necessário bloquear um produto por questões de qualidade, a sua monitorização será feita via SSCC e nunca se saberá:

Se o produto se encontra em trânsito para a DLS;

Se saiu directamente da PW para um cliente;

Se está armazenado na PW.

Para além da questão relativa à ausência de um sistema de monitorização de paletes no interior da PW, existe uma outra relativa ao incumprimento legal do peso de carga a transportar.

5.2.3. FERRAMENTAS DISPONÍVEIS

A P&G Porto adquiriu, aquando da primeira tentativa de criação de um sistema de monitorização das paletes, vários equipamentos físicos e respectivos softwares. Como tal, estudar as suas funcionalidades e potencialidades, é uma tarefa indispensável para identificar oportunidades de reaproveitamento desses mesmos equipamentos, no desenvolvimento do novo sistema de monitorização. Assim sendo, uma breve descrição é apresentada seguidamente:

PGScanner: é uma aplicação desenvolvida para leitura em tempo real dos códigos de barras existentes na etiqueta das paletes. Este sistema é constituído por um equipamento físico e respectivo software, tendo como principal desvantagem a fraca fiabilidade ao nível da leitura. Toda a informação que é lida é armazenada numa base de dados própria (identificada na Figura 24 como BD 2);

TTX: é um equipamento constituído por uma impressora de etiquetas e respectivo software de interface. Possui também uma base de dados (identificada na Figura 24 como BD 1) onde é armazenada toda a informação relativa às etiquetas impressas;

Scanners Symbol: são scanners portáteis que, programados, permitem ler códigos de barras e depois passar a informação lida para o computador, sob o formato de um ficheiro tipo texto.


Como já ocorreu uma tentativa de criar um sistema de monitorização de paletes, é importante tentar compreender as causas que levaram a que o projecto não fosse bem sucedido. Nesse sentido, exige-se um estudo detalhado sobre a fraca fiabilidade do PGScanner que não lê correctamente etiquetas das paletes. Este factor foi apontado, pelos actuais colaboradores, como sendo a principal razão do insucesso do projecto anterior, pois a leitura de códigos de barras é um factor básico num sistema de monitorização.


35

Uma análise acerca das bases de dados que ambos os sistemas, PGScanner e TTX possuem, pode também contribuir para a elaboração de uma proposta no sentido de criar um sistema de rastreio eficiente.


A inexistência de manuais bem como a ausência dos responsáveis pela instalação do sistema PGScanner, não permitem estudá-lo detalhadamente. No entanto, uma análise do funcionamento do equipamento submetida a diferentes condições, permite identificar algumas causas para a sua fraca fiabilidade.

Figura 25 – Diagrama “espinha de peixe” relativo à fraca fiabilidade do PGScanner.


Tabela 10 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam uma fraca fiabilidade do sistema PGScanner.


Explicação de causas da fraca fiabilidade do PGScanner

Ausência do responável pelo projectoPGScanner

Porque todo o conhecimento que adquiriu com a implemençãonão se encontra disponível.

Porque não se elebaram relatórios relativos aosproblemas que o sistema apresentava.

Mau Posicionamento das etiquetas naspaletes

Porque o aparelho assim o exige e quanto maior a amplitude menor a fiabilidade do leitor.

Movimentação da palete no accionamentodo sistema

Porque o sistesma é accionado pela proximidade do empilhador e o contacto deste com a palete interfere na leitura correcta.

Porque o Leitor de códigos está programado para ler etiquetas numa determinada banda e o seu mau posicionamente impede uma leitura correcta.

Porque tal foi constatado com as várias experiências realizadas, apesar de não existir conhecimento técnico sobre o assunto.Fraco leitor de códigos de barras Porque com a mesma etiqueta,na mesma palete umas vezes

lê e outras não.

Fraca Fiabilidade do PGScanner

Ausência do responsável pelo Projecto PGScanner

Mau Posicionamento das etiquetas nas paletes

Movimentação da paleteno accionamento do sistema

Fraco Leitor de códigos de barras

Com a mesma etiquetaResultam leituras diferentes

Posicionamento manual das etiquetas

Contacto do empilhadorcom a palete provoca o movimento


36

5.3.3. ANÁLISE DAS BASES DE DADOS

Um estudo detalhado acerca da arquitectura das bases de dados da PGScanner e da TTX, permitiu constatar que ambas foram elaboradas em Access e possuem a mesma tabela base. Ou seja, em ambas existe uma tabela onde é armazenada toda a informação impressa pela TTX e toda a informação lida pelo PGScanner, possuindo exactamente o mesmo número e tipo de campos informativos.


O estudo realizado demonstra que a utilização do PGScanner como parte integrante de um sistema de monitorização das paletes, pode comprometer um vez mais o projecto, na medida em que a ausência de apoio técnico e de manuais sobre o equipamento são dois factores críticos.

A proposta aqui apresentada visa utilizar a base de dados da impressora de etiquetas (TTX) e depois, aquando da saída das paletes da PW, efectuar a leitura dos códigos SSCC de todas as paletes através do scanner portátil – Scanner Symbol.

Com auxílio de uma aplicação a desenvolver e de uma base de dados a criar, seria possível armazenar essa informação e inclusive emitir guias de transporte automáticas com indicação de todos os códigos SSCC a serem transportados.

Desta forma, existiria uma base de dados, com toda a informação de todas as paletes produzidas (TTX) e outra com informação das paletes que teriam sido transportadas para a DLS ou para clientes (Figura 26). Assim, cria-se um sistema de monitorização/rastreio e adicionalmente um sistema de emissão automática de guias de transporte, em inglês Net Shipment Papers (NSP), com informação mais detalhada que a actualmente emitida.

Figura 26 - Proposta para criação de um sistema de rastreio e impressão automática de NSP.

Porto Warehouse -Informação das paletes (Plano de melhoria)

Evolução temporal

PGScanner

TTX

Palete de Neoblanc

PW

Impressão de etiquetas para colocar nas paletes

(tarefa manual).

NSP

Paletizador

BD 1

Scanner do código SSCC de cada palete a

transportar

Impressão do NSP automaticamente, com indicação dos SSCCs e peso total da carga, e introdução automática da informação em SAP.

Base de dados com indicação dos SSCC enviados em cada transferência, e respectivas características (produto,nºcaixas)

BD 3

Sabendo o nº SSCC é possível retirar toda a informação da palete como: tipo de

produto, peso, nº de caixas, etc.

Passagem da informação lida pelo scanner para o PC

Clientes


37

Para além de um sistema fiável de monitorização, emissão automática e detalhada de uma guia de transporte, o plano de melhoria também inclui uma outra funcionalidade, introduzir a informação relativa às transferências em SAP R/3 de forma automática, que actualmente é feita manualmente.

