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Gestão por Processos

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Simone Klober

Ponta Grossa – SCSetembro de 2011

• Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC, Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em dinâmica dos Grupos – SBDG, Formação em BPM – Aura Portal –Valência – Espanha, Certificada CBPP® (Certified Business Process Professional). Formação e atuação do programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD/PAEX) da Fundação Dom Cabral, Professora na PUC-MG, Instituto Döll de Tecnologia e Educação – Ponta Grossa – PR.


Educação – Ponta Grossa – PR. • Atua ha mais de 15 anos com consultoria e assessoria em

Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Processo de Negócio, e Gestão Estratégica de Pessoas. Sócia da CCeG Consultores Associados – Joinville-SC, empresa focada em Gestão de Pessoas. Sócia da IbiUbi – Belo Horizonte-MG, empresa focada em Gestão por Processos.

• Linkedin: Simone de Andrade Klober - [email protected]

• Perfil público: http://www.linkedin.com/profile/view?id=73707348&trk=tab_pro

Ementa

•Visão da BPM - Gestão de Processos de Negócios. Elementos do Processo. •Gestão orientada a processos.


•Mapeamento e modelagem de processos. •O papel das pessoas nos processos de negócios. •Automação de processos: modelagem, simulação, execução, controle, otimização.

Avaliação

- Avaliação estudo de caso (prático): Peso 4,0

-Atividades em sala de aula e para responder em casa

(teórico/prático): Peso 2,0


(teórico/prático): Peso 2,0

-Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0

O que é negócio?

O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e

retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM

CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem

fins lucrativos e governamentais.



Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

Quantas das palavras chaves você acertou?

O que é processo?Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse

contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os

processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais

resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.

Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que



solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de

negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que

entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve

todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos

clientes.


O que é gerenciamento de processos de negócio?Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada

para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar

processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os

resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma

organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais



assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de

negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e

permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais

agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a

sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a

organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um

departamento, em toda a organização ou entre organizações.Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0


CONTEXTUALIZAÇÃO ....Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento

Novo cenário para as organizaçõesAs organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX.

(Gary Hamel, The Future of Management, 2007)

Século XXISéculo XXI


EstratégiasEstratégias

EstruturasEstruturas

CulturaCultura


Século XXSéculo XX

Século IXSéculo IX



De um lado: Contra uma nova dinâmica:

• Escala• Eficiência• Hierarquia• Controle

• Centrada no cliente• Cliente com mais acesso às

informações• Globalização/Terceirização• Uso crescente da TI


• Uso crescente da TI• TI com posicionamento

estratégico• Complexidade• Incerteza• Riscos

“A informação sobre o produto passa a ter mais valor do que o próprio produto!”

Tamanho da Tamanho da

KOTABE (1998); D’AVENI (1995)

Anos 70Anos 70 Anos 80Anos 80 Anos 90Anos 90

2000

...

2000

...

Hipercompetitividade


Tamanho da Tamanho da Vantagem Vantagem

CompetitivaCompetitiva

Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem CompetitivaTempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva

Assim, menores são e serão as

vantagens competitivas.

ROIROI

MonopólioMonopóliotemporáriotemporário

Alto

A Lógica da Comoditização


CustoCusto+ Lucro+ Lucro

PreçoPreço

CompetidoresCompetidores

PreçoPreço-- CustoCusto

LucroLucroBaixo

Poucos Muitosque tenhoque tenho

que desejoque desejo

que EU estabeleçoque EU estabeleço

que o mercado pagaque o mercado paga

que tenhoque tenho

que SOBRAque SOBRA ......

Novo cenário para as organizações

A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas tendem a concentrar esforços nos processos chave que trazem benefícios e valor ao cliente. Esta mudança implica em enxergar uma empresa através de um visão por processos, em vez da tradicional visão por funções.


visão por funções.

(Peter Fingar)


BPM – BUSINESS PROCESSMANAGEMENT

Gestão por Processos de Negócio, pensamento em processos.


