Gestão por Processos - institutodoll.com.brinstitutodoll.com.br/gti/04bpm/(Slides Aulas Gestao por Processos).pdf · Neste Guia para o BPM CBOK®, “negócio” se refere a todos

Gestão por Processos

Simone Klober Gestão de Processos de Negócio

Simone Klober

Ponta Grossa – SCSetembro de 2011

• Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC, Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em dinâmica dos Grupos – SBDG, Formação em BPM – Aura Portal –Valência – Espanha, Certificada CBPP® (Certified Business Process Professional). Formação e atuação do programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD/PAEX) da Fundação Dom Cabral, Professora na PUC-MG, Instituto Döll de Tecnologia e Educação – Ponta Grossa – PR.


Educação – Ponta Grossa – PR. • Atua ha mais de 15 anos com consultoria e assessoria em

Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Processo de Negócio, e Gestão Estratégica de Pessoas. Sócia da CCeG Consultores Associados – Joinville-SC, empresa focada em Gestão de Pessoas. Sócia da IbiUbi – Belo Horizonte-MG, empresa focada em Gestão por Processos.

• Linkedin: Simone de Andrade Klober - [email protected]

• Perfil público: http://www.linkedin.com/profile/view?id=73707348&trk=tab_pro

Ementa

•Visão da BPM - Gestão de Processos de Negócios. Elementos do Processo. •Gestão orientada a processos.


•Mapeamento e modelagem de processos. •O papel das pessoas nos processos de negócios. •Automação de processos: modelagem, simulação, execução, controle, otimização.

Avaliação

- Avaliação estudo de caso (prático): Peso 4,0

-Atividades em sala de aula (teórico/prático): Peso 2,0

-Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0


-Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0

Perguntas?• Você já trabalhou com processos? 1

• Você utilizou alguma ferramenta? Qual? Softexpert

• Você utilizou alguma nomenclatura específica? Qual? Da ferramenta

• Você já utilizou algum BPMS? Qual?

• Você já utilizou alguma metodologia de melhoria dos processos?


• Você já utilizou alguma metodologia de melhoria dos processos?

• Com qual freqüência você analisa seus processos?

• Você possui indicadores de medir resultados?

• Você trabalha em alguma área específica na sua empresa, com

processos? Como se chama a área? Qual é o nome da sua função?

• A empresa em trabalha gerencia os processos em modo contínuo?

• A empresa que você trabalha possui um “escritório de processo”?

• Você já trabalhou com algum modelo de gestão (ISO, PMI, SOX, Itil, sales

solution, etc)? Quais? ISSO 9, CMMI6, MPSbr, - 3 ,SOX, 1< ONA 3, ITIL – 3,

PNQ-1, eSCM-sp (outsourcing) ISO 7,Itil 1

• Você é gerenciado por resultados? Como é feito isto?

• Você é remunerado por resultados? 4

Perguntas?


• Você é remunerado por resultados? 4

• Sua empresa possui Planejamento Estratégico definido?

• Você conhece o Planejamento da sua empresa? 4

• Você sabe como seu trabalho interfere no Planejamento da sua empresa?

• Você conhece o negócio da sua empresa? 26

• Você conhece as características da sua empresa? E o posicionamento da sua

empresa?

• Você sabe por que eu estou perguntando tudo isto?

O que é negócio?

O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem

para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e

retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM

CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem

fins lucrativos e governamentais.


fins lucrativos e governamentais.

Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

Quantas das palavras chaves você acertou?

O que é processo?Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse

contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os

processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais

resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.

Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que


Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que

solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de

negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que

entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve

todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos

clientes.

Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0

O que é gerenciamento de processos de negócio?Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada

para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar

processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os

resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma

organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais


organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais

assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de

negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e

permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais

agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a

sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a

organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um

departamento, em toda a organização ou entre organizações.Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0


CONTEXTUALIZAÇÃO ....Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento

Novo cenário para as organizaçõesAs organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX.

(Gary Hamel, The Future of Management, 2007)

Século XXISéculo XXI


EstratégiasEstratégias

EstruturasEstruturas

CulturaCultura


Século XXSéculo XX

Século IXSéculo IX



De um lado: Contra uma nova dinâmica:

• Escala• Eficiência• Hierarquia• Controle

• Centrada no cliente• Cliente com mais acesso às

informações• Globalização/Terceirização• Uso crescente da TI


• Uso crescente da TI• TI com posicionamento

estratégico• Complexidade• Incerteza• Riscos

“A informação sobre o produto passa a ter mais valor do que o próprio produto!”

Tamanho da Tamanho da

KOTABE (1998); D’AVENI (1995)

Anos 70Anos 70 Anos 80Anos 80 Anos 90Anos 90

2000

...

2000

...

Hipercompetitividade


Tamanho da Tamanho da Vantagem Vantagem

CompetitivaCompetitiva

Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem CompetitivaTempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva

Assim, menores são e serão as

vantagens competitivas.

ROIROI

MonopólioMonopóliotemporáriotemporário

Alto

A Lógica da Comoditização


CustoCusto+ Lucro+ Lucro

PreçoPreço

CompetidoresCompetidores

PreçoPreço-- CustoCusto

LucroLucroBaixo

Poucos Muitosque tenhoque tenho

que desejoque desejo

que EU estabeleçoque EU estabeleço

que o mercado pagaque o mercado paga

que tenhoque tenho

que SOBRAque SOBRA ......