5.5. APLICAÇÃO DESENVOLVIDA

Dando seguimento ao apresentado no capítulo anterior, foi desenvolvida uma aplicação em Visual Basic Studio designada por NSP Auto que, após a leitura por parte do scanner móvel de todos os SSCCs a serem transportados e correspondente passagem para o computador sob a forma de um ficheiro tipo texto, efectua os seguintes procedimentos:

Lê todos os códigos SSCCs existentes no referido ficheiro;

A aplicação NSP Auto pesquisa na base de dados da impressora de etiquetas (TTX) os seguintes dados relativos a cada SSCC lido:

o Código de produto da palete;

o Descrição do produto;

o Número de caixas existentes na palete;

o Peso de cada caixa;

Apresenta esses dados na aplicação NSP Auto;

Efectua o cálculo do peso total do produto a carregar, contabilizando o peso das paletes;

Após introdução manual do número da guia, da matrícula do veículo e do destinatário da mercadoria, o NSP Auto armazena essa mesma informação numa base de dados criada propositadamente, e imprime em quadruplicado uma guia de transporte (NSP) detalhada;

Introduz automaticamente em SAP R/3 a informação da transferência, devolvendo o respectivo número de confirmação da operação realizada. Esta operação é efectuada com auxílio de uma ferramenta até então desconhecida na P&G Porto, SAP GUI Script Automation Tool.

Existe naturalmente um conjunto de funcionalidades adicionais que foram contempladas na aplicação desenvolvida, nomeadamente:

Adicionar um código SSCC, e respectivo código de produto e número de caixas (o peso do produto adicionado é obtido através de uma pesquisa de um produto com código igual, na base de dados TTX);

Imprimir guias já enviadas e, como tal, existentes na base de dados do NSP Auto;

Actualizar a leitura do ficheiro, para o caso de novos dados terem sido transferidos para o computador;

Opção de introduzir os dados em SAP R/3 ou não.


38

Figura 27 - Imagem da aplicação desenvolvida, designada por NSP Auto.

No anexo J pode-se visualizar exemplar de uma guia de transporte impressa pelo referido sistema.

5.6. VALIDAÇÃO DO NSP AUTO

A P&G exige um processo de validação para qualquer alteração ou implementação de sistemas. Essa validação é constituída por um:

Protocolo de validação, em se descreve o objectivo da validação, tipo de validação, material utilizado, plano de trabalho, método de registo e tratamento de dados e o critério de sucesso (anexo K);

Relatório de validação, que possui um resumo do processo de validação, apresenta os resultados obtidos e a conclusão da validação (anexo L).

Estes documentos encontram-se apresentados em anexo, sendo apenas relevante expor a conclusão do referido processo de validação do NSP Auto. Nesse sentido, o processo foi validado, ocorrendo apenas erros humanos (11% do total de transferências) e 0% erros provocados pelo sistema NSP Auto.

A validação do NSP Auto também permitiu concluir que o sistema PGScanner (leitor de códigos de barras, quadro eléctrico, foto célula, software PGScanner) é dispensável,


39

uma vez que durante o processo de validação permaneceu desligado, provando-se a sua inutilidade.

5.7. RESULTADOS

A proposta anteriormente apresentada, intitulada por NSP Auto, encontra-se a funcionar em pleno, garantido a monitorização de todas as paletes produzidas. Desta forma, em caso de necessidade de bloquear produto por motivos de qualidade, é possível:

Saber se foi enviado para a DLS e, neste caso, a DLS tem capacidade para localizar o produto;

Saber se foi enviado para um cliente a partir da Porto Warehouse (PW);

Saber se ainda se encontra na PW.

Em suma, o objectivo do projecto em criar um sistema de monitorização de paletes foi atingido, tendo sido posteriormente adicionadas duas funcionalidades que visam a optimização de processos logísticos:

Impressão automática de guias de transporte (NSP) detalhadas, com indicação dos SSCCs a serem transportados e o peso total da carga;

Introdução da informação da transferência em SAP R/3, de forma também automática.


40

6. CONTROLO DE INVENTÁRIO NA DLS


Como já referido por diversas vezes, todos os produtos da P&G Portugal encontram-se armazenados no centro de distribuição DLS, sendo da responsabilidade da P&G Porto controlar o inventário existente.

Contudo, a ausência de controlo do stock dos cerca de 390 códigos distintos, dificulta a execução da política de redução de custos pretendida pela P&G Western Europe. Adicionalmente, a não visualização do inventário na DLS por parte da organização interna da P&G responsável pelas vendas (Market Development Organization - MDO) de Madrid, que é responsável pelo departamento comercial em Portugal, pode provocar ruptura de stocks ou destruição de produto por expirar a sua data de validade.

6.2. SITUAÇÃO ACTUAL

Para desenvolver ferramentas e políticas adequadas ao controlo de inventário dos vários códigos no intuito de reduzir o stock existente, é fundamental conhecer os vários intervenientes na cadeia de abastecimento (desde a produção até à entrega ao cliente) e as respectivas responsabilidades. Só então, será possível identificar ineficiências, criar uma política de intervenção e ferramentas adequadas para um melhor controlo do inventário.


A Figura 28 demonstra como os produtos da P&G chegam ao cliente, como também identifica os principais intervenientes da cadeia de abastecimento:

Fábricas P&G, que enviam produto para a DLS;

Líder do centro de distribuição, responsável da P&G pelo centro de distribuição DLS;

MDO de Lisboa, constituída por vendedores e responsáveis de marketing, que contactam directamente com os clientes;

MDO de Madrid, que dirige a MDO de Lisboa;

Clientes, que recebem os produtos provenientes da DLS.


41

Figura 28 – Mapeamento da informação na cadeia de abastecimento dos produtos P&G.


Envio de produto para DLS

A metodologia usada na gestão de stocks pela P&G é apresentada na Figura 29. Esta metodologia é usada para todos os produtos da P&G Portugal, excepto os fabricados na P&G Porto (Neoblanc).

Numa fase inicial o stock é elevado e quando atinge o ponto R, ponto de encomenda, é emitida uma ordem de encomenda com uma determinada quantidade fixa (Q) para a respectiva fábrica. Entre o momento da ordem de encomenda e a respectiva entrega, decorre um espaço de tempo L. Apesar das previsões realizadas, a procura possui sempre um grau de incerteza, como é natural. Essa incerteza leva à criação de um stock de segurança, que procura impedir rupturas caso a evolução da procura seja superior ao previsto.

Figura 29 – Modelo de gestão de stocks existente na DLS.

MDO - Market Development Organizations (Departamento comercial e Marketing) da P&G

P&G - Cadeia de abastecimento

MDO de Madrid

Amiens

Mataró

London

Pomezia

Porto

MDO de LisboaO departamento Comercial e o Marleting (MDO) apenas comunicam com os Clientes..

Existe um Stock de Segurança (SS) definido na DLS que uma vez atingido comunica com as fábricas para estas enviarem produto.

Responsável da P&G pelo Centro de Distribuição DLS

Outros clientes

t1 t1' t2 t2'L L

stock

tempo

Lançamento de encomenda

Lançamento de encomenda

s

R

Q+s

Stock Segurança


42

Da análise da figura, é de realçar que entre o período t2 e t2’ a procura alterou-se tendo sido necessário recorrer ao stock de segurança, evitando assim uma ruptura de stock. À medida que esse stock de segurança aumenta, diminuem as rupturas, mas aumenta o excedente de stock no fim de cada ciclo e, portanto, o stock de segurança é um compromisso entre o custo de ruptura e o custo de armazenamento.

