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GESUNDHEITSMANAGEMENT IVTeil 4b
Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
GesundheitsmanagementUniversität Greifswald
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Gliederung1 Informationswirtschaft2 Jahresabschluss3 Controlling4 Betriebsgenetik
4.1 Change Management4.2 Kooperation und Integration
4.2.1 Grundlagen4.2.2 Kooperationen nach SGB V4.2.3 Ausgewählte Integrationsansätze4.2.4 Betriebswirtschaftliche Bewertung
4.2.1 Grundlagen
• Überblick: Formen der Zusammenarbeit
Kunden/ Lieferan-tenver-hältnis
zeitlich begrenz-te Koope-
ration
zeitlich unbegrenzte Kooperation
Kartell
Interes-
senge-
mein
sch.
Joint
Ven
ture
Konzern
Fusion
Marktliche Koordination
Hierarchische Koordination
4
Kooperationsformen• Inhalt:
– Freiwilliger Zusammenschluss von Unternehmen auf vertraglicher Basis ohne finanzielle Bindung.
– Die rechtliche und finanzielle Selbständigkeit bleibt erhalten • Beispiele:
– Kartell• Zusammenschluss von Unternehmen von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen
Unternehmen auf vertraglicher Basis zur Regelung oder Beschränkung des Wettbewerbs
– Konsortium• Definition: Zeitlich begrenzter Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich
selbständigen Unternehmen auf vertraglicher Basis, um sachlich und zeitlich klar umrissene Projekte durchzuführen.
• Z. B. Bankenkonsortium Emission von Wertpapieren• Konsortium hat i.d.R. Rechtsform der GbR; ohne eigene Rechtsform:
Arbeitsgemeinschaft
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Kooperationsformen
• Beispiele: (Forts.)– Joint Venture
• Gründung eines gemeinsamen Unternehmens durch rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen zur Durchführung einer zeitlich nicht begrenzten Aufgabe.
– Interessengemeinschaften (Strategische Allianzen)• Freiwillige Vereinbarungen zwischen mehreren Unternehmen, die
den Austausch, die gemeinsame Nutzung oder die gemeinsame Entwicklung von Produkten, Technologie oder Dienstleistungen zum Gegenstand haben
• rechtliche oder kapitalmäßige Selbständigkeit nicht berührt
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Konzern• Inhalt:
– Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen unter einheitlicher Leitung, wobei die rechtliche Selbständigkeit gewahrt bleibt.
– In der Regel entsteht ein Unterordnungsverhältnis, d.h., die wirtschaftliche Selbständigkeit der beherrschten Unternehmung geht verloren.
• Holding: – Dachgesellschaft, deren einziger wirtschaftlicher Zweck die
Verwaltung/Steuerung der untergeordneten Unternehmen ist (Dachgesellschaft)
– Management-Holding: Strategisches Management liegt in den Händen der Dachgesellschaft, operatives Management bei den Mitgliedern.
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Fusion• Inhalt:
– Verschmelzung von zwei oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen zu einer neuen Unternehmung.
– Die rechtliche und finanzielle Selbständigkeit geht verloren• Fusionskontrolle:
– Bundeskartellamt kann Fusionen untersagen (§§ 35 ff. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen)
– > 500 Mio. Euro weltweiter Umsatzerlös der beteiligten Unternehmen– Beispiele BKartA untersagt
• Erwerb von Kreiskrankenhaus des Landkreises Rhön-Grabfeld und von Städtischem Krankenhaus Eisenhüttenstadt durch Rhön-Klinikum AG (2005).
• Erwerb des Kreiskrankenhauses Wolgast durch Universitätsklinikum Greifswald (2006). Siehe „Fusionskontrolle, Beispiel Wolgast“.
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Formen der Zusammenarbeit im Gesundheitswesen
• Hier: beispielhaft aus Sicht eines Krankenhauses– NB: Die Sichtweise kann sich ändern!
• Ebenen:– horizontale Ebene
• Zusammenarbeit mit anderen Krankenhäusern– vertikale Ebene
• Zusammenarbeit mit vor- oder nachgelagerten Bereichen– laterale Ebene
• Zusammenarbeit mit Unternehmen außerhalb des Gesundheitsbereiches
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Kooperationspartner auf horizontaler Ebene
• Zusammenarbeit von Krankenhäusern der gleichen Versorgungsstufe– Beispiel: Konzernbildung der Krankenhäuser im Nürnberger Land– Oftmals:
• Kooperation unterschiedlicher Träger• geringe räumliche Distanz zwischen Häusern
• Beispiele:– Kooperationsformen
• gemeinsame Buchhaltung, EDV, Controlling, Codierung, Personalverwaltung• gemeinsame Beschaffung, Materialwirtschaft, Apotheke• gemeinsame Hol- und Bringdienste, Hausmeister, Technik• gemeinsame Informations- und Sicherheitsdienste• gemeinsame Speisenversorgung, Mensa, Wäscherei• gemeinsame Krankenpflegeschule• Telemedizinische Zusammenarbeit
– Konzernbildung• Gleichordnungs- oder Unterordnungskonzerne
– Fusion• z. B. Zusammenschluss mehrerer Landkreise zu einem Zweckverband Überführung
mehrerer Krankenhäuser zu einem Rechtskörper mit mehreren Standorten
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Kooperationspartner auf vertikaler Ebene
• Zusammenarbeit eines Krankenhauses mit vor- oder nachgelagerten Bereichen
• Zusammenarbeit in der Patientenbehandlung– vorgelagerte Leistungsträger
• Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten• Zusammenarbeit mit Krankenhäusern niedriger Versorgungsstufe• Zusammenarbeit mit Pflegediensten, Altenheimen,
Behinderteneinrichtungen,…– nachgelagerte Leistungsträger
• Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten• Zusammenarbeit mit Krankenhäusern höherer oder niedrigerer
Versorgungsstufe• Zusammenarbeit mit Pflegediensten, Altenheimen, Behinderten-,
Rehaeinrichtungen, Sanatorien, Physiotherapeuten, Hospize• Zusammenarbeit mit Selbsthilfegruppen• Zusammenarbeit mit Bestattungsunternehmen• Zusammenarbeit mit Sportstätten, Fitnessstudios etc.