VAMOS PRATICAR?Mudança de pensamento, mudança do olhar...



O que é negócio?

O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e

retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM

CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem





Quantas das palavras chaves você acertou?

O que é processo?Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse

contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os

processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais

resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.




solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de

negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que

entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve

todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos

clientes.


O que é gerenciamento de processos de negócio?Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada

para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar

processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os

resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma




assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de

negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e

permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais

agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a

sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a

organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um

departamento, em toda a organização ou entre organizações.Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

Funcional• Estruturada por especialização do trabalho• Economia de escala• Hierarquia

Estruturas organizacionais tradicionais


• Hierarquia• Controle facilitado• Decisão e tempo de respostas mais lentos

Presidência

Compras Produção Vendas RH TI


Divisional• Estruturada por especialização do trabalho• Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente • Decisão descentralizada por cada Divisão


• Decisão descentralizada por cada Divisão• Controle mais complexo• Às vezes são muitas empresas em um só

Presidência

Divisão XXX


Divisão YYY


Matricial (Projetizada)• Estruturada por especialização do trabalho• Existem dois eixos: o funcional e o de projetos • Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de “mando”• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes



• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes

Projeto 1

Projeto 2

Projeto N

Presidência


• A mudança na cadeia de valor está transformando a estrutura das empresas, no que se refere a: Estratégia; processos e aplicações empresarias.

• Para que seja criado um modelo de negócios de alto desempenho. No nível estratégico existe a necessidade de acompanhamento permanente das diretrizes estabelecidas, da situação da concorrência e das necessidades dos clientes.

• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber

Um novo cenário


• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber se os rumos estão certos ou se precisam ser mudados.

• Gestão de Processos de Negócio (BPM) ajudam a mudar a forma de pensar a estrutura.

• Processos automatizados são uma fonte importantíssima de indicadores de desempenho.

• Processos automatizados gerem eventos que podem ser coletados por softwares específicos.

• Eventos (ou uma combinação de eventos) pode ser tratados por softwares específicos e podem iniciar processos automatizados.

BPMOrganizações centradas em processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOK ®).

Simone Klober Gestão de Processos de NegócioFonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Estrutura orientada a processos

Simone Klober Gestão de Processos de NegócioFonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Adoção da Gestão Por Processos

Vertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Com funcional

em segundo plano

Processos

HorizontaisVertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Com funcional

em segundo plano

Processos

Horizontais


Gestão Funcional

Tradicional

Estrutura orientada

Por processo

Gestão Funcional

Tradicional

Estrutura orientada

Por processo

Fonte: PAIM et al, 2009

ABPMPHoje em dia existe uma grande iniciativa em organizar o conhecimento sobre BPM.Esta Iniciativa é capitaneada pela ABPMP – Associaton of Business Process Management Professional que tem o seu polo Brasil. (http://www.abpmp-br.org/).Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de


Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio o BPM CBOK (Commom Body of Knowledge)Veremos à frente alguns pontos importantes tratados no CBOK.

• É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

• BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos

BPM


assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade.

• BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

BPM• Disciplina de gerenciamento com 9 áreas de conhecimento



Gerenciamento de processos de negócio:

• Concentra-se nos conceitos essenciais de BPM, tais como principais definições, processos ponta-a-ponta, no valor ao cliente e na natureza do trabalho inter-funcional.


• Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades críticas e fatores de sucesso são introduzidos e explorados.

• Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração das outras Áreas de Conhecimento.


Modelagem de processos:

• A modelagem de processo inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem que pessoas compreendam, comuniquem, avaliem e administrem os principais componentes dos processos de negócio.


processos de negócio.

• Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.


Visão metodológica – Dois conceitos

• A Cadeia de Valor representa em um diagrama uma visão global de todos os

processos da Plataforma de Informação, dividindo-os em processos

operacionais, de suporte e de gestão. Conforme proposto por Porter, esse

diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,


diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,

refletindo também o alinhamento e o suporte à estratégia da empresa.

• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de

relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:

clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.

Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM

Cadeia de valor genérica

C

L

I

C

L

I

Administração e Finanças

Recursos Humanos

Prospecção Tecnológica, Compras e Suprimentos

Suporte Tecnológico Interno, SegurançaATIV

IDA

DES

DE

AP

OIO


Fonte: Michel Porter, 1985

I

E

N

T

E

I

E

N

T

E

Suporte Tecnológico Interno, Segurança

Tecnologia da Informação, Suporte Logístico

Logística de entrada

OperaçõesLogística de

saídaMarketing e

VendasServiços

ATIV

IDA

DES

DE

AP

OIO

ATIV

IDA

DES

PR

IMÁ

RIA

S

Exemplos de cadeia de valor – N0







Mapa/Diagrama de Contexto -Macroprocesso

• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de

relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:

clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.


Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM


Análise de processos:

• A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos.

• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo,


• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos.

• O uso de modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é explorado.

• Vários tipos de análises de processos, técnicas e ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento.


Analise no mapas de processo

• Aderência ao negócio? • Relevância (o recado está dado)?• Custo benefício (tempo gasto em relação a importância

e uso do conteúdo)?• Clareza? (É possível ser compreendido)?


• Clareza? (É possível ser compreendido)?• Comparável?• Estruturado? (Permite desdobramento coordenado?)

Sobre o processo de análise• É o primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou a atualização de um

existente

• É o que possibilita a criação de um entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento com os objetivos do negócio

• É importante entender a estratégia do negócio, a cadeia de valores (entradas e saídas), as necessidades dos clientes, objetivos do negócio e como o processo irá ser realizado para atingir esse objetivos.


para atingir esse objetivos.

• O resultado da análise de processo deve representar e mostrar claramente o que realmente está acontecendo no negócio

• Não o que se acha ou deseja.

• É uma visão imparcial –sem buscar culpados!

• É a base para se fazer o Desenho de Processos –To Be

Análise de prioridade

Cadeia da valor – N0

Mapas de processoN1

Mapas de processoN1

Mapas de processoN1

Estratégia do negócio

Vamos desenharAnálise de prioridade


Fluxo de processosN2

Vamos desenhartudo?

Análise de prioridade

(Matriz de priorização)

Fluxo de processosN2Fluxo de processos

N2


N2Fluxo de processosN2


N2Fluxo de processosN2

Análise dos processos frente aos objetivos estratégicos

Matriz de priorização


Fonte:http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrGerenciais_arquivos/priorizacao

Estrutura do Estudo de Caso – Fase 1:Atividade em grupo

•Check-list para levantamento do conhecimento organizacional.•Divididos em Estratégia, Estrutura e Cultura.

•Mapa de contexto com as interfaces e entregas entre as áreas.

•Lista de rupturas existentes na empresa.


•Priorização das rupturas.•Tabela de priorização Rupturas x Objetivos Estratégicos.

•Identificação dos processos que devem ser priorizados no redesenho dos processos em função da priorização das rupturas e análise de contexto.

* O estudo de caso com os itens identificados acima, deverá ser entregue na ferramenta escolhida pelo grupo (PowerPoint ou Word), tendo contudo o mapa de contexto desenvolvido em Microsoft Visio e posteriormente colado na ferramenta escolhida para o estudo de caso.

Atividade para próxima aula:

•Fase 1 do Estudo de Caso – complementar, desenvolver e trazer para a continuidade do trabalho em sala, mas a entrega final será no dia 22/10 (atividade em grupo).

•Leitura do texto: As empresas são grandes coleções de processos (atividade individual).


•Resposta do Entrance Quiz – envio por e-mail ou Entrance Quiz impresso para no dia 08/10 (atividade individual).

Gestão por Processos


Simone [email protected]

Ponta Grossa – SCSetembro de 2011

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