2

W jakiej firmie pracujesz?

Czy Twojej firmie bliżej do organizacji, w której klient faktycznie jest na pierwszym planie?

Czy może do tej, w której liczy się szybki zysk, a klienta się roluje, dając mu byle co, wmawiając jednocześnie, że to usługa lub produkt premium?

Zobacz, czym różni się firma oparta na picowaniu od firmy autentycznej i jakie są tego konsekwencje.

3

3

4

5

5

Spis treści

W jakiej firmie pracujesz? 2

Spis treści 5

Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku? 7

Zarząd dla picu czy autentico? 12

Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają? 17

Dolina Tabelkowa 22

Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał 27

Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)? 34

Jak przyciągamy klienta? Bylejakością 39

Od czego zacząć radykalne zmiany? 43

O autorach 49

Więcej o nas 52

6

ZYSK

7

7

Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku?

WOJCIECH KURDA

Najgłupsza idea na świecie – tak o koncentracji firm na maksymalizowaniu zysku dla inwestorów mówi Jack Welch. Idea Miltona Friedmana o tej jedynej odpowiedzialności, jaką mają firmy przed swoimi inwestorami, powstała w latach siedemdziesiątych i rozprzestrzeniała się, i rozwijała, przekraczając kolejne bariery. Obecnie jest pod mocnym obstrzałem.

Do czego prowadzi koncentracja wyłącznie na korzyści dla inwestorów?

� Do koncentracji na krótkoterminowych zyskach

� Do absurdalnych cięć kosztów w firmach

� Do posuniętego do granic outsourcingu

� Do zmniejszania innowacyjności

� Do dochodzenia do ściany w konkurencji opartej na obniżaniu ceny

� Do ignorowania klienta i otoczenia firmy

� Do sprytnych zabiegów przy tabelkach, mających wykazywać ciągle lepsze wyniki

A co najbardziej paradoksalne – prowadzi w rezultacie do zmniejszenia zysków dla inwestorów w dłuższej perspektywie.

8

Inwestorzy są bowiem świetnymi konsumentami sukcesu firmy, ale nie jego wyzwalaczami.

Koncentrując się na inwestorach, firma musi skupiać się na małych, ale sprawdzonych i pewnych rzeczach, a nie choćby największych perspektywach. W ten sposób odchodzi od źródeł swojego sukcesu.

Nie chodzi oczywiście o to, że firmy powinny ignorować zysk i skupiać się na czynieniu dobra na świecie. Chodzi o to, że w centrum strategii nie powinien znajdować się inwestor. Korzyść dla inwestora pojawia się jako efekt wdrożenia strategii, która ma w swoim centrum coś innego. Co? Klienta i dostarczanie wartości właśnie jemu.

Radykalna zmiana w zarządzaniu, która jest niezbędna, polega nie tylko na zmianie narzędzi i praktyk zarządzania. Polega na zmianie najgłębszych założeń.

9

9

Pierwszym z nich jest to, po co istnieje firma?

Jeżeli odpowiemy, że, aby przynosić zyski tym, którzy w nią zainwestowali, pozostajemy w tradycyjnym modelu ze wszystkimi powyżej wymienionymi konsekwencjami. Jeżeli odpowiemy, że uzasadnieniem istnienia firmy jest zachwycanie klienta przy rozsądnym zysku, zmienia to zasadniczo sposób działania firmy. Rolą menedżera nie jest jedynie generowanie zysku (słowo „jedynie” to ważny myk myślowy, o którym dalej), ale ciągłe podnoszenie zdolności swojej jednostki organizacyjnej do zwiększania wartości dla klienta, a to oznacza ciągłą innowację i adaptację do zmieniających się potrzeb, zmiany w podejściu do pracownika, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej itd.

Drugie założenie, wymagające zmiany, to sposób myślenia o zysku. W tradycyjnym podejściu zakłada się, że każdy zysk jest dobry i w nieunikniony sposób prowadzi do długoterminowej wartości dla inwestorów. Nowe podejście uznaje, że koncentracja na krótkoterminowych zyskach może prowadzić do złych zysków, które niszczą długoterminową zdolność firmy do konkurencji i w rezultacie do dostarczania wartości komukolwiek.

10

Podkreślić należy raz jeszcze – nowe podejście do zarządzania nie ignoruje zysku, ale stawiając zysk we właściwym miejscu (czyli na końcu, a nie u źródła strategii), zapewnia ten zysk w dłuższej perspektywie.

Podobnie jak w historyjce o właścicielu sklepu, który tak często sprawdzał, ile pieniędzy ma w kasie, że zapominał o klientach, firmy zapatrzone są w tabelki z wynikami i zapominają o całym świecie. Ale gdyby właściciel sklepu skupił się na kliencie przez cały dzień – wieczorem naliczyłby więcej pieniędzy w kasie. I to jest ten myk, który musi nastąpić w głowach zarządzających.

W moim przekonaniu kluczowe znaczenie mają jednak nie tylko mechanizmy ekonomiczne, które niszczą zdolność do zysku przez koncentrację na nim.

Kluczowe znaczenie mają ludzie i ich energia, którą albo uda się firmie wyzwolić, albo nie.

A to znakomicie ujmuje Jack Welch:

„Nikt rozsądny nie powie swoim pracownikom ‘Nasza

strategia to dostarczanie wartości inwestorom’. Tego

pracownik nie może dotknąć. Taka strategia nie pomoże

pracownikowi podejmować sensownych decyzji każdego

dnia. A przede wszystkim nikomu nie doda energii i nikogo

nie zmotywuje.”

Czytaj więcej:

Wywiad z Jackiem Welchem w Business Week 2009.03.16

Steve Denning “The Origin Of The World’s Dumbest Idea” Forbes 2013.06.26

11

11

ZARZĄD

12

Zarząd dla picu czy autentico?

URSZULA JABŁOŃSKA

W firmie Picer(n)ia Vaffanculo SA również vaffanculo mówią sobie członkowie zarządu, zamiast autentico współpracować. I tym samym podnosić zdolności swojej organizacji do zwiększania wartości dla klienta, a w konsekwencji osiągać rzeczywiste zyski.

