Ghid Management Scolar

Management colarGhid pentru directorii de coli

Editura ATELIER DIDACTIC Bucureti

2007

Prezenta lucrare face parte din seria de publicaii elaborate n cadrul proiectului PHARE EuropeAid /121446/ D/SV/RO: Asisten tehnic pentru sprijinirea activitii Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar. Beneficiarul proiectului este Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului - Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar (CNFP), iar Autoritatea Contractant este Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor.

Autori:Sibylle Hielscher (coordonator) Romi Iucu Anca Nedelcu Anca Trc

Autorii le mulumesc urmtorilor pentru sprijinul i contribuia lor la finalizarea prezentului ghid: Mervi Aineslahti, Laszlo Gergely, Neil McDonald, Ivan Mykkytyn, Paul Roeders, Mirela Negreanu Eric Liebermann - ilustraii

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Management colar / Sibylle Hielscher, Romi Iucu, Anca Nedelcu, Anca Trc. - Bucureti : Atelier Didactic, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-1846-08-8 I. Hielscher, Sibylle II. Iucu, Romi III. Nedelcu, Anca IV. Trc, Anca 65.012.4:371

Editura Atelier Didactic Splaiul Independenei, Nr. 315 A Bucureti, Sector 6 Tel: 021/314.46.60 Fax: 021/313.49.27 Director editur: Diana Melnic Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene. Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului. Centrul Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar (CNFP).

CUPRINS1. Introducere. .................................................................................................................. 5 . 2. Fundamentele managementului................................................................................. 7 2.1. Ce este managementul? ............................................................................................. 7 2.2. Principiul economic...................................................................................................... 7 3. Asigurarea calitii........................................................................................................ 9 3.1. PFVA n coli ............................................................................................................. 10 3.2. A planifica: Elaborarea strategiei i definirea obiectivelor ......................................... 12 3.2.1. Analiz sistematic ................................................................................................. 12 3.2.2. Definirea obiectivelor .............................................................................................. 14 3.3 A face: ncercai .......................................................................................................... 15 3.3.1. Studiu de caz din Scoia: Gestionarea proceselor de asigurare a calitii (AC) ..... 16 3.4. A verifica: Evaluarea .................................................................................................. 17 3.4.1. Standarde i principii de baz ale evalurii ............................................................ 18 3.4.2. Studiu de caz din Germania: Autoevaluare ............................................................ 19 3.5. A aciona: Adoptarea sau renunarea la schimbare ................................................... 21 3.5.1. Studiu de caz din Romnia: Managementul schimbrii continue ........................... 22 TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: ASIGURAREA CALITII .............................. 25 4. Managementul personalului....................................................................................... 29 4.1. Studiu de caz din Finlanda: Dezvoltarea profesional continu. ............................... 29 . 4.2. Dezvoltarea Resurselor Umane ................................................................................ 31 4.3. Leadership ................................................................................................................. 32 4.4. Evaluarea personalului .............................................................................................. 35 4.4.1. Oferirea feedback-ului ............................................................................................ 35 4.4.2. ntlnirea de evaluare anual ................................................................................. 37 4.4.3. Studiu de caz din Germania: ntlnirea de evaluare anual ................................... 38 4.4.4. Munca n echip ..................................................................................................... 39 TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI ............ 42 5. Managementul activitilor......................................................................................... 49 5.1. Studiu de caz din Scoia: coala i vecintatea ei .................................................... 50 5.2. Cum se organizeaz evenimentele colare............................................................... 52 5.3. Cum se face o prezentare ......................................................................................... 53 5.4. Cum se organizeaz o ntlnire ................................................................................. 57 TRUSA DE PRIM-AJUTOR: MANAGEMENTUL ACTIVITILOR .................................. 59 6. Managementul resurselor. ......................................................................................... 67 . 6.1. Managementul timpului ............................................................................................. 68 6.1.1. Studiu de caz din Ungaria: Managementul timpului ............................................... 71 6.2 Managementul Informaiilor ........................................................................................ 74 6.3. Colectarea de fonduri i parteneriatul public-privat ................................................... 76 6.3.1. Studiu de caz din Romnia: Colectarea de fonduri ................................................ 76 6.3.2. Studiu de caz din Scoia: Managementul PPP ....................................................... 77 TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL RESURSELOR ............... 80 BIBLIOGRAFIE. ............................................................................................................... 89 . ANExE.............................................................................................................................. 93 ANExA 1. Adrese web utile.............................................................................................. 94 ANExA 2. Cadrul legislativ util managerului de coal..................................................... 93 ANExA 3. Dosar documentar......................................................................................... 103 ANExA 4. Cuprins al materialelor de pe cd-rom............................................................. 106

3

4

Introducere

1. IntroducerePrezentul ghid de management colar este scris pentru directorii de coli din Romnia spre a le furniza un material relevant i uor de utilizat privind cunotinele necesare asigurrii unui management colar de succes. Ghidul conine pri teoretice i multe exemple i instrumente de lucru, liste de verificare i sugestii de reflecie, bazate pe activitatea zilnic a colilor romneti. Ghidul ncearc s gseasc un rspuns la ntrebarea Ce nseamn un management colar de succes? Prin urmare, scopul acestui ghid este : S ofere cititorului un material relevant i uor de utilizat pentru asigurarea unui management colar de succes, pe baza nevoilor vieii de zi cu zi din colile din Romnia. Principii de lucru Ghidul a fost scris aplicndu-se urmtoarele principii de lucru: Caracterul practic: Ghidul se focalizeaz pe aspectele practice ale managementului colar. Abordarea nu este una teoretic i evit suprancrcarea cu dezbateri academice curente din domeniu. Stilul de lucru este unul jurnalistic, apelndu-se la propoziii scurte i evideniindu-se idei principale de natur practic. Acolo unde se menioneaz un instrument de management, de exemplu un buletin informativ ca mijloc de comunicare, acesta este ataat fie la sfritul capitolului, fie pe CD. Ghidul accentueaz beneficiile unei abordri participative a managementului colar, dnd exemple clare i concrete n acest sens. Utilizarea celor mai bune practici: Ghidul include exemple de bune practici preluate din: experiena managerial a companiilor; studii n domeniu; experiene din alte ri europene (steagurile fiecrei ri sunt folosite pentru a evidenia sursa acestor experiene, de exemplu, pentru Romnia sau pentru Germania).

Anexarea unui CD: Ghidul include un CD cu diferite instrumente manageriale prezentate n format electronic, alturi de alte materiale suplimentare. Am dorit n acest fel, n primul rnd, ca cititorul s aib acces la toate instrumentele menionate n textul ghidului n variant electronic pentru a le putea folosi imediat sau adapta mai uor propriilor scopuri. n al doilea rnd, am dorit s includem mai multe studii de caz i informaii suplimentare (a se vedea i anexa pentru cuprinsul materialelor de pe CD).

CuprinsGhidul este scris ntr-un stil accesibil i concis i are mai multe seciuni. Este elaborat n aa manier, nct s putei citi ceea ce v intereseaz cel mai mult. Nu este necesar s citii capitolele n ordine. Fiecare seciune are o parte teoretic urmat de o trus cu instrumente de lucru. Se folosesc urmtoarele iconie:

Trus cu instrumente de lucru Materiale pentru directorii de coal5

Introducere

Liste de verificare Sugestii pentru reflecii

Utilizarea ghidului de managementManagerii colari i pot face o imagine de ansamblu asupra aspectelor ce privesc managementul colar care le sunt oferite ca instrumente practice pentru activitatea de zi cu zi. Exist trei sugestii de utilizare a ghidului: 1. Preluai ceea ce se potrivete nevoilor specifice ale colii ncurajm utilizarea acelor seciuni care, n momentul n care le parcurgei, vi se par atractive i care se potrivesc nevoilor colii dumneavoastr. Nu este recomandabil s se ncerce introducerea n procesele de dezvoltare instituional a tuturor sugestiilor propuse de ghid deodat, deoarece considerm c una dintre cele mai mari greeli fcute atunci cnd se efectueaz schimbri n coli este suprancrcarea personalului cu sarcini de lucru. 2. Facei schimb de experien cu colegii i ncurajm totodat pe cei care parcurg ghidul s fac schimb de opinii i experiene cu colegii, deoarece aceasta este una dintre cele mai bune abordri ntr-un proces de nvare. 3. Folosii ghidul ca pe un document viu Un document viu este un document care este actualizat i folosit n mod frecvent. Cea mai bun utilizare este efectuat prin actualizare, ori de cte ori obinei informaii noi sau elaborai instrumente noi.. Practica de zi cu zi se schimb constant, n funcie de experiena dumneavoastr, de context i de cereri. Prin urmare, folosind acest ghid punei bazele dezvoltrii unor competene noi, a profesionalismului i a experienei de calitate n domeniul managementului colar.

6

2. Fundamentele managementului

2. Fundamentele managementuluiMoto: Managerii colari sunt creatori, i nu administratori! Dou aspecte au influenat selecia subiectelor i a materialelor prezentate n acest ghid: 1. n primul rnd, selecia a fost fcut n concordan cu ceea ce le este necesar managerilor colari n contextul romnesc. Astfel, selecia temelor este legat de subiectele importante i de actualitate de la nivel naional, i anume: asigurarea calitii (vezi partea a II-a); descentralizarea (vezi partea a III-a, a IV-a i a V-a). 2. n al doilea rnd, selecia a respectat motoul de mai sus. Accentul a fost pus pe competenele creative de management, i nu pe cele administrative. nainte de a intra n detalii privind aspectele practice ale managementului colar, v prezentm o scurt introducere teoretic referitoare la principiile de baz al managementului.

2.1. Ce este managementul?Termenul de management este legat de coordonarea indivizilor i de gestionarea activitilor. A manageria nseamn a conduce oamenii ntr-un proces dinamic de analiz, luare de decizii i comunicare, astfel nct scopurile s poat fi atinse. Un bun management nseamn gestionarea activitilor ntr-o manier planificat, organizat i controlat care asigur existena i consolidarea unor instituii aflate ntrun proces de schimbare inclusiv a colilor. Managementul colar n Romnia Muli manageri colari trebuie nc s mai desfoare ore de curs i s rezolve n acelai timp i sarcini administrative. Aceast situaie este acum n schimbare n Romnia, ca i n alte ri europene. Directorii de coal au din ce n ce mai multe responsabiliti legate de iniierea i susinerea proceselor de dezvoltare colar, de efectuarea evalurilor i monitorizarea activitilor, de motivarea colegilor i de evaluarea rezultatelor. Astfel, directorii de coal devin din ce n ce mai mult adevrai manageri.