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Kooperationspartner auf vertikaler Ebene
• Zusammenarbeit in der Ver- und Entsorgung– Zusammenarbeit mit Apotheken, Pharmaunternehmen,
Wäschedienste, Speisenversorgung, Sterilisation, …– Zusammenarbeit mit lokalem Entsorgungsunternehmen– Zusammenarbeit mit Transportunternehmen, Rotem
Kreuz, Rettungsdienst,…
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Krankenhaus als Integrationspartner
GESUNDHEITSZENTRUM
Vorstationär Teilstationär Stationär Nachstationär Ambulante OP
Hausarzt
Facharzt
Heilpraktiker
Physio
Ergo
Logo
Rettung
Transport
Intensiv-pflege-heim Ambu-
lante Pflege
Altenheim
Betreutes Wohnen
Präven-tion
Bestatter
Überweisung
Überleitung
Transfer
Einhe it
Reha
…
Poliklinik
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Kooperationspartner auf lateraler Ebene
• Inhalt: Zusammenarbeit mit Unternehmen außerhalb des Gesundheitswesens i.w.S.
– Banken– Versicherungen– Floristikbetriebe– Friseure– Fernseh- und Telefonverleihgesellschaften– Galerien– Lebensmittelindustrie– Geräteindustrie– Facility Management– …
• Achtung: Wurden für bestimmte Leistungsbereiche Fördermittel erhalten, dürfen Teilbereiche nicht einfach outgesourct werden, sonst müssen die Fördermittel zurückgezahlt werden.
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Voraussetzungen für erfolgreiche Kooperation
• Existenz von Machtpromotoren– Managementebene muss die Kooperation wollen– Zusammenarbeit von Klinikchef ist in der Praxis nicht einfach!
• Abgleich von Therapie und Diagnostik– gleiche Definition von Standards (z. B. zur Überleitung in Reha)
• Technische Voraussetzungen– Datentransfer, z. B. von Hausarzt an Krankenhaus
• Problemfähigkeit– Zusammenarbeit führt stets zu Konflikten
• Regelmäßiger Kontakt, Vertrauen
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Gründe für eine Kooperation• Kostenreduktion
– Reduktion von Vorhaltekosten durch Zentralisierung• z. B. Geburtshilfe in mehreren Krankenhäusern in räumlicher Nähe
– Reduktion laufender Kosten durch Übung• z. B. Erhöhung der Schnelligkeit einer Behandlung durch häufige
Durchführung– Erhöhung der Auslastung– Reduktion der Beschaffungskosten durch Mengenrabatte
und Verbundbestellungen– Verbesserung des Managements
• z. B. Spezialisten
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Gründe für eine Kooperation
• Leistungsverbesserung– Spezialisierung
• Übungseffekte: Qualität steigt mit Menge• Ausstattung: Bessere Geräte bei höherer Menge möglich
– Standortsicherung• Schließung eines Verbundes aus spezialisierten Krankenhäusern weniger wahrscheinlich als
eines einzelnen Krankenhauses– Qualitätssicherung
• Aufbau eines QM-Systems leichter möglich• Verhandlungsmacht
– gegenüber Krankenkassen (Budget)– gegenüber Regierung (Investitionsförderung)
• Personalgewinnung– gemeinsame Ausbildung– gemeinsame Fortbildung– Attraktivität– Job Rotation
• Forschung und Entwicklung
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Darstellungsmöglichkeiten: Netz oder Pfad?
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Pfad als Netzausschnitt (z. B. Allgemeinarzt – Krankenhaus – Reha)
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Netz-Beispiel: Allgemeinarzt – Facharzt I – Facharzt II – Krankenhaus – Reha - Allgemeinarzt
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Dienstleistungskooperation• Dienstleistungen
– sind immateriell– werden häufig persönlich erstellt– werden an anwesenden Kunden erstellt– können qualitativ schwer gemessen werden– sind schwer quantitativ planbar
• Folgen:– Kooperationspartner können schlecht planen und kontrollieren– Kooperation basiert stärker auf Vertrauen und gemeinsamen Werten
als bei Sachgütern: Sozialkapital
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4.2.2 Kooperation nach SGB V
• Neue Versorgungsformen:– Grundlage:
• Gesundheitsstrukturgesetz (1993)• Neuordnungsgesetz (1997)• GKV-Gesundheitsreform-Gesetz (2000)• GKV-Modernisierungs-Gesetz (2004)
– Inhalt:• Modellvorhaben (§§ 63-65 SGB V)• Strukturverträge (§ 73a SGB V)• Ambulante Leistungen im KH (§§ 115-123 SGB V)• Integrierte Versorgung (§§ 140a-140d SGB V)
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Weiterentwicklung der Versorgung (§ 63-65 SGB V)
• Inhalt:– Modellvorhaben zur Weiterentwicklung der Verfahrens-, Organisations-,
Finanzierungs- und Vergütungsformen der Leistungserbringung– Modellvorhaben zu Leistungen zur Verhütung und Früherkennung von
Krankheiten sowie zur Krankenbehandlung, die nach den Vorschriften dieses Buches oder auf Grund hiernach getroffener Regelungen keine Leistungen der Krankenversicherung sind
• Ziel:– Verbesserung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit der Versorgung
• Vereinbarungen mit Leistungserbringern– Adressaten:
• Krankenkassen, Krankenkassenverbände• Leistungserbringern oder Gruppen von Leistungserbringern
– Besonderheiten:• Krankenkassen können auch Einzelverträge mit einzelnen Ärzten unabhängig von
der Kassenärztlichen Vereinigung schließen• Ärzteverbünde (z. B. Praxisnetze) können ebenfalls Vertragspartner sein
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Weiterentwicklung der Versorgung (§ 63-65 SGB V)
• Charakter:– „Modellvorhaben“: erproben– wissenschaftliche Begleitung und Auswertung
• Beispiele:– Vereinbarung über die ärztliche Versorgung mit Akupunktur – Vereinbarung zum Diabetes Gesundheitsmanagement