Tanto os pontos relativos às ordens de encomenda (R) como os níveis de stock de segurança (s) dos vários produtos da P&G, são definidos em SAP R/3 centralmente pelos Market Planners na MDO de Madrid, e como tal a P&G Porto não possui qualquer interferência nesse processo. Relativamente ao mecanismo de processamento de encomendas, este é feito automaticamente via SAP R/3 APO (Advanced Planning & Optimization).

Porém, o líder do centro de distribuição e a equipa de planeamento de mercado, definiram, recentemente em conjunto, novos stocks objectivos tendo em conta valores de procura mais actuais. A Figura 30 apresenta a comparação dos valores objectivos definidos com o stock existente.

Figura 30 – Comparação do inventário existente como o inventário objectivo definido recentemente.

A descida de stock na DLS desde Junho não é causada pela implementação deste projecto, uma vez que só em Julho é que se deu início, mas essencialmente devido à implementação do MOCCA, um outro projecto efectuado durante este estágio e descrito no capítulo 4.

Saída de produto da DLS

Os produtos saem da DLS quando são emitidas encomendas para clientes. Para cada cliente existe um único vendedor P&G, que é responsável por toda a comunicação entre a companhia e o cliente. O papel dos vendedores é vender o máximo que podem, pois os seus prémios são proporcionais ao volume de vendas, e, por vezes, rupturas podem ocorrer por desconhecimento do stock existente na DLS, por parte dos vendedores e dos MDO de Madrid e Lisboa.

Ao longo do ano, existem vários tipos de promoções que são planeadas pela MDO de Madrid, que comanda a MDO de Lisboa. Para cada promoção existe uma previsão de vendas, e as fábricas da P&G produzem produto com base nessas previsões. Todavia, a

Inventário total na DLS

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2-Mai

9-Mai

16-M

ai

23-M

ai

30-M

ai

6-Ju

n

13-Ju

n

20-Ju

n

27-Ju

n4-

Jul

11-Ju

l

Pa

lete

s

Objectivo

Actual


43

adesão dos clientes às promoções pode não ser a prevista e é frequente sobrar produto promocional, que não pode ser incorporado como produto normal devido a terem códigos e rótulos diferentes.

Esse produto fica armazenado na DLS até existir um plano de acção. No entanto, é habitual tal plano não ser elaborado e, como consequência do seu prazo de validade expirar, é necessário depois proceder à sua destruição, o que acarreta custos adicionais para P&G.


Da informação recolhida, torna-se necessário estudar com mais detalhe algumas ocorrências identificadas anteriormente, com intuito de perceber as suas causas e apresentar alternativas. Essas ocorrências são:

Excesso de stock verificado na DLS. Consequência: custo de armazenagem excessivo;

Produto ficar fora de validade. Consequências: influencia o aumento de stock e acarreta custos adicionais devido à necessidade de destruição do produto.

6.3.1. ANÁLISE “ESPINHA DE PEIXE”

As causas que provocam um stock excessivo na DLS comparativamente com o nível pretendido são mencionadas na Figura 31, sendo as principais causas: dificuldade em interligar colaboradores das fábricas, com os dos MDO de Madrid e Lisboa e com o DC Leader.

Figura 31 - Diagrama “espinha de peixe” a explicar as causas que provocam um stock excessivo na DLS.

Excesso de stockna DLS

Dificuldade em interligar fábricas, MDO’s e DC Leader

MDO’s não visualizam o stock na DLS

Ausência de um DC Leaderdurante um ano

Níveis de Stock de Segurança desactualizados

Definidos pelos Market Planners da MDO de Madrid

Distanciamento fisico

Não há ferramentasadequadas

Constantes ao longo do ano

Razões Organizacionais

O contracto não permite alteração do nº de transferências

Conflito de interessesEntre as partes envolvidas


44

A destruição de produtos por se encontrarem fora de validade ocorre principalmente pelas razões apresentadas na Figura 32, sendo de salientar o desconhecimento dos códigos existentes na DLS e a permanência de produtos promocionais na DLS após o seu período promocional.

Figura 32 - Diagrama “espinha de peixe” a explicar as causas que levam a que os produtos fiquem fora de validade na DLS.

Uma explicação mais minuciosa das causas que provocam os efeitos apresentados nos dois diagramas é explicada no capítulo que se segue, através uma análise “porquê-porquê”.


Tabela 11 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS.

Produto expirar o prazo de validade

Desconhecimento dos códigos existentes na DLS

Mudança de código deProdutos iguais

Ausência de um DC Leaderdurante um ano

Produtos promocionais ficam em stock após terminada a promoção

Fábricas produzem consoante as previsões, e estas não são atingidas

Diversas razões como a mudança gráfica das caixas

Constantes ao longo do ano

Ausênci de comunicação entre MDO e DC Leader

Não há ferramentasadequadas


MDO's não visualizam o stock na DLSPorque não sentem necessidade para as ter.

Ausência de um DC Leader durante umano

Porque devido a razões organizacionais da P&G o cargo de DC Leader não foi ocupado durante um ano.

Porque não têm ferramentas adequadas para visualizar o stock.

Níveis de stock de segurançadesactualizados

Porque foram definidos há já algum tempo e não têm em contaa evolução da procura.

Porque também ninguém os alertou da desactualização dos níveis de stock.

Explicação de causas do Excesso de Stock na DLS

Dificulade em interligar fábricas, MDO's eDC Leader

Porque existe um conflito de interesses entras as partesenvolvidas.

Porque cada um tem a sua função e objectivos traçados, e é difícil chegar a uma solução de compromisso


45

Tabela 12 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam os produtos a expirar o seu prazo de validade na DLS.


O estudo efectuado anteriormente permite identificar algumas causas comuns e sistemáticas, que provocam tanto o excesso de stock como o aparecimento de produtos com data de validade expirada. Essas causas estão relacionadas com a falta de noção do stock existente por parte das entidades competentes, líder do centro de distribuição e a MDO.

Nesse sentido, propõe-se criar duas ferramentas que permitam uma melhor visibilidade do inventário existente nos vários códigos e por categoria. Essas ferramentas são descritas seguidamente:

Controlo de inventário por código: possibilita a visualização por categoria de todos os códigos e respectivas quantidades, exportando essa informação para ficheiro Excel. Vantagens:

o Permite identificar a existência de códigos já não comercializáveis ou esquecidos, como produtos promocionais ou códigos antigos;

o Permite visualizar o stock existente de códigos comercializáveis e ter uma noção exacta dos esforços a fazer junto de clientes para compra de certos produtos com stock elevado e pouca saída, por exemplo.

Controlo de Inventário semanal por categoria: faculta um acompanhamento semanal do stock existente por categoria comparando-o com o objectivo definido. A principal vantagem reside no facto de evidenciar a evolução do stock na DLS, comparando-o com o objectivo, tanto na sua totalidade como por categoria.

6.5. APLICAÇÕES DESENVOLVIDAS

Ambas as aplicações foram desenvolvidas para serem utilizadas em simultâneo pelo líder do centro de distribuição e pelos responsáveis pelo mercado nacional, tendo por isso sido criadas interfaces simples e sistemas automatizados.


Produtos promocionais ficam em stockapós terminada a promoção

Porque há uma ausência de comunicação entre o DC Leader e as MDO's, e de ferramentas que possibilitem essa visualização.

Porque durante um ano não existiu um DC Leader e como tal não houve controlo do stock.