Dr. Reinhard K. Sprenger, guru zarządzania w Niemczech, mówi: „Doświadczeni CEOs przytakują, gdy się mówi, że

management zajmuje się w 90% problemami, które sam wytworzył.”

I przytacza dowcip, który krąży wśród pracowników w jednej z firm z branży energetycznej: „Jeżeli przez

wybuch atomowy cały świat zostałby zniszczony,

a pozostałaby tylko nasza centrala, to nadal

pracowalibyśmy 5 lat i e-maile kursowałyby, telefony by

dzwoniły, miałyby miejsce telekonferencje, business

reviews i meetingi bez końca. Dopiero po 5 latach

wyjrzelibyśmy na zewnątrz i zapytalibyśmy, czy tam ktoś

jeszcze jest.”

13

13

Kiedy przytaczam ten dowcip na szkoleniach, większość uczestników uśmiecha się z zawstydzoną miną, komentując najczęściej, że ten dowcip mógłby krążyć również w ich firmie. Zjawisko zarządów zajętych wzajemnymi rozgrywkami, przygotowaniami do rady nadzorczej, tabelkowym zabezpieczaniem swoich indywidualnych interesów, paraliżuje sprawne działanie niejednej firmy.

Często ma się wrażenie, że zarządy żyją w młynie rzeczywistości rozbitej na swoje małe światki, i tak fragmentarycznie funkcjonują, nie dostrzegając organizacji w całej swojej złożoności.

Cóż więc się dziwić, że przy takim cząstkowym postrzeganiu organizacji i takich „inwestycjach” czasowych zarządu, na końcu wychodzą „profity” w postaci: silosowości organizacji, braku współpracy międzydziałowej, niskiego zorientowania na rynek, klienta, w konsekwencji braku zysku i jak w tym powyższym smutnym dowcipie – z czasem w ogóle braku jakiegokolwiek uzasadnienia dla funkcjonowania danej organizacji. Dochodzi bowiem do tzw. autyzmu organizacji, a za autyzm nie jest się opłacanym przez klienta.

14

Więc, jeżeli zarząd dalej chce być opłacany przez klienta (a więc chętnie zatrudniany przez zagraniczne centrale czy rady nadzorcze), powinien uznać współpracę za centralną wartość przywództwa w swojej firmie,najważniejszą zdolnością menedżera jest bowiem pozyskanie innych dla czegoś wspólnego.

Zarząd powinien więc nie tylko przezwyciężyć małostkowość i przyziemność we wzajemnych interakcjach, ale robić wszystko, żeby ludzi łączyć, a nie dzielić.

Większość menedżerów bezpośrednio podlegających pod zarząd oczekuje od niego tworzenia warunków dla efektywnej współpracy. Jednak często brakuje im odwagi, aby się tego domagać. Domagać się tego mogą, a nawet powinni, jeżeli mają właściwe kompetencje, bo to one właśnie najlepiej zwiększają możliwości wpływu na realną zmianę funkcjonowania zarządu. Z takim budującym przykładem wywierania wpływu na prezesa mieliśmy do czynienia w jednej z międzynarodowych korporacji, gdzie kilku wyższych menedżerów stworzyło koalicję i poszło do prezesa z informacją: „nie jesteśmy zespołem, każdy sobie

rzepkę skrobie”.

15

15

Jeśli taka inicjatywa wypływa od grupy ważnych menedżerów, zwykle jest ona dla przełożonego/przełożonych bardzo mobilizująca. I tak też podziałała na tego prezesa, który zareagował dużym zdziwieniem, bo z jego perspektywy nie było żadnego problemu.

Gdyby ci wyżsi menedżerowie nie mieli odwagi, to nic by się nie zmieniło.

Oczywiście do czasu pojawienia się konsekwencji finansowych niesprawnie działającej organizacji, kiedy to zwykle dopiero wtedy próbuje się diagnozować istotne problemy. Tyle, że na ich rozwiązanie potrzebne są już wówczas znacznie większe nakłady, a niekiedy już nic nie pomoże.

Oczywiście, za to, jak funkcjonuje zarząd, odpowiada przede wszystkim sam zarząd, ale póki zarządza sam, władzy nad sobą nie mając, konsekwencje nieopanowanych przez niego dyscyplin ponosi cała organizacja. Więc, ci, którzy dostrzegają te niedomogi i mają pewne możliwości wpływu, powinni z dużą determinacją podejmować akcje, które będą zmieniać organizację z Picer(n)ia Vaffanculo SA w kierunku Tico Tico Autentico. Nawet jeżeli nie odniosą w krótkim czasie satysfakcjonującego ich sukcesu, to nie oznacza, że nie powinni dalej próbować. Przynajmniej zdobędą doświadczenia, które w kontekście trendów na rynku pracy z pewnością się wypłacą (pracownik jako współtwórca, współzarządzający, a nie wykonawca) – „wypłacą” w znaczeniu dosłownym i metaforycznym.

16

WSPÓŁPRACA

17

17

Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają?

WOJCIECH KURDA

Co powoduje, że współpraca w Państwa firmie nie wychodzi? Charakter ludzi, czy architektura organizacji? Czy na to w ogóle da się coś poradzić?

Co naprawdę stoi na drodze dobrej współpracy?

Tysiące firm ma wypisanych wśród swoich wartości „praca zespołowa”. Budżety na standardowe działania integracyjne w firmach pozostają spore, mimo wielu cięć w innych obszarach. Na spotkaniach firmowych, odwołując się do przeróżnych metafor sportowych, ciągle powtarzamy zaklęcia, że w drużynie tkwi siła. I co? I nic. Każdy dział sobie swoją rzepkę skrobie.

Często tłumaczymy to naturą ludzką, albo charakterem narodowym, albo brakiem zaufania datowanym na czasy komunizmu, zaborów albo szlacheckiego pieniactwa. Tylko, że gdyby tak było, nie pojawiałby się tak często znany paradoks, że na poziomie zespołów ludzie współpracują dobrze, a problemy zaczynają się we współpracy między zespołami.