Novo cenário para as organizações

A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas tendem a concentrar esforços nos processos chave que trazem benefícios e valor ao cliente. Esta mudança implica em enxergar uma empresa através de um visão por processos, em vez da tradicional visão por funções.


visão por funções.

(Peter Fingar)


BPM – BUSINESS PROCESSMANAGEMENT

Gestão por Processos de Negócio, pensamento em processos.


VAMOS PRATICAR?Mudança de pensamento, mudança do olhar...



Funcional• Estruturada por especialização do trabalho• Economia de escala• Hierarquia

Estruturas organizacionais tradicionais


• Hierarquia• Controle facilitado• Decisão e tempo de respostas mais lentos

Presidência

Compras Produção Vendas RH TI


Divisional• Estruturada por especialização do trabalho• Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente • Decisão descentralizada por cada Divisão


• Decisão descentralizada por cada Divisão• Controle mais complexo• Às vezes são muitas empresas em um só

Presidência

Divisão XXX


Divisão YYY


Matricial (Projetizada)• Estruturada por especialização do trabalho• Existem dois eixos: o funcional e o de projetos • Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de “mando”• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes



• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes

Projeto 1

Projeto 2

Projeto N

Presidência


• A mudança na cadeia de valor está transformando a estrutura das empresas, no que se refere a: Estratégia; processos e aplicações empresarias.

• Para que seja criado um modelo de negócios de alto desempenho. No nível estratégico existe a necessidade de acompanhamento permanente das diretrizes estabelecidas, da situação da concorrência e das necessidades dos clientes.

• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber

Um novo cenário


• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber se os rumos estão certos ou se precisam ser mudados.

• Gestão de Processos de Negócio (BPM) ajudam a mudar a forma de pensar a estrutura.

• Processos automatizados são uma fonte importantíssima de indicadores de desempenho.

• Processos automatizados gerem eventos que podem ser coletados por softwares específicos.

• Eventos (ou uma combinação de eventos) pode ser tratados por softwares específicos e podem iniciar processos automatizados.

BPMOrganizações centradas em processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOK ®).

Simone Klober Gestão de Processos de NegócioFonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Estrutura orientada a processos

Simone Klober Gestão de Processos de NegócioFonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Adoção da Gestão Por Processos

Vertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Com funcional

em segundo plano

Processos

HorizontaisVertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Com funcional

em segundo plano

Processos

Horizontais


Gestão Funcional

Tradicional

Estrutura orientada

Por processo

Gestão Funcional

Tradicional

Estrutura orientada

Por processo

Fonte: PAIM et al, 2009

ABPMPHoje em dia existe uma grande iniciativa em organizar o conhecimento sobre BPM.Esta Iniciativa é capitaneada pela ABPMP – Associaton of Business Process Management Professional que tem o seu polo Brasil. (http://www.abpmp-br.org/).Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de


Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio o BPM CBOK (Commom Body of Knowledge)Veremos à frente alguns pontos importantes tratados no CBOK.

• É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

• BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos

BPM


assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade.

• BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

BPM• Disciplina de gerenciamento com 9 áreas de conhecimento



Gerenciamento de processos de negócio:

• Concentra-se nos conceitos essenciais de BPM, tais como principais definições, processos ponta-a-ponta, no valor ao cliente e na natureza do trabalho inter-funcional.


• Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades críticas e fatores de sucesso são introduzidos e explorados.

• Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração das outras Áreas de Conhecimento.


Modelagem de processos:

• A modelagem de processo inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem que pessoas compreendam, comuniquem, avaliem e administrem os principais componentes dos processos de negócio.


processos de negócio.

• Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.


Análise de processos:

• A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos.

• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo,


• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos.

• O uso de modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é explorado.

• Vários tipos de análises de processos, técnicas e ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento.


Desenho de processos:

• O desenho de processos envolve a criação de especificações de processos de negócio dentro do contexto das metas de negócio e dos objetivos de desempenho do processo.

• Fornece planos e diretrizes sobre a aplicação de fluxogramas e de regras e sobre como as aplicações do negócio, plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com


recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros processos internos e externos.

• O desenho de processos é o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negócio funcionam e são medidos, regulados e gerenciados.

• Essa área de conhecimento explora os papéis, técnicas de desenho de processos e princípios de um bom projeto, juntamente com a exploração de padrões comuns de desenho de processos.


Medição de desempenho de processos:

• A medição de desempenho de processos é o monitoramento formal, planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e a eficiência do processo.

• Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a


• Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a melhoria ou retirada de processos existentes e/ou sobre a introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos da organização.

• Os tópicos abrangidos incluem as principais definições sobre o desempenho dos processos, a importância e benefícios da medição do desempenho, operações de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de negócio e desempenho organizacional, sobre o que medir, métodos de medição, modelagem e simulação, e suporte a decisões de donos e gestores de processos e considerações sobre o sucesso.


Transformação de processos:

• A transformação de processos aborda as mudanças nos processos. As mudanças dos processos são discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negócio.

• Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia dos


• Várias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia dos processos são exploradas, juntamente com as tarefas associadas à implementação da mudança dos processos.