Porque as fábricas produzem o produto promocional nas quantidade previstas para venda, os objectivos de vendas não são atingidos, ficando o produto armazenado na DLS até atingir o prazo de validade.

Porque devido à ausência de controlo do stock por códigos, os produtos promocionais caem no esquecimento, ficando fora do prazo de validade.

Explicação de causas dos Produtos expirarem o prazo de validade

Desconhecimento dos códigos existentesna DLS

Mudança de códigos de produtos iguais Porque não têm ferramentas adequadas para visualizar o stock. Porque não sentem necessidade para as ter.

Ausência de um DC Leader durante umano

Porque devido a razões organizacionais da P&G o cargo de DC Leader não foi ocupado durante um ano.


46

6.5.1. CONTROLO DE INVENTÁRIO POR CÓDIGO

Para o controlo de inventário por código, desenvolveu-se uma aplicação em Access que exporta para Excel todos os códigos e respectivas quantidades, pertencentes à mesma categoria. O funcionamento da aplicação é simples:

Efectua-se uma pesquisa via SAP R/3 do stock existente na DLS, e exporta-se essa informação para um ficheiro tipo texto (tarefa manual);

A aplicação lê o ficheiro e introduz na base de dados em Access todos os códigos e respectivas quantidades existentes no ficheiro (tarefa automático);

Para cada código novo inserido na base de dados em Access resultante da leitura do ficheiro, é possível atribuir-lhe uma categoria, através de um formulário simples (tarefa manual);

Seleccionando o tipo de categoria e pressionando no botão respectivo, é exportado para Excel todos os códigos e respectivas quantidades existentes na DLS.

Figura 33 - Janela principal da aplicação que permite o controlo de inventário por código.

Como referido anteriormente, esta aplicação tem como objectivo principal mostrar todos os códigos e respectivas quantidades, existentes na DLS e pertencentes a uma determinada categoria. É conveniente salientar que a divisão por categoria é feita, devido ao facto de cada uma possuir um responsável próprio na MDO de Madrid e, como tal, a informação deve ser dividida para uma melhor utilização.

6.5.2. CONTROLO DE INVENTÁRIO SEMANAL POR CATEGORIA

A aplicação desenvolvida para controlo do inventário semanal por categoria teve como base um documento enviado diariamente pela DLS, que indica o stock existente por categoria e por subcategoria.


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Com base nesse documento e num outro relativo ao inventário semanal objectivo, desenvolveu-se uma aplicação em Excel, que faculta essa informação de forma a observar a evolução do stock na sua totalidade e por subcategoria.

O funcionamento da ferramenta desenvolvida é aqui descrito de forma resumida:

Realiza-se uma cópia integral da coluna relativa ao stock existente na DLS por categoria, para a aplicação desenvolvida (tarefa manual);

Realiza-se uma cópia integral da coluna relativa ao stock objectivo definido para a semana em causa, para a aplicação (tarefa manual);

Introdução automática (por programação em Visual Basic for Applications) do stock existente e do stock objectivo (target) de todas as subcategorias, nas folhas de Excel relativas à categoria em causa.

Assim, a aplicação possibilita observar a evolução: da totalidade do stock, por categoria e por subcategoria. As categorias existentes são as seguintes:

Laundry Powders (Pós domésticos);

Laundry Liquids (Líquidos domésticos);

Fairy;

Bleach (lixívia);

Beauty Care (champôs);

Wella (Produtos para pintura de cabelo);

Miscellaneous (produtos variados, como Pringles, Febrezze e Swiffer).

Figura 34 – Folha de Excel principal da aplicação desenvolvida, que permite visualizar o stock total e o excesso de stock por categoria.


48

Figura 35 – Folha de Excel relativa à categoria “Beauty Care”, com indicação do stock por sub-categoria (H&S, Pantene e Herbal).

6.6. RESULTADOS

Os resultados deste projecto só poderão ser medidos e observados a médio prazo uma vez que, ao contrário do projecto da criação de um modelo de optimização dos armazéns, este não apresenta consequências imediatas.

No entanto, códigos promocionais que se encontravam “esquecidos” na DLS foram já identificados e foi realizado um plano de acção no intuito de vender esses produtos a clientes, a um preço promocional. Este tipo de acções permite:

Reduzir o custo de armazenagem na medida em que o produto deixa de existir no armazém;

Vender produto, que iria permanecer no armazém até expirar a sua validade;

Evitar custos de destruição de produto, por expirar o seu prazo de validade.


49

7. INTEGRAÇÃO DE GEODE-SAP


Actualmente, a DLS possui um sistema informático (GEODE) onde são registados todos os movimentos logísticos, diferente do sistema utilizado pela P&G (SAP R/3). Como tal, cada movimento que é realizado em GEODE tem que ser introduzido posteriormente em SAP R/3, de forma manual.

Para além do facto de se tratar de um processo manual e sem valor acrescentado, o actual procedimento leva a que sejam enviadas ordens de encomendas às fábricas da P&G tardiamente, uma vez que as saídas da DLS são introduzidas em SAP também tardiamente.

Por isso, manter o sistema actualizado é um factor crítico para que não ocorram rupturas e para que se possam avaliar os stocks correctamente.

7.2. DESCRIÇÃO DO PROJECTO

O projecto visa estudar as alternativas para solucionar o problema em causa, que passa essencialmente por actualizar automaticamente SAP R/3, por via do sistema GEODE.

As alternativas possíveis até agora identificadas passam por:

Criar uma interface entre os dois sistemas, GEODE e SAP, específica para as actividades desejadas;

Instalar um sistema de Electronic Data Interchange (EDI), que é um sistema standard entre os Centros de Distribuição da P&G. Uma informação mais detalha sobre a tecnologia EDI encontra no anexo I.

Uma vez definida a tecnologia a usar neste sistema torna-se necessário ponderar todos os factores a favor e contra e, uma vez definida, o próximo passo passa por alargar a equipa de trabalho a um nível mais técnico e iniciar a fase de desenvolvimento.

7.3. RESULTADOS

Ao estagiário coube a missão de iniciar o projecto, identificar as pessoas mais indicadas de ambas as partes, DLS, P&G como também da empresa Helena Pactuará (HP) que possui uma parceria ao nível informático com a P&G.

Nesse sentido, o objectivo foi atingido encontrando-se à data da elaboração deste relatório conversações, entre as várias partes, acerca da melhor tecnologia a usar.


50

8. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

Os objectivos definidos no início do estágio foram totalmente atingidos e ultrapassados, na medida em que alguns processos foram optimizados e automatizados, nomeadamente:

Planeamento da produção: MOCCA sugere a produção óptima tendo em conta as restrições da fábrica;

Planeamento das transferências: MOCCA sugere que códigos e quantidades devem ser transferidos da PW para a DLS;

O sistema de monitorização de paletes, que permite:

o Localizar fisicamente os produtos fabricados pela fábrica da P&G Porto;

o Imprimir guias de transporte;

o Enviar para SAP a informação relativa à transferência;

Através de ficheiro retirado de SAP relativo ao stock na DLS, separa os códigos por categoria automaticamente e exporta a informação para Excel.

Uma redução de cerca de 60% no custo de armazenagem na DLS relativamente aos produtos Neoblanc é o resultado financeiro com maior destaque resultante deste estágio, tendo contribuído significativamente para atingir os objectivos definidos, ao nível Europeu, para o centro de distribuição DLS.