(institutionenübergreifend)– Weiterentwicklung der Verfahrens-, Organisations-, Finanzierungs-
und Vergütungsformen stationsersetzender ambulanter Operationen– Vereinbarung über die strukturelle und finanzielle Förderung
ambulanter Operationen im Bereich der Kinderchirurgie
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Strukturverträge (§ 73a SGB V)
• Vertragspartner– Kassenärztlichen Vereinigung– Landesverbände der Krankenkassen
• Inhalt:– neue Versorgungs- und Vergütungsstrukturen für hausärztliche
Versorgung– durch
• Hausarzt • Verbund haus- und fachärztlich tätiger Vertragsärzte (Praxisnetz)
• Budget– Budgetvereinbarung für diese Patienten (z. B. für das ganze Praxisnetz)– interne Aufteilung des Budgets (auch abweichend von EBM)
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Hausarztzentrierte Versorgung (§ 73b SGB V)
• Inhalt: – Versicherte können sich gegenüber ihrer Krankenkasse schriftlich
verpflichten, ambulante fachärztliche Leistungen nur auf Überweisung des von ihnen aus dem Kreis der Hausärzte nach Absatz 2 gewählten Hausarztes in Anspruch zu nehmen
• Bindung:– mindestens ein Jahr gebunden– möglichst kein Hausarztwechsel
• Vertrag:– Krankenkassen mit besonders qualifizierten Hausärzten
• zugelassene Hausärzte• Gemeinschaften dieser Hausärzte • zugelassene medizinischen Versorgungszentren
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Krankenhäusern und Vertragsärzte (§§115-123 SGB V)
• § 115: Dreiseitige Verträge und Rahmenempfehlungen zwischen Krankenkassen, Krankenhäusern und Vertragsärzten– Partner:
• Landesverbände der Krankenkassen • Kassenärztliche Vereinigungen • Landeskrankenhausgesellschaft
– Vertrag:• enge Zusammenarbeit zwischen Vertragsärzten und zugelassenen Krankenhäusern • Gewährleistung einer nahtlosen ambulanten und stationären Behandlung der
Versicherten– Inhalte:
• Förderung des Belegarztwesens • Praxiskliniken
– ambulante und stationäre Versorgung durch Vertragsärzte• Informationsaustausch, Datentransfer• Notdienstes• Vor- und nachstationäre Behandlung im Krankenhaus • Allgemeine Bedingungen der ambulanten Behandlung im Krankenhaus
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Auflösung der starren Grenze zwischen ambulanter und stationärer Versorgung
• § 115a Vor- und nachstationäre Behandlung im Krankenhaus• § 115b Ambulantes Operieren im Krankenhaus• § 115c Fortsetzung der Arzneimitteltherapie nach Krankenhausbehandlung• § 116 Ambulante Behandlung durch Krankenhausärzte• § 116a Ambulante Behandlung durch Krankenhäuser bei Unterversorgung• § 116b Ambulante Behandlung im Krankenhaus• § 117 Hochschulambulanzen• § 118 Psychiatrische Institutsambulanzen• § 119 Sozialpädiatrische Zentren• § 119a Ambulante Behandlung in Einrichtungen der Behindertenhilfe• § 120 Vergütung ambulanter Krankenhausleistungen• § 121 Belegärztliche Leistungen
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GMG-Innovationen• §116a: ambulante Behandlung im Krankenhaus ist
bei Unterversorgung zulässig• § 116b: Krankenhäuser können spezialisierte
ambulante Leistungen erbringen falls– sie Teil eines „strukturierten Behandlungsprogramms“ (§
137g) sind– sie hoch spezialisiert sind
• CT/MRT-gestützte interventionelle schmerztherapeutische Leistungen
– seltene Erkrankungen vorliegen• z. B. HIV-Patienten
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Strukturierte Behandlungsprogramme bei chronischen Krankheiten
(§§ 137f-g SGB V)
• Inhalt: systematische Behandlungsprogramme für chronisch kranke Menschen, die auf die Erkenntnisse der evidenzbasierten Medizin gestützt sind.
• Synonym: Disease-Management-Programme (DMP)– im Bereich der GKV: strukturierte Behandlungsprogramme bzw. Chronikerprogramme – „Freie DMP“
• Ziel: – Verbesserung des Behandlungsablaufs und der Qualität der medizinischen Versorgung
chronisch Kranker • Beispiele:
– Diabetes, Brustkrebs, Koronare Herzkrankheiten, Chronisch obstruktive Atemwegserkrankungen, Asthma bronchiale
• Instrumente (Auswahl):– Schulung– Ansprechpartner („Lotse“) in der Krankenkassen– Reminding (für Untersuchungen)– Datenbasis– …
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Integrierte Versorgung (§§ 140a-d SGB V)
• § 140a: Integrierte Versorgung– Krankenkassen können Verträge über eine verschiedene Leistungssektoren
übergreifende Versorgung der Versicherten oder eine interdisziplinär-fachübergreifende Versorgung abschließen.
– (2) Die Teilnahme der Versicherten an den integrierten Versorgungsformen ist freiwillig.
• § 140b: Verträge zu integrierten Versorgungsformen– Partner:
• niedergelassene Ärzte• Praxisnetze• Krankenhäuser• Vorsorge- und Rehaeinrichtungen
– Abweichungen: Verträge dürfen von sonstigen Regelungen des SGB V, KHG etc. abweichen, falls dies dem Charakter der Integration entspricht
• § 140c: Vergütung– Es wird eine Vergütung vertraglich vereinbart– Interne Budgetaufteilung zwischen Partnern möglich
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Integrierte Versorgung (§§ 140a-d SGB V)
• § 140d: Anschubfinanzierung, Bereinigung– Zur Förderung der integrierten Versorgung hat jede Krankenkasse in
den Jahren 2004 bis 2006 jeweils Mittel bis zu 1 vom Hundert von der nach § 85 Abs. 2 an die Kassenärztliche Vereinigung zu entrichtenden Gesamtvergütung sowie von den Rechnungen der einzelnen Krankenhäuser für voll- und teilstationäre Versorgung einzubehalten, soweit die einbehaltenen Mittel zur Umsetzung von nach § 140b geschlossenen Verträgen erforderlich sind.