2.2. Principiul economicO lecie ce trebuie nvat de la companii este utilizarea principiului economic, i anume abordarea situaiilor astfel nct s se obin rezultate optime cu resurse limitate. Acest principiu se bazeaz pe ideea corelrii rezultatelor cu intrrile. Poate fi definit ca: Raportul dintre rezultat i resurse care trebuie s fie mai mare de unu. Acest principiu economic poate fi de asemenea folosit n domeniul educaiei. Pe de o parte, fiecare tnr romn are dreptul de a fi educat la un nivel profesional nalt. Pe de alt parte, resursele dedicate educaiei sunt limitate. Prin urmare, principiul economic n educaie nseamn a investi resursele n modul cel mai eficient pentru a optimiza rezultatele educaionale. Astfel, trebuie difereniate dou aspecte ale optimizrii educaiei: a) creterea eficacitii i b) creterea eficienei. a) Creterea eficacitii O ntrebare de baz n legtur cu creterea eficacitii este:

7

2. Fundamentele managementului

Facem ceea ce trebuie? ntrebrile concrete n contextul managementului colar pot fi, de exemplu: Cum putem preveni abandonul colar? (Risip de resurse, deoarece potenialul elevilor rmne nefolosit) Cum putem preveni repetarea clasei? (Risip de costuri pentru meninerea structurii) b) Creterea eficienei O ntrebare de baz n legtur cu creterea eficienei este: Facem lucrurile aa cum trebuie? Facem lucrurile aa cum trebuie? ntrebrile concrete n contextul managementului colar pot fi, de exemplu: Cum putem crete gradul de calificare a cadrelor didactice? (Risip prin utilizarea unor metode i materiale didactice nvechite) Cum putem crete motivarea cadrelor didactice? (Risip atunci cnd cadrele didactice sunt excluse din procesele de dezvoltare colar)

8

3. Asigurarea calitii

3. Asigurarea calitiiMoto: Asigurarea calitii conduce la o mai mare motivaie a personalului colii i la producerea unor noi stimulente pentru o bun calitate n coli.n general, asigurarea calitii poate fi definit dup cum urmeaz1: Asigurarea calitii (AC) reprezint activitatea de furnizare de probe necesare pentru a stabili ncrederea tuturor celor interesai n faptul c activitile se desfoar corespunztor. AC garanteaz existena i eficiena procedurilor care asigur anticipat c nivelurile de calitate anunate vor fi atinse. AC acoper toate activitile ncepnd cu proiectarea, elaborarea, producerea, implementarea, administrarea documentaiei. Iat dou caracteristici ale AC:

1. Adecvare fa de scop i 2. F ce trebuie de la bun nceput!Aa cum este explicat pe website-ul proiectului2, situaia actual din Romnia n ceea ce privete asigurarea calitii (AC) este una de tranziie. Exist, la nivel guvernamental, dorina de a descentraliza serviciile publice, cum ar fi educaia, folosind sisteme de acreditare mai flexibile i de actualitate.. Romnia, ca multe alte ri din Europa, face eforturi deosebite de a introduce AC n sistemul educaional.

Politici n domeniul ACPoliticile promovate de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului i strategiile specifice de aplicare a acestora contribuie la evaluarea, asigurarea, controlul i mbuntirea permanent a calitii educaiei. Finanarea din surse publice a educaiei se face, n primul rnd, n funcie de calitate. Instituiile de nvatamnt trebuie s funcioneze astfel nct, prin calitatea activitii, s satisfac ncrederea public, iar nvmntul s se afirme ca bun public. Politicile de asigurare a calitii educaiei din Romnia sunt permanent corelate cu aciunile promovate la nivel european i mondial. Domenii i criterii Capacitatea instituional, care rezult din organizarea intern, din infrastructura disponibil, definit prin urmtoarele criterii: o structurile instituionale, administrative i manageriale; o baza material; o resursele umane; Eficacitatea educaional, care const n mobilizarea de resurse cu scopul de a se obine rezultatele ateptate ale formrii / nvrii, pe baza urmtoarelor criterii: o coninutul / curricula programelor de formare; o competenele, rezultatele nvrii / formrii; o activitatea de cercetare tiinific /didactic, dup caz; o activitatea financiar a organizaiei; Managementul calitii, care se concretizeaz prin urmtoarele criterii: o strategii i proceduri pentru asigurarea calitii; o proceduri privind iniierea, monitorizarea i revizuirea periodic a programelor i a activitilor desfurate;

9


o proceduri obiective i transparente de evaluare a competenelor, rezultatelor formrii / nvrii; o proceduri de evaluare periodic a calitii corpului profesoral; o accesibilitatea resurselor adecvate formrii / nvrii; o baza de date actualizat sistematic, referitoare la asigurarea intern a calitii; o transparena informaiilor de interes public cu privire la programele de formare i, dup caz, atestatele / calificrile oferite; o funcionalitatea structurilor de asigurare a calitii proceselor de educare/formare. Asigurarea calitii

V aflai aici

3.1. Ciclul a Planifica-Face-Verifica-Aciona (PFVA) n coliO bun modalitate de a vizualiza ideile de baz ale asigurrii calitii este ciclul PFVA - un instrument practic de asigurare a calitii3. Acesta este proiectat ca model dinamic n care completarea unei seciuni corespunde debutului urmtoarei.Bazele managementului

10


Aciona A V Verifica P F

Planifica

Face

PFVA n coli4

PFVA

Pai

ntrebri

Explicaie

P F V A

n ceea ce-i privete pe elevi (succes al nvrii, msuri pedagogice, atmosfera la Elaborarea strategiei i definirea clas, mulumire etc.) obiectivelor: n ceea ce-i privete pe membrii 1. Care sunt personalului (angajament, motivaie, obiectivele Planificai mbuntiri! Stabilii noastre? Ce dorim mulumire, nivel de calificare, metode de obiectivele i procesele necesare predare etc.) s realizm? pentru a furniza rezultate n n ceea ce privete coala ca ntreg conformitate cu descrierea. Definii (dezvoltarea colar, echipament, punctele de reper i felul n care le ntreinere, mediu etc.) vei msura. n ceea ce privete relaiile colii cu ceilali (comuniti, companii, universiti etc.) Implementai procesele, 2. Ce trebuie fcut experimentai, pentru a ne atinge folosii planuri de aciune. obiectivele? Instrumente de monitorizare sau evaluare i elaborarea indicatorilor 3. Cum tim Verificai dac ai atins scopurile, c ne-am atins identificai principalele motive din obiectivele? cauza crora obiectivele nu au fost atinse. 4. Cum putem nva Revizuirea strategiei i a din experiena obiectivelor. noastr? Cum Ajustai i stabilii un standard. putem s Aplicai aciuni de mbuntire. mbuntim? Definirea activitilor

Definirea instrumentelor de msurare, definirea indicatorilor

Elaborarea unei noi strategii i a obiectivelor adaptate.

11


PFVA este implementat repetat n spirale ascendente al cror punct de convergen este scopul ultim, fiecare ciclu apropriindu-se de scop, ntr-o msur mai mare dect cel anterio. Aceast abordare se bazeaz pe nelegerea faptului c abilitile i cunotinele noastre sunt ntotdeauna limitate, dar se mbuntesc pe msur ce naintm n via. Adeseori, informaiile cheie sunt necunoscute sau nu pot fi aflate. n loc s ncercm s obinem perfeciunea de prima oar, mai bine acionm conform motoului: Este mai bine s fie aproximativ corect, dect complet greit. Dup un timp, beneficiind i de cunotine i de abiliti mbuntite, PFVA ne va ajuta s definim scopul ideal, dar i s ne ndreptm ctre atingerea lui. 3.2. A PLANIFICA: elaborarea strategiei i definirea obiectivelor Termenul strategie se refer la un concept care este valid pe termen lung i care creeaz i dezvolt posibilitile organizaiilor de a-i atinge obiectivele. 3.2.1. Analiz sistematic Punctul de plecare n elaborarea unei strategii este efectuarea unei analize sistematice pentru a defini n ce msur instituia supus analizei a atins statutul ideal i ce mai trebuie fcut (vezi i seciunea despre evaluare). Discuia despre strategie trebuie s aib loc ntr-o manier deschis, lsnd loc opiniilor individuale, dar i criticrii punctelor de vedere ale directorului de coal (vezi i seciunea despre leadership). Opiniile sincere i cu adevrat noi apar doar n discuii n contradictoriu, acionndu-se astfel conform motoului: Spune cu voce tare ceea ce nimeni nu ateapt s spui! Pe baza rezultatelor analizei, poate fi elaborat o strategie. Strategia general conduce la strategii pentru anumite domenii specifice care pot fi mprite pe activiti. Analiza datelor O astfel de analiz ar trebui s acopere datele statistice (de exemplu, numrul de abandonuri colare) i datele de tip soft (de exemplu, legi noi i decizii ale autoritilor locale privind managementul colar). O autoanaliz efectuat n coli ar trebui s se focalizeze pe urmtoarele ntrebri legate de factori interni i externi: factori externi, cum ar fi, de exemplu, noile cerine introduse de guvern sau comunitate. ntrebarea relevant pentru aceti factori externi este: Ce se va ntmpla? factori interni privind punctele tari i slabe ale instituiei evaluate, n special din perspectiva rspunsurilor la prima ntrebare. Astfel, a doua ntrebare corelat autoevalurii n coli este: Ce trebuie schimbat? Elaborarea unei strategii5 Cnd se elaboreaz o strategie n vederea dezvoltrii colare, este util s ne raportm la leciile nvate att din experiena companiilor, ct i a colilor;acestea se pot rezuma astfel: Cheia pentru obinerea excelenei Cheia pentru realizarea excelenei n elaborarea strategiei este: Fii clari n legtur cu ceea ce nsemn strategia dumneavoastr i comunicai-o consecvent clienilor, angajailor i factorilor interesai. ncepei cu o propunere simpl, cu o focalizare bine stabilit, care se bazeaz pe cunotine solide, specifice despre clienii (elevii) dumneavoastr int i cu o evaluare realist a propriilor capaciti Posibilitile de cretere a calitii Exist trei posibiliti de cretere a calitii strategiilor dumneavoastr:

12


Posibilitile de dezvoltare colarOrientarea clieni nspre Orientarea nspre membrii personaluluiInstituiile au succes dac i pot motiva pe membrii personalului s lucreze ntr-o manier orientat nspre client. Condiia unei astfel de poveti de succes este s se fi creat dorina de schimbare i o atmosfer deschis i agreabil. ntr-un astfel de climat, pot fi elaborate obiective bazate pe consens.

Orientarea nspre proceseInstituiile au succes, dac reuesc s ating obiectivele. Condiiile sunt reducerea activitilor care reprezint o pierdere de timp, pentru a folosi resursele ntr-un mod tactic, pentru a avea mai mult timp alocat activitilor principale.

Vei avea succes, dac reuii s ntrii legtura dintre clieni i instituia dumneavoastr. Clienii colii sunt elevii i prinii lor. Pentru a realiza aceasta, trebuie s le cunoatei dorinele i ateptrile i s reacionai n funcie de ele.