• O tópico do gerenciamento de mudanças organizacionais, que é fundamental para a transformação bem sucedida do processo é discutida incluindo várias metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais, de técnicas e das melhores práticas.


Organização de gerenciamento de processos

• A área de conhecimento da organização de gerenciamento de processos trata sobre os papéis, responsabilidades e estrutura de reportes para suportar organizações conduzidas por processos.


reportes para suportar organizações conduzidas por processos.

• É discutido o que define uma organização conduzida por processos, juntamente com considerações culturais e sobre o desempenho da equipe.

• A importância da governança do processo de negócio é explorada, juntamente com várias estruturas de governança e com a noção de um Centro de Especialização/Excelência em BPM (COE).


Tecnologia de BPM:

• O BPM é uma tecnologia habilitada e sustentada pela disciplina de gerenciamento. Esse capítulo discute uma ampla gama de tecnologias disponíveis para suportar o planejamento, desenho, a análise, operação, e o monitoramento dos processos de negócio.


• Essas tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e de informações que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em atividades de BPM. São discutidos o Sistema de Gerenciamento Integrada dos Processos de negócio (BPMS), os repositórios de processos e as ferramentas independentes para a modelagem, análise, desenho, execução e para o monitoramento. Padrões, metodologias e tendências emergentes de BPM também são abordados.


Gerenciamento de processos corporativos:

• O gerenciamento do portfólio de processos garante que um portfólio de processos suporte as estratégias da unidade corporativa ou de negócios e fornece um método para gerenciar e avaliar as iniciativas.

• A área de conhecimento do gerenciamento de processos corporativos identifica métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento de


métodos e ferramentas para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento de processos, juntamente com as áreas requeridas de prática de BPM que podem melhorar as condições da organização de BPM.

• Várias estruturas de processos de negócio são discutidas, juntamente com a noção de integração de processos, isto é, a interação de vários processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho. Os tópicos da arquitetura dos processos e as melhores práticas de gerenciamento de processos corporativos são explorados.


GPN e BPMBPM – Business Process ManagementGPN – Gestão de Processos de Negócios

• BPM: Disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras.

• Negócio (Definição do contexto): Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor e gerar retorno de investimento a partes interessadas. (Negócio se refere a todos tipos de organizações com fins lucrativos, não lucrativos e


(Negócio se refere a todos tipos de organizações com fins lucrativos, não lucrativos e governamentais.

• Processo : Um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica.

• Processo de Negócio : Um trabalho de ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos clientes.


Três tipos de processos• Processos primários (essenciais): Processos primários são ponta-a-ponta, processos

inter-funcionais, processos que diretamente entregam valor aos clientes. Processos primários são freqüentemente chamado de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuição à criação o entrega de um produto ou serviço, em última instância, gerando valor aos clientes. As cadeias de valor se compõem do que Michael Porter (1985) descreveu como


As cadeias de valor se compõem do que Michael Porter (1985) descreveu como atividade “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do processo de negócio empresarial descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios objetivos de desempenho vinculado a seu processo de negócio principal. Processos primários podem mover-se através de organizações funcionais, departamentos ou até entre organizações e prover uma visão complete ponta-a-pontade criação de valor. Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao comprador, suporte pós-venda, referidos como agregação de valor.


• Processos de suporte (apoio): Processos de suporte são desenhados para suportar processos primários, freqüentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos processos primários. O principal diferenciador dos processos primários e de suporte é que os processos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem o gerenciamento de tecnologia da informação (TI), gerenciamento de infra-estrutura ou capacidade, e o gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e estão freqüentemente associados com áreas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e geralmente atravessam fronteiras funcionais. Por exemplo, gerenciamento de capacidade, o processo de gerenciar

Três tipos de processos


funcionais. Por exemplo, gerenciamento de capacidade, o processo de gerenciar capacidade, não entrega valor direto ao cliente, mas suporta a habilidade da organização em entregar produtos e serviços. Gerenciamento de capacidade normalmente envolve certo número de atividades inter-funcionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho, construção e o processo de colocar a capacidade em produção. Cada uma dessas atividades poderia incluir equipes inter-funcionais com representantes de finanças, compras, engenharia, produção manufaturada, TI e outras organizações funcionais. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos às organizações na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.


• Processos de gerenciamento (controle): Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam . diretamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva



necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.


Cadeia de valor genérica

C

L

I

C

L

I

Administração e Finanças

Recursos Humanos

Prospecção Tecnológica, Compras e Suprimentos

Suporte Tecnológico Interno, SegurançaATIV

IDA

DES

DE

AP

OIO


Fonte: Michel Porter, 1985

I

E

N

T

E

I

E

N

T

E

Suporte Tecnológico Interno, Segurança

Tecnologia da Informação, Suporte Logístico

Logística de entrada

OperaçõesLogística de

saídaMarketing e

VendasServiços

ATIV

IDA

DES

DE

AP

OIO

ATIV

IDA

DES

PR

IMÁ

RIA

S

Exemplos de cadeia de valor – N0









Visão metodológica – Dois conceitos

• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de

relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:

clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.


• A Cadeia de Valor representa em um diagrama uma visão global de todos os

processos da Plataforma de Informação, dividindo-os em processos

operacionais, de suporte e de gestão. Conforme proposto por Porter, esse

diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,

refletindo também o alinhamento e o suporte à estratégia da empresa.

Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM

Projetos de Processos – MetodologiaAlinhamento estratégico

• Formatar/consolidar/alinhar o contexto empresarial e as necessidades de processos

• Produtos: Mapa de contexto, cadeia de valor (nível 0), priorização de processos, definição das dimensões a serem avaliadas ( Gestão e Medição, Custo, Recursos, Tempo, Riscos inerentes, Documentos associados, Capacitação e Tecnologias de apoio)

Modelagem as is



Modelagem as is

• Modelar processos priorizados na situação em que estão: “situação atual”

• Produtos: Fluxos dos processos, em Nível 1 (e Nível 2, se for o caso), + documentação das dimensões definidas

Análise e identificação de pontos de melhoria

• Pontos de melhoria identificados ao longo da modelagem “as is” são organizados para geração de relatório de oportunidades de melhoria, permitindo que, posteriormente e baseado nas informações coletadas, seja possível selecionar as oportunidades de melhoria que serão alvo de processos de ajuste na organização.

• Produtos: Relatório de oportunidade de melhoria

Projetos de Processos – MetodologiaModelagem to be

• Modelar processos priorizados acatando as oportunidades de melhorias selecionadas na situação em que estarão: “situação futura”

• Produtos: Fluxos dos processos, em Nível 1 (e Nível 2, se for o caso), + documentos das dimensões definidas



Implementação da situação futura

• A Implementação da Situação Futura realiza o que foi definido na Modelagem To Be. Importante observar que a disciplina que contém a implementação da situação futura no ciclo de vida BPM é chamada de transformação.

• A Implementação da Situação Futura é fortemente centrada em uma efetiva Gestão de Mudanças, implantação dos novos processos e execução dos projetos (Capacitação, TI e outros) definidos na modelagem To Be bem sua inserção na governança do escritório de processos.

• A implementação da Situação Futura pode ser de complexidade considerável.

• A automatização de processos não é um fim em si mesmo é o resultado da análise das oportunidades de melhorias

• Processos a serem automatizados devem possuir uma Modelagem TO BE direcionada para a ferramenta selecionada

• O Modelo To Be direcionado para a ferramenta deve

Automatização de processos

Projetos de Processos – Metodologia



• O Modelo To Be direcionado para a ferramenta deve comportar uma especificação técnica completa.

• Os Processos de Governança de Processos podem ser, via de regra, identificados como prioritários na cadeia de valor –Nível 0.

• Processos de Governança de Processos dão “vida” à Gestão por Processo e completam o ciclo de vida BPM.

Escritório de processos e Comitês de Processos

•Analistas de negócio: Aqueles que efetivamente conhecem os processos.

•Gerente de projetos BPM: Responsável pelo controle, condução e posicionamento sobre o andamento dos projetos.

•Especialista BPM: Elabora a solução a partir de entrevistas realizadas com os analistas de negócio. Desenha o macro-processo e seu detalhamento.

•Gestor de Processos: Responsável pelo processo de ponta-a-ponta e seus resultados, garante o seguimento deste, sua atualização contínua, melhoria e integrações com interfaces.

Perfis típicos



integrações com interfaces.

•Gestor de Escritório de Processos: Profissional responsável pela governança dos processos da empresa

•Especialista BPMS: Responsável por parametrizar a ferramenta BPM conforme as definições do modelador de soluções. Efetivamente conhece a ferramenta.

•Especialistas em TI: dependendo das necessidades apresentados no desenho dos processos, podem ser necessário:

•Analista de sistemas (Transacional, BI, Gestão de Conteúdo)

•Desenvolvedor (Programações e Integrações)

Maturidade em processos


• Atividades primárias• As atividades primárias são as atividades relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e

serviços.– Logística interna ou de entrada : Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e

distribuição dos inputs aos produtos.– Operações : Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou

produtos finais.– Logística Externa ou de saída : Atividades relacionadas com a recolha, armazenamento e distribuição

física do produto aos compradores.– Marketing e Vendas : Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto.– Serviço : Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto



– Serviço : Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

• Atividades de apoio ou de suporte• As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são atividades que apóiam, direta ou indiretamente, a

execução das atividades primárias.– Infra-estrutura da empresa : Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de

relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças ).

– Gestão de Recursos Humanos : Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação da s qualificações e da motivação do pessoal ).

– Desenvolvimento Tecnológico : Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos.

– Aquisição : Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.

Fonte: Wikipédia Portuguesa (tradução livre)

Elementos básicos de um processo:

• Objetivo : Razão de ser do processo• Evento : Acontecimento real que provoca uma ação• Atividade : Decomposição do trabalho em atividades a serem realizadas• Regra : Dependência entre atividades• Tarefa : Composta por procedimentos (formais e informais)• Ator : Se encarrega/realiza as atividades


• Ator : Se encarrega/realiza as atividades• Dono do processo : Pessoa na organização que possui responsabilidade

pelo processo e que gerencia planejamentos e implementações de mudanças

• Stakeholders : Grupos com algum tipo distinto de interesse/participação no processo

• Entrada/Saída : Produtos necessários/gerados a cada atividade/processo


Atividades:

Podem produzir valor ou informação:

• Quanto a produção de valor pode ser classificadas como:

Elementos básicos de um processo:


– Primária (com adição de valor)• Contribui com a saída do processo (output) de forma positiva

– Apoio (handoff)• Entrega o controle do processo para outro departamento, organização, etc.

