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Financeira
Processos
Internos
Cliente
BSC: As 4 perspectivas de valor
Metáfora da Árvore
Colaboradores
“Para sermos
bem
sucedidos
financeira-
mente, como
devemos
parecer aos
olhos dos
acionistas?”
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Finanças
“Para
realizar a
visão, como
devemos
parecer aos
olhos dos
clientes?”
Clientes
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para
satisfazer aos
acionistas e
clientes, em
que processos
organizacio-
nais devemos
ser
excelentes?”
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Processos Internos
“Para
realizar a
visão, como
promovere
mos nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?”
Aprendizado e Crescimento
Visão e
estratégia
BSC: Painel de Indicadores
Visão e Estratégia
Indicadores
Que são monitorados por
Objetivos Estratégicos
São traduzidas em
Metas
que são Associados a
Iniciativas Estratégicas
Que são Alavancadas por
Planos de Ação
Que são Desdobradas em
BSC: Das ESTRATÉGIAS a AÇÃO
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC
de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO
”Tornar-se líder do mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide-rança e os talentos
Cliente
Processo
Interno
Recrutar e reter colabo-radores qualificados
Otimizar eficiênciaadministrativa
Buscar excelênciaoperacional
Satisfação dosclientes Serviços com
preços competitivos
Rentabilidade
Objetivo
Estratégico
Relação
Causa e
efeito
Meta
• 30 Minutos
• 90%
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessários
• Programa
de
otimização
da duração
do ciclo
Programas
de ação
chave
necessários
para se
alcançarem
os objetivos
IniciativaIndicadores
•Hora de pouso
•Partida
pontual
Como será
medido e
acompanhado
o sucesso do
alcance da
estratégia?
Strategic Theme:
Operating Efficiency
ProfitabilityFinanceira
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Internal
Fast Ground Turnaround
Flight Is on Time
Mapa Estratégico
Rentabilidade
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação em solo Objetivos
•Rápida
Preparação
em solo
O que a
estratégia
deve
alcançar e
o que é
crítico
para seu
sucesso?
BSC e Mapa Estratégico
Exemplo: Southwest Airlines
Exemplo:
FONTE: www.cesarramos.com.br/wp-content/uploads/2015/03/strategy-map-exemplo.jpg
Mapa Estratégico
MOBIL – Parte 1
Aumentar o retorno sobre o capital investido da Mobil
Perspectiva
financeira
•Atual retorno sobre o capital investido
•Margem líquida em comparação com o resto do setor
Introduzir novas fontes
de receita de outros
produtos(não gasolina),
por meio da expansão
das lojas de
conveniência
Vender mais
marcas premium
para aumentar a
rentabilidade dos
clientes
Tornar-se líder
setorial em custos,
em todas as
categorias de cadeia
de fornecimento
Maximizar o uso
dos ativos
existentes
Estratégia de crescimento da
receita: compreender as
necessidades dos clientes e, com
base nelas, diferenciar-se
Estratégia de aumento da
produtividade: maximizar o uso
dos ativos existentes; integrar o
negócio para reduzir os custos
totais de fornecimento
•Receitas de outros
produtos (não gasolina)
•Margem de lucro
•Volume de vendas em
comparação com o setor
•Índice de produtos
premium em relação aos
produtos comuns
•Custo por galão da
Mobil, em comparação
com o setor
•Atual geração
de caixa, em
comparação com
o plano de
negócios
Relações do tipo ganha-ganha
com os revendedores**
•Rentabilidade dos revendedores
•Satisfação dos revendedores
Atributos do produto/serviço
Limpeza
Qualidade
do produto
segurança
Velocidade
da compra
Trabalhad
ores
solícitos e
amigáveis
Reconhecime
nto da
fidelidade dos
clientes
Marcas de
confiança
RelacionamentosImagem
Oferecer
mais
produtos
de
consumo
Ajudar os
revendedores
a desenvolver
suas
habilidades
em negóciosEncantar os
clientes
Perspectiva
do clienteProposição de intimidade
com o cliente
•Participação nos segmentos de clientes almejados
•Avaliação do comprador misterioso
Criar outros
produtos e
serviços
Compreender melhor
os segmentos de
clientes e construir
equipes de franquia
melhores da classe
Melhorar o desempenho
do hardware e o
gerenciamento de
estoques, entregar
produtos conforme as
especificações e dentro
do prazo, tornar-se líder
setorial em custos
Melhorar o
meio
ambiente, a
saúde e a
segurança
Perspectiva
dos
processos
internos
•Índice de
aceitação
•Retorno sobre o
investimento em
novos produtos
•Participação no
mercado-alvo
•Avaliação da
qualidade do
revendedor
•Paradas não planejadas
•Níveis de estoque
•Índice de falhas no estoque
•Custos baseados em atividades
versus concorrência
•Reduzir o
número de
incidentes
ambientais e de
segurança
Promover a excelência
funcional, desenvolver
habilidades de liderança e
estimular a visão integral da
empresa entre os
empregados
Adotar novas
tecnologias que
estimulem e ajudem
a melhoria dos
processos
Alinhar objetivos
pessoais e objetivos
do negócio
•Índice de cobertura de
habilidades estratégicas em
relação às necessidades
•Pontualidade na
mobilização de
sistemas
•BSC pessoais
•Feedback dos empregados
Perspectiva de
aprendizado e
crescimento
Mapa Estratégico - MOBIL – Parte 2
Perspectivas
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
◼Crescimento do
Negócio
◼Participação no
Mercado
◼Lucro
operacional
◼Crescimento
do negócio
◼Aumento de
20% no lucro
◼Aumento de
12% no
faturamento
◼Aumento do
pontos de
vendas
◼Expansão do
crédito
Clientes
Qualidade do
Produto
◼Satisfação do
cliente
◼Fidelização do
cliente
◼% de retenção
de clientes
◼% satisfação
de clientes
◼Crescimento
vendas/ano
◼Aumento de
50% na
retenção
◼Aumento de
15% na satisf.