Cele mai bune rezultate vor fi realizate, dac toate cele trei posibiliti vor fi folosite pentru dezvoltarea instituiei dumneavoastr.

inte i obiective

Cred c scopul este mai degrab s sari peste tachet

inte propuse

13


Stabilirea prioritilor Este imposibil i nerecomandabil s se suprancarce colile cu foarte multe schimbri. Aceasta nseamn c trebuie stabilite prioriti. Dou tehnici comune i frecvent folosite pentru a face acest lucru sunt tehnicile SWOT i PEST(E). Nu am detaliat niciuna dintre ele, deoarece sunt foarte bine cunoscute (pentru o descriere detaliat, vezi, de exemplu, ghidul privind analiza nevoilor de formare sau ghidul privind parteneriatele locale publicate n cadrul proiectului). Analiza SWOT6 SWOT este o abreviere de la S = strengths (puncte tari); W = weaknesses (puncte slabe); O = opportunities (oportuniti); T = threats (ameninri). Folosind analiza SWOT, putei identifica acele domenii care v permit maximizarea oportunitilor i minimizarea riscurilor. Analiza PEST7 Analiza PEST este un instrument simplu, dar folosit la scar larg, care contribuie la nelegerea perspectivei generale asupra mediului politic, economic, socio-cultural i tehnologic n care operai. Este important din urmtoarele motive: n primul rnd, folosind eficient analiza PEST, v asigurai c ceea ce facei se aliniaz forelor puternice ale schimbrii care afecteaz colile. Profitnd de schimbare, avei mai multe anse s v bucurai de succes, dect dac activitile dumneavoastr i s-ar opune. n al doilea rnd, o bun utilizare a analizei PEST v ajut s evitai desfurarea unor aciuni care sunt menite a eua din motive pe care nu le putei controla. n funcie de situaie, poate fi util s se includ n analiza PEST i ali factori. Iat variantele din care o putei alege pe aceea care se potrivete cel mai bine: PESTLE/PESTEL: politic, economic, sociologic, tehnologic, legal, privind mediul (environmental n englez); PESTLIED: politic, economic, sociologic, tehnologic, legal, internaional, privind mediul (environmental n englez), demografic; STEEPLE: social/demografic, tehnologic, economic, privind mediu (environmental n englez), politic, legal, etic; i SLEPT: social, legal, economic, politic, tehnologic. 3.2.2. Definirea obiectivelor Elaborarea unei strategii nseamn luarea unor decizii i definirea unor prioriti. n acest caz, un rol important l are managementul obiectivelor. Obiectivele sunt definite pentru a obine rezultate. Obiectivele sunt etaloanele de msurare pentru toi cei care sunt implicai n proces. Pot fi folosite pentru a msura succesul rezultatelor i pentru a le clarifica celor implicai ce trebuie fcut. Succesul nu poate fi msurat n timp, ci n obiective atinse. Astfel, obiectivele definesc o stare/situaie int. Cnd starea int este atins, activitile dumneavoastr au avut succes. n lipsa consensului n ceea ce privete obiectivele, v aflai ntr-o situaie de laissez-faire. Obiectivele i consensul asupra lor sunt firul rou pentru tot personalul instituiei. Ele ajut la obinerea rezultatelor optime, atunci cnd avei timp i resurse limitate. n sectorul educaional, succesul nseamn realizarea tuturor obiectivelor educaionale. La prima vedere, pare c definirea obiectivelor consum timp i reduce timpul i aa limitat care le st colilor la dispoziie. Dar, de fapt, experienele multor coli din toat lumea demonstreaz c timpul consumat iniial este recuperat ulterior n proporie mai mare de 100%: Obiectivele simplific activitatea directorilor de coal, optimizeaz activitatea membrilor personalului i sunt instrumentul cheie pentru atingerea succesului ntr-un mediu educaional n schimbare.

14


SMART8 Criteriile SMART sunt bine cunoscute i folosite pe scar larg pentru a defini obiectivele: Un obiectiv care este formulat ntr-o manier specific poate fi mai uor de atins dect un obiectiv general. Prin urmare, este util s se formuleze obiective clare. ntrebrile urmtoare pot fi de folos: Cum? - activiti Ce? - schimbri sau mbuntiri De ce? - motive Cine? - persoane responsabile Cu cine? - persoane invitate Cnd? - termene limit Fiecare obiectiv trebuie s fie msurabil. Prin urmare, obiectivele trebuie definite utilizndu-se urmtoarele ntrebri: Cte? Cum se poate recunoate c un obiectiv a fost atins? Un obiectiv trebuie s fie atractiv pentru cei implicai. Un obiectiv trebuie s poate fi atins cu resursele (materiale i umane) disponibile. Fiecare obiectiv trebuie s aib un termen limit clar. Dac acesta este ndeprtat, trebuie segmentat n termene limit intermediare, aa-numitele etaloane.

S

specific

M A R T

msurabil atractiv realist temporal delimitat

3.3. A FACE: ncercai Moto: Nu ceea ce faci conteaz, ci cum. Aceast faz a ciclului PFVA se caracterizeaz prin ncercarea unor noi abordri, pentru a mbunti ceea ce a fost identificat anticipat ca domeniu al schimbrii. Dup efectuarea analizei, elaborarea unei strategii i definirea obiectivelor, urmtorul pas este de a defini activitile pentru implementarea strategiei dumneavoastr. O bun modalitate n aceast privin este de a folosi planurile de aciune9. Cele mai bune planuri de aciune sunt realiste. Astfel, planul de dezvoltare strategic stabilete ce procese sunt cele mai importante pentru a satisface nevoile elevilor i a le focaliza energiile i resursele pe eficientizarea maxim a acelor procese. n acelai timp, se are n vedere i calitatea respectiveleor procese. Cele mai bune coli din Europa satisfac n mod constant ateptrile elevilor i tiu limpede care sunt acestea. Planurile de aciune (vezi trusa cu instrumente pentru un exemplu de format) conin cel puin urmtoarele elemente: definirea activitilor concrete pentru fiecare obiectiv; definirea termenelor limit pentru fiecare activitate; stabilirea unei sau a mai multor persoane responsabile cu desfurarea activitii. Vom prezenta n continuare un studiu de caz din Scoia pentru a releva importana fazei A FACE i modul n care o ar european implementeaz procese de asigurare a calitii (AC).

15


Scoia103.3.1. Studiu de caz din Scoia: Gestionarea proceselor de asigurare a calitii (AC) n Scoia, autoritile din nvmnt au prin statut obligaia de a se strdui s mbunteasc calitatea educaiei care este furnizat n colile pe care le administreaz. Toate autoritile din nvmnt angajeaz un numr de consilieri pentru mbuntirea calitii care i sprijin pe directorii de coal n stabilirea unui standard acceptabil de mbuntire a educaiei. OFSTED (Inspectoratul colar al Maiestii Sale-ISMS) joac, de asemenea, un rol central n asigurarea calitii nvmntului scoian. ISMS este o agenie executiv a ministerelor scoiene i funcioneaz conform prevederilor Legii Scoiene din 1998. Obiectivul ei primordial este de a promova i contribui la mbuntirea sustenabil a standardelor, calitii i performanelor la nivelul tuturor cursanilor din sistemul scoian de educaie care este unul incluziv. Exist o cantitate substanial de documentaie de sprijin disponibil1, att din partea autoritilor din nvmnt, ct i a ISMS-ului, care dorete s contribuie la stabilirea unei culturi a mbuntirii, prin asigurarea calitii procesului i a procedurii. Totui, n ultim instan, implementarea de la nivel colar este cea care asigur faptul c AC se focalizeaz pe intele adecvate, adic pe furnizarea unor servicii de calitate pentru tineri, prinii, tutorii i familiile lor i c prioritatea este de a garanta c toi tinerii nva bine. Implementare n coala mea, echipa de conducere compus din director i 6 directori adjunci crede c promovarea unei culturi a autoevalurii n rndul personalului este cheia asigurrii unei mbuntiri continue ca o consecin a realizrii unui impact msurabil, pozitiv asupra calitii experienei educaionale a cursanilor. n acest scop, fiecare membru al echipei de conducere este persoana de legtur cu anumite catedre. n cazul meu, pstrez legtura cu departamentele de Educaie religioas i moral, Educaie fizic, Muzic, Teatru i Studii de afaceri. Ne-am ntlnit cu ntreg personalul fiecrei catedre o dat pe lun i, n anumite momente cheie ale anului, am organizat ntlniri suplimentare cu responsabilii de curriculum din fiecare departament. Vizitele bilunare la clas s-au adugat etosului i mprtirii experienei i expertizei. Scopul acestei legturi directe dintre ntreg personalul i echipa de conducere a fost de: - a asigura o comunicare eficient; - a furniza un mecanism de planificare la nivel de catedr care este corelat cu planul de dezvoltare al ntregii coli; - a asigura existena unui superior direct n vederea trecerii n revist a activitii profesionale; - a ncuraja i sprijini inovaia; - a furniza un forum pentru analizarea detaliat a rezultatelor la examene. Pe lng ntlnirile regulate programate ntre managerul de legtur i catedrele individuale, toii responsabilii de curriculum i membrii conducerii s-au ntlnit cel puin de 2 ori pe lun. Aceste ntlniri s-au focalizat pe ameliorare colar care este corelat cu: - progresul privind elaborarea intelor planificrii; - prioritile autoritilor din nvmnt; - planificrile aciunilor inspeciei colare; - analiza la nivel nalt a rezultatelor la examene; - evidenierea practicii eficiente. Ca director adjunct am i calitatea de ef de an pentru elevii dintr-un anumit an, n cazul meu, anul 4 de gimnaziu, ceea ce nseamn elevi de 15-16 ani. Sentimentul de implicare i participarea sunt eseniale pentru obinerea unui etos colar pozitiv i, de aceea, n fiecare an se nfiineaz un consiliu al elevilor dintr-un anumit an care s se ntlneasc o dat pe lun i s discute subiecte identificate de colegi i s monitorizeze progresul aciunilor asociate. Aceasta ar putea avea un impact pozitiv asupra planificrii i proceselor de ameliorare colar viitoare. Consiliul le-a dat posibilitatea elevilor de a avea o voce care s vorbeasc n numele lor. Subiectele tipice ale discuiilor/aciunilor au fost: - uniforma colar; - sprijinul acordat elevilor prin promovarea strategiilor antiintimidare sau prin promovarea

16


comportamentului pozitiv; - mbuntirea condiiilor de igien; - furnizarea de dulpioare pentru elevi; - ntrirea legturilor cu comunitatea. Dup cum am spus, autoevaluarea fost considerat elementul central al oricrei politici de asigurare a calitii care dorete s atrag dup sine un proces de mbuntire. Mai simplu spus, n absolut tot ce facem, sunt trei ntrebri care ar trebui s predomine: - Ce fac? - Cum tiu? - Ce voi face n continuare? Am descoperit c personalul a nceput s aib ncredere n aplicarea acestor trei ntrebri n activitatea lor de zi cu zi, imediat ce i-au dat seama c vor primi sprijin prin intermediul dezvoltrii profesionale continue, prin furnizarea de resurse suplimentare etc. n cazul oricrui punct slab identificat i c fiecare punct tare va fi srbtorit. Un etos care nu se bazeaz pe nvinovirea voit este esenial n stabilirea culturii unui profesionalism reflexiv cheia ctre o autoevaluare concludent. Planul de ameliorare colar este un document fundamental pentru a descrie intele ce vizeaz mbuntirea activitii i modul n care coala performeaz, prin comparaie cu indicatorii de performan evideniai n documentul ISMS Ct de bun este coala noastr (HGIOS)1 i intele asociate cu Planul de lucru al autoritilor din nvmnt1. n coala mea, am operat n cadrul unui ciclu de trei ani, cu o analiz i actualizare anual (Am ataat un exemplu al planului actual al colii i un plan de dezvoltare al unei catedre la anexele 1A i 1B ale acestui studiu de caz). La formularea intelor pentru planul colar, am folosit proforma disponibil (ataat) n versiunea anterioar a HGIOS2, pentru a evalua progresul i stadiul actual n relaie cu indicatorii de calitate, aplicnd o scar de la 1 la 6. Nivelul 6 reprezint o analiz excelent, atrgnd dup sine puine sau nicio aciune, n vreme ce orice aspect al muncii noastre care a fost notat cu 1 necesit planificarea urgent a unor aciuni sistematice. Norma va fi atingerea unui scor ntre 5 i 3. ntreg personalul efectueaz acest exerciiu de evaluare la debutul i la mijlocul ciclului de planificare. Se compar rezultatele pentru a monitoriza progresul i a identifica noile inte revizuite pentru urmtorul ciclu de planificare. nainte de a finaliza planul de mbuntire i intele asociate, au loc discuii/consultri la diferite niveluri: - prinii din comitetul prinilor; - tinerii din consiliul elevilor; - personalul din Comitetul Comun de Negociere (sindicatul sau reprezentani ai asociaiei profesionale); - grup de dezvoltare (un grup format din membri ai personalului nsrcinat cu monitorizarea progresului i alocarea finanrii). n plus, analiza autoritilor din nvmnt efectuat prin intermediul Serviciului de mbuntire a Educaiei se focalizeaz pe procesele i rezultatele autoevalurii colilor. Concluzie Aceast coal are un nivel bun, mai are un drum lung de parcurs, dar deine o cultur a analizei care are relevan pentru personal, pentru prinii i elevii din comunitatea noastr. Reflecia profesional, o dorin de mbuntire i dezvoltare este ceea ce stpnete minile tuturor celor legai de coal. 3.4. A VERIFICA: Evaluarea Evaluarea face parte din viaa de zi cu zi i depinde de context, de inte i de obiective, dac aceasta ia o form complex. n domeniul educaional, evaluarea este un proces indispensabil pentru asigurarea calitii n coli. Directorii de coal trebuie s fac fa permanent unor contexte n schimbare. O nelegere aprofundat a schimbrii i ajut s adapteze colile, astfel nct s aib anse mai mari de a atinge rezultatele preconizate. Informaiile la zi privind constrngerile interne i externe vor ajuta la stabilirea unor ateptri realiste n legtur cu ceea ce trebuie adaptat i realizat. Evaluarea poate fi astfel definit dup cum urmeaz:17