18

Tak naprawdę na drodze do współpracy nie stoją uwarunkowania charakterologiczne (choć często do tego sprowadzamy nasze codzienne kłopoty w załatwieniu czegoś). Problemem jest brak spajającego, wspólnego problemu, który będzie na tyle widoczny i istotny, że popychał będzie do współpracy. Jak mówi Reinhard Sprenger, niemiecki guru zarządzania, jeżeli mam coś zrobić i wiem, że potrzebuję do tego drugiej osoby, to niezależnie od tego, czy tę osobę lubię, czy nie, będę traktował ją z szacunkiem. Ważne zastrzeżenie – chodzi tu o istotny problem, a nie abstrakcyjny cel.

Jak wewnętrznie zawiesić konkurencję?

Poprawa współpracy obejmować powinna działania w minimum trzech obszarach: komunikowania wspólnego problemu, przekazywania uprawnień i właściwego wykorzystania systemów motywacyjnych.

(1) Problem. Cele nie motywują ludzi tak bardzo jak

prawdziwe, zagrażające problemy. Konieczne jest określenie, jaki jest nasz, jako firmy, kluczowy problem do rozwiązania. Naturalnie, najlepiej wziąć pod uwagę problem klienta, który firma stara się rozwiązać, a od którego to rozwiązania zależy sens istnienia organizacji. Zadaniem działu komunikacji jest zatem wspólne z zarządem określenie rdzennego problemu, odniesienie go do pracy ludzi i komunikowanie łącznie z pokazywaniem, jak różne części organizacji się do jego rozwiązywania przyczyniają.

19

19

(2) Uprawnienia i kultura. Współpraca lepiej

odbywa się w organizacjach zorientowanych horyzontalnie niż wertykalnie. Im większa centralizacja, tym bardziej sens istnienia działów sprowadza się do walki o wpływy na górze. Im więcej uprawnień oddanych niżej, tym większa koncentracja na zadaniu – problemie. Jednak aby przekazać uprawnienia niżej, bez ryzyka rozpadu organizacji, konieczne jest stworzenie tym silniejszego rdzenia kulturowego, spajającego wszystkich.

(3) Motywowanie. Jeżeli w organizacji mówi się, że

współpraca jest ważna, ale awansują zawsze ci, którzy się przebijają, to ze współpracy nici. Konieczne jest poddanie przeglądowi wszystkich mechanizmów i narzędzi motywacji i sprawdzenie, jakie postawy tak naprawdę wspierają. Czy narzędzia rekrutacji są nastawione na wyłapywanie osób mających zdolność współpracy, czy koncentrujemy się tylko na fachowości? Czy ocena roczna menedżera sprawdza, jak dobrze współpracuje on i jego zespół? Czy nagradzamy tylko indywidualne czy również wspólne osiągnięcia? Czy stosujemy zaostrzające rywalizację rankingi?

20

Nawoływania do lepszej współpracy nic nie dadzą, jeżeli nie zmienią się głębokie założenia na temat zarządzania. Jednym z nich jest stawianie konkurencji nad współpracą w przekonaniu, że to, co sprawdza się na zewnątrz, będzie działać wewnątrz organizacji.

Co to daje?

Na poziomie indywidualnym każdy z nas czuje, o ile lepiej mógłby funkcjonować, gdyby współpraca w firmie działała lepiej. Dlaczego tak trudno przychodzi wyobrażenie sobie, o ile skuteczniej działałaby firma, w której istnieje 100% lojalność między pracownikami, niezależnie od miejsca w strukturze firmy? Jak mogłaby wzrosnąć efektywność, jak bardzo mogłoby się to przełożyć na oszczędzenie niepotrzebnych kosztów, jaką jakość dla klienta moglibyśmy zapewnić i jak szybko firma mogłaby reagować na wyzwania?

A może to też wiemy, tylko brakuje nam odwagi do tego, by odejść od dominujących przekonań na temat zarządzania i wewnętrznie „zawiesić rynek”, by zająć się rdzennymi problemami i by zbudować organizację działającą inaczej niż wszystkie?

Czytaj więcej:

R.K. Sprenger, Radikal führen

21

21

KONKURENCJA

22

Dolina Tabelkowa

JOANNA STĘPIEŃ

Jeśli jest jeszcze na świecie miejsce, które bez wątpliwości kojarzy się z sukcesem, to jest to Dolina Krzemowa. Stamtąd pochodzą najciekawsze pomysły, to tam teraz wszyscy szukają guru biznesu, którymi mogliby się inspirować (albo, gdy do inspiracji brakuje zasobów, chociaż naśladować, nosząc słynne golfiki, albo proste, sprane T-shirty à la Zuckerberg).

W Dolinie Krzemowej sukces odniósł też Peter Thiel, jeden z założycieli Pay Pala i jeden z pierwszych inwestorów Facebooka. We wrześniu 2014 ukazała się jego książka, napisana wraz z młodymi współpracownikami, o tym, na co zwracać uwagę przy zakładaniu start-upów i budowaniu przyszłości (dosłownie, tytuł brzmi: Zero to One. Notes on

Startups and How to Build the Future). Myśli, które w niej przekazuje, tyczą się jednak nie tylko młodych firemek z Kalifornii, ale właściwie całego biznesu i dlatego warto im się bliżej przyjrzeć, niezależnie od tego, w jakiej firmie i w jakiej branży działamy.

23

23

Thiel zwraca uwagę, że to, co blokuje większość firm przed osiągnięciem sukcesu, to:

� z jednej strony fakt, że większość z nich jest zafiksowana na innych firmach (na porównaniach z nimi i niestety, na kopiowaniu ich), zamiast na kreowaniu i urzeczywistnianiu własnych pomysłów

� z drugiej, fakt, że, poprzez to pozostają z innymi firmami w stałej i zażartej konkurencji i dlatego nie mają szans na stworzenie prawdziwej innowacji / wykreowanie nowego trendu, bo całe ich zasoby są przeżerane właśnie przez to nieustanne konkurowanie.

Zdaniem Thiela prawdziwe nowości powstają w monopolach, czyli w firmach, które były w stanie stworzyć dla siebie zupełnie niezależną niszę, bez oglądania się na innych.