◼Aumento de
12% nas
vendas
◼Intensificação
da propaganda
◼Ampliação de
vendedores
◼Implantação
do atendimento
ao cliente
Processos
Internos
Excelência na
Produção
◼Melhoria da
qualidade da
fabricação
◼Maior eficiência
◼% de produtos
fabricados sem
defeitos
◼Melhoria de
30% na
qualidade
◼Aumento de
10% na
eficiência
◼Programa de
qualidade total
◼Programa de
produtividade
Inovação e
Aprendizado
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
◼Treinar e
equipar o
pessoal
◼Maior
motivação do
pessoal
◼Produtividade
do pessoal
◼Melhoria do
clima
organizacional
◼Aumento de
10% na
produtividade
◼Melhoria do
clima
organizacional
◼Implantação
da Universidade
Corporativa
◼Aumento do
treinamento
ESTUDO DE CASO
Modelo de Implementação da Estratégia
através do uso integrado do
Balanced Scorecard (BSC) e do
Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD)
Renata Redi
UFSC – Eng. Produção
Grupo Empresarial
América do Norte
Negócio MG
Negócio Brasil
América do Sul
Produtos Especiais
UNIDADES DE NEGÓCIO
Unidades de Apoio
5 Áreas Comerciais
10 Unidades Industriais
3 Unidades de Serviços
Organizadas por tipo de produto
Usinas de produção de aço
Metálicos
Suprimentos
Distribuição
RH
Financeiro
Planejamento
Desenvolvimento da Qualidade
Contabilidade
Comunicação Social
Jurídico
Engenharia
ANO EVENTO
1984 Inicio do Sistema de Padronização
1989 Adoção formal do TQC
1993 Utilização da sistemática de GPD
1996 Certificação na ISO 9000 pela Unidade Industrial GR
1997 Planejamento Integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade
1999 Criação do Premio Interno da Qualidade Total
2001 Inicio da implementação do balanced scorecard no Negócio Brasil
Histórico do Planejamento e Gestão
Negócio Brasil
Unidade Industrial
Células Operacionais
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE UNIDADES
NIVEL DE EQUIPES
- Líder na produção de aços longos nas Américas e uma das maiores
fornecedoras de aços longos especiais no mundo. Possui mais de 40
mil colaboradores e presença industrial em 14 países, com operações
nas Américas, na Europa e na Ásia, as quais somam uma capacidade
instalada superior a 25 milhões de toneladas de aço.
- É a maior recicladora da América Latina e, no mundo, transforma,
anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço.
- Presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia,
Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República
Dominicana, Uruguai e Venezuela.
Em 2011....
Faturamento AnualPaíses
Relação entre BSC e GPD
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados e Preparada.
Resultados Estratégicos
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Estratégia
Nosso plano de ação
Visão
Em que acreditamos
Missão
Por que existimos
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento
pelas Diretrizes
(Hoshin Kanri)
Gerenciamento
Interfuncional
Gerenciamento
Funcional
Hoshin Kanri
◼ Management by Policy
◼ Policy Deployment
GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
GPD – Gerenciamento
pelas Diretrizes
GERENCIA
MENTO
PELAS
DIRETRIZES
GERENCIAMENTO
FUNCIONAL
(Controle da Rotina
do trabalho da dia-a-
dia)
GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL
(Controle do
comprometimento da
alta direção)
Estabelecimento de
Padrões
Manutenção de
Padrões
Melhoria de
Padrões
Estabelecimento
das Diretrizes da
alta direção (a
partir da VISÃO)
Desdobramento das
Diretrizes para cada
nível gerencial
Controle das
Diretrizes
desdobradas por
cada gerente
“x”
Metas estabelecidas
pelas próprias chefias
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
REDUÇÃO DE 50%
DO ÍNDICE DE
DEFEITOS
Metas estabelecidas pela
alta direção
Gestão Estratégica: BSC e GPD
3 Níveis
Corporativo Unidades Equipes/Indivíduos
BSC
GPD
BSC + GPD
Planejamento de Longo Prazo
Planejamento Anual
Revisão
3 FASES
Etapa Inicial da Implantação
Missão, Visão, Planej. Estrat.