O trabalho realizado durante os seis meses na área de logística e planeamento de produção, bem como o contacto diário com operários, coordenadores e gestores, permitiu conhecer processos e identificar oportunidades. Nesse sentido, seguem-se algumas propostas de trabalhos futuros:

Desenvolver de um sistema de recepção de materiais por leitura de códigos de barras e com introdução automática da informação em SAP R/3;

Utilizar o sistema SAP Advanced Planner & Optimizer (APO), que permite fazer o planeamento de produção e realizar um Materials Requirements Planning (MRP), optimizando e automatizando, desta forma, tarefas que actualmente são manuais;

Desenvolver um sistema automático de confirmação da produção em SAP R/3, permitindo não só a optimização de processos, como também evitar erros de leitura à saída de produto da Porto Warehouse, por falta de confirmação da produção;

Realizar um estudo sobre a procura média de códigos críticos e adicionar à aplicação do controlo de inventário o grau de cobertura que o actual stock tem;

Criar uma tabela de resultados (scorecard) relativo às despesas logísticas na DLS, com especial atenção às rubricas relativas ao armazenamento e transferências.


51

Bibliografia

Guimarães, R.C. e J.A.S.Cabral (1998), “Estatística”, McGraw-Hill

Chase, Jacobs e Aquilano (tenth edition), “Operations Management for

Competitive Advantage”, McGraw-Hill

Vasconcelos, B.C. (2000), “Sebenta: Organização e Estratégia de Empresas”

Christopher, Martin (1998), “Logistics and Supply Chain Management –

Strategies for Reducing Cost and Improving Service”, Financial Times – Prentice

Hall, Second Edition, ISBN 0 273 63049 0

Oliveira, Lima (2002), “Access XP e 2000 – Depressa & Bem“, FCA

Microsoft (1996), “Building Applications with Microsoft Access 97”

Referências na Internet

http://my.pg.com (página de intranet)

http://en.wikipedia.org/wiki/EDI

http://www.experts-exchange.com


52

ANEXO A: DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS DA P&G


53

Figura 36 – Evolução dos produtos P&G ao longo da história.

Ba

rS

oap

Cel

lulo

se

Fro

stin

g

So

ap

Fla

kes

Den

t. A

dh

.

Sh

am

po

o

So

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Po

wd

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Cle

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ers

Co

nd

itio

ner

Lo

tio

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iqu

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oa

p

Ble

ach

Liq

DW

Det

erg

ents

Dec

on

ges

tan

t

Liq

uid

Cle

an

sers

Cle

an

sers

Bak

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Mix

Sh

ort

enin

gV

eget

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Oil

Deo

do

ran

t

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pas

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alg

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c

Mo

uth

wa

shS

tom

ach

Rem

edy

Ora

lA

nti

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p.

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Tis

sues

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Po

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sps

Det

erg

ents

Tech

nolo

gy

R.

P. G

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ory

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-

v. 3

.0, 1

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8

T. T

issu

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Ba

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Cel

lulo

se

Fro

stin

g

So

ap

Fla

kes

Den

t. A

dh

.

Sh

am

po

o

So

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Po

wd

ers

Cle

an

ers

Co

nd

itio

ner

Lo

tio

nL

iqu

idS

oa

p

Ble

ach

Liq

DW

Det

erg

ents

Dec

on

ges

tan

t

Liq

uid

Cle

an

sers

Cle

an

sers

Bak

ing

Mix

Sh

ort

enin

gV

eget

able

Oil

Deo

do

ran

t

To

oth

pas

teC

r e

s t

An

alg

esi

c

Mo

uth

wa

shS

tom

ach

Rem

edy

Ora

lA

nti

sep

tic

Dis

p.

Bri

efs

Fac

ial

Tis

sues

Pap

erT

ow

els

Pea

nu

tB

utt

er

Co

ffee

Po

tato

Cri

sps

Det

erg

ents

Tech

nolo

gy

R.

P. G

reg

ory

, IV

-

v. 3

.0, 1

2/9

8

T. T

issu

e

Proc

ter &

Gam

ble

Evol

utio

n

Fab

ric

So

ft.

Tab

leN

apki

ns

Fem

inin

eP

rod

uct

s

Dis

po

sab

leD

iap

ers

Fru

itJu

ice

s

Dry

DW

Det

erg

ent

Na

pkin

sB

oun

ty

Fo

od

San

itiz

er

Fit

Od

or

Rem

ov

er

feb

reze

Ole

an

Mo

ps

Sw

iffe

r

Did

ron

el/

Ac

ton

el


54

ANEXO B: PLANO DE ESTÁGIO


55


Tabela 13 – Plano de estágio realizado pelo orientador da P&G.

Issue Statement Describe the process to be improved or problem to be solved. Give some background information.

Porto Plant has one warehouse with capacity for about 750 pallets, which is not used. The production stays in the Plant for one day and in the next day it’s sent to the 3PL. As we pay per pallet at the 3PL, but store for free in Porto warehouse, we need to define the storage strategy to cost optimize the system. The referred 3PL is DLS. DLS has the responsibility of warehousing and transporting all the P&G products in Portugal. DLS has demonstrated all its support to P&G business and has itself developed several support systems to help us, but it continues to work with too much manual work, which takes out much of the efficiency needed to work properly. Net, the logistics aim is to optimize the cost situation in both sites, reducing the manual effort and optimizing the warehouses capacity.

Desired Results What is the Business Need helped by delivering the result? What are the business results expected?

There are four different projects, three of them to be made in Porto Plant and one in DLS facilities: 1: To fully implement a system that guides P&G people to have an optimized hypo bleach stock in the plant and in DLS: a) Design a reliable system regarding different demands; b) Fully document the system and train people who will use the system; c) Reach the optimal plant warehouse utilization; 2: To implement automatic Net Shipment Papers in Porto Plant, using the P&G scanners. 3: In DLS, use P&G tools to link DLS system (GEODE) to SAP in order to automatically confirm shipments in SAP. 4: Design a system that automatically reach SAP info and calculates the optimal DLS capacity

Tracking System How will the team track its progress? What are the milestones and in-process measures?

Expectation is that the following timeline will be followed: Milestone Finishing 1: Have an agreed charter between P&G and University Apr 01, 05

Understand P&G actual way of work; learn P&G systems and find learnings from University can be useful to P&G Apr 01, 05

2: Complete Warehouse Control System May 15, 05 3: Complete Implementation of automatic NSP’s Jun 15, 05 4: Complete integration of DLS systems Jul 22, 05 5: Complete Capacity Inventory Planning system Sep 01, 05 6: Complete thesis for graduation Sep 15, 05

Reviews When, how & by whom will the work be reviewed?

1: Have a weekly follow-up with PAA to review status and learning’s 2: Have a monthly follow-up with PAA and TC to review progress in project 3: Have a monthly follow-up with university to ensure alignment

Guidelines What approach principles will be used? What are the boundaries?

1: Gather all the information needed from Logistics and Planning department 2: Use all the P&G resources available (trainings, SAP experts, P&G tools) 3: Limit the work to the activities directly linked to the area to investigate

Resources What resource is given to the team to achieve the Desired Results?