Thiel konfrontuje tutaj dwa modele – z jednej strony mamy przykład Google’a, który jest hegemonem Internetu, dzięki czemu stać go na wymyślanie stale nowych idei, eksperymentowanie z nimi i wdrażanie części z nich, co nieustannie pcha go to do przodu i często jeszcze bardziej poszerza jego dominację na rynku. Z drugiej strony Thiel daje przykład restauracji pozostających ze sobą w ekstremalnej konkurencji (ten sam profil, te same potrawy itp.), które są tak skoncentrowane na wyszarpywaniu sobie tego samego klienta z rąk, że nie mają czasu ani zasobów na to, by zastanowić się, jak przyciągnąć do siebie nowego klienta (gdy tymczasem obecny klient decyduje się zjeść w domu i wszyscy obchodzą się smakiem).

24

A jak wyglądają te tezy w nieco bliższej nam rzeczywistości? Większość firm woli poruszać się po sprawdzonych rejonach i w tych rejonach mierzyć swoją efektywność oraz wartość.

Jeśli czegoś nie da się wpisać do tabelki, którą potem będzie można poddać analizie i porównać, jak dana firma wypada na tle swoich konkurentów, to znaczy, że to nie istnieje

– i tak często zaprzepaszczane są wszelkie szanse, nawet nie tyle na innowacyjność, ile na osiągnięcie w miarę stabilnego wzrostu.

Najbardziej widocznym objawem tego podejścia jest zadawanie nieśmiertelnego pytania przy propozycjach nowych pomysłów (nowych, które mają zapewnić firmie odróżnialność od konkurencji): czy ktoś już to wdrożył? Czy

zostało to już przetestowane przez inną firmę? Najlepiej

z tej samej branży?

Tak, te firmy uwielbiają się porównywać z innymi – stąd ten pęd do nieustannego rankingowania się, podsłuchiwania case studies, poszukiwania best practices.

25

25

Ta ciekawość jest jak najbardziej zrozumiała, ba! czasem może wyniknąć z niej wiele dobrego – tak zdobyta wiedza może posłużyć jako zaczyn do inspiracji, do własnych pomysłów. Taka też jest rola benchmarków – ale, niestety, one też w ostatnich latach, zamiast służyć temu, o czym napisałam w ostatnim zdaniu, zamiast rozwinąć myślenie w wielu firmach o tym, co można by zrobić lepiej, raczej je stwardniły i zakonserwowały. Czego najlepszym dowodem jest chociażby skomentowanie w jednej z firm wyników (nienajlepszych) badania opinii pracowników, zawierających również informacje, jak firma wypada na tle branży: o, nie jest tak źle. Myślałem, że będzie gorzej.

Wypadamy tak jak inni, jest ok.

I tak takie firmy gonią w piętkę, stale porównując się z konkurencją i oddychając z ulgą, gdy relatywnie różnice między nimi nie są zbyt duże.

Pytanie tylko, gdzie w tej całej gonitwie jest miejsce dla klienta, zarówno dla tego obecnego, jak i dla tego potencjalnego?

No jak to gdzie? Poza tabelką.

Czytaj więcej:

P. Thiel, Zero to One. Notes on Startups and How to Build

the Future

26

PRACOWNIK

27

27

Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał

JOANNA STĘPIEŃ

Dużo mówi się o konieczności rozwijania prawdziwych innowacji, które pchną gospodarkę do przodu, tymczasem firmy zdają się bać ich jak ognia i inwestują przede wszystkim w bezpieczne rozwiązania, które dają tylko zyski tzw. kosztowe.

Zyski tego typu są bardzo krótkoterminowe. Dużo pisze się o tym, że to kapitał ludzki decyduje i będzie decydować o konkurencyjności firm, a jednak w dalszym ciągu ludzi w firmie postrzega się głównie jako koszt.

Dlaczego deklaracje firm i rzeczywiście podejmowane przez nie działania tak mocno się rozjeżdżają?

Przecież na logikę – rewolucyjne innowacje tworzą nowe rynki i nowych klientów; pracownicy traktowani jako źródło prawdziwych zysków z o wiele większym prawdopodobieństwem te zyski dostarczają.

Jednak firmami nie rządzi logika.

28

Weźmy przykład tego, jakie firmy mają podejście do pracowników z wysokim potencjałem (zwanymi Talentami, czy HiPos). Jedna taka osoba ma dla organizacji wartość od kilkuset tysięcy do kilku milionów złotych. Jej pozyskanie, wdrożenie jej w specyfikę firmy, zdobycie know-how, zdobycie zaufania klientów do niej – to wszystko trwa i kosztuje.

Ale wiele organizacji sprawia wrażenie, jakby miały do tego podejście „szybko przyszło – szybko poszło”, albo „tego kwiatu jest pół światu”. Nakłady na rozwój Talentów są żadne albo mizerne, często w ogóle brakuje w firmie na nich pomysłu, a przede wszystkim na wykorzystania ich potencjału, więc i poziom ich retencji jest marny, a fluktuacji wysoki.

Talenty nie mieszczą się w tabelce

Jak wyjaśnia profesor Harvard Business School, Clayton Christensen, logikę w firmach zastąpiły tabelki, wskaźniki, mierniki i kwartalne sprawozdania finansowe. I założenie, które urasta do rangi religii: wyniki firmy powinny koncentrować się (i tak być mierzone) wokół tego, jak efektywnie wykorzystywany jest kapitał. Tego wymagają inwestorzy, w tym celu zostały stworzone wskaźniki typu RONA (return on net assets), ROIC (return on invested capital), IRR (internal rate of return) itp. itd. Na czym polega problem? Przecież firmy powinny przede wszystkim rozsądnie gospodarować tym, co najcenniejsze i najtrudniej dostępne – czyli kapitałem.

29

29

Jak jednak wyjaśnia Christensen, to założenie trochę się zdezaktualizowało ze względu na to, że kapitał przestał być najrzadszym dobrem. Wręcz przeciwnie, wiele amerykańskich koncernów jest dosłownie zalanych pieniędzmi (analizy Bain & Company wprost mówią o nadobfitości kapitału). Z kolei, zewsząd dochodzą do nas sygnały, że to właśnie pracowników z wysokim i właściwym potencjałem najtrudniej pozyskać.

Dlaczego arkusz kalkulacyjny jest jak hamburger?