– Die nach Satz 1 einbehaltenen Mittel sind ausschließlich zur Finanzierung der nach § 140c Abs. 1 Satz 1 vereinbarten Vergütungen zu verwenden
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IV
• Modelle:– Gesellschaftsmodell:
• eine eigene Gesellschaft wird von den Leistungserbringern für einen spezifischen IV gegründet
• alle haften gemeinsam (GbR)• Steuerlich schwierig, USt, GewSt
– Kooperationsmodell: • Krankenkasse macht die Verträge und koordiniert alles
– Einkaufsmodell: • Management-Gesellschaften kauft Leistungen bei Leistungserbringern ein
– Bewertung: • Einkaufsmodell als Zukunft der IV. • Sie kann mehrere IV-Verträge tragen und kauft die Leistungen bei
unterschiedlichen Leistungsanbietern auf. • Know How akkumuliert bei Management-Gesellschaft
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IV
• Aktueller Stand – Anschubfinanzierung: lief 31.12.2008 aus!– Verlässliche Statistiken sind seither nicht mehr
verfügbar• „Monitoring-IV.de“: Erhebung lief 2012 aus!
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Aktueller Stand der Integrationsverträge
http://www.bqs-register140d.de/
http://www.dgiv.org/
http://www.monitoring-iv.de
http://www.wiwiss.fu-berlin.de/institute/abv/gersch/forschung/monitoring_iv.html
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http://www.bmg.bund.de/cln_160/nn_1168248/SharedDocs/Bilder/DE/Standardartikel/I/Glossar-Integrierte-Versorgung/Infografik-Integrierte-Versorgung,property=poster.jpg
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Gemeldete, geltende
Verträge zur Integrierten Versorgung
nach KV-Regionen (Auszug)
(23.07.2009)Summe: 7199
144
207
231
151
184
198
619 1065
115
543
676
913
759
150
292 197
617
37
21.01.2009
38
21.01.2009
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Vorläufige Bewertung
• Vertragspartner auf Leistungserbringerseite: – ursprünglich überwiegend Krankenhäuser– niedergelassene Ärzte stärker im Kommen
• Verträge über– Komplexpauschalen– Hausarztverträge mit fachübergreifender ärztlicher Versorgung– indikationsbezogene Projekte (z. B. Diabetes)
• Primärer Vorteil: Umgehung der Budget-Sperre• Bewertung
– „Sektorbrille“ wird weiterhin getragen– möglichst schnelle und einfache (Rück-)Gewinnung der 1%-Mittel
(Leistungserbringer und Kassen)– Verbesserung von Kommunikation und Koordination– Veränderung gegenüber Status quo begrenzt
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COPD=CHRONISCH OBSTRUKTIVE BRONCHITIS
DMP: Zulassungsstand
Quelle: BVA http://www.bundesversicherungsamt.de/cln_108/nn_1046648/DE/DMP/dmp__inhalt.html#doc1046158bodyText5
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„Desintegration“
• Teilweise wird auch (wieder) getrennt, was zusammengefügt war
• Beispiel: Privatisierung von Universitätskliniken– Trennung von Krankenbehandlung und
Lehre/Forschung
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4.2.3 Ausgewählte Integrationsansätze
• Managed Care– Definition:
• Steuerungsmodell des Gesundheitswesens, bei dem es durch eine intensive Zusammenarbeit verschiedener Akteure zu einer geführten Krankenversorgung, Prävention und Gesundheitsförderung kommt.
• i.d.R. erfolgt die Steuerung durch selektive Kontrahierung, d.h. der Auswahl der Vertragspartner durch die Krankenkasse
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Managed Care• Umsetzung
– USA:• 160 Mio. Amerikaner sind in einer Managed Care Organisation
versichert (2001)– davon 70 Mio. in einer Health Maintenance Organisation
– Deutschland:• Modellvorhaben seit 1988 möglich (§§ 63 ff. SGB V)• bislang kaum von Bedeutung
– Schweiz• 500.000 von insgesamt ca. 7 Mio Versicherte in Managed-Care-
Modellen– 100.000 davon in HMOs, 400.000 in Hausarztnetzen
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Managed Care: Typologie
Managed Care Organisation
Preferred Provider Organisation
Health Maintenance Or-ganisation (HMO) Point-of-Service Plan
Closed Panel HMO
Open Panel HMO
Group Model Staff Model Individual or Independent
Practice Assocation
Network Model
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Preferred Provider Organisation
• Synonym (fast): Hausarztmodell• Versicherung schließt Verträge mit unabhängigen Ärzten oder
Krankenhäusern • Versicherte muss sich von Anfang an für einen
Leistungserbringer • Gatekeeper:
– Wahl des Hausarztes als Preferred Provider• Theoretisch auch Ambulanz eines Krankenhauses oder Community Nurse
als Preferred Provider denkbar– Behandlung durch andere Anbieter ohne Überweisung durch
Gatekeeper: höhere Zuzahlung• wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der
Versicherung wie des Leistungserbringers bleiben vollständig erhalten.
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Point-of-Service-Plan (POS) • Keine vorherige Festlegung des Versicherten, von welchen
Leistungserbringer er sich behandeln lassen möchte. • Wahl des Leistungserbringers:
– Empfohlen: Auswahl der Leistungserbringer aus einer Liste• Inhalt: Leistungserbringer mit dem seine Krankenkasse eine spezielle
Vertragsbeziehung hat– Geht er zu einem Anbieter, der nicht auf dieser Liste steht, so muss er
mit hohen Zuzahlungen rechnen. – Innerhalb der Liste kann er frei wählen
• wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der Versicherung wie des Leistungserbringers bleiben vollständig erhalten.