UnidadesCorporativo
SWOT das Unidades
Construção do Mapa Estratégico
Definição de Indicadores
Definição de Metas de Longo Prazo e as Metas Anuais
Definição de Iniciativas ou
Medidas
Objetivo
Indicador
Meta
Iniciativa Estratég.
+
+
+
Construção do Mapa Estratégico
Definição de Indicadores
Definição de Metas de Longo Prazo e as Metas Anuais
Definição de Iniciativas ou
Medidas
Objetivo
Indicador
Meta
Iniciativa Estratég.
+
+
+
Equipes
Comunicação
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Crescer incrementalmente
Maximizar o Mercado Reduzir os
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos
produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de
atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de Processos Produtivos
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento
com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.
Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos
de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Indicador
Estratégico BSC
Descrição do
Indicador
Fórmula Unidade
de
Medida
Critério de
Acompanham
ento
Freqüência de
Mensuração
Responsável
pelo
Indicador
Nível de
Atendimento
ao Perfil de
Competências
Mede o nível de
alcance do perfil
de competências
(técnica, humana
e conceitual) por
grupo de cargos.
A/B
A= N: Fatores
acima da meta
B= N: Total de
fatores
% Status Anual RH
EXEMPLO: DESDOBRAMENTO DE UM
INDICADOR DE PESSOAS E APRENDIZADO
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -3,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a
concorrência
+12% +15% +20%
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +40% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +6% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS
Contribuir para crescimento incremental
do Negócio
Reduzir os Custos
Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e
valorizados pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades em que atua
Contribuir para o desenvolvimento de
novos produtos
Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica
Garantir o atendimento da
demanda planejada
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Líderes
Orientar equipes para resultados
Desenvolver a cultura de acidente zero
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Obter Auto-Gestão das Células Operacionais
Aumentar Disponibilidade de equipamentos
Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção
Reduzir perdas
Garantir qualidade de produtos
Eficiência do Processo
Manter Liderança de MercadoEficácia Operacional: Menor Custo
Mapa Estratégico-GERDAU – UN
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Objetivo Corporativo
Objetivo Especifico UN
Objetivo Traduzido
LEGENDA
Maximizar resultados de
Negócio
Perspectiva Financeira
Objetivo Estratégico Indicador
Maximizar o Resultado do Negócio
Brasil
Lucro Operacional Líquido
Contribuir para crescimento incremental
do negócio
Entregas (R$)
Reduzir custos Custo Total
Produtividade (t/H.ano)
Indicadores da Unidade Industrial
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Oferecer Produto e Atendimento
diferenciados, percebidos e valorizados
pelo cliente
Satisfação de Clientes
Posicionamento dos produtos em
relação às expectativas dos clientes
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades em que atua
Imagem junto à comunidade
Indicador Especifico UN
Indicador Coorporativo
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de Conformidade Ambiental
Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer relacionamento com cliente por meio de
assistência técnica
Cumprimento das Metas de Nível de Serviço- Assistência técnica
Nº de Reclamações de Clientes
Garantir o atendimento da demanda planejada Atendimento aos prazos de entrega
Dominar e estabilizar os processos produtivos e de
manutenção
Utilização da Capacidade Instalada
Reduzir Perdas Perdas de matéria-prima
Eficiência Energética
Garantir a qualidade dos produtos Produção Não-conforme
Otimizar a disponibilidade dos equipamentos Eficiência Global
Melhorar a eficácia dos investimentos Atraso no encerramento de investimentos
Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico Indicador
Orientar equipes para resultados Pesquisa com Colaboradores
Obter autogestão nas células operacionais Nível de atendimento da Matriz de Capacitação
Auto-Avaliação de desempenho
Desenvolver líderes Nível de Atendimento ao Perfil de Competências
Avaliação de Desempenho dos Líderes
Desenvolver a cultura de acidente zero Total de Acidentes
Pontuação na Auditoria do SST
Indicador Meta Corporativa Meta da Unidade
Industrial
Perspectiva Financeira 2002 2003 2004 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30% +20% +27% +35%
Faturamento Negócio +4% +12% +16%
Volume de entregas (Unidade) +8% +15% +18%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4% -1,5% -3% -3%
Produtividade (t/H.ano) +4% +10% +12% +4% +10% +12%
Exemplo de metas da Unidade de Negócios
(% em relação a 2001)
Exemplo de relação entre um
Objetivo Estratégico da Unidade com o
Objetivo Estratégico Corporativo
Objetivo IndicadorMeta Iniciativa
Estratégica2002 2003 2004
Un
idad
e
Fortalecer
relacionamento
com cliente por
meio de
assistência
técnica
Cumprimento
das Metas de
Nível de Serviço
– Assistência
Técnica
+12% +18% +25%
Projetos para
fortalecer
Assistência
técnica nas Uls
Co
rpo
rativ
o
Fortalecer o
atendimento e
relacionamento
com o cliente
Cumprimento
das Metas de
Nível de Serviço +15% +20% +30%
Atendimento
diferenciado
por segmento
de cliente
Crescer incrementalmente
Maximizar o Mercado Reduzir os
Custos
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos
produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Otimizar a operação de
atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de Processos Produtivos
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Mapa Estratégico -GERDAU – Unid. Ind.