– Garantia da qualidade•Garantem que o processo se comporte como planejado


Hierarquia:

Macro-processo

Processo


Sub-processos

Atividades

Tarefas


BPI - Melhoria Contínua• Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio (BPI – Business ProcessImprovement). Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias únicas de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) ou esforços de reengenharia (ao estilo de Michael Hammer).

• BPM, de outro modo, implica em um permanente e contínuo comprometimento organizacional de gerenciar processos da organização. Inclui um conjunto de


organizacional de gerenciar processos da organização. Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, um processo de desenho proposital e intencional, medição de desempenho e transformação de processo. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de negócio organizacionais estejam alinhados com estratégias e desempenhos esperados.

• A área de conhecimento BPM de transformação envolve mudanças nos processos de negócio onde metodologias comuns do BPI podem ser aplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias específicas ou melhorias de ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPI não implica que a organização está comprometida com a prática de BPM.


BPI - Melhoria Contínua



Ciclo de Vida BPM



Planejamento e estratégia: Neste modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e estratégia dirigida a processos para a organização. O plano começa por um entendimento das estratégias e metas da organização desenhado para assegurar uma proposição de valor atrativa para clientes. O plano fornece estrutura e direcionamento para o gerenciamento contínuo de processos entrados no cliente. Estabelece uma fundação para uma abordagem BPM holística para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e a


holística para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e a integração de estratégia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus limites funcionais. Essa fase estabelece a estratégia e o direcionamento do processo BPM. Também identifica papéis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocínio executivo, metas, e expectativas de medições de desempenho e metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas possam ocorrer, são analisadas mudanças organizacionais em estratégicas.


Análise:

A análise de processos de negócio incorpora varias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. A análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de


processo, medidas de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo.


DesenhoAs atividades de desenho de processo focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. A seqüência de atividades é documentada, incluindo: o desenho de qual trabalho é realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde as questões: o quê, quando, onde, quem


quer que o processo seja e responde as questões: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado. Um importante componente de desenho é também assegurar que métricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medição de desempenho e conformidade. Em um ciclo de vida iterativo de BPM, atividades iniciais de desenho podem focar na padronização ou automação de atividades atualmente realizadas ad-hoc, enquanto atividades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformação radical do processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimização.


Modelagem:Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizações que estão menos maduras na prática BPM, pode ser a primeira vez que todo o processo de negócio ponta-a-ponta tenha sido documentado. Organizações mais maduras podem focar mais em fatores ambientais, nuances, e exceções aos processos de negócio.


ambientais, nuances, e exceções aos processos de negócio.


Monitoramento e medição: A contínua medição e monitoramento de processos de negócio fornece a informação necessária para os gestores de processo ajustarem os recursos a fim de atingir objetivos dos processos. No contexto do ciclo BPM, medição e monitoramento também provêem informações críticas de desempenho de processo através de medições-chave relacionadas às metas e ao valor para a organização. A análise de informações de desempenho de processo pode


organização. A análise de informações de desempenho de processo pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.


Transformação: Transformação de processo implementa o resultado da análise iterativa e o ciclo de desenho. Trata desafios de gerenciamento de mudança organizacional e está orientado à melhoria contínua e otimização de processo. Nesse contexto, “processos otimizados” são aqueles que consistentemente atingem as metas predefinidas em termos de eficiência e efetividade. São gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder a mudanças


gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder a mudanças ambientais visando resultados consistentes. .


Visão metodológica - Pilares

Processos



InformaçõesPessoas

Visão metodológica - Aspectos

Gerencial


Técnico

Cultural



BPMS – BUSINESS PROCESSMANAGEMENT SUITE

Ferramentas de BPM, pensamento em automatização de processos.

• “Business Process Management (BPM) é um termo genérico que descreve um conjunto de serviços e ferramentas para o gerenciamento explícito de processos(isto é, análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos) e para a interação entre usuários e suas aplicações.”Gartner Group

Outras definições de BPM


• “É a orquestração das interações entre pessoas, aplicações, tecnologias e atividades relacionadas aos processos que, tomadas em conjunto, criam valor para o cliente.”Bob Puccinelli – AIIM eDoc Magazine

BPMS (Business Process Management Suite) = Software empresarial para desenhar e executar a automatização de todos os processos empresariais.

BPMSEvolução e Tipos

Enterprise applicationintegration

Businessprocess

integration

PROCES

Business process Integration-centric


Workflow

Business process

management

SS

FOCUS

process management

Human-centric

Integration-centric

Document imaging

Fonte: FORRESTER

Comercialização e precificação BPMS• São três formas de precificação do software:

– Por usuários• Alguns distinguem os tipos de usuários

– Por processador (independe do número de usuários)– Sem preço (ferramentas open source)


– Sem preço (ferramentas open source)• Em todos os casos existe preço do serviço prestado.

Considerações sobre BPMS• Existem ferramentas que melhor se adequam a uma determinada

necessidade de negócio que outras.• Quando participar de um processo de seleção de ferramentas é

importante ter acesso aos critérios de seleção de ferramentas (Ex.: www.technologyevaluation.com), e atribuir a esses critérios pesos


www.technologyevaluation.com), e atribuir a esses critérios pesos conforme a necessidade do negócio, definir os fornecedores, enviar os questionários, avaliar o retorno dos fornecedores e fazer a apuração final.