Rzadko jednak ta nadobfitość kapitału jest inwestowana w innowacje rzeczywiście tworzące rynki (i miejsca pracy); a zdecydowanie częściej w innowacje zwiększające efektywność firm (redukujące koszty, redukujące stanowiska itp.). Dlaczego? Wynika to ze sposobu mierzenia zyskowności firm. Równanie jest proste – w różnych konfiguracjach jest to przychód do ponoszonych kosztów. Raportowany kwartalnie. O wiele łatwiej jest obecnie uzyskać dobry wskaźnik, zmniejszając mianownik (a więc koszty), niż zwiększając licznik (a więc przychody) – zatem innowacje zwiększające efektywność już z tego powodu są milej widziane.

30

Zainteresowanie innowacjami tworzącymi rynki maleje tym bardziej, że wydają one owoce dopiero po jakimś czasie

– w kwartalnym raportowaniu przez długi czas będą one umieszczane pod kolumną koszty, a nie pod kolumną zyski.

Z tego, zdaniem Christensena i jego zespołu analityków, tworzą się paradoksy: lepiej walczyć o jeden punkt procentowy wzrostu na ustalonym, znanym wszystkim rynku, nawet z poważną konkurencją, niż odkrywać i tworzyć możliwości zdobywania zupełnie nowych klientów. Lepiej nie robić nic, niż inwestować w coś, co logicznie i na znacznie dłużej pchnie nas do przodu, ale w finansowych metrykach brzydko mieni się czerwonymi barwami (jak na przykład w ludzi). Podejmowanie właściwych działań z punktu widzenia długoterminowej koniunktury jest złe z perspektywy większości inwestorów, bo tak wynika z narzędzi, jakie stosują do oceny sensowności swoich decyzji. Narzędzi zdaniem Christensena przestarzałych i niedopasowanych do rzeczywistości, promujących krótkowzroczność, a i tak stosowanych – z braku laku.

Ta szkodliwa dominacja tabelek, arkuszy kalkulacyjnych i reszty arsenału analityków inwestycyjnych jest porównywana przez Christensena do epidemii otyłości wywoływanej przez tanie fast foody bez większych wartości odżywczych. Jakoś musimy się najeść, więc jemy byle co, bo jest łatwo dostępne i tanie, i nie musimy gotować.

31

31

Jakoś musimy podjąć decyzję o tym, jak powinny zostać zainwestowane pieniądze, a przez to, jak powinny funkcjonować firmy, więc kierujemy się byle czym, bo tak łatwiej, wygodniej, i wszyscy tak robią. Wspominany w artykule Scott Cook, absolwent Harvard Business School, wprost wskazuje, że

tyrania wskaźników finansowych powoduje usychanie jakiejkolwiek ambicji firm.

W rzeczywistości rozmowy o inwestycjach nigdy nie powinny zaczynać się i kończyć na tabelkach. Nie da się zmierzyć, więc nie istnieje?

Przykładem jest tutaj wspomniany na początku kapitał ludzki – nie jakikolwiek, ale taki, który rzeczywiście zwiększa wartość firmy. Właściwie nie ma tygodnia, w którym nie bylibyśmy bombardowani ostrzeżeniami, że pomimo rosnącego bezrobocia, na rynku pracy coraz bardziej zaczyna brakować wykwalifikowanych, utalentowanych ludzi. To jest ten zasób, który jest ograniczony i kosztowny do zdobycia, wykształcenia i utrzymania. Jak pokazują badania, konkurencja przyszłości dokona się na polu niematerialnych aktywów.

32

Czemu więc firmy nie nadają wartości trafnym inwestycjom rozwijającym potencjał ludzi i w swoich sprawozdaniach nie pokazują swojej efektywności w przyciąganiu i zatrzymywaniu właściwych pracowników?

Czy tylko dlatego, że finansiści nie wpadli jeszcze na odpowiedni sposób umieszczenia tych działań w swoich rozliczeniach, ich wartość powinna być marnowana?

Christensen uważa jednak, że wyjściem nie jest tylko zmiana narzędzi, ale przede wszystkim zmiana myślenia. Czyli porzucenia znanych i ograniczających rozwiązań na rzecz eksperymentowania z niepewnością, stałego patrzenia w przyszłość. Rewolucja w zarządzaniu dokona się, gdy przypomnimy sobie, że w centrum zainteresowań powinien stać klient, a nie Excel.

Czytaj więcej:

C. Christensen, D. van Bever, The Capitalist’s Dilemma, Harvard Business Review, June 2014

A world awash in money, Bain & Co, 2012

33

33

OFERTA

34

Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)?

WOJCIECH KURDA

Dążenie firm do ograniczenia kosztów już dawno doprowadziło do kompletnego odpuszczenia sobie jakości (serwisu i produktów). Obliczenia w korporacyjnych tabelkach wykazały, że oszczędności z niższej jakości przekraczają korzyści z wysokiej satysfakcji klienta. Wiedzą to firmy, ich pracownicy i ich klienci. I dlatego sukces firm idących tą drogą nie może być długotrwały.

Pierwsza droga – prosto w dół

Założenia pierwszej drogi, wybieranej przez wiele firm – niezależnie od tego, co mówią:

� Kluczowy jest szybki zysk inwestora

� Oznacza to konieczność redukcji kosztów (bo to najszybsza i najpewniejsza droga)

� Zatem musimy poświęcić jakość – przecież klienci patrzą tylko na cenę

35

35

Efekty, na które nie trzeba długo czekać:

� Musimy obniżyć marżę, żeby utrzymać zainteresowanie klientów naszymi produktami lub usługami (niestety zawsze znajdzie się bardziej zdesperowany konkurent, więc marża topnieje coraz bardziej).

� Jakość spada szybciej niż zakładaliśmy, bo pracownicy są zdemotywowani (wiedzą, że robią byle co), a resztki kultury jakości szybko znikają (nagradzani są szybcy, tani i pozbawieni skrupułów).

� Klienci tracą lojalność, czym potwierdzają, że nie warto było się o nich starać. Możemy przyciągnąć ich tylko ceną i wprowadzającą w błąd reklamą. Udaje się to tylko w stosunku do tych najmniej wartościowych.

Firma może jeszcze przez jakiś czas funkcjonować, biorąc pod uwagę, że cała branża podąża tą samą ścieżką i klienci tracą możliwość wyboru czegoś innego.

Tylko, że w momencie, gdy pojawi się firma, która wybrała inną drogę, przyszłość obniżających jakość firm staje pod znakiem zapytania.