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Health Maintenance Organisation (HMO)
• Rechtliche und wirtschaftliche Integration von Versicherung und Leistungserbringer
• Arten:– Closed Panel HMO
• feste Verträge zwischen der Versicherung und den Leistungserbringern• Unterarten:
– Group Model » Leistungserbringer rechtlich selbständig» HMO behandelt ausschließlich Patienten der HMO» Vorteil für Arzt: » rechtlich selbständig, komplette Arztpraxis von der HMO gestellt, feste
Kunden– Staff Model
» Leistungserbringer Angestellte der HMO» z. B. Krankenversicherung betreibt MVZ
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Health Maintenance Organisation (HMO)
• Arten:– Closed Panel HMO (siehe Vorseite)– Open Panel HMO:
• Leistungserbringer dürfen auch andere Patienten behandeln• Versicherten müssen in der HMO sich behandeln lassen (sonst
keine Erstattung)• Unterarten:
– Individual (Independent ) Practice Association: Vertrag mit einzelnen Anbietern
– Network Model: Vertrag mit einer Gruppenpraxis oder anderen integrierten Organisationen
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Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ)
• GMG 2004: Vertragsärztliche Versorgung wird neu geregelt– vorher: ausschließlich Vertragsärzte und ermächtigte
Krankenhausärzte – nachher: auch Medizinische Versorgungszentren
• Besonderheit:– fachübergreifend– ärztlich geleitete Einrichtung– Ärzte sind als Angestellte oder Vertragsärzte tätig – MVZ kann von allen Leistungserbringern gegründet werden (auch
Krankenhaus)– Behandlungsvertrag nicht mit Arzt, sondern MVZ– Integration mit weiteren Diensten, z. B. Apotheken, Physiotherapie
etc.
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Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ)
• Rechtsgrundlage:– § 95 SGB V: Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung– Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung:
• zugelassene Ärzte • zugelassene medizinische Versorgungszentren • ermächtigte Ärzte (insb. ambulante Versorgung im Krankenhaus)• ermächtigte ärztlich geleitete Einrichtungen (z. B. Krankenhäuser)
– Legaldefinition:• Medizinische Versorgungszentren sind fachübergreifende ärztlich geleitete
Einrichtungen, in denen Ärzte, die in das Arztregister nach Absatz 2 Satz 3 Nr. 1 ein- getragen sind, als Angestellte oder Vertragsärzte tätig sind.
– Organisationsform:• Die medizinischen Versorgungszentren können sich aller zulässigen
Organisationsformen bedienen; • sie können von den Leistungserbringern, die auf Grund von Zulassung,
Ermächtigung oder Vertrag an der medizinischen Versorgung der Versicherten teilnehmen, gegründet werden.
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Typologie von MVZ• Grundversorgungs-MVZ
– umfasst Facharztgruppen, die die breite Versorgung der Bevlökerung abdecken• Allgemeinmediziner• Hausärztlicher Internist• Kinderarzt• Orthopäde• Gynäkologe• evtl. HNO und/oder Augenarzt• evtl. Zahnarzt
• Spezialisierungs-MVZ– Indikationsbezogen– z. B. Diabetes-MVZ
• Allgemeinmediziner• Diabetologen• Nephrologen• Gefäßchirurgen• Augenärzte• Diätassistenten• Fußpfleger• orthopädische Schumacher
• Anwendung:– Grundversorgungs-MVZ: braucht geringeren Einzugsbereich, z. B. auch in Kleinstädten– Spezialisiserungs-MVZ: nur in Ballungszentren denkbar
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MVZ: Umsetzung• Stand 31.12.1989
– BRD: 0– DDR: 1650
• Stand 31.12.2003– Westliche Bundesländer: 0– Berlin, Brandenburg: 50
54
http://www.die-gesundheitsreform.de/presse/infografiken/index.html
Quelle: KBV, http://daris.kbv.de/daris/doccontent.dll?LibraryName=EXTDARIS^DMSSLAVE&SystemType=2&LogonId=c6cddc8498f683f16e0c266a5016448b&DocId=003765013&Page=1
Quelle: KBV, http://daris.kbv.de/daris/doccontent.dll?LibraryName=EXTDARIS^DMSSLAVE&SystemType=2&LogonId=c6cddc8498f683f16e0c266a5016448b&DocId=003765012&Page=1
68
MVZ: Umsetzung• Zahl in MV: 5
– Genehmigung wird nur erteilt, wenn ärztliche Bedarfsplanung (Kassenärztliche Vereinigung) dies zulässt
• d.h. es muss eine unbesetzte Niederlassung geben– MVZ muss mindestens zwei Facharztgruppen umfassen
• d.h., es muss in einem Gebiet mindestens zwei unbesetzte Zulassungen geben!
– Folge:• MVZ meist Ausgründung eines Krankenhauses• MZV meist in Bereichen mit hohem Kapitalaufwand
– Beispiel: Strahlentherapie• Krankenhäuser kaufen bewusst Zulassungen ausscheidender Ärzte auf
69
MVZ und Krankenhaus
• Prinzip– MVZ Teil der ambulanten Versorgung– Tendenz: Aufweichung der strengen Trennung von
ambulant und stationär• Krankenhaus gründet MVZ für ihren ambulanten
Bereich• MVZ sucht sich Krankenhaus als starken Partner• Modellvorhaben: gemeinsames Budget pro Patient, z.
B. vollständige Diabetikerbetreuung
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Pro-Diab-HOLDING
MVZ Krankenhaus Reha Hausarzt Diabeto-
loge Nephro-
loge
Chirurg. Sprechstd
.
Augen-arzt
Psycho-therapie
Naturheilkundler
Sport-therapie
Diätik
Heil-mittel
Schulung Wellness
Transport Ambul. Pflege
Physio-therapie
Auf-nahme
Cafeteria
Dialyse
Apotheke Zentrale:
- Anmeldung - Kinderbetreuung - …
Physio-therapie
Röntgen
Gefäß-diagnostik
ambul. OPs
Sono …
Stationärer Bereich
Zentrale: - Aufnahme - …
Adiposi-tas
Amputationsreha
Kinder-diabetes
Gefäß-nachsorge
ambulante Reha
Zentrale Leitung – Informationssystem – Dokumentation – Marketing – Öffentl.