Evaluarea, n sensul cel mai larg, nseamn: a estima sau a aprecia valoarea a ceva. n practic, aceasta nseamn c implementatorii au nevoie de o atitudine interogativ pentru a estima/a evalua permanent. Aciunile de evaluare sunt adesea periodice i pun mai multe ntrebri fundamentale despre progresul general i direcia de orientare. Procesele de autoevaluare se combin foarte bine cu evalurile externe. 3.4.1. Standarde i principii de baz ale evalurii Exist trei principii de baz care ar trebui folosite ntotdeauna n timpul evalurilor: obiectivitate; validitate; fiabilitate. Evaluarea trebuie s stabileasc independent de evaluator (obiectivitate) ceea ce este nevoie a fi msurat (validitate). Rezultatele evalurii trebuie s fie repetabile (fiabilitate). Aceste principii reflect scopul teoretic la care ar trebui s inteasc fiecare evaluator. Specialitii ar apela mai degrab la urmtoarele dou principii: acceptarea rezultatelor; simplificarea utilizrii instrumentelor de evaluare. Pentru a integra aceste principii, n anumite sisteme de nvmnt au fost elaborate standarde.Este i cazul Comitetului Comun privind Standardele pentru Evaluarea n nvmnt11. Comitetul Comun privind Standardele pentru Evaluarea n nvmnt este o coaliie american i canadian a asociaiilor profesionale principale format n 1975 pentru a ajuta la mbuntirea calitii educaiei. Comitetul Comun este gzduit la Centrul de Evaluare, Universitatea Western Michigan, ca organizaie privat nonprofit. Este acreditat de Institutul American de Standarde Naionale (ANSI). Standardele sunt grupate conform urmtoarelor patru principii: 1. utilitate; 2. fezabilitate; 3. proprietate; 4. acuratee. Fiecare principiu acoper 3 12 standarde specifice (vezi CD-ul ataat ghidului pentru lista complet de standarde). Iat cteva exemple: Standarde de utilitate Standardele de utilitate sunt menite a asigura faptul c evaluarea va servi nevoilor informaionale ale utilizatorilor int. U1 Identificarea factorilor interesai Persoanele implicate n evaluare sau afectate de aceasta trebuie identificate, pentru ca nevoile lor s poat fi acoperite. Factorii interesai n evalurile efectuate de coli nu sunt numai cadrele didactice, directorii de coal sau elevii. n funcie de scopul i obiectivele evalurii, poate fi vorba i despre prini, inspectorat, consiliul de administraie al colii, membri ai comunitii sau despre alii (de exemplu, membri ai personalului universitilor, ai Caselor Corpului Didactic, al CNFP-ului). Este mult mai probabil ca rezultatele unei evaluri s fie acceptate, dac toi cei afectai de rezultate sunt implicai n procesul de evaluare la o etap timpurie. Standarde de fezabilitate Standardele de fezabilitate sunt menite a asigura faptul c evaluarea va fi realist, prudent i rezonabil. F1 Proceduri practice Procedurile de evaluare trebuie s fie practice pentru a nu fi afectat activitatea didactic n timp ce se obin informaiile necesare.

18


Evaluarea presupune ntotdeauna munc suplimentar. Astfel, rezultatele evalurii trebuie s justifice acest excedent. n cazul n care vrei doar s aflai dac elevii au fost mulumii de ultima dumneavoastr lecie, chiar i un chestionar scurt e prea mult. Exist metode mai rapide i mult mai eficiente pentru aceasta. Standarde de proprietate Standardele de proprietate sunt menite a asigura faptul c evaluarea se va desfura ntr-un mod legal, etic i c va respecta statutul celor implicai n evaluare, ca i al acelora afectai de rezultatele ei. P1 Orientarea spre servicii Evalurile trebuie s fie proiectate pentru a sprijini organizaiile n vederea rezolvrii i satisfacerii eficiente a nevoilor unei game complete de participani int. Contractele i acordurile scrise sunt utile n evalurile externe, dar i n cele interne. Ele definesc ce se are n vedere i ce nu i structura procesului de evaluare. Standarde de acuratee Standardele de acuratee au drept scop s se asigure c evaluarea va releva i va reda informaii tehnice adecvate despre caracteristice care determin valoarea sau meritul unui program ce este evaluat. A1 Documentaia programului Programul de evaluare trebuie descris n amnunt i s fie bazat pe documente clare i precise. Aceast sarcin este una mic, dar important i nu ar trebui trecut cu vederea. Este important n special pentru a se exclude aspectele care nu fac obiectul evalurii, de exemplu, putei fi de acord s evaluai procesul de predare-nvare, dar nu i performana elevilor. O astfel de definiie clar este util n etapele ulterioare, de exemplu, atunci cnd se ccomunic scopurilor evalurii. Standardele de mai sus nu ar trebui s-l intimideze pe evaluator. Ele reprezint acorduri voluntare i reflect discuiile tiinifice actuale. Totui, sunt oarecum ca standardele n jazz: dac eti muzician de jazz, trebuie s stpneti standardele din jazz, dar nu i s cni tot timpul. Arta muzicianului poate fi urmrit n funcie de modul n care standardele variaz. .Germania 3.4.2. Studiu de caz din Germania: autoevaluarea Urmtorul exemplu12.arat cum i-a analizat o coal din Germania punctele tari i punctele slabe n vederea elaborrii unei strategii de dezvoltare colar. Autoevaluare Am descoperit mpreun cu colegii mei participani la o conferin pe teme pedagogice c foarte multe dintre dintre lucrurile care au loc n coala noastr nu le sunt cunoscute tuturor membrilor personalului, ce s mai spunem de persoanele din afara colii. n acelai timp, a trebuit s recunoatem c coala avea o reputaie proast i c nu este pe lista de opiuni a prinilor. Prin urmare, am decis s facem o analiz a situaiei actuale ca baz a elaborrii unei strategii de dezvoltare colar. Pui n faa faptului c multe activiti din coala noastr au loc n paralel, fr ca cei responsabili s fie informai n legtur cu celelalte activiti, am decis s nu lsm lucrurile aa. Am presupus c exist diferene ntre ncercarea de a obine ceva i rezultatele deja atinse, dintre dorin i capacitatea de a face ceva. Acesta a fost un motiv suficient pentru a ncerca s aflm cauzele. Cunoscnd situaia curent mai bine, am vrut s o folosim ca baz a strategiei noastre de a ne depi punctele slabe. Alegerea metodei de evaluare Succesul unei analize depinde n mare msur de metodele de evaluare alese. Noi am ales un chestionar care ni s-a prut a fi adecvat pentru evaluarea, explicarea i trasarea bilanului situaiei noastre curente. Am ales un chestionar standard pentru prini, cadre didactice i elevi, toate prile implicate rmnnd anonime.

19


Obiectivele autoevalurii Obiectivul autoevalurii noastre interne a fost de a aduna informaii despre coala noastr i despre impactul activitilor noastre asupra activitilor desfurate pn n momentul de fa. Pentru a realiza acest obiectiv, am definit urmtoarele domenii cheie pentru evaluare: - scopuri i cerine ale leciilor; - coninuturi, metode, structuri i standarde organizaionale; - cooperarea ntre cadre didactice, prini i elevi; - gradul de mulumire fa de coal i profesie; - slile de clas, cadrele didactice i altele; - activitatea conducerii colii. Ulterior, am vrut s schimbm acele lucruri n legtur cu care schimbarea prea inevitabil. S-a planificat ca varietatea de date obinute n prima analiz s fie folosite i la urmtoarea autoevaluare, pentru a vedea dac schimbrile noastre au afectat i alte segmente ale colii. Analiza datelor a. Planificarea autoevalurii i a metodelor de colectare de date n primul rnd, a trebuit s-i informm i s-i motivm pe toi cei implicai, pentru a le scdea teama i a le crete ncrederea, deoarece faza iniial a unui proces de dezvoltare colar este cea mai dificil. Am evideniat necesitatea, avantajele i posibilitile unei analize a situaiei curente: pentru a menine ce s-a dovedit a avea succes i pentru a ne sensibiliza fa de ceea ce trebuie schimbat. Obiectivul este de a cuta nu numai erorile, ci i valorile. Responsabilitatea autoevalurii le-a fost delegat directorului de coal, directorului adjunct, unui cadru didactic i unui consilier extern de la inspectoratul colar (subsemnatul). b. Colectarea i procesarea datelor Chestionarele pentru cadrele didactice, prini i elevi au fost copiate i nmnate cadrelor didactice cu explicaii privind modul de colectare a datelor i programul de lucru. Cnd chestionarele au fost completate, i-au fost trimise napoi directorului de coal i au fost procesate prin folosirea unui program de statistic. c. Feedback privind datele - Feedback-ul privind datele este extrem de important pentru analiza ulterioar a datelor - Datele sunt puse la dispoziia publicului - Discrepana dintre imaginea pe care noi o avem despre coal i cea a unei persoane din exterior devine vizibil - A devenit clar c trebuie luat o decizie privind centrul de greutate al elaborrii strategiei Rezultatele autoevalurii au fost prezentate ntr-o ntlnire pe teme pedagogice tuturor membrilor personalului. Reprezentanii asociaiei prinilor au primit rezultatele, la fel i reprezentanii elevilor. Cadrele didactice au discutat despre rezultate cu clasele lor. Este important s se comunice rezultatele autoevalurii tuturor celor care au fost implicai, astfel nct s neleag scopul unor astfel de activiti. d. Analizarea, interpretarea i alegerea La o alt ntlnire pe teme pedagogice, am analizat datele n funcie de punctele tari i punctele slabe. Am fcut diagnoza mpreun, din urmtoarele motive: - doar cei care sunt implicai n diagnoza datelor pot nelege pe deplin rezultatele; - identificarea este mai uoar, dac persoana a fost implicat n diagnoz; - dac exist mai multe puncte de vedere, diagnoza final are la baz o fundaie mult mai solid; - critica este binevenit, pentru ca nimic s nu fie trecut cu vederea. Aceast analiz iniial ne-a oferit suficiente date pentru a demara o dezvoltare colar sistematic. Am diagnosticat i vizualizat datele ntr-o analiz SWOT. Am reflectat nti individual, apoi n perechi, asupra urmtoarelor ntrebri: - Ce nseamn rezultatele pentru activitatea colii noastre?