36

Druga droga – zysk i bezpieczeństwo

Firmy, które wybrały drugą drogę, zaczynają od innych założeń i dochodzą do przeciwnych efektów:

� Kluczowe jest dostarczenie wartości klientowi

� Oznacza to konieczność ciągłej innowacyjności

� I zapewnianie bezkompromisowej jakości

Efekty:

� Większa zyskowność, dzięki możliwości dyktowania wyższej marży (bo trudno nas podrobić)

� Zaangażowani ludzie (którzy są dumni z tego, co robią, są lojalni i bardziej kreatywni), którzy wymagają mniej nadzoru, a więcej inspiracji

� Lojalni klienci, do których łatwiej dotrzeć, którzy są ambasadorami marki (wydatki na marketing są mniejsze, bo wracający klient kosztuje mniej niż nowy, a dodatkowo klienci odwalają za nas kawał roboty marketingowej)

W drugiej drodze nie chodzi o to, by stać się ekskluzywną marką – chodzi o określenie, że podstawą funkcjonowania firmy nie jest tania linia, bo to demoralizuje pracowników. Firma może mieć paletę produktów i usług do wyboru, ale wszystkie na sensownym poziomie, a tanią linię w postaci wyjątku.

37

37

Czas na radykalne zmiany

Pierwsza droga (pogoni za zyskiem i oszczędnością) jest paradoksalnie mniej zyskowna i mniej perspektywiczna. Druga droga daje szanse na większy zysk i pewniejsze jutro. Ale trzeba się spieszyć.

Degrengolada kultury jakości zachodzi bardzo szybko, a im dalej zajdzie, tym więcej wysiłku wymaga powrót. Im szybciej firma dostrzeże oznaki upadku etosu jakości i zejdzie z tej drogi, tym większa szansa na powstrzymanie upadku.

Premiowane będą te firmy, które jako pierwsze pójdą odmienną drogą, bo bardzo łatwo i bardzo wyraźnie odróżnią się od reszty i przyciągną lepszych pracowników i lepszych klientów.

Czas ucieka.

38

KLIENT

39

39

Jak przyciągamy klienta? Bylejakością

JOANNA STĘPIEŃ

Wiąże nas jedynie cienka nić przeżytych rozczarowań,

dlatego przenoszę się do konkurencji. Tak też można by napisać wypowiedzenie umowy do jednej z sieci telefonii komórkowej, która nas tak rozeźliła, że zdecydowaliśmy się zakończyć korzystanie z jej usług. Obawiam się jednak, że niezależnie od formy listu, jaką byśmy wybrali, niekoniecznie ktokolwiek się nim przejmie.

Sieć A wie, że na klienta w sieci B czekają przyszłe

rozczarowania – bo właśnie z identycznych powodów przejmuje od nich podobnie niezadowolonych i pragnących wymierzyć karę konsumentów. Klient jest niezadowolony z jakości naszych usług? To nic, przyjdą do nas ci, którzy są niezadowoleni z usług konkurencji. Oto strategia pozyskiwania klienta AD 2014.

Krótka prasówka i widać, że jakością obecnie mało kto zaprząta sobie głowę. Spektakularnie i niebezpiecznie robi się wtedy, gdy problem dotyczy branży motoryzacyjnej. Ale bylejakieprodukty, bylejakie usługi, bylejaki serwis znajdziemy w każdej branży – produkty finansowe, które zamiast zarabiać, tracą, nowe mieszkania, które po 5 latach, wyglądają gorzej niż późny Gierek w wersji sauté, produkty spożywcze dumnie nazywające się masło, piwo, albo jogurt, a które nawet nie leżały obok składników, które powinny się takich produktach.

40

Nawet firma szczycąca się jakością i za tę jakość kasująca niemało, czyli Apple, ostatnio świetnie poradziła sobie z wgraniem na tysiące urządzeń nowej, przez nikogo niechcianej płyty U2, ale gorzej z aktualizacją systemu iPhone’ów, po której pobraniu użytkownicy nie mogli już korzystać z telefonów.

Klienta nie zachwyca się już jakością. Klienta przyzwyczaja się do bylejakości.

Scenariusz, jak do tego dochodzi, jest zazwyczaj podobny.

Firmy mogłyby wymyślić naprawdę nowy produkt albo usługę, co oczywiście wiązałoby się z pewnymi nakładami z ich strony, ale jednocześnie dawałoby szansę na autentyczne zachwycenie klienta i rzeczywistą zmianę na rynku. Ale zachwyt nie mieści się dobrze w tabelce, a w rozliczeniu kwartalnym takie działania oznaczałyby zbyt duże ryzyko.

Więc…

41

41

Lepiej przyciąć trochę na pracownikach. Zwłaszcza szeregowych – czy to w produkcji, czy w obsłudze klienta. Akurat na tych, od których w największym stopniu zależy jakość.

Lepiej przyciąć trochę na surowcach. Przecież i tak nikt nie poczuje różnicy.

Lepiej przyciąć trochę na dostawcach. Niech się w ogóle cieszą, że mają okazję z nami pracować. Upadną? Trudno, takie są prawa rynku, pojawią się inni, może trochę gorsi, ale to nic.

To, że firma, otaczając się bylejakością, sama staje się jeszcze bardziej bylejaka niż już jest, też zdaje się nikogo nie przejmować.

Nie mówiąc już o dalszym przełożeniu tego zapachu bylejakości na nas samych, tworzących tę firmę i na naszą własną wartość rynkową. Voilà!

A klient? Jeden wyjdzie, drugi przyjdzie – wszyscy tak mają. A my będziemy mieć spokój na kolejny kwartał.

42

Nie będę używać argumentów odwołujących się do dobrego (lub nie) samopoczucia osób, które podejmują takie decyzje o bylejakości. Nie będę się pytać, czy odpowiada im to, że klientów przyciąga do nich nie zachwyt ich ofertą, ale chęć zemsty na poprzednim oferencie.

Indywidualne poczucie sensu, spełnienia, satysfakcji, czy dumy, również nie mieści się w tabelce.