• Adicionalmente existem relatórios periódicos de fontes confiáveis que caracterizam as ferramentas e as localizam diante do mercado (Ex.: Forrester e Gartner).

Ferramentas BPMS

• BIZAGI - http://www.bizagi.com/• BONITA SOFT - http://www.bonitasoft.com/• INTALIO - http://www.intalio.com/bpms• ORQUESTRA BPM - www.cryo.com.


• ORQUESTRA BPM - www.cryo.com.• TIBCO - http://www.tibco.com/• SoftwareAG -

http://www.softwareag.com/corporate/products/aris_platform/default.asp

• AuraPortal BPMS - http://www.auraportal.com/• ORACLE BPM SUITE

http://www.oracle.com/technetwork/middleware/bpm/overview/index.html

• JBPM - http://www.jboss.org/jbpm• ProcessMaker - http://www.processmaker.com/

Intenção do BPMN

• A intenção do BPMN é a padronização da modelagem de processos de negócios e sua notação face


sua notação face aos muitos e diferentes pontos de vista existentes.

Fonte: BPMN.ORG (tradução livre)

Visão geral


Fonte: BPMN.ORG


BPMN – BUSINESS PROCESSMODEL AND NOTATION

Notação BPM – Tentativa de padronização

Simbologia do BPMN

Atividades Eventos

Objetos disponíveisDiagrama


Comportas

Os Eventos controlan os disparos e paralisações das correntes nos Processos.

1.Os Eventos de Inicio iniciam os Processos ou Subprocessos. (Não possuem conexão de entrada e somente uma de saida). 2.Os Eventos Intermediários retém a corrente em sua posição até que se cumpram as condições estabelecidas ao definir os atributos dos mesmos. (Podem ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida). 3.Os Eventos de Fim , terminam Processos, Subprocessos ou retém as Correntes de fios particulares dentro dos Processos e Subprocessos. Podem ter várias conexões de entrada mas nenhuma de saida.Um Processo ou Subprocesso pode conter vários Eventos de Fim e vários Eventos Intermediários. Mas somente pode conterum Evento de Início.

Inicio

EVENTOS

Simbologia do BPMN


Inicio

Evento de Inicio por MensagemInicia o Processo ao receber a Mensagem formatada com o Formulario onde estão especificados os atributos deste Evento ou mesmo por uma Tarefa de Sistema Desviador. Código: IM (Invisível)

Evento de Inicio por TempoInicia o Processo ao alcançar o tempo (qualquer forma de definicão: Dia do mês, da semana, data, hora, minuto, etc.) indicado nas condições especificadas para este Evento. Código: IT (Invisivel).

Evento de Inicio de SubprocessoEvento de Inicio dentro de um Subprocesso. É ativado como um hiperlink de sua correspondente Notacão Comprimida quando a corrente do Processo principal alcança esta última. Código: IS

Simbologia do BPMNEVENTOS

Os Eventos controlan os disparos e paralisações das correntes nos Processos.

1.Os Eventos de Inicio iniciam os Processos ou Subprocessos. (Não possuem conexão de entrada e somente uma de saida).

2.Os Eventos Intermediários retém a corrente em sua posição até que se cumpram as condições estabelecidas aodefinir os atributos dos mesmos. (Podem ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida). 3.Os Eventos de Fim , terminam Processos, Subprocessos ou retém as Correntes de fios particulares dentro dos Processos e Subprocessos. Podem ter várias conexões de entrada mas nenhuma de saida.Um Processo ou Subprocesso pode conter vários Eventos de Fim e vários Eventos Intermediários. Mas somente pode conterum Evento de Início.


Intermediários

Evento Intermediário de MensagemDetém a corrente de seu fio até que receba a Mensagem formatada com o Formulario onde estão especificados os parâmetros para este Evento ou mediante uma Tarefa de Sistema de ativação de Mensagem, geralmente vindo de outroProcesso. Código: EM

Evento Intermediário de TempoDetém a corrente de seu fio até que se cumpra o tempo que foi especificado para este Evento. Código: ET

Evento de Enlace (Link)Envia ou recibe a corrente até ou a partir de outro Enlace com o qual mantém um hiperlink. Código: EL

Simbologia do BPMN

Fim

EVENTOSOs Eventos controlan os disparos e paralisações das correntes nos Processos.

1.Os Eventos de Inicio iniciam os Processos ou Subprocessos. (Não possuem conexão de entrada e somente uma de saida). 2.Os Eventos Intermediários retém a corrente em sua posição até que se cumpram as condições estabelecidas ao definir os atributos dos mesmos. (Podem ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida).

3.Os Eventos de Fim , terminam Processos, Subprocessos ou retém as Correntes de fios particulares dentro dos Processos e Subprocessos. Podem ter várias conexões de entrada mas nenhuma de saida.Um Processo ou Subprocesso pode conter vários Eventos de Fim e vários Eventos Intermediários. Mas somente pode conterum Evento de Início.