Objetivos CorporativosPriorizados para o Ano
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe
Mundial”
Eficácia Operacional: Menor CustoManter Liderança de Mercado
Contribuir para crescimento incremental
do Negócio
Maximizar resultados de
Negócio Reduzir os Custos
Oferecer Produto e Atendimento diferenciados, percebidos e
valorizados pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades em que atua
Contribuir para o desenvolvimento de
novos produtos
Fortalecer relacionamento com cliente por meio de assistência técnica
Garantir o atendimento da
demanda planejada
Manter conformidade
com a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Líderes
Orientar equipes para resultados
Desenvolver a cultura de acidente zero
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Obter Auto-Gestão das Células Operacionais
Aumentar Disponibilidade de equipamentos
Dominar e estabilizar os processos de produção e manutenção
Reduzir perdas
Garantir qualidade de produtos
Eficiência do Processo
Mapa Estratégico -GERDAU – UN
Objetivos UN Priorizados para o Ano
Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe
Mundial”
Eficácia Operacional: Menor Custo
Manter Liderança de Mercado
INICIATIVA: Redução das reclamações de clientes
Plano de ação da Equipe A
PLANO DE AÇÃO 5W1H
Indicador: n° de
reclamações
Meta: -10% Equipe A
N° Ações Responsável Quando Onde Meta Como Por que
1 Utilizar roletes p/
bitolas finas
Produção Abr/03 Linha
X
100%
implantado
Trocando
roletes
existentes
Diminuir
problemas de
bobinamento
2 Otimizar amarração
de rolos
Produção set/03 Linha
Y
Rolos com
peso
padronizado
Otimizar
processo de
pesagem e
amarração atual
Atender
necessidades
dos clientes
3 Alterar lubrificantes
usados
Produção Ago/03 Linha
X
Camada de
lubrificante
adequada as
necessidades
dos clientes
Testando novos
lubrificantes e
alternativas no
processo
Adequar a
camada residual
de lubrificante
aos produtos
4 Estabelecer
programa de visita
à clientes
Entregas Fev/03 Expedi
ção
1005 dos
clientes
preferenciais
visitados no
ano
Sistematizando
visitas aos
clientes
preferenciais
Verificar aos
principais fatores
de reclamação e
alternativas de
melhoria
conjunta
Exemplo Real
Exemplo Real
PLANO DE AÇÃO
Mapa Estratégico
FINANCEIRA
CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
COLABORAD
ORES
Trabalho Final – Empresa Real
PARTE 1 – A EMPRESA
Histórico
Localização
Escopo de Negócio (Área de Atuação)
Missão
Visão
Princípios e/ou Valores
70% Média Curso
PARTE 2 – DIAGNÓSTICO
EXTERNO
Macroambiente Setor de Negócios
INTERNO
Áreas Funcionais
Sistemas e Métodos Organizacionais
Trabalho Final – Empresa Real
PARTE 2 – DIAGNÓSTICO
- Necessita de dados concretos.
- Necessita de pesquisa com clientes
- Necessita de pesquisa com não clientes
Trabalho Final – Empresa Real
PARTE 3 – FERRAMENTA UTILIZADA
PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Análise (e Matriz) SWOT
+ 5 forças de Porter (ou Estratégias
Genéricas de Porter)
Trabalho Final – Empresa Real
PARTE 4
MAPA ESTRATÉGICO
- Objetivos Estratégicos
- Balanced ScoreCard
- Execução Estratégica
Trabalho Final – Empresa Real