Porto plant and university


56

ANEXO C: DISTRIBUIÇÃO DA PROCURA DE NEOBLANC


57

Uma análise visual não é suficiente para concluir que a procura não segue uma distribuição normal. Para tal, procedeu-se à realização de um teste de qualidade de ajuste Kolmogorov-Smirnov (teste K-S).

A realização deste teste permite validar uma das seguintes hipóteses:

H0: a procura segue uma distribuição normal ;

H1: a procura não segue uma distribuição normal.

Tabela 14 – Resultados do teste K-S relativo às variantes de 1L e 2L.

Tabela 15 – Resultados do teste de ajuste K-S relativo às variantes de 4L.

A análise das tabelas anteriores permite concluir que em todas as variantes a procura não segue uma distribuição normal, uma vez que o valor do supremo foi sempre superior ao valor crítico da estatística D, com um nível de significância de 5%.

1L Trad. 1L P.F. 2L Trad. 2L P.F. 2L S.N.Nº de dados 234 252 252 253 246Parâmetros da Distr. Normal

Média 1493 386 807 312 176Desvio padrão 836 226 517 189 112

Nível de significânica 5% 5% 5% 5% 5%Supremo D 0,092 0,088 0,099 0,101 0,089Valor crítico da Estatística D 0,089 0,086 0,086 0,086 0,087

H0 é rejeitada: Supremo > Estatistica D

Teste de ajuste - Kolmogorov-Sminorv (K-S)

4L Trad. 4L P.F. 4L S.N.Nº de dados 251 253 250Parâmetros da Distr. Normal

Média 2808 649 322Desvio padrão 1723 394 229

Nível de significânica 5% 5% 5%Supremo 0,106 0,089 0,121Valor crítico da Estatística D 0,086 0,086 0,086

Teste de ajuste - Kolmogorov-Sminorv (K-S)

H0 é rejeitada: Supremo > Estatistica D


58

ANEXO D: EVOLUÇÃO MENSAL DA PROCURA


59

Figura 37 – Evolução mensal da procura do produto 4L Tradicional, no último ano.

Figura 38 - Evolução mensal da procura do produto 1L Tradicional, no último ano.

Frequências relat ivas acumuladas da Procura de 4 L Trad icional ao longo dos meses

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

Núme r o de di a s út e i s do mê s

Dez-04

Nov-04

Out-04

Jul -04

Ago-04

Jul-04

Jun-04

Mai-04

Abr -04

Mar -05

Fev-05

Jan-05

AVERAGE

Fr e quê nc i a s r e l a t i v a s a c umul a da s da P r oc ur a de 1L Tr a di c i ona l a o l ongo dos me se s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Núme r o de di a s út e i s do mê s

Dez-04

Nov-04

Out-04

Jul-04

Ago-04

Set-04

Jun-04

Mai -04

Abr -04

Mar -05

Fev-05

Jan-05

AVERAGE


60

ANEXO E: FINISHED INVENTORY MODEL (FIM)


61

DurationBatchBD

CoverageBatchBD

StockCycleCS

BDBCCS

2

1

Safety stock

Cycle Stock

Figura 39 – Exemplo da forma como é calculado o Cycle Stock.

BC

BD

Start of Run: CS = 0

End of Run: CS = BC-BD

On Average: CS = ½(BC-BD)

)()(Re

.

EFZTimeFrozenEmergencyPRTTimeactionPlantTRT

ErrorEstimationofDeviationSt

Factorriskk

daysinStockSafetySS

TRTkSS

EE

days

EEdays

ErrorTransportDeviationSt

ErrorproductionDeviationSt

ErrorForecastDeviationSt

TE

PE

FE

TEPEFEEE

.

.

.


62

Frozen Stock

Frozen Stock = + Quality Release Lead-time

+ Transit Lead-time

+ Order Picking Lead-time

Inventário Total

Peso Percentual dos diferentes stocks

Figura 40 – Distribuição do inventário pelos vários tipos de stocks calculados.

Número de dias de Inventário

Tabela 16 – Inventário em número de dias.

groundtheon

groundtheon

groundtheon

FSCSSSStockMaximum

FSCSSSStockMinimum

FSCSSSStockAverage

__

__

__

5,1_

5,0_

_

Inventory Components

32%

12%

54%

2%

Safety Stock Cycle Stock

Frozen-on the ground Frozen - transit

Produto Dias1L Trad. 4,21L P.F. 6,02L Trad. 3,82L P.F. 5,02L S.N. 6,04L Trad. 5,04L P.F. 5,14L S.N. 5,2

FIM - Stock Objectivo


63

ANEXO F: REGRAS DO MOCCA


64

A aplicação em Excel do modelo de optimização do custo e capacidade dos armazéns, segue um conjunto de regras de forma a apresentar uma opção dos códigos e respectivas quantidades a transportar para a DLS. De forma resumida, essas regras são apresentadas de seguida:

1. Criar Ordem de Importância: quanto maior o stock definido na DLS maior, mais prioritário é o produto. Ou seja, em caso de ser necessário prescindir de transportar algum Sock Keeping Unit (SKU), os SKUs com menor ordem de importância serão os primeiros a retirar produto.

2. Actualizar stock da DLS na folha de Excel, colocando na DLS o produto enviado nas transferências já realizadas;

3. Enviar o valor das encomendas, e se ao transferir exceder o stock objectivo, reduzir a quantidade até atingir esse valor;

4. Em todas as operações verificar sempre se existe stock disponível na PW, permitindo apenas transportar produto caso exista em stock;

5. Verificar se o stock objectivo não foi atingido, adicionando produto nos SKUs em que tal se verifique;

6. Verificar Excesso de Peso tendo em conta o número de transferências seleccionado. Caso tal se verifique, retirar produto dos SKUs por ordem crescente de importância até atingir o limite máximo de carga passível de ser transportada.

A aplicação permite ainda que o utilizador, para realizar as transferências, seleccione uma das seguintes situações:

Opção 1: Utilizar 4 ou 6 transferências;

Opção 2: Utilizar o número óptimo de transferências;

Opção 3: Utilizar 6 transferências;

Opção 4: Utilizar um nº de transferências desejado.


65

ANEXO G: INTERFACES MOCCA - GESTÃO DE STOCKS


66

Figura 41 – Quadro principal do programa desenvolvido numa folha de cálculo.

Figura 42 – Quadro mostra a gestão de stocks na DLS: stock inicial, transferência PW-DLS, vendas (saídas), stock final e Kanban.


67

Figura 43 – Quadro que mostra a gestão de stocks na PW.


68

ANEXO H: SCORECARD MOCCA


69

Figura 44 – Tabela de resultados do MOCCA.


70

ANEXO I: EAN 128 E SSCC


71

EAN 128

O EAN 128 foi desenvolvido para fornecer mundialmente um formato standard de troca de informação entre diferentes empresas. EAN 128 não só codifica informação, mas fornece um método para definir o significado da informação, através da definição de ”Application Identifiers”.

Um código de barras tipo EAN 128 tem a seguinte estrutura:

Um carácter de início do tipo código128;

Um carácter do tipo código128 FNC1;

Um “Application Identifier” (AI);

Uma mensagem codificada;

Um carácter de controlo;

Um carácter de paragem;

Uma barra de termino.