20


- n ce puncte au fost confirmate ideile noastre despre coal i unde am avut parte de surprize? - Ce interese vitale ale colii noastre au fost atinse? Rezultatele autoevalurii ne-au oferit indicii valoroase pentru activitatea noastr zilnic de predare. Aceasta nseamn c dezvoltarea colii noastre se va concentra asupra mbuntirii procesului didactic i va avea n vedere urmtoarele: - formare continu n domeniul comunicrii; - formare continu n domeniul metodelor de predare; - mai mult cooperare cu prinii; - introducerea unor noi metode de predare; - o predare mai deschis i mai orientat nspre aciune; - mbuntirea controlului n ceea ce privete respectarea regulilor; - interasistene la lecii; - folosirea planurilor de aciune sptmnale. Reflecii asupra procesului de evaluare Planificm s efectum o alt autoevaluare peste un an, folosind acelai chestionar, pentru a vedea ce s-a schimbat, dac ne confruntm cu o stagnare sau, mai ru, cu o nrutire a lucrurilor. Anul viitor planificm o perioad mai lung pentru autoevaluare, deoarece dorim s-i includem i pe elevi i prini. Dorim s introducem analiza datelor n leciile noastre de informatic, pentru ca elevii s fac o parte din munc. Aceasta va uura munca comitetului coordonator al evalurii i, n acelai timp, va demonstra c tratm cu seriozitate cererea elevilor de a avea mai mult autonomie. Pentru a ne acoperi toate obiectivele, va trebui s adaptm chestionarul la nevoile proprii. Putem astfel crete participarea cadrelor didactice, a prinilor i elevilor. Comitetul coordonator al evalurii a fost indispensabil pentru coordonarea activitilor, luarea deciziilor, dar i n planificarea i implementarea evalurii. Prognozarea pailor urmtori Rezultatele autoevalurii ne-au permis s facem acei pai care preau a fi cei mai importani i mai presani. La nceputul ntregului proces, ne-am confruntat cu o problem intern generat de faptul c munca noastr nu este pe deplin cunoscut i valorizat de elevi i prini. Situaia a fost descurajant i paralizant. Analiza ne-a artat clar care sunt multele noastre puncte tari, dar i punctele slabe. Strategia pe care am elaborat-o ne-a dat curaj i energie pentru activitatea noastr zilnic. Dezvoltarea resurselor umane i cea organizaional asupra crora lucrasem nainte ntr-o manier nesistematic a devenit baza dezvoltrii colare pentru urmtorii 2-3. 3.5. A ACIONA: Adoptarea sau renunarea la schimbare Dup planificarea, implementarea i verificarea schimbrilor, trebuie acum s v ntrebai dac merit sau nu s le adoptai. n cazul n care alegei adoptarea lor, poate dorii s v ntrebai dac le putei adopta ca atare sau dac trebuie s le adaptai. Dac este nevoie de adaptare, reluai ciclul. Dac schimbrile au dus la mbuntiri, ar trebui s le standardizai, astfel nct s devin o practic uzual n coala dumneavoastr. n cazul n care schimbrile nu sunt considerate a fi de succes, abandonai-le i n acest caz, putei s reluai ciclul pentru a descoperi i alte soluii. Unul dintre cei mai importani factori pentru completarea cu succes a acestei faze este implicarea n proces, nc din primele faze, a tuturor celor implicai n luarea deciziilor. Astfel, se poate obine un sentiment de angajare i, prin urmare, un grad mai nalt de motivare.

21


Romnia3.5.1. Studiu de caz din Romnia: Managementul schimbrii continue Cum s-a transformat o coal tradiional ntr-una inovatoare studiu de caz al unui proces de schimbare n patru ani scris de Anca Trc, director al colii ntre anii 1996- 2004 coala Elena Donici Cantacuzino este localizat n Pucioasa, un orael situat la aproximativ 100 km de Bucureti, n judeul Dmbovia. coala are n jur de 500 de elevi i este situat ntr-o comunitate relativ srac, 70% dintre elevi provenind din familii dezavantajate. n momentul de fa, politicile colii ncurajeaz educaia pentru copilul ca ntreg i competenele de nvare pe tot parcursul vieii. Acum zece ani nu se ntmpla acelai lucru. La acea vreme, coala nu era nici cel mai bun loc din ora, nici cel mai fericit pentru elevi i cadrele didactice. n 1996, A.T.i-a nceput activitatea de director avnd n minte ideea c succesul poate fi obinut numai dac exist colaborare ntre elevi, cadre didactice, directori i personal administrativ. Din acel moment, s-au fcut eforturi permanente de ntrire a capacitii colii, pentru a fi capabil s gestioneze cu un rezultat favorabil inovaiile aduse n nvmnt de reforma romneasc. n tot acest timp, coala s-a schimbat permanent sub presiunea unei societi n schimbare. Fiecare an a atras dup sine o nou nfiare a colii, similare schimbrilor de form ale unei amibe....i a fost anul 1 INVITAIA LA SCHIMBARE

cldirea colii (colorat, funcional, modern)

norme culturale care sprijin schimbarea (colegialitate, mbuntire continu, nvare pe tot parcursul vieii, respect reciproc, sprijin pentru deschidere, srbtorire i umor)

o nou structur (implicarea n luarea deciziilor)

scopuri mprtite (tim ncotro ne ndreptm)

dezvoltarea personalului (comoara dinuntru)

schimbarea procesului de predare-nvre

Anul unu ar putea fi numit invitaie la schimbare,.deoarece au dorit ca toat lumea din coal s se alture echipei i s neleag de ce-ul schimbrii. S-a pus accentul pe introducerea normelor culturale care sprijin schimbarea(Stoll) toat lumea are ceva de oferit, putem discuta despre diferene, lucrm mpreun la acest proiect. Personalul colii a nceput s vad clar care sunt valorile i credinele i a fost elaborat o misiune a colii n conformitate cu nevoile comunitii; ideile de baz ale misiunii au fost dezvoltarea personal i cetenie democratic. Cldirea colii a devenit curat, modern, funcional i plin de culoare. Au fost iniiate schimbri de structur pentru a favoriza colaborarea ntre membrii personalului, iar dezvoltarea personalului a devenit principala int. Abordrile centrate pe elev au fost ncurajate, ludate de director n timpul edinelor i mprtite i celorlali colegi. A fost un an n care coala a avut iniiative mici, dar cu mare impact, cum ar fi elaborarea: - unui cod de conduit; - regulilor clasei/colii mpreun cu elevii; - unei noi scheme pentru evaluarea personalului; - unor fie de post individualizate.

22


...i a fost anul 2 PARTENERI N EDUCAIE

legtura cu prinii (informare i implicare)

legtur cu comunitatea (beneficii reciproce, coala ca o microcomunitate)

mbuntirea comunicrii interne (coala a devenit un loc activ i plin de via)

Anul doi parteneri n educaie a fost cel n care personalul colii s-a gndit la mbuntirea relaiilor cu prinii i comunitatea, deoarece aveau nevoie de sprijinul acestora pentru a reui s implementeze schimbrile. Cadrele didactice au dorit ca prinii s fie informai i implicai n viaa colii i astfel: - s-a elaborat i distribuit ctre prini i comunitate un buletin informativ lunar i - fiecare familie a primit un raport semestrial al activitii colare a copilului lor. Apoi, a fost elaborat o nou politic colar privind legturile cu comunitatea, orientnd aciunea colii n trei direcii: desfurarea de servicii n beneficiul comunitii, valorificarea resurselor educaionale ale comunitii i dezvoltarea la elevi a abilitilor i atitudinii de buni ceteni ai comunitii. coala n sine urma s devin o comunitate mai mic unde copiii s simt c fac parte din procesul de luare a deciziilor, prin intermediul Consiliului Elevilor. Au fost fcute eforturi pentru a mbunti comunicarea intern aparent, acestea au fost mici, dar s-au dovedit extrem de eficiente. Iat cteva exemple: - aviziere n slile de clas cu informaii despre coal i clas; - cutii pentru mesaje i un plan al activitilor colii n cancelarie; - organizarea unor adunri de diminea, o dat pe sptmn, pentru toi elevii de la clasele primare....i a fost anul 3 COEREN I CLARITATE

management profesionist (planificare strategic)

dezvoltarea personal a elevilor

monitorizare i evaluare monitorizare i evaluare

Directorul mrturisete c ar numi anul trei coeren i claritate,.deoarece acesta a fost anul n care a scris primul ei plan bun de dezvoltare care fost elaborat pentru a asigura ntr-o manier profesionist mprtirea aceluiai scop la nivelul ntregului personal. A fost scris i implementat i un set de politici colare la nivelul tuturor catedrelor privind temele pentru acas, conduita, evaluarea elevilor i a cadrelor didactice. Schimbarea curricular de la nivel naional a dat posibilitatea colii de

23


a-i dezvolta curriculum-ul la decizia colii, copiii putnd participa la cursuri de informatic, teatru, buctrie, educaie pentru o cetenie democratic, pe lng o gam larg de activiti extracolare menite a contribui la dezvoltarea personal a copiilor.

... i iat anul 4 REELE DE COLABORARE NTRE COLI

inovaia este o practic curent

Proiectul Educaia 2000 +

diseminarea bunelor practici

Anul patru a dus ideea reelelor de colaborare ntre coli. Pe msur ce inovaia a devenit o practic curent, coala a nceput s disemineze experiena i altor coli i cadre didactice din ar i s-a transformat ntr-un Centru Naional pentru ameliorare colar, n cadrul proiectului Educaia 2000+ al Centrului Educaia 2000+, membru al Soros Open Network. Anii ce au urmat au fost, la rndul lor, ani dedicai schimbrii i aciunilor de tipul valoare adugat, deoarece directorul spune c am descoperit un lucru important c ameliorarea colar este o cltorie fr sfrit, odat ce ajungi la o int, ceea ce ar nsemna un rezultat obinut de elevi, trebuie s continui s mbunteti alte aspecte i, n aceast cltorie infinit, cadrele didactice sunt cltorii plini de energie.