Belegärzte
MVZ und Krankenhaus
71
MVZ ab 2011
• Trägerschaft: nur noch– Vertragsärzte– Kliniken
• Rechtsformen: nur noch– Personengesellschaften– GmbH
• Leitung: Arzt
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Franchising• Inhalt: Vertrag zwischen Franchising-Geber und
Franchising-Nehmer über die Nutzung des Markennamen und die Corporate Identity.
• Gesundheitswesen:– Beispiele: McZahn, Zentrum für Impf- und Reisemedizin
ZIRM, Discount-Apotheke (C. Richter)– möglich wären:
• Arztpraxen als Franchising
• MVZs als Franchising• Altenheime als Franchising• …
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Franchising• Möglicher Inhalt eines Franchising-Vertrags
– Nutzung des Namens und Logos– Standardisiertes Qualitätsmanagementsystem– Gemeinsamer Datenpool– Zentrale Werbung– Zentrale Fortbildung– Übernahme administrativer Aufgaben (Patientenverwaltung, Abrechnung,…)
• Vorteile– für Patient
• klares Qualitätsversprechen unabhängig vom Heimatstandort• Nutzung des Hausarztes auch in anderen Orten• Verfügbarkeit von Daten in anderen Orten
– für Arzt• Partizipation an gutem Namen, Logo, Werbung, …• Unterstützung bei QM, Administration etc.• u.U. höhere Kreditwürdigkeit
• Nachteile– widerspricht traditionellem ärztlichen Standesbewusstsein als Freiberufler
(scheinbar?)
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Wellness
• Wortbedeutung:– Kombination aus „Wellbeing and Fitness“– ganzheitliches Gesundheits- bzw. Lebensstilkonzept– Gesundheitsbewegung seit 50er Jahre in USA
• Definition:– Methoden und Anwendungen, die das körperliche, geistige und seelische
Wohlbefinden steigern.• Verfahren
– Bäder, Massagen, Entspannung, insb. alternative Methoden• Träger:
– überwiegend Einrichtungen außerhalb des klassischen Gesundheitswesens, insb.
• Hotels, Badeanstalten, Kureinrichtungen,…• Hinweise:
– Der Begriff ist nicht geschützt– Es gibt „Gütesiegel“ – meist jedoch ohne Bedeutung– SPA: Sanus per Aquam als Untergebiet
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Säulen des Wellness• Bewusste Ernährung, ganzheitlicher Umgang mit
Lebensmitteln • Bewusste Bewegung: regelmäßige, angepasste
Bewegungsprogramme • Mental: Entspannungs- und Stressmanagement-Methoden
– autogenes Training, Meditation, Quigong, Tantra, Yoga– Saune, Tiefenwärme, Massage, Wassertreten
• Verhältnis zu Natur und Genussmitteln: sorgfältiger Umgang mit der Natur und ihren Produkten.
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Psychosoziale Gesundheit
• 6. Kondratieff: Psychosoziale Gesundheit als Basistechnologie
1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kondratieff 6. Kondratieff
1800 1850 1900 1950 199y0 2y0xx
Dampmaschine, Textilindustrie
Eisenbahn, Stahl
Chemie, Elektrotechnik
Automobil, Petrochemie
Informations- technik
Psychosoziale Gesundheit
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Psychosoziale Gesundheit
• Systemisches Denken• Wellness und Gesundheit als wichtigste Determinante der
Arbeitsproduktivität einer alternden Bevölkerung • Simplicity: einfache, naturnahe Lösungen in allen Bereichen,
„neue Bäuerlichkeit“ als Gegenkultur zur Urbanität • Ökonomie der Nähe: regionale Lösungen, Kreislaufsysteme • Kommunale Kultur: Einbindung in regionale Lebenswelten
Psychosoziale Gesundheit und Spiritualität
• Spiritualität – Inhalt: Einheit von Leib, Seele und Geist in allen
Lebensidentitäten• Leib: Gesundheit, Fitness• Geist: Bildung, Mentale Kapazität• Seele: Frage nach dem Sinn und Sein, Transzendenzbezug
LEIB
SEELE GEIST
79
Wellness und Gesundheitswesen• „Medical Wellness“, „MediSPA“
– Annäherung an die Medizin, intensive Zusammenarbeit– insb. gegen Zivilisationskrankheiten
• Patientenhotels– Kombination von Behandlung in MVZ, KH etc. mit Urlaub und Wellness
• „Gesundheitswirtschaft“ i.e.S.– nach Enderlein: Präventionsdienstleistungen außerhalb der
Sozialversicherung– Vorsicht: „Gesundheitsprävention“ als missverständliche Neuprägung
80
4.2.4 Betriebswirtschaftliche Bewertung
• 4.2.4.1 Regulierung und Wettbewerb – Grundsatz: Gesundheitsmärkte sind regulierungsbedürftig– Pareto-Optimum
• Definition: Ein Pareto-Optimum ist erreicht, wenn die Besserstellung eines Individuums nur noch auf Kosten eines anderen Individuums möglich ist
• Probleme:– Erreicht ein Markt ein Pareto-Optimum?– Ist das Pareto-Optimum tatsächlich gesellschaftlich wünschenswert?