Todos EAN-128 têm codificado um AI para indicar o tipo de informação que se encontra codificada. Na maioria dos casos, AI também decide o comprimento da e o formato da informação. Se um AI contém um “x” ou um “y”, significa que um único dígito necessita de ser anexado ao AI. O dígito “x” indica o comprimento da informação que se segue, enquanto o dígito “y” indica o ordinal do ponto de fracção decimal no campo da informação.

Tabela 17 - Exemplos de “Application Identifier” (AI) existentes.

00 Serial Shipping Container Code (SSCC-18) 18 dígitos01 Serial Shipping Container Code (SSCC-14) 14 dígitos11 Production Date 6 dígitos: YYMMDD20 Variante do produto 2 dígitos23x Número do lote 1-19 alfanumérico310y Peso do produto em Kg 6 dígitos

Formato da informação codificadaDescriçãoAI


72

SSCC

O Serial Shipping Container Code (SSCC) é um identificador de unidades logísticas que precisam de ser monitorizadas pela cadeia de abastecimento com códigos únicos, como sejam as paletes, caixas.

O SSCC contém 18 dígitos iniciando com um dígito relativo à extensão (AI) e acabando com um dígito de confirmação. O dígito de confirmação é calculado de acordo com o algoritmo EAN e é obtido da seguinte forma:

1. Da direita para a esquerda, começar numa posição impar, e denominar cada posição par/impar a cada dígito;

2. Somar todos os dígitos em posição impar e multiplicar o resultado por 3;

3. Somar todos os dígitos em posição par;

4. Somar os resultados do passo 2 e 3;

5. Dividir o resultado do passo 4,por 10. O número de controlo é o número que se adicionar ao remanescente do 10.

Figura 45 – Exemplo de um código do tipo SSCC.


73

ANEXO J: EXEMPLAR DE UM NSP


74

Figura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP Auto.


75

ANEXO K: PROTOCOLO DE VALIDAÇÃO NSP AUTO


76

Objectivo e campo de aplicação

Testar o procedimento de emissão de Net Shipment Papers (NSP) de forma automática, com a utilização do scanner móvel (Symbol PDT 3100) e da base de dados da etiquitadora (TTX 950), bem como estudar a importância do sistema PGScanner.

Este procedimento é aplicável à logística, mais propriamente no processo de etiquetagem das paletes e da saída de paletes da Porto Warehouse (PW).

Tipo de validação e Método de validação

MÉTODOS DE VALIDAÇÃO

O método de validação consiste num processo de validação IQ/OQ/PQ (qualificação da instalação/ qualificação operacional/ qualificação do processo), uma vez que se pretende ao:

Nível da Instalação: validar se o sistema funciona consoante os planos de montagem:

o Funcionamento correcto do programa MCL – Link;

o Funcionamento correcto do programa “Scanner”;

Nível Operacional: verificar se a interligação dos sistemas se realiza como esperado:

o O “Scanner” identificar os SSCC na MasterDataBase (TTX)

o O “Scanner” introduz correctamente na BD Lotes.mdb a informação relativa a cada guia de transporte;

o A BD MasterDataBase.mdb (PGScanner) não é necessária (redundante).

Nível do Processo: consiste em registar a eficiência dos procedimentos:

o Scannarização correcta do código SSCC por parte do funcionário, no momento de introdução de paletes no camião;

o Manuseamento correcto dos programas (MCL-Link e Scanner) por parte do funcionário da P&G;

o Eliminação de etiquetas erradamente impressas, na BD do programa TTX.

TIPOS DE VALIDAÇÃO

O teste irá decorrer em simultâneo com o actual procedimento, não implicando mudanças significativas, exceptuando ao processo de carregamento de camiões.


77

Responsáveis

Preparação do Protocolo – Rui Miranda

Processo de Validação – Rui Miranda

Processamento de dados e responsável pelo relatório – Rui Miranda

Aprovação de protocolo e relatório final – Paula Melo

Processo e condições críticas

Impressão de Etiquetas:

Desligar o sistema PGScanner (que inclui o software e o equipamento);

Eliminar da base de dados TTX, todas as etiquetas mal impressas.

Saída de Paletes da Porto Warehouse (PW):

Após colocadas todas as paletes no camião, o funcionário terá que passar o scanner móvel sobre todos os códigos de barras relativo SSCC (Serialized Shipping Container Code).

Uma vez transportadas todas as paletes para o camião, o funcionário da P&G deverá:

o Colocar o scanner móvel na sua base;

o Transferir a informação para o computador;

o Confirmar a transferência e;

o Imprimir o NSP.

O novo sistema a validar apenas adiciona novos procedimentos, não inviabilizando o bom e normal funcionamento logístico.

Material necessário

Scanner Symbol PDT 3100: scanner do código SSCC à saída de paletes da PW.

Plano de trabalhos

Implementação do software.

Treino dos funcionários: explicação do novo procedimento.

1ª Semana (21 a 28 de Junho 2005):

o Em todas as transferências a realizar o procedimento descrito anteriormente;

o Acompanhamento em todas as transferências, do responsável pelo Projecto (Rui Miranda);

o Elaboração de um relatório, por parte do responsável pelo projecto, por cada transferência realizada;


78

o Mínimo de transferências = 18;

2ª Semana (29 de Junho a 5 de Julho de 2005):

o Em todas as transferências a realizar o procedimento descrito no ponto anteriormente;

o Registo diário do número de falhas;

o Mínimo de transferências = 26;

Método de registos e tratamento de dados

Definição de Falhas:

Não leitura da informação relativa a um código SSCC (código do produto, nº de caixas), por parte do programa PGScanner;

Não imprimir o NSP (Net Shipment Papers);

Ocorrência de mensagens de erros, após pressionar o botão “Ok”;

Não transferência de dados do Scanner Symbol para o PC;

Indicação errada do Peso da palete na NSP.

Por cada transferência só poderá ser considerada uma falha, mesmo caso se tenham verificado mais que umas das ocorrências descritas. O registo de ocorrência ou ausência de falhas deve ser feita em folha apropriada.

Critérios de sucesso

A validação do processo só terá em conta os resultado apresentados na 2º semana (28 de Junho a 4 de Julho).

Critério: Falhas <= 10,0% das transferências

Gestão de alterações

A gestão de alterações será feita através da relatórios, em que se será feita uma análise porquê-porquê bem como a descrição das alterações a implementar e respectivas implicações.

Actividades pós-validação

Uma vez validado o sistema NSP Auto deverá ser implementado e realizado uma análise semanal do processo (detecção de eventuais problemas e/ou melhorias a implementar no sistema).


79

ANEXO L: RELATÓRIO DE VALIDAÇÃO DO NSP AUTO


80

Resumo

O Sistema NSP Auto encontra-se validado possuindo 100% de sucesso, ou seja, não ocorreu nenhum erro provocado pelo sistema ao longo da 1ª semana de validação( 21 a 28 de Junho,2005).

Resultados

Nº de transferências: 18

Nº de relatórios bem impressos : 16 (89%)

Nº de relatórios mal impressos por erro do sistema: 0

Nº de relatórios mal impressos por erro humano: 2 (11%)

Parâmetros de falhas:

Não leitura do código SSCC por parte do programa Scanner – 0%

Não imprimir o NSP – 0%

Ocorrência de mensagens de erros, após pressionado o botão “Ok” – 0%

Não transferência de dados do Scanner Symbol para o PC – 0%

Indicação errada do Peso da palete na NSP – 0%

A desactivação do sistema PGScanner durante não interferiu nos resultados obtidos.