Fim

Evento de Fim de CorrenteIndica o Fim de uma Corrente dentro de um Processo ou de um Subprocesso. Quando se alcança este Evento, a corrente deste fio finaliza definitivamente mas as correntes dos demais fios seguem seu curso. Código: FC

Evento de Fim de Processo ou SubprocessoSe o evento está situado dentro do Processo principal força a terminação completa do mesmo e o cancelamento definitivo de todos os objetos, incluidas as Tarefas incompletas e os Subprocessos que contêm. Se este evento se encontra dentro de um Subprocesso, este força a terminação completa do mesmo e o cancelamento definitivo de todos os objetos. Entretanto, o Proceso geral que contém o Subprocesso segue ativo até alcançar seu próprio Fim de Processo. Código: FN

Ponto de ControleObtém amostras (de Tempo e outras) no momento em que passa pela corrente. Código : K

Simbologia do BPMN

As Tarefas realizam as atividades do Processo, quer pela intervenção humana (Tarefas Pessoais) ou pelo sistema (Tarefas de Sistema).

Simples

Com Evento Incrustado

TAREFAS

Uma Tarefa pode ter várias conexões de entrada mas somente uma de saida, exceto as Tarefas com Evento

incrustado que podem ter duas saidas: Uma, a normal da Tarefa (nem sempre é requerida) e a

outra a partir do Evento incrustado (esta última, obrigatória).


Simples

Tarefa PersonalTarefa realizada por um Usuário do Sistema. Tem três tipos de usuários: Usuarios Internos, Usuarios Externos e Usuarios Convidados. Código: TP

Tarefa de SistemaTarefa realizada pelo sistema. Tem 6 Tipos, todos representados pelo mesmosímbolo: INGRESADOR, TRASPASADOR, NOTIFICAFDOR, DESVIADOR, EXECUTOR, INVOCADOR. Código: TS

Tarefa com Evento de Mensagem IncrustadoLeva incrustado um Evento de Mensagem. Se chega a Mensagem antes de que o executor a termine, esta é finalizada e a corrente do Processo seguepela saida do Evento de Mensagemincrustado. Código: TPM

Tarefa com Evento de Tempo IncrustadoLeva incrustado um Evento de Tempo. Se o Tempo previsto chega antes do executor a terminar, esta é finalizada e a corrente do Processo segue pela saida do Evento de Tempo incrustado. Código: TPT

Simbologia do BPMNDiversidade de Tarefas de Sistema: 6 Tipos

Introduz Dados ouum Valor Calculadono Painel.

Transfere dados entre Contentores de Grupos de Campos.

Envia uma Notificação a Usuarios Empregados, Usuarios Externos, Usuarios Convidados ou Não usuarios.

TAREFAS


INGRESADORTS.23

TRASPASADORTS.23

NOTIFICADORTS.23

DESVIADORTS.23

EXECUTORTS.23

INVOCADORTS.23

Desvia a corrente a um Evento de Mensagem de um Processo diferente.

Aporta uma entrada de programação para poder adicionar scripts se assim o deseja o usuario.

Invoca un Serviço Web Externo.

Nombre Tarea Nombre Tarea Nombre Tarea

Nombre Tarea Nombre Tarea Nombre Tarea

Simbologia do BPMNTodos os Subprocessos em Notação Comprimida

deve conter um hiperlink que ligue cada um deles com o Evento de Inicio de sua Notação Detalhada

correspondente.

A Notação Detalhada, que foi desenhada em outra parte do Diagrama, mostra o detalhe dos objetos e

conexões do Subprocesso.

Com Evento Incrustado

Subprocesso com Evento de Mensagem IncrustadoSe chega a Mensagem definida no Evento incrustado antes de que Subprocesso finalize de forma natural, força a terminação imediata do mesmo e a corrente segue pela saida do Evento de Mensagem incrustado.A notação Detalhada do Subprocesso debe

TAREFAS


Simples

Subprocesso Conjunto de Objetos (Tarefas, Outros Subprocessos, Eventos e Comportas), que constituem uma unidade operativa independente dentro do Processo. Código: SP

ser desenhado de maneira que contenha a lógica necessária para que se cumpra a mecânica descrita aqui. Código: SPM

Subprocesso com Evento de Tempo IncrustadoSe cumpre o tempo definido no Evento incrustado antes de que o Subprocessofinalize de forma natural, força a terminaçãoimediata do mesmo e a corrente segue pela saida do Evento de Tempo incrustado.A notação Detalhada do Subprocesso debe ser desenhado de maneira que contenha a lógica necessária para que se cumpea a mecânica descrita aqui.Código: SPT

Simbologia do BPMNAs Comportas redirigem as correntes do Processo desviando-os a uns ou outros fios.

As Comportas Divergentes (só admitem uma Entrada), redirigem a corrente de seu fio de Entrada a um ou vários fios de Saida. As

Comportas Convergentes (só admitem uma Saida), agrupam todas ou algumas das correntes de seus fios de Entrada em seu único fio de Saida.