Zamiast tego – jedna liczba, z ostatniego badania Accenture:

5,9 tryliona dolarów – tyle globalnie warte są „skoki” klientów między firmami. Stawiając na zachwycanie klientów jakością oraz przyciągając ich do siebie dzięki temu i zatrzymując na dłużej, firmy mogą uszczknąć nieco z tego tortu.

Czytaj więcej:

Accenture Global Consumer Pulse Research 2013

43

43

Od czego zacząć radykalne zmiany?

JOANNA STĘPIEŃ

Nic z tego nie rozumiem. Zrobiliśmy wszystko – zrobiliśmy

restrukturyzację i reorganizację za pomocą najlepszych

narzędzi. Nasz najnowszy SAP ogarnia cały CRM.

Wprowadziliśmy wszystkie narzędzia HR i wszystkie

możliwe benefity. Wypracowaliśmy wartości

i umieściliśmy je na każdym wolnym skrawku przestrzeni

firmy. Na zarządzie wypracowaliśmy strategię. A mimo

to liczby się nie zgadzają. Jesteśmy zbyt powolni, zbyt

biurokratyczni. Nie mieliśmy prawdziwej innowacji od

niepamiętnych czasów. Nasi pracownicy w ogóle nie są

przedsiębiorczy.

Brzmi znajomo?

Tak wygląda rzeczywistość większości współczesnych firm. Takie myśli kłębią się w głowach większości ich prezesów.

Tak wyglądają też skutki dominacji konsultingu narzędziowo-pudełkowo-benchmarkowego, który z prawdziwym doradztwem ma mało wspólnego. Dlaczego?

44

W doradztwie w centrum uwagi znajduje się klient i jego potrzeby, natomiast w tej formie działalności gospodarczej w centrum uwagi mieści się dopasowanie klienta do towarów znajdujących się w ofercie. Problem z osiąganiem zysku i raportowaniem efektów zadowalających inwestora? Przycinamy, restrukturyzujemy i tabelkujemy. Problemy ze współpracą w zarządzie? Mamy świetne szkolenie

z komunikacji interpersonalnej i asertywności, jak znalazł! Klienci odchodzą? Muszą Państwo wdrożyć efektywny

system monitoringu i nadzoru, prawdziwa sensacja na

Zachodzie! Problemy z jakością? Szkolenie z TQM nie

zaszkodzi. Pracownicy są mało zaangażowani? Proponujemy system zarządzania benefitami. Itd., itp.

Nigdy nie uczestniczyliśmy w tej hucpie i nie ulegaliśmy trendowi upychania klientom kolanem kolejnych niepotrzebnych, zaśmiecających skrótów.

Nie wierzymy, że proponowanie klientowi tego samego, co innym, sprawi, że nagle klient stanie się inny.

Nie wierzymy w uzdrawiającą moc benchmarków, które w rzeczywistości mówią: Wasza firma idzie na dno z taką

samą prędkością jak inne firmy. Tak trzymać! Nigdy nie godziliśmy się na bycie tylko i wyłącznie dostawcami

instrumentów, gdy wiedzieliśmy, że przyniosą one szkody zamawiającemu, albo badań, które nie informują, nad czym warto popracować, tylko poklepują po plecach.

45

45

Od zawsze natomiast stawialiśmy na konsulting oparty na wielodymensjonalnym wsparciu – nie na jednorazowym produkcie wyjętym z pudełka, nie na jednorazowej usłudze, realizowanej w oderwaniu od celów, które ma spełniać – ale właśnie na wsparciu w rozwiązaniu (nie tylko rozwiązywaniu) rzeczywistych problemów i w znalezieniu odpowiedzi na rzeczywiste wyzwania stojące przed firmami.

A tych ostatnio jest niemało – i jak widać wyżej, nie radzą sobie z nimi już żadne instrumenty. Coraz bardziej upowszechnia się przekonanie, że świat jest na tyle kompleksowy i zmienny, że nic nie da się z tym zrobić. Całe organizacje, ich działy, menedżerowie, pracownicy pogrążają się w marazmie, bezruchu i poczuciu beznadziei.

Wszyscy doskonale wiedzą, że uczestniczą w absurdzie, ale nie reagując na to, sami z pełną odpowiedzialnością stają się absurdalni.

Świat zarządzania trawi wyuczona bezradność. Na to też się nie godzimy i dlatego proponujemy Państwu wsparcie.

46

W pierwszym kroku zaproponowaliśmy zmianę perspektywy – żaden instrument nie będzie działał, jeśli nie będzie zgadzał się system założeń, na którym opiera się funkcjonowanie firmy. Ani koszula od Bossa, ani włoskie buty, ani najlepszy krawiec nie pomogą komuś, kto hoduje siebie na fast foodach obficie podlewanych piwem. Żadne narzędzie czy pudełko nie sprawi, że picernia vaffanculo zacznie osiągać zyski i będzie przyciągać do siebie klientów – na dłużej.

Do tego niezbędna jest radykalna zmiana w zarządzaniu, czyli:

� nastawianie się na rozsądny, długoterminowy zysk

� dobrze współpracujący zarząd i dzięki temu,

� pracownicy nastawieni na jeden, wspólny cel

� porównania skoncentrowane jedynie na kliencie

� nadawanie kluczowego znaczenia pracownikom

� dostarczanie klientom wysokiej jakości produktów i usług, a dzięki temu:

� uzyskiwanie rzeczywiście lojalnych klientów

Zdajemy sobie sprawę, że takie całościowe zmiany są trudne – zwłaszcza wtedy, gdy poczucie bezradności jest już mocno zakorzenione.

Z drugiej strony – jeśli firmy się na nie nie zdecydują, nie dożyją przyszłości. Od czego wobec tego zacząć?

47

47

Od zareagowania na największe bolączki firmy – na które już w epoce kamienia łupanego proponowaliśmy rozwiązania – które najczęściej mieszczą się w czterech zasadniczych pytaniach:

� Jak zwiększyć współpracę w naszej firmie? (w tym obszarze od 2010 roku zajmowaliśmy się tematem wykorzystania potencjału współpracy międzydziałowej, w 2009 m.in. walce z silosami poświęcona była organizowana przez nas konferencja face)

� Jak zredukować biurokrację w naszej firmie? (od 10 lat oferujemy wsparcie w analizie i upraszczaniu procesów i procedur)

� Jak przywrócić rzeczywistą orientację na klienta? (od 2010 roku oferujemy wsparcie w obszarze nadawania sensu przez menedżera i sprawiania, by jego cele były celami pracownika?)