Para além da validação do sistema (software e equipamento) envolvido, foram realizadas algumas melhorias ao nível do programa Scanner, com vista a facilitar a utilização do mesmo por parte dos seus utilizadores.

Conclusão

Uma vez que não ocorreu nenhum erro/falha (0%) os resultados cumpriram o critério de sucesso (Falhas do sistema <= 10% das transferências).

Adicionalmente, pode-se concluir peremptoriamente que o sistema PGScanner que inclui o software PGScanner e o equipamento auxiliar (Leitor de código de barras, quadro eléctrico, foto célula, entre outros componentes), é dispensável.

Discussão

O sistema Auto NSP deve ser validado não porque funcionou durante a validação, mas principalmente porque o sistema permite fazer o rastreio das paletes, bem como detectar erros na impressão de etiquetas.

Relativamente ao sistema PGScanner a sua função deve ser discutida, existindo a possibilidade de o utilizar para outros fins, nomeadamente para permitir a impressão da etiqueta na hora exacta em que a palete chega ao paletizador. Esta funcionalidade permite melhorar o rastreio das paletes, pois estas passam a possuir na sua etiqueta a hora exacta de produção.


81

ANEXO M: EDI


82

Electronic Data Interchange (EDI) is the computer-to-computer exchange of structured information, by agreed message standards, from one computer application to another by electronic means and with a minimum of human intervention. In common usage, EDI is understood to mean specific interchange methods agreed upon by national or international standards bodies for the transfer of business transaction data, with one typical application being the automated purchase of goods and services.

Despite being relatively unheralded, in this era of technologies such as XML services, the Internet and the World Wide Web, EDI is still the data format used by the vast majority of electronic commerce transactions in the world.

The EDI standards were designed from the beginning to be independent of lower-level technologies and can be transmitted using Internet protocols as well as private networks. It is important to differentiate between the EDI documents and the methods for transmitting them. While comparing the bisynchronous 2400 bit/s modems and value-added network to the Internet some people predicted erroneously that EDI would be replaced. These older transmission methods are being replaced by Internet Protocols such as FTP, telnet and email, although standards for these media are still emerging.

EDI documents contain the same data that would normally be found in a paper document used for the same organizational function. For example an EDI 940 ship-from-warehouse order is used by a manufacturer to tell a warehouse to ship product to a retailer. It typically has a ship to address, bill to address, a list of product numbers (usually a UPC code) and quantities. It may have other information if the parties agree to include it. However, EDI is not confined to just business data related to trade but encompasses all fields such as medicine (patient records, laboratory results..), transport (container and modal information...), engineering and construction, etc.

There are three major sets of EDI standards. UN/EDIFACT is the only international standard (in fact, a United Nations recommendation) and is predominant in all areas outside of North America.

The standard says which pieces of information are mandatory for a particular document, which pieces are optional and give the rules for the structure of the document. The standards are like building codes. Just as two kitchens can be built "to code" but look completely different, two EDI documents can follow the same standard and contain different sets of information. For example a food company may indicate a particular product expiration date while a clothing manufacturer would choose to send color and size information.

Organizations that send or receive documents from each other are referred to as "trading partners" in EDI terminology. The trading partners agree on the specific information to be transmitted and how it should be used. This is done in human readable specifications (also called specs or spec sheets). While the standards are analogous to building codes the specifications are analogous to blue prints. (The specification may also be called a mapping but the term mapping is typically reserved for specific machine readable instructions given to the translation software.) Larger companies have existing specification sheets and are usually unwilling to negotiate. Often in a large company these sheets will be written to be used by different branches or divisions and therefore will contain information not needed for a particular exchange. (Deviations from and clarification to the specification sheets should always be obtained in writing.)


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Often missing from the specifications are real world descriptions of how the data should be interpreted. This is particularly important when specifying quantity. For example, suppose candy is packaged in a large box that contains 5 display boxes and each display box contains 24 boxes of candy packaged for the consumer. If an EDI document says to ship 10 boxes of candy it may not be clear whether to ship 10 consumer packaged boxes, 240 consumer packaged boxes or 1200 consumer packaged boxes. It is not enough for two parties to agree to use a particular qualifiers indicating case, pack, box or each; they must also agree on what that particular qualifier means.

EDI translation software provides the interface between the internal system and the common standards. For an "inbound" document it typically takes the variable length fields of the EDI document, translates the individual pieces of data and then creates a file of fixed length fields. For an "outbound" document the translation software queries the internal system, as in the case of an SQL database, or it translates a fixed width file exported by the internal software. Translation software may also utilize other methods or file formats. The mechanism of translation is not part of the standard.

(In EDI terminology "inbound" and "outbound" refer to the direction of transmission of an EDI document in relation to a particular system, not the direction of merchandise, money or other things represented by the document. For example, an EDI document that tells a warehouse to perform an outbound shipment is an inbound document in relation to the warehouse computer system. It is an outbound document in relation to the manufacturer or dealer that transmitted the document.)

From Wikipedia


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ANEXO N: ACTAS DE REUNIÕES COM OS ORIENTADORES


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Reunião nº1 de Acompanhamento de Estágio Título do Estágio: Optimização dos Armazéns – Modelos e Ferramentas Instituição / Empresa:

Procter & Gamble – Porto Plant

Estagiário: Rui José Esteves Miranda Orientador FEUP: Manuel Pina Marques Orientador Instituição:

Paulo Alexandre Alves

Reunião nº: 1 Data: 2005-03-30 Local: P&G Porto Plant Participantes na Reunião:

Rui Miranda, Manuel Pina Marques, Paulo Alves

Objectivo da Reunião:

Apresentação do plano de estágio. Discussão sobre eventuais problemas que possam surgir. Calendarização de reuniões. Identificar bibliografia que possa ser útil ao projecto.

Recomendações sucintas ao estagiário:

Contactar o Professor Alcibíades Guedes para prestar conselhos e bibliografia adequada ao principal de estágio.

Data: 2005-03-30 Assinatura Orientador FEUP:


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Reunião nº: 2 Data: 2005-04-27 Local: P&G Porto Plant Participantes na Reunião:

Rui Miranda, Manuel Pina Marques, Paulo Alves, Marc Winkelman


Avaliação do trabalho desenvolvido até então. Apresentação do modelo de trabalho a desenvolver e apresentar no relatório. Brain-storming acerca das metodologias a usar para realizar os projectos de estágio.


Realizar um estudo matemático sobre o modelo a aplicar no projecto de optimização do armazém da fábrica (Porto Warehouse).



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Reunião nº: 3 Data: 2005-07-18 Local: Faculdade de Engenharia Participantes na Reunião:

Rui Miranda, Manuel Pina Marques


Avaliação do trabalho desenvolvido até então. Apresentação e discussão da estrutura e índice do relatório de estágio.



Documents

Gestão de stocks da Procter & Gamble Portugal …...Gestão de stocks da Procter & Gamble Portugal ii Sumário O estágio foi realizado na área de Logística, que é uma das áreas