REFERINE1Ordonana de urgen nr. 75 din 12 iulie 2005 cu privire la asigurarea calitii n domeniul educaiei; legislaie secundar: ordine specifice ale Ministerului Educaiei i Cercetrii pentru nvmntul preuniversitar/universitar 2 Website-ul proiectului, www.cnfp.ro, privind AC 3 Original elaborat de Walter Shewhart, popularizat de W. Edwards. Deming 4 Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al, pagina 8, pentru un exemplu de ciclu de PFVA (imaginea 1) 5 Vezi Ghidul de politici i proceduri pentru crearea de parteneriate locale al lui H. Joergen, pentru un exemplu de elaborare a unei strategii, pagina 5 6 Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al., paginile 18-20, pentru exemple de analiz SWOT. 7 Vezi i Manualul de ANF al lui Ton Farla et al., manual pentru o descriere detaliat a tehnicii PEST(E) i Ghidul privind elaborarea politicilor i procedurilor n vederea crerii de parteneriate locale n colile din Romnia, paginile 5-7 8 Vezi i Ghidul de consiliere n carier al Lindei Stevenson et al., pagina 17, pentru obiectivele SMART n planificarea tranziiei i pagina 48 pentru o privire general asupra obiectivelor SMART. 9 Vezi i Ghidul pentru parteneriatele locale, pagina 9, pentru o descriere a procesului de investigare care conine, de asemenea, elemente similare, cum ar fi stabilirea unei limite de timp. 10 Scris de Neil McDonald, Glasgow, Shawlands Academy pentru acest ghid 11 http://www.wmich.edu/evalctr/jc/ 12 Versiunea prescurtat a unui exemplu de bun practic preluat din Christine Geiler-Langhaas, Staatliches Schulamt Starnberg, Germany, publicat n Schulmanagement 3/2003, pp.31-33

24


TRUSA CU INSTRUMENTE DE LUCRU: MANAGEMENTUL PERSONALULUI

25


List de verificare: Cum pot fi identificate obiectivele?ntrebri Explicaie n ceea ce-i privete pe elevi (succesul nvrii, msuri pedagogice, atmosfera la clas, starea de mulumire etc.) n ceea ce-i privete pe membrii personalului (implicare, motivare, starea de mulumire, nivelul de calificare, metode de predare etc.) n ceea ce privete coala ca ntreg (dezvoltarea colar, echipament, ntreinere, mediu etc.) n ceea ce privete relaiile colii cu ceilali (comuniti, companii, universiti etc.) 2. Ce trebuie s fie fcut pentru a ne realiza obiectivele? 3. Cum tim c ne-am realizat obiectivele? 4. Cum putem msura realizarea obiectivelor? Definirea activitilor Definirea indicatorilor Definirea instrumentelor de msurare

1. Care sunt obiectivele voastre? Ce dorim s realizm?

26


List de verificare: Planificarea unei evaluriNr.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

AciuneClarificai: Clarificai: Implicai: Ascultai vocile critice: Examinai: Anticipai: Descoperii: Stabilii: Clarificai: Clarificai: Stabilii consensul:

ntrebriCare este tema evalurii? Ce grup int va fi evaluat? Cine este interesat de rezultatele evalurii? Implicai-i pe aceia care sunt deja interesai de rezultate n faza de planificare. Cror ntrebri ar dori s le gseasc rspuns? Exist sugestii sau critici privind instrumentele de msurare? Este posibil s se optimizeze sincronizarea evalurii? Exist nite temeri? Exist grupuri de oameni care ar putea fi dezavantajai drept consecin a evalurii? Care este fondul i contextul evalurii? Are evaluarea sens? Este evaluarea necesar? Care sunt influenele politice, sociale, economice, culturale i istorice care joac un rol? Putei anticipa deja dificulti n ceea ce privete evaluarea? De exemplu, confidenialitatea rezultatelor, conflicte de interese, probleme de buget, implementarea i analizarea evalurii, probleme etice. Au mai nainte existat evaluri ale aceleiai teme sau ale uneia similare? Cum poate fi structurat raportul de evaluare? Exist o analiz iniial pentru elaborarea unei strategii? Exist o monitorizare continu a activitilor? Trebuie raportul de evaluare s conin recomandri privind paii viitori? De ce sprijin avei nevoie din partea celor implicai? Avei alternative dac acest sprijin nu este oferit? Discutai planul de evaluare cu cei interesai de rezultate. Avei nevoie de consens asupra: 1. obiectivelor evalurii; 2. temelor principale i grupurilor int; 3. indicatorilor; 4. instrumentele de msurare folosite; 5. perioada de desfurare; 6. analiza datelor; 7. raport; 8. budget. Excludei ceea ce nu este parte din evaluare. Rezultatul poate fi surprinztor, dar elementele acoperite de evaluare nu trebuie s fie o surpriz.

12.

Excludei:

27


Cum se scrie un raport de evaluare?Coninutul raportului are legtur cu tema evalurii. n orice caz, este logic s se scrie un raport chiar dac evaluarea este pentru uz intern. Motivul pentru acest lucru este urmtorul: Cnd se scriu rapoartele, se ajunge s se reflecteze asupra a ceea ce s-a obinut i rezultatele devin mai clare. n raport ar trebui incluse urmtoarele elemente: Coninutul unui raport de evaluareIntroducere: argumentul evalurii; obiective; grup int; cine este interesat de evaluare? Pentru cine este ea fcut? condiii. Partea principal: descrierea temei evalurii; ateptri i ipoteze privind rezultatele; criterii i indicatori de evaluare; metode folosite; rezultate; interpretare; recomandri.

Strategii pentru un management de proiect de succes:Calul decedat Reflectai asupra acestei prezentri ironice a strategiilor de succes! Un proverb al indienilor Dakota spune c: Dac descoperii c suntei pe un cal mort, desclecai.n viaa noastr profesional, am elaborat mult mai multe strategii de succes pentru aceast situaie: 1. Facem rost de un bici mai sntos. 2. Schimbm clreii. 3. Spunem: Noi aa am clrit mereu caii. 4. Am nfiinat un grup de lucru pentru a analiza calul. 5. Am vizitat i alte locuri pentru a vedea cum se clresc caii pe acolo. 6. Am mrit numrul de standarde de calitate privind clritul. 7. Alctuim o echip de aciune pentru a reanima calul mort. 8. Participm la cursuri de formare pentru a nva cum s clrim mai bine un cal mort. 9. Facem comparaii ntre mai muli cai mori. 10. Schimbm criteriile care stabilesc moartea unui cal. 11. Folosim mai muli cai mori pentru a crete viteza. 12. Declarm: Niciun cal nu e prea mort pentru a fi biciuit. 13. Cutm resurse financiare suplimentare pentru a crete puterea calului. 14. Cumprm ceea ce-l va face pe calul mort s alerge mai repede. 15. Declarm cum calul nostru este mai bun, mai rapid i mai ieftin mort. 16. Formm un grup de lucru pentru a descoperi unele foloase ale cailor mori. 17. Schimbm standardele de calitate pentru caii mori. 18. Ne urcm pe mgruul nostru btrn i slbit i-l ascundem n spatele calului mort. 19. ncepem s lucrm i n weekend i crm noi nine calul mort. 20. Restructurm grajdurile. 21. Cretem cantitatea zilnic de hran alocat calului mort. 22. Declarm c ne-am dorit ntotdeauna un cal mort. 23. l promovm pe clre. 24. Declarm c nu am avut niciodat vreun cal. 25. Stm n a, pn cnd calul mort binevoiete s se ridice n picioare.

28

4. Managementul personalului

4. Managementul personaluluiMoto: Doar dac vorbii cu ceilali putei dep i nenelegerile i temerile inclusiv ale tale. colile din Romnia sunt ntr-un proces de descentralizare. Aceasta nseamn c colilor le va fi acordat din ce n ce mai mult autonomie. Studiul de caz din Finlanda este un exemplu interesant n acest sens, deoarece Finlanda este o ar cu un grad nalt de descentralizare i exemplul arat cum directorul de coal i membrii personalului fac fa acestor responsabiliti. Dezvoltarea resurselor umane i evaluarea personalului sunt gestionate n detaliu pentru a-i ndruma pe directorii de coal n ceea ce privete cele mai importante aspecte ale ambelor teme. Referitor la dezvoltarea resurselor umane (DRU), acest aspect const n stabilirea consensului, ca baz a tuturor activitilor de DRU. Referitor la evaluarea personalului, cel mai important aspect este cum s realizezi evaluarea ntr-o manier adecvat i acceptabil. Nu n ultimul rnd, munca n echip este foarte popular n coli i de aceea am inclus n aceast seciune unele instrumente privind introducerea i facilitarea muncii n echip. Managementul personalului

LuCruL N EChiP

Finlanda4.1. Studiu de caz din Finlanda: Dezvoltarea profesional continu Dezvoltarea profesional continu a cadrelor didactice i a directorilor de coal coala Sorrila, Valkeakoski, Finlanda, scris de Mervi Aineslahti, profesor coala Sorrila se afl n oraul industrial Valkeakoski din sudul Finlandei. Este o coal primar cu aproximativ 440 de elevi, cu vrste ntre 6 i 13 ani. Are 16 clase i o grup de precolari pentru copii de 6 ani. Sorrila are 16 cadre didactice, 2 cadre didactice pentru copiii cu CES, 2 maitri i un profesor de englez. Acest studiu de caz a fost scris de Mervi Aineslahti, dup intervievarea directorului MarjaLeena Julin. Un cadru descentralizat n termeni de management colar, sistemul finlandez are un grad ridicat de descentralizare. Directorii au responsabilitatea de a lua majoritatea deciziilor operaionale, ncadrndu-se n limitele bugetului colii. Multe dintre decizii sunt luate ntr-o manier democratic, prin negociere n cadrul ntlnirilor de personal. Directorii de coal au aceleai studii ca profesorii, aadar sunt membri ai grupului, i nu