81
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
82
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
Verfahren und Methoden sind selbst für Experten kaum zu bewerten. Kaum „evidence based medicine“
83
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
Verfahren und Methoden sind selbst für Experten kaum zu bewerten. Kaum „evidence based medicine“
Aus Zeit- und Kostengründen insbesondere für Laien kaum möglich
84
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
Verfahren und Methoden sind selbst für Experten kaum zu bewerten. Kaum „evidence based medicine“
Aus Zeit- und Kostengründen insbesondere für Laien kaum möglich
Approbation führt zu (lokalen) Monopolen
85
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
Verfahren und Methoden sind selbst für Experten kaum zu bewerten. Kaum „evidence based medicine“
Aus Zeit- und Kostengründen insbesondere für Laien kaum möglich
Approbation führt zu (lokalen) Monopolen
Stark fixkostenintensiver Bereich – hohe Skalenerträge
86
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
Verfahren und Methoden sind selbst für Experten kaum zu bewerten. Kaum „evidence based medicine“
Aus Zeit- und Kostengründen insbesondere für Laien kaum möglich
Approbation führt zu (lokalen) Monopolen
Stark fixkostenintensiver Bereich – hohe SkalenerträgeInsb. bei Infektionskrankheiten Musterbeispiel
für externe Effekte
87
Voraussetzungen des Pareto-Optimums
• vollständige Konkurrenz – homogene Güter – vollkommene Information – unendlich viele Nachfrager und Anbieter auf dem
Markt oder• freier Marktzutritt für potentielle Anbieter
• konstante Skalenerträge • keine externen Effekte
Verfahren und Methoden sind selbst für Experten kaum zu bewerten. Kaum „evidence based medicine“
Aus Zeit- und Kostengründen insbesondere für Laien kaum möglich
Approbation führt zu (lokalen) Monopolen
Stark fixkostenintensiver Bereich – hohe SkalenerträgeInsb. bei Infektionskrankheiten Musterbeispiel
für externe Effekte
Es stellt sich kein Pareto-Optimum ein – Staatseingriff notwendig
88
Folgen einer Pareto-Optimalität• Pareto-Optimalität
– Optimalität für Durchschnitt– Optimalität für Summe– aber: nicht Optimal für die Schwächsten
• Rawls:– Gerechtigkeit ist immer die Gerechtigkeit für den Schwächsten der
Gesellschaft– Folge: Staat muss sicherstellen, dass die Schwächsten der Gesellschaft
eine angemessene Versorgung haben• und zwar auch dann, wenn dies zu einer geringeren Effizienz und zu einer
schlechteren Versorgung des Durchschnitts führt.– klassischer Konflikt zwischen Gerechtigkeit und Effizienz
89
Folgen• Staat hat Letztverantwortung für das Gesundheitswesen• Balance zwischen Freiheitsrechten und Gerechtigkeit /
Solidarität• Wenn der Staat die Versorgungssicherheit gefährdet sieht,
muss er eingreifen– z. B. Konzentration: Verbot von Fusionen etc. bei
marktbeherrschender Stellung• Marktbeherrschung ist im Krankenhauswesen durch die beschränkte
räumliche Distanz schnell erreicht– z. B. Landeskrankenhausplanung: Sicherstellungszuschläge für
Krankenhäuser in bevölkerungsschwachen Regionen– ..
90
Arbeitsaufgabe
• Analysieren Sie den „Masterplan“ für Mecklenburg Vorpommern
• Welche Chancen sehen Sie für MV, „Gesundheitsland Nr. 1“ zu werden?
• Entwickeln Sie ein eigenes Zukunftsszenario.
91
4.2.4.2 Optimierung der horizontalen und vertikalen Kooperation
• Ausgangslage: Optimierung des Fallklassenprogramms von jedem Krankenhaus
• Folge: Rosinenpicken– jedes Krankenhaus maximiert seinen Deckungsbeitrag– Deckungsbeitragsschwache Fälle werden überhaupt nicht
behandelt
• Maßnahme: Optimierung im räumlichen Verbund
92
LP-Modell: horizontale Integration
• Variablen-Definition: siehe Artikel
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93
Beispielrechnung (Fallbeispiel: siehe vorne)
• Krankenhaus X – 150 Patienten von DRG 1– 230 von DRG 2 – 146 von DRG 3 – beide Fachabteilungen eröffnet– Gewinn: 364.000 Euro
• Krankenhaus Y – 4 Fälle von DRG 3– 75 von DRG 4 – 97 von DRG 5– nur chirurgische Fachabteilung eröffnet – Verlust: 266.200 Euro
• Gesamtergebnis:– alle Fälle werden versorgt– Gewinn beider Häuser: 97.800 Euro
• deutlich besser als ohne Spezialisierung• deutlich schlechter als mit Spezialisierung und ohne Versorgungsauftrag
Ergebnisse
Krankenhaus X Krankenhaus Y Summe
Basisszenario -78.000 -118.900 -196.900
Kooperation 364.000 -266.200 97.800
• Ausgangslage: Kooperation ist für KH Y schlecht• Szenarien:
– Entscheidungswert: Krankenhaus Y wird nur an der Kooperation teilnehmen, wenn es mindestens so gut gestellt ist wie ohne Kooperation
• X zahlt mindestens 147.300 Euro (266.200 Euro – 118.900 Euro) an Y– Arbitriumswert: Es wäre fair, wenn KH Y am Zusatzgewinn von KH X beteiligt
werden würde• Hälftig: 147.300 + 0,5*294.700 = 294.650 Euro• Anteilig nach Case Mix: 147.300 + 19,18*294.700 = 203.823 Euro
– Nachhaltiger Wert: Beide Krankenhäuser dürfen keinen Verlust machen• Ausgleich des Verlustes: 266.200 Euro
95
Vertikale Integration
• Beispiel: Akutkrankenhaus und Reha-Klinik– Annahme: Teilprozesse können in beiden durchgeführt
werden
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Reha-klini-kum
Akut-kran-ken-haus
96
Modell
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97
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Ressourcenverbrauch für alle anderen DRGs im Akutkrankenhaus
Ressourcenverbrauch für jede Behandlungsphase der integrierten DRG im Akutrankenhaus
98
Modell
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Ressourcenverbrauch für alle anderen Fälle in der Rehaklinik
Ressourcenverbrauch für jede Behandlungsphase des integrierten Falles in der Rehaklinik
99
Modell
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Phase g+1 kann nur im Akutkrankenhaus stattfinden, wenn auch Phase g im Akutkrankenhaus war
Phase g-1 kann nur in der Rehaklinik stattfinden, wenn auch Phase g in Akutkrankenhaus ist
Jede Phase kommt genau einmal vor
100
Modell
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Deckungsbeiträge aller anderen DRGs im Akutkrankenhaus
Deckungsbeiträge jeder Phase der rehapflichtigen DRG im Akutkrankenhaus
Deckungsbeiträge der integrierten Fälle in der Reha
Deckungsbeiträge aller anderen Fälle in der Rehaklinik (Pflegetage!)