Divergentes

Comporta Divergente Exclusiva (XOR)Tem uma Entrada e várias Saídas. As Saídas devem estar

COMPORTAS


Tem uma Entrada e várias Saídas. As Saídas devem estar numeradas para estabelecer a ordem em que serão examinadas, já que a primeira que cumpra as condições estabelecidas será a

que conduzirá a corrente do Processo. As demais Saídas serão inabilitadas. Código: DX

Comporta Divergente Inclusiva (OR)Tem uma Entrada e várias Saídas das quais uma ou várias serão válidas. As Saídas válidas gerarão correntes paralelas em

seus respectivos fios e os demais fios serão desabilitados

(não conterão corrente). Código: DO

Comporta Divergente Paralela (AND)Tem uma Entrada e várias Saídas sendo todas elas válidas. Cada

Saída gerará corrente paralela em seu respectivo fio. Código:

DA

Simbologia do BPMN

Convergentes

Comporta Convergente Exclusiva

Comporta Convergente Paralela(AND)Tem várias Entradas e uma Saída. Todas as Entradas devem ser fios com corrente pois

COMPORTAS

As Comportas redirigem as correntes do Processo desviando-os a uns ou outros fios.

As Comportas Divergentes (só admitem uma Entrada), redirigem a corrente de seu fio de Entrada a um ou vários fios de Saida. As

Comportas Convergentes (só admitem uma Saida), agrupam todas ou algumas das correntes de seus fios de Entrada em seu único fio de Saida.


Comporta Convergente Exclusiva(XOR)Tem várias Entradas e uma Saida. Quando se produz a primeira Entrada conduz a

corrente e as demais Entradas ficam

invalidadas. Código: CX

Comporta Convergente Inclusiva(OR)Tem várias Entradas e uma Saida, que conhece quais dos fios de Entrada levam corrente e quais não, (depende do ocorrido no Processo anterior), espera que

cheguen todas as que levam corrente

para permitir a única Saída.Código: CO

Entradas devem ser fios com corrente pois esperará que se tenha produzido todas

as Entradas para permitir a única Saída. Código: CA

Coletor (OR)Esta Comporta está sempre aberta. Sua missão é redirecionar qualquer Entrada a sua única Saída no momento em que a corrente passa por ela e pode ser também utilizada para simplificar a leitura do Diagrama. Seu uso é necessário como concentrador prévio

quando devem chegar vários fios a um

Objeto que só aceita uma Entrada (como acontece com as Comportas Divergentes DX e DO). Código: CL

Simbologia do BPMNOs Artefatos são elementos complementares que ajudam a melhorar a compreensão do Diagrama. Sua função é ilustrativa e não executiva, portanto o Motor não os tem em conta ao executar os Processos.

Comunicação ExternaFoco externo de emissão ou recepção de informação. As conexões com este Objeto se mostram mediante linhas tracejadas.

AdaptadorConecta com aplicações externas ERP, CRM, etc. para ler,

ARTEFATOS


Conecta com aplicações externas ERP, CRM, etc. para ler, importar ou exportar informação a partir do Processo. As conexões com este Objeto se mostram mediante linhas tracejadas.

Título SubprocesoUtilizado para identificar o nome do Subprocesso em sua notação detalhada.

AnotaçãoTexto explicativo em semi-quadro com ponteiro.Pode ser conectado a otro Objeto pelo extremo do ponteiro.

DocumentoIndica um documento relacionado com um Objeto (geralmente uma Tarefa ou Subprocesso). Pode conectar-se por qualquer de seus quatro pontos de conexão, um em cada lado.

Simbologia do BPMN

ContornoSe usa para delimitar um Subprocesso em sua Notação Detalhada ou um fragmento do Processo que se deseja identificar. Pode conectar-se a outros Objetos se se desejar.

ARTEFATOS

Os Artefatos são elementos complementares que ajudam a melhorar a compreensão do Diagrama. Sua função é ilustrativa e não executiva, portanto o Motor não os tem em conta ao executar os Processos.


Texto en QuadroTexto que aparece dentro de um quadro com fundo sólido de cor desejado. A largura do quadro é definida e a altura se adapta automaticamente ao tamanho do texto contido. Pode conectar-se a outros objetos se se desejar.

Texto en Post-itTexto que se mostra como se tratasse de uma nota post-it. As dimensões do quadro se regulam a vontade. Pode conectar-se a outros ojetos se se desejar.

Texto LivrePermite a inserção de texto livre no Modelo. Como nos demais textos dos Artefatos, tanto o tipo de letra como seu tamanho e atributos podem ser trocados. Não pode conectar-se com outros Objetos.

Simbologia do BPMN

TiralíneasPermite traçar linhas retas dentro do Modelo. Se trata de linhas auxiliares independentes sem possivel conexão com Objetos.

ARTEFATOS

Os Artefatos são elementos complementares que ajudam a melhorar a compreensão do Diagrama. Sua função é ilustrativa e não executiva, portanto o Motor não os tem em conta ao executar os Processos.


Regras de NegocioPermite inserir os icones representativos das Regras de qualquer natureza (Textual, Assinalamento, Cálculo e Inferencia). Não tem influência na execução do Processo.

A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação

Simbologia do BPMN


Swimlanes

Objeto Descrição Figura

Pool • Um pool representa umparticipante em um processo.

Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas.


Ele atua como um containergráfico para dividir um conjuntode atividades de outros pools,geralmente no contexto desituações de B2B.

Lane • Uma lane é uma subdivisãodentro de um pool usado paraorganizar e categorizar asatividades.

Gestão por Processos


Simone [email protected]

Ponta Grossa – SCSetembro de 2011

Documents

Gestão por Processos - institutodoll.com.brinstitutodoll.com.br/gti/04bpm/(Slides Aulas Gestao por Processos).pdf · Neste Guia para o BPM CBOK®, “negócio” se refere a todos