29


lideri indifereni. n Finlanda, nu exist inspectori colari numii din exterior, directorii i profesorii sunt cei responsabili, manifestnd totodat o puternic atitudine de autonomie fa de procesul de predarenvare i msurile pedagogice aplicate n colile lor. Prima ntlnire cu personalul, cea de dinaintea nceperii anului colar, este un important eveniment managerial i de organizare. Se aleg i se voteaz principalele teme pentru anul colar respectiv, respectndu-se identitatea colii. Pentru Sorrila, temele recente au avut n vedere chestiuni legate de mediu i de cooperare internaional. Cadrele didactice formeaz echipe care au diferite atribuii, n funcie de interesele lor personale (mediu, sport, evenimente colare etc.). Unele dintre sarcinile mai solicitante atrag dup sine i bonusuri salariale. Se negociaz printre membrii personalului cine va primi compensaia i pentru ce sarcin de lucru, de exemplu, pentru editarea buletinului informativ al colii, conducerea unui proiect sau organizarea unui spectacol de muzic cu public. Directorul adjunct mprtete unele responsabiliti i sarcini de lucru cu directorul de coal i ocup, la nevoie, postul de nlocuitor. Cadrele didactice aleg manualele colare care vor fi acceptate dup o discuie de grup i iau totodat deciziile privind echipamentul necesar claselor lor. Aceste aspecte sunt negociate n mod democratic, directorul i d doar aprobarea final. n mai, nainte de finalul semestrului, cadrele didactice sunt ntrebate printr-un chestionar despre nevoile i ateptrile lor fa de anul viitor. Acesta este denumit anchet privind planul de lucru1. Pe baza acestor informaii i a unei discuii privind dezvoltarea profesional, directorul de coal este capabil s nceap planificarea orarului pe urmtorul an. n plus, prinii copiilor din anumite clase (cu vrste de 35-7; 10, 12 i 14 ani) sunt chestionai frecvent n legtur cu coala i ct de mulumii sunt de educaie i de practicile colare. Acest lucru se face printr-o anchet de evaluare n rndul prinilor. n acelai chestionar, apar unele ntrebri i pentru elevi. n plus, coala Sorrila are i un Consiliu al elevilor care se ntlnete o dat pe lun. Procesul democratic i transparent, bazat pe luarea deciziilor de la coala Sorrila asigur o atmosfer de lucru deschis, loial i motivant. Ancheta privind planul de lucru Ancheta privind planul de lucru este un chestionar simplu dat de director, pentru a o ajuta la aranjamentele pentru viitorul an colar. Este o sarcin de lucru extrem de solicitant ce are n vedere planificarea unui orar care satisface nevoile tuturor. Este benefic pentru atmosfera din coal s se ncerce aflarea opiniilor tuturor membrilor comunitii educaionale i luarea acestora n considerare. Discuii privind dezvoltarea profesional Discuiile privind dezvoltarea profesional sunt obligatorii n Valkeakoski. Ele sunt impuse de Consiliul Orenesc. Directorii de coal le organizeaz pentru cadrele didactice o dat pe an. Directorul a participat la un curs de formare privind procesul de luare a deciziilor n coli. Din materialul de curs a ales cteva ntrebri pentru chestionar, variindu-le ns de la an la an. ntrebrile referitoare la chestiuni cum ar fi rolul de cadru didactic, planurile de dezvoltare viitoare, dezvoltarea profesional continu, opiniile legate de leadership, atmosfera colar, ateptri i nevoi, cooperare, puncte tari i puncte slabe i viziunea despre viitor. ntlnirile au loc dup orele de coal. Fiecare cadru didactic este programat pentru ntlnire i completeaz chestionarul care este un plan al conversaiei. ntlnirea nu este menit a fi una de evaluare, ci de sprijin pentru dezvoltarea profesional a cadrului didactic i pentru nevoile de dezvoltare ale ntregii colii. Este o ocazie de a reflecta asupra propriei activiti, dar i pentru a planifica perioada urmtoare. Ancheta de evaluare n rndul prinilor La fiecare doi ani, printr-o anchet de evaluare, prinilor i elevilor li se cere opinia despre coal. Rezultatele nu sunt menite s fac judeci sau s evalueze cadrele didactice, ci doar s fie o surs de informaii care s ajute la dezvoltarea activitii colare i a procesului didactic. Subiectele anchetei sunt coala i procesul didactic, mediul colar i cooperarea ntre coal i familie. Conform legislaiei educaionale actuale, colile i evalueaz propria activitate i propriile practici. Acesta este modul oficial de a face lucrurile la Sorrila, la care se adaug contactele informale de zi cu zi i edinele cu prinii. Consiliul elevilor

30


Un punct forte al colii Sorrila este Consiliul elevilor. Consiliile elevilor sunt obligatorii n colile secundare i secundare superioare, dar nu i n cele primare. Sorrila piloteaz la nivel primar un Consiliu al elevilor. Consiliul se ntlnete o dat pe lun. Membrii sunt votai de colegii lor, cte unul din fiecare clas. Un cadru didactic a participat la un curs de formare de lung durat (14 zile n 2 ani) pentru a coordona Consiliul elevilor. Scopul este de a exersa implicarea i atitudinea democratic, principalele teme n educaie privind sustenabilitatea i planurile guvernamentale. Activitile din anul trecut pregtite de consiliu au constat ntr-un concurs deschis de cntat i un traseu al sarcinilor prin intermediul fotografiilor fcute n curtea colii, aplicate n perechi alese la ntmplare. Fiecare elev a trebuit s fie gata s coopereze cu orice alt elev din coal. Scopul este de a sprijini spiritul comunitar al colii. n acest an, membrii consiliului au propus un nou echipament pentru terenul de joac. Preedintele consiliului i cadrul didactic coordonator vor participa, de asemenea, la edinele unui parlament naional al copiilor, o ntlnire a consiliilor similare din Finlanda. Parlamentul copiilor se bazeaz pe Acordul privind Drepturile Copiilor al Naiunilor Unite. Scopul principal este de a ajuta la crearea n coli a unei culturi a democraiei, pentru ca fiecare copil: - s fie auzit, s obin informaii despre problemele care-l preocup; - s fie capabil s participe i s influeneze luarea de decizii; - s nvee cum s exercite influen ntr-o societate democratic; - s experimenteze ce nseamn s fii important i respectat n propria comunitate. Mai multe informaii despre Asociaia Finlandez a Parlamentului Copiilor, gsii la: http://www. lastenparlamenttiyhdistys.fi/in_english

4.2. Dezvoltarea resurselor umaneScopurile dezvoltrii resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane (DRU) d roade atunci cnd toi cei implicai au o atitudine pozitiv fa de acest proces. Dac exist persoane care o resimt ca pe o povar, nseamn c inta a fost ratat. Prin urmare, precondiia este dorina colegilor de a desfura o activitate de succes. Scopul DRU este: Explorarea limitelor i a constrngerilor n calea performanei, ca i posibilitile de a le depi i de a respecta dorinele personale de dezvoltare profesional ale membrilor personalului.1 Astfel, DRU este un instrument pe care directorul colii l poate folosi pentru a implementa strategia de dezvoltare a colii. n orice caz, aa cum am subliniat anterior n capitolul privind modul de elaborare a strategiei: Cel mai important factor de succes este de a obine consensul celor implicai. Contrar majoritii opiniilor, DRU nu debuteaz cu un membru al personalului a crui performan las de dorit. Secretul DRU n ceea ce-i privete pe directorii de coal este de a-i vizualiza pe membrii personalului ca indivizi ce dispun de potenial de nvare i dezvoltare. Directorii de coal sunt adeseori suprancrcai, n special sarcina de gestionare a personalului necesit mult efort i atenie. Nicio alt decizie nu are consecine pe o durat att de mare, nicio alt decizie nu este att de dificil dect cea care are legtur cu personalul. n momentul de fa, nc nu este alocat suficient timp pentru dezvoltarea resurselor umane din coli. Leciile pe care directorii de coal trebuie s le predea i sarcinile administrative pe care le au consum n continuare mult timp, dar exist tendina de schimbare n direcia alocrii de timp suplimentar pentru sarcinile de lucru manageriale concrete. DRU nu reprezint o activitate nou n contextul colar. Noutatea ar consta doar n faptul c aceasta trebuie efectuat ntr-o manier mult mai sistematic. ndrumri privind introducerea unor noi instrumente de dezvoltare a resurselor umane Deseori se observ entuziasmul redus al directorilor de coal atunci cnd se discut despre introducerea unor noi instrumente de DRU. Reacia personalului colii poate fi: Avem deja destule de fcut, cine ne va ajuta la implementare? Ce va iei din asta? Aceste reacii sunt de neles. Pentru a depi acest scepticism, urmtorii pai pot fi de folos:

31


Pai pentru implementare 1. Stabilii consensul n rndul celor implicai. (a se vedea i seciunea despre elaborarea strategiei) 2. Asigurai legturile necesare. 3. Adaptai procesul de DRU la nevoile colii dumneavoastr i la mediul colar (clieni, comuniti etc.). 4. Creai structurile de sprijin. (folosii reelele de colaborare cu alte coli, cerei sprijin de la inspectoratul colar etc.) 5. Asigurai transparena. 6. Evaluai rezultatele DRU. 7. Aplicai DRU ntr-un mod sistematic. 8. Alocai un buget suficient. Asigurai-v c bugetul limitat de care dispunei este folosit ntr-un mod eficient. 9. Oferii stimulente. Stimulentele nu constau neaprat n bani. Un stimulent poate consta i n posibilitatea pe care o are cadrul didactic de a ncerca noi abordri, de a se dezvolta profsional. Cum tratm rezistena Ce poate face un director de coal cnd exist rezisten fa de implementarea unei noi strategii de DRU? n principiu, putei reaciona dup cum urmeaz: 1. Pornii de la modalitile de DRU care sunt deja n funciune. nainte de toate, explicai cum i n ce puncte msurile de DRU se relaioneaz cu ceea ce ai fcut dintotdeauna. n al doilea rnd, noile msuri de DRU trebuie s fie n legtur cu strategia de dezvoltare a colii pentru care exist consens n rndul celor implicai. 2. Explicai avantajele DRU O reacie tipic la introducerea mai multor msuri de DRU poate fi: Am dori s facem acest lucru, dar chiar nu putem. n acest caz, putei explica cum DRU aplicat sistematic va avea n vedere i posibilitatea de a descongestiona programul celor care sunt deja supraaglomerai.

4.3. Leadershipntrebarea central legat de leadership este: Ce este ntr-adevr funcional n acest domeniu? Urmtoarele exemple de bun practic din Germania i din Statele Unite ale Americii evideniaz practicile obligatorii de management care conduc cu adevrat la rezultate superioare: Cele mai bune practici din Germania Un studiu al Academiei Kienbaum2 privind succesul leadership-ului n 437 de companii germane a revelat faptul c apropierea fa de membrii personalului conduce la succes la nivelul managementului. Liderii acestor companii au argumentat c: Toate fiinele umane sunt limitate i pot obine rezultate de vrf doar n anumite domenii specifice. Prin urmare, avem nevoie de ceilali. Optimizarea reciproc verificat a aprecierii propriei imperfeciuni. (Berth, Erfolg, 1999: 146).

Cele mai bune practici ale companiile din SUA Un alt studiu (Harvard Business Review = HBR Evergreen Project16) din 160 de companii americane accentueaz faptul c urmtoarele dou competene i sunt indispensabile unui lider: apropierea de membrii personalului de la toate nivelurile ierarhice; identificarea anselor i a problemelor la un stadiu incipient.

32


Apropierea de membrii personalului la toate nivelurile ierarhice Anumite abiliti i caliti chiar conteaz, una dintre ele este abilitatea de a dezvolta relaii cu persoanele de la toate nivelurile organizaiei i de a-i inspira i pe ceilali membri ai echipei manageriale de a face acelai lucru. Managerii care se consider colegi cu ceilali angajai, i nu efi, pot cultiva atitudini pozitive care se traduc ntr-o performan mbuntit a corporaiei. Identificarea anselor i a problemelor la un stadiu incipient O alt calitate important este abilitatea liderului de a identifica de timpuriu oportunitile i problemele. Unii lideri se bazeaz pe intuiie. Alii creeaz grupuri speciale n cadrul organizaiei care sunt numite s fie la curent cu schimbrile n toate planurile, de la politic la situaia demografic. Se practic nc angajarea consultanilor sau universitarilor din exterior care s urmreasc schimbrile de pe piaa muncii. Jack Welch4, fost director general executiv al companiei americane General Electric, evideniaz competenele unui lider de succes: 1. Un lider de succes are energie pozitiv. Savureaz activitatea i schimbarea. 2. i electrizeaz pe ceilali. Are abilitatea de a pune lucrurile n micare i de a obine imposibilul n timp ce se distreaz. 3. Are curajul de a lua decizii, evitnd discuiile inutile. 4. Este orientat nspre rezultate. Managerii de succes nu se mpiedic de circumstane haotice sau potrivnice. Conform experienei lui Jack Welch17, liderii de top dein nc patru competene: 5. Liderii de top au o autoritate natural. Se cunosc i au ncredere n ei nii, ceea ce duce la acceptare, oamenii relaionnd pe baze emoionale. 6. Au competena de a privi n viitor, adic de a anticipa neprevzutul, de a-i imagina neateptatul. 7. Le place s fie nconjurai de membri ai personalului care sunt mai buni i mai competeni dect ei nii, adic de a avea curajul s formeze o echip ce poate i este dispus s le critice deciziile, atunci cnd este cazul. 8. Rezisten considerabil, sunt capabili adic s nvee din greeli i s o ia de la nceput. Toate competenele mai sus menionate sunt valide i n cazul directorilor de coal. Ele reprezint competene de baz ale leadership-ului n orice instituie prin urmare, i n coli.