� Jak zwiększyć decyzyjność i dzięki temu zmniejszyć skostniałość naszej firmy? (od 2011 roku zajmowaliśmy się tematem intuicyjnego a systemowego podejmowania decyzji oraz AGILITY – zwiększania elastyczności i egzekutywności firmy)

Od razu ostrzegamy – droga do rozwiązań w tych obszarach nie jest prosta, wiemy to, bo, jak widać, zajmowaliśmy się nimi od dawna. Przez wiele lat jednak firmy nie chciały tego widzieć – by sobie z nimi poradzić, sięgały po proste, zbyt proste, sposoby.

48

Tymczasem na te problemy nie ma gotowych patentów, nie ma złotych środków, instrumentów ready-to-use, odpowiedzi na nie nie wypluje wyszukiwarka, naśladowanie innych w radzeniu sobie z nimi może tylko doprowadzić do tragedii.

Lepiej nie leczyć problemu jego przyczyną.

Co wobec tego można zrobić?

Pora na drugi krok. W większości firm wszyscy są pogubieni i spragnieni orientacji. Najwyższy czas im ją przywrócić. Ci, którzy się na to zdecydują, rychło zobaczą, z jaką wdzięcznością się spotkają. W kolejnych cyklach pokażemy, jak dzięki odzyskaniu wewnętrznej orientacji, tak menedżerowie, jak i działy HR / Komunikacji mogą wspierać swoje organizacje w odpowiadaniu na te wyżej wymienione cztery problemy. I jak poprzez zabezpieczanie przyszłości swoich organizacji, zabezpieczają też swoją przyszłość.

O perspektywie HR / komunikacji opowiada cykl o Zarobionej Magdzie.

O perspektywie menedżerów opowiada cykl Integralny Menedżer.

Prosimy pozostać przy odbiornikach!

49

49

O autorach:

URSZULA JABŁOŃSKA

Specjalizuje się w zakresie zarządzania oraz doskonalenia umiejętności menedżerskich, z kilkunastoletnim doświadczeniem w pracy trenerskiej i doradczej. Realizowała liczne projekty doradcze i szkoleniowe (m.in.: sesje dla zarządu, warsztaty doskonalące organizację, zarządzanie talentami, przygotowanie coachów i podopiecznych do procesu coachingu, oceny umiejętności kadry menedżerskiej metodą Assessment Center, audyty komunikacyjne, badania opinii pracowników, szkolenia menedżerskie, doskonalenie komunikacji wewnętrznej) dla takich firm, jak m.in.: Allegro, Bayer, Bunge, Coty, DHL, Ergo Hestia, Ericsson, Ernst & Young Global Services, Firma Chemiczna Dwory, Grundig, Gruner+Jahr, Grupa Heinz, Grupa ITI, Hexal, Hewlett-Packard, HP Global e-Business Operations, ING Bank Śląski, ING Nationale Nederlanden, Kimball Electronics, Kompania Piwowarska, Maspex, Netia, Nycomed, Pfizer, Philip Morris, Polbank, Polkomtel, Provident, Sanofi, Siódemka, Südzucker Polska, Tauron, Telewizja Polska, Tieto, T-Mobile, Tower Automotive, Vattenfall, Wyeth, Zentiva. Realizowała badania dotyczące wyzwań, jakie stoją przed menedżerami, komunikacją oraz obszarem zarządzania personelem w firmach.

50

WOJCIECH KURDA

Specjalista w zakresie diagnozowania organizacji oraz doskonalenia obszaru komunikacji wewnętrznej w firmach, z ponad 13-letnim doświadczeniem w pracy doradczej. Odpowiedzialny za realizację projektów badań opinii pracowników i audytów komunikacyjnych, w takich firmach jak: AXA, Danone, Grupa ITI, Grupa PZU, NEUCA, Pfizer, Philip Morris, Polkomtel, Raiffeisen Polbank, T-Mobile, Wyeth. Zrealizował projekty doradcze ukierunkowane na opracowanie strategii komunikacji wewnętrznej oraz doskonalenie mediów firmowych (intranet, wydawnictwa wewnętrzne) dla Bunge, Coty, ENEA, Energa-Operator, GAZ-SYSTEM, Grupa Żywiec, ING Bank Śląski, Kompania Piwowarska, PGL Lasy Państwowe, Sanofi, Südzucker, Vattenfall, Volkswagen Poznań. Przeprowadził sesje warsztatowe dla zespołów ds. komunikacji oraz szkolenia otwarte dla osób odpowiedzialnych za komunikację firmy, w których wzięło udział kilkuset menedżerów i specjalistów. Współautor badań dotyczących najważniejszych wyzwań dla komunikacji w polskich firmach oraz wyzwań dla HR.

51

51

JOANNA STĘPIEŃ

Specjalizuje się w doskonaleniu umiejętności interpersonalnych, prowadzeniu warsztatów doradczych oraz w projektach diagnostycznych. Przygotowywała i realizowała projekty szkoleniowe związane z zarządzaniem kompleksowością, zarządzaniem zespołem rozproszonym, komunikacją i współpracą międzykulturową, obsługą klienta w środowisku międzykulturowym, budowaniem zaangażowania pracowników, tworzeniem kultury organizacyjnej, wzmacnianiem współpracy w zespole oraz komunikacją firmy. Jej doświadczenie obejmuje również realizację audytów komunikacji wewnętrznej oraz projektów z obszaru HR ukierunkowanych na ocenę kompetencji, takimi metodami jak Assessment i Development Center, czy Ocena 360 stopni. Projekty szkoleniowe i doradcze prowadziła dla takich firm, jak m.in.: Allegro, Bunge, Capgemini Software Solutions Center, Colgate-Palmolive Services Poland, Ericsson, Grupa Żywiec, HP Global e-Business Operations, LUX MED, Maspex, Netia, PGL Lasy Państwowe, Südzucker Polska, Tauron Dystrybucja, Teva Pharmaceuticals, Volkswagen Poznań.

52

Więcej o nas:

www.gfmp.com.pl

53

53

Kontakt