Beispiel
Einrich-tung
Ressource Kapa-zität
Kapazitätsbedarf pro Fall
andere Fälle
Rehabilitationsfall – Teilprozess
1 2 3 4 5 6
Akut-kran-
kenhaus
Pflege-minuten
70000 100 100 20 30 40 20 -
Arzt-minuten
3000 10 8 6 8 7 8 -
Reha-klinik
Pflege-minuten
36000 120 - 100 30 90 70 190
Arzt-minuten
2000 15 - 2 12 12 4 8
102
Erlöse und Kosten
Leistung
Erlöse pro Patient proPhase[Euro]
Direkte Kosten pro
Patient [Euro]
Akutkrankenhaus
andere DRGs 3000 500
Teilpro-zess 1 2000 500
Teilpro-zess 2 250 50
Teilpro-zess 3 350 50
Teilpro-zess 4 0 50
Teilpro-zess 5 0 60
Leistung Pflegesatz-erlöse[Euro]
Direkte Kosten pro
Patient [Euro]
Rehaklinik
andere Fälle
12000 2000
Teilpro-zess 2
1600 100
Teilpro-zess 3
1300 300
Teilpro-zess 4
2200 200
Teilpro-zess 5
1700 200
Teilpro-zess 6
7500 1500
103
Berechnungen• Mittlere Verweildauer im Akutkrankenhaus:
– nach Teilprozess 2 erreicht• d.h., für Teilprozesse 1 und 2 muss ein Erlösabschlag hingenommen
werden• für die Teilprozesse 4 und 5 gibt es keine zusätzlichen Erlöse
• Volumen:– Akutkrankenhaus muss 10 Patienten in der Periode der rehapflichtigen
DRG aufnehmen • Optimierung:
– ohne Kooperation:• Aufnahme für die minimale Zeit• rehapflichtige Patienten werden nach dem ersten Teilprozess entlassen• Wirklich?
Sensitivität des Akutkrankenhauses auf
Nachfrageschwankung • Annahme: Schwankung der Nachfrage nach sonstigen
DRGs
Maximale Zahl von Patienten in DRG 1
Leistungsprogramm bzgl. rehapflichtiger DRG
<=278 Die 10 Patienten der rehapflichtigen DRG werden vollständig für die Teilprozesse 1, 2 und 3 im Krankenhaus behalten.
280 Von den 10 aufgenommenen Patienten wird einer nach Teilprozess 1 an die Reha abgegeben, 1 nach Teilprozess 2 und 8 nach Teilprozess 3
290 Von den 10 aufgenommenen Patienten werden 8 nach Teilprozess 1 an die Reha abgegeben, 1 nach Teilprozess 2 und 1 nach Teilprozess 3
>= 292 Alle Patienten werden nach Teilprozess 1 an die Reha abgegeben
Sensitivität des Akutkrankenhauses auf
Nachfrageschwankung • Annahme: Schwankung der Nachfrage nach sonstigen
DRGs
Maximale Zahl von Patienten in DRG 1
Leistungsprogramm bzgl. rehapflichtiger DRG
<=278 Die 10 Patienten der rehapflichtigen DRG werden vollständig für die Teilprozesse 1, 2 und 3 im Krankenhaus behalten.
280 Von den 10 aufgenommenen Patienten wird einer nach Teilprozess 1 an die Reha abgegeben, 1 nach Teilprozess 2 und 8 nach Teilprozess 3
290 Von den 10 aufgenommenen Patienten werden 8 nach Teilprozess 1 an die Reha abgegeben, 1 nach Teilprozess 2 und 1 nach Teilprozess 3
>= 292 Alle Patienten werden nach Teilprozess 1 an die Reha abgegeben
Merke: Die Beurteilung einer Fallklasse kann niemals losgelöst von den Opportunitäts-kosten und damit den anderen Fallklassen erfolgen!
Optimierung der Rehaklinik ohne KH
Maximale Zahl von Patienten in anderen Fallklassen
Leistungsprogramm
108 Alle Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen
110 9 Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen, ein Patient zusätzlich in Teilprozess 6
115 5 Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen, zwei Patienten zusätzlich in Teilprozess 4, 3 zusätzlich in Teilprozess 6
120 3 Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen, 7 zusätzlich in Teilprozess 6
125 10 Patienten werden in Teilprozess 5 aufgenommen
128 Alle Patienten werden in Teilprozess 6 aufgenommen
Optimierung der Rehaklinik ohne KH
Maximale Zahl von Patienten in anderen Fallklassen
Leistungsprogramm
108 Alle Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen
110 9 Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen, ein Patient zusätzlich in Teilprozess 6
115 5 Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen, zwei Patienten zusätzlich in Teilprozess 4, 3 zusätzlich in Teilprozess 6
120 3 Patienten werden in Teilprozess 2 aufgenommen, 7 zusätzlich in Teilprozess 6
125 10 Patienten werden in Teilprozess 5 aufgenommen
128 Alle Patienten werden in Teilprozess 6 aufgenommen
Ohne Kooperation kommt keine vollständige Behandlung zustande. Kooperation ist absolut notwendig!
Deckungsbeiträge abhängig vom Verlegezeitpunkt
Verlegezeitpunkt Akutkrankenhaus Reha Summe
nach Teiltätigkeit 1 745.000 1.200.000 1.945.000
nach Teiltätigkeit 2 732.000 1.200.000 1.932.000
nach Teiltätigkeit 3 715.000 1.265.000 1.980.000
nach Teiltätigkeit 4 = LP-Optimum
697.500 1.325.000 2.022.500
nach Teiltätigkeit 5 677.500 1.340.000 2.017.500
Individuelles Optimum 745.000 1.340.000 2.085.000
109
Bewertung• Eine Optimierung einer DRG, z. B. im Rahmen eines
klinischen Behandlungspfades erfordert die kostenmäßige Beurteilung der entgangenen Erlöse durch die Belegung der Kapazitäten– Eine DRG kann niemals alleine betrachtet werden– Opportunitätskosten müssen erfasst werden– eine reine Erlösbetrachtung ist falsch
• erheblicher Datenbedarf (Konstanten)• Rechenproblem: gering