33


Diferite tipuri de leadership

- al administratorului

BUGET

statistici

- al vorbitorului

- al expertului n dezvoltare organizaional34


Ca n orice instituie, cel mai bun specialist nu este neaprat i cel mai bun lider aceasta nseamn c, atunci cnd alegem un nou director de coal, nu trebuie s ne orientm nspre cel mai bun cadru didactic. Este nevoie de competene mult mai generale pentru activitile de management. Cerinele de schimbare de la nivelul colilor din Romnia sugereaz c fiecare viitor director de coal trebuie s fie capabil s reacioneze la schimbri i s ndeplineasc noi cerine. De aceea, n Romnia, considerm c este nevoie de directori de coal calificai. Pentru a rezuma, cel mai important principiu al leadership-ului este: Un leadership bun are n vedere dou perspective: perspectiva asupra persoanei i cea asupra situaiei. Pentru a scoate n eviden acest principiu, am prezentat un studiu de caz din Finlanda privind dezvoltarea profesional continu a cadrelor didactice i a directorilor de coal.

4.4. Evaluarea personaluluiEvaluarea personalului este o sarcin de lucru central a directorilor de coal i impune deinerea unor cunotine specifice domeniului. Pentru a fi util, evaluarea personalului trebuie s precizeze aspectele pozitive i negative. n special aspectele negative trebuie s fie comunicate ntr-o manier adecvat. Tocmai de aceea am inclus un subcapitol despre cum trebuie acordat feedback-ul. O bun modalitate de instituionalizare a evalurii personalului este edina anual de evaluare. n al doilea subcapitol, se descrie cum se face aceasta i studiul de caz din Germania ofer un exemplu de coal care a introdus evaluarea personalului n rndul activitilor curente. 4.4.1. Oferirea feedbackului Moto: Feedback-ul este micul-dejun al campionilor.18 Oferirea de feedback este cea mai important dintre abilitile de comunicare. Este nevoie de aceast abilitate pentru desfurarea edinelor de evaluare anuale, ca i n multe alte situaii conversaionale. Cheia pentru o bun competen de oferire a feedbackului este: Facei n aa fel ca feedbackul s fie acceptat de receptor! Regulile feedbackului Dac respectai regulile descrise mai jos, vei putea formula un feedback care s fie acceptat de receptor. Feedback-ul ar trebui s fie ntotdeauna oferit n maniera n care ai vrea s-l primii i dumneavoastr. Regulile feedbackului i-au dovedit valoarea n activitatea colar practic. Exist reguli privind feedbackul pentru cel care-l ofer, dar i pentru cel care-l primete. Regulile feedbackului pentru cei care l dau Feedbackul trebuie ntotdeauna s aib legtur cu un comportament observat Feedback-ul pentru o persoan este mereu conectat comportamentului care a fost observat i nu persoanei respective. Formulai feedback-ul ntr-o form ct mai concret posibil i dai exemple. Nu este permis interpretarea comportamentului observat, dup cum este prezentat i n exemplul de mai jos: Evitai s spunei: Nu ai rbdare deloc! Spunei:

.

Pui deseori capt discuiilor din clas dup un oarecare timp.

Cnd oferii feedback, folosii persoana nti singular Dai feedback ce are n vedere propria dumneavoastr opinie i formulai propoziii la persoana nti singular, de exemplu, Am impresia c .. Opinia colegilor nu intereseaz. Acetia pot vorbi n numele lor. Feedbackul ar trebui s conin aspecte pozitive i negative Feedbackul trebuie s se refere att la punctele tari, ct i la cele slabe. Dai feedback pentru un comportament care se poate schimba

35


Feedbackul trebuie dat doar pentru un comportament ce poate fi schimbat. Altfel, este inutil. Nu tot ce se poate spune trebuie spus Totui trebuie s credei ceea ce spunei. Folosii puterea de ntrire Fii generoi cu feedbackul pozitiv. Receptorul feedbackului trebuie s aib ocazia de a comenta. Receptorul feedbackului trebuie s fie cu adevrat interesat de feedback, dar s aib i dorina de a asculta i de a reflecta asupra ceea ce este spus. Un feedback onest i constructiv este un dar, i aa i trebuie vzut. Prin urmare, exist i pentru receptor urmtoarele reguli: Regulile feedback-ului pentru cei care l primesc Ascultai, ascultai i iar ascultai Se pot lua notie. Punei ntrebri, atunci cnd ceva nu este clar Cerei explicaii suplimentare i/sau un exemplu. Nu v luai aprarea i nu v scuzai Mulumii, la sfrit, pentru feedbackul primit Sugestii privind structura i coninutul unei discuii pentru oferirea feedbackului 1. Pregtirea pentru discuia de oferire a feedbackului Exist dou lucruri ce trebuie respectate atunci cnd se pregtete o discuie de oferire a feedback-ului: a. Stabilii o ntrevedere cu persoana creia dorii s-i oferii feedback. b. Eficiena este mai mare dac receptorul feedbackului pune ntrebri. Invitai-l s fac acest lucru nc din scrisoarea sau mesajul prin care este invitat la discuie. 2. Etapa de nclzire Alocai cteva minute pentru aceast etap nainte de a ncepe discuia i creai o atmosfer agreabil oferind o cafea i iniiind o scurt conversaie pe teme generale etc. 3. Context i argument ale feedbackului La sfritul etapei de nclzire, explicai contextul i motivul care sprijin discuia privind feedbackul (de exemplu, rezultatele autoevalurii). 4. Feedback Feedback negativ i pozitiv Oferii feedback pozitiv i negativ, dar exist unele lecii de nvat din experien care ajut ca procesul de oferire de feedback s se desfoare fr probleme: a. Nu ncepei cu feedbackul negativ deoarece acest lucru poate fi descurajant. b. Nu oferii alternativ feedback pozitiv i negativ, deorece acest lucru este obositor. c. Cel mai bun mod de a da feedback pozitiv i negativ este de a oferi feedback pozitiv la nceput, continund apoi cu feedback negativ, la sfrit urmnd a se da din nou feedback pozitiv. Fii clari! Verificai, prin ntrebri adresate receptorului, dac v-ai exprimat clar i dac feedback-ul a fost neles. 5. Comentariile receptorului Nicio discuie de oferire a feedback-ului nu trebuie s se ncheie fr a-i oferi receptorului ansa de a comenta. Este important s se neleag faptul c receptorul nu ar trebui s se apere sau s se scuze. n cazul din urm ar trebui s se explice c feedbackul este o perspectiv din exterior. O astfel de imagine este la fel de valid ca i imaginea despre sine. Se ntmpl adeseori ca percepia proprie s difere de cea a celorlali i atunci trebuie s se reflecteze asupra feedbackului. Reflecia poate ajuta la ctigarea unei nelegeri mai profunde i astfel este un efort util. 6. Paii urmtori Aspecte sociale36


Cnd se discut despre urmtorii pai, nu pierdei din vedere situaia social a persoanei creia i oferii feedback. Ea trebuie s se reflecte n discuie, dar i n paii urmtori. Schimb lucrurile atunci cnd receptorul unui feedback negativ are o problem de familie sau cnd nu este motivat. Posibilitatea de a depi slbiciunile Cnd se discut despre punctele slabe, putei da unele sugestii pentru depirea acestora sau luai n calcul posibilitatea de a participa la formare. Receptorul trebuie s aib n minte perspectiva depirii punctelor slabe menionate. 4.4.2. ntlnirea de evaluare anual Fiecare director de coal trebuie s poarte conversaii cu multe persoane i n multe ocazii. Conversaia poate lua forma unei discuii de socializare pn la discuii dificile n situaii conflictuale. Toate aceste conversaii nu au loc n mod regulat, i, s fim sinceri, toat lumea are preferine n ceea ce privete persoanele cu care ar dori s poarte o conversaie. Aadar, de ce este special ntlnirea de evaluare anual? Caracteristicile ntlnirilor de evaluare anuale: evalurile anuale sunt efectuate regulat i, prin urmare, nu au nevoie de o cauz; constituie aprecieri ale punctelor tari i ale punctelor slabe; constituie un liant pentru toi membrii personalului; se folosete principiul celor patru ochi, adic doar directorul colii i persoana evaluat particip la ntlnire. Fiind un liant i avnd loc regulat, n cadrul ntlnirilor de evaluare trebuie s se creeze o cultur a respectului i ncrederii reciproce. n timpul ntlnirii de evaluare anual, directorii de coal au timp pentru: cadrele didactice, dorinele i preocuprile acestora; evaluarea activitii cadrelor didactice i recunoaterea eforturilor; punerea n discuie a cooperrii i a stilurilor de comportament; contientizarea diferenei ntre percepia de sine i cea a celorlali; explorarea posibilitilor privind o viitoare formare; elaborarea planurilor de aciune n cazul cadrelor didactice interesate n aciuni de leadership. ntlnirea de evaluare anual este organizat n mod normal o dat pe an i se finalizeaz cu un acord privind paii concrei pentru anul colar viitor.Acordul contribuie la dezvoltarea unui consens n ceea ce privete direciile de dezvoltare ale colii. Este necesar i un scurt protocol privind rezultatele, pentru a se verifica ulterior ceea ce s-a stabilit i acesta este folosit ca punct de plecare al discuiei privind urmtoarea ntlnire anual. Totodat, un protocol ntrete caracterul de liant al acordurilor. Cum poate fi pregtit ntlnirea? Cea mai la ndemn posibilitate este de a face o list a membrilor personalului, de a o afia n cancelarie i de a stabili un termen limit pn cnd ar trebui completat. Cnd prezentai ntlnirea de evaluare anual, alocai timp suficient pentru explicarea detaliat a structurii i a coninuturilor acesteia cu mult timp nainte, pentru ca toi colegii s de poat pregti temeinic. Este crucial s respectai regulile feedback-ului (vezi seciunea despre feedback-ul). Dac este posibil, ar fi util s participai la un curs de formare privind regulile feedback-ului i comunicarea. Urmtorul exemplu de bune practici arat cum poate fi pregtit ntlnirea de evaluare anual i ct de mult putei ctiga acionnd similar.

37


Germania194.4.3. Studiu de caz din Germania: ntlnirea de evaluare anual Evaluarea anual a personalului colar Eram de nou ani director de coal la Heinrich-Hanselmann-Schule din nordul Germaniei cnd am auzit de evaluarea anual a personalului colii i am decis s o implementez n coala unde lucrau 32 de cadre didactice. Pregtirea Am participat la cursuri despre abilitile de comunicare, dezvoltarea colar i instruire oferite de Casa Regional a Corpului Didactic. Aceste cursuri m-au ajutat s coordonez o evaluare anual, evitnd iritarea membrilor personalului. Mi s-a prut extrem de important a clarifica ideea c aceast evaluare anual nu are nimic de-a face cu evaluarea forma

Documents

Ghid Management Scolar