Ghidul Antreprenorului Extreme Training

9 786069 247723

Proiect cofi nanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013

Editura VIDIABucureti 2010

GHIDUL

ANTREPRENORULUI

Marian Rujoiu

Dan Lambescu

Daniel Dragnea

Bogdan Tlmaciu


2010 Editura VIDIA

Ghidul anteprenoruluiISBN 978-606-92477-2-3

2010 Editura VIDIAAdresa: OP 6-CP 41 Bucureti

Internet: www.vidia.roE-mail: offi [email protected]

Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii VIDIA.Nicio parte a acestui volum nu poate fi reprodus, n nicio form,

fr permisiunea scris a Editurii VIDIA.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiGhidul anteprenorului/Marian Rujoiu, Dan Lambescu, Daniel Dragnea, Bogdan Tlmaciu, Claudia Neculaie - Bucureti: Vidia, 2010

ISBN 978-606-92477-2-3

3 Proiect cofi nanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013

CUPRINS

CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up ............

CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ ..................2.1 De ce antreprenor? ..........................................................2.2. Principii antreprenoriale i modele de succes ....................... Autor Dan Lambescu

CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere? ...................3.1. Consideraii generale ......................................................3.1.1. Eti gata s porneti o afacere? ........................................3.1.2. Nivelul de angajament ..................................................3.1.3. Controalele de rutin.

Stai n contact cu realitatea de zi cu zi ...............................3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat ...................................3.1.5. Abiliti cheie ..............................................................3.2. Planul de afaceri .............................................................3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri ..................................3.2.2. Elaborarea planului de afaceri .........................................3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri ...................3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri ................... Autor Daniel Dragnea

7

101011

16161617

1719212323273844


CAPITOLUL 4. Management i Leadership .........................4.1. Recrutarea personalului ...................................................4.2. Formarea unei echipe efi ciente ..........................................4.3. Unde greesc Managerii? .................................................4.4. Motivarea Non fi nanciar Furnizor de Performan ............4.5. Cum v putei motiva angajaii? ........................................4.6. Cum putem mbuntii atmosfera de lucru .........................4.7. Leaderul de Platin .........................................................4.8. Leader sau manager? .......................................................4.9. Primul pas n Leadership Povestea lui Mihai .....................4.10 Succesul n Leadership ...................................................4.11. Cum se face coaching cu rezultate? ................................... Autor Marian Rujoiu

CAPITOLUL 5. Curajul de a ncepe .....................................5.1. De ce s i deschizi o afacere ntr-o perioad de criz? ...........5.2. Jocul excelenei n perioada de criz ..................................5.3. Cum poi deveni antreprenor? ..........................................5.4. Nu poi face lucruri mari avnd ateptri mici ......................5.5. Dresajul elefanilor i succesul ..........................................5.6. Cum lefuieti diamantul din tine? .....................................5.7. Blocaje n drumul ctre Excelen! .....................................5.8. Pentagonul Succesului .....................................................5.9. Ce nseamn concret Etica n afaceri .................................. Autor Marian Rujoiu

454548545660626872757781

858586889092949597

101


CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor .........................6.1. Managemetul general al proiectelor ...................................6.1.1. Scopul acestui capitol ....................................................6.1.2. Concepte i defi niii .....................................................6.1.3. Conceperea proiectului .................................................6.1.4. Planifi carea proiectului ..................................................6.1.5. Ciclul de via al unui proiect .........................................6.1.6. Implementarea proiectului .............................................6.1.7. ncheierea i evaluarea ..................................................6.2. Finanarea Proiectelor .....................................................6.2.1 Construirea cererii de fi nanare .......................................6.2.2 Gsirea fi nanatorilor .....................................................

Elementele propunerii de fi nanare ......................................6.2.3 Justifi carea proiectului ...................................................6.2.4 Finanare ulterioar durabilitatea proiectului ...................6.2.5 Introducerea ................................................................6.2.6 Titlul proiectului ...........................................................6.2.7 Rezumatul proiectului ...................................................6.2.8 Anexele proiectului .......................................................6.2.9 Scrisoarea de intenie .....................................................6.2.10 Caracteristicile unei bune propuneri de fi nanare ..............6.2.11 Forma fi nal a propunerii de fi nanare .............................6.2.12 Criterii de evaluare ale fi nanatorilor ...............................6.2.13 Rapoartele .................................................................

Autori Caudia Neculaie, Bogdan Tlmaciu

105105108109111120126126130137137138

139139140141141142144144146147148149


CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice ......................7.1 21 Tehnici de negociere .................................................7.2 10 motive pentru care merit s negociezi .........................7.3 Strategii de Negociere cstigatoare i pierztoare ................7.4 Tehnica Asocierii contiente i subliminale .......................7.5 Tips & Triks n negociere ...............................................7.6 13 reguli de aur n vnzri ..............................................7.7 Identifi carea Decidentului

mai mult dect agent de vnzri! ......................................7.8 Personal Branding n vnzri .......................................... Autor Marian Rujoiu

CAPITOLUL 8. Concepte antreprenoriale noiuni de baz ........................................... Autor Dan Lambescu

Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet .........................................

Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor ...........................

Bibliografi e ...........................................................................

151151157161169173180

186191

197

199

236

284


CAPITOLUL 1

DESPRE PROIECTUL BUSINESS START-UP

Proiectul Business Start-UP iniiat de Extreme Training reprezint o oportunitate extraordinar pentru persoanele care doresc s-i des-chid o afacere n zona BucuretiIlfov. Benefi ciarii vor avea posibili-tatea s primeasc informaii cheie n domeniul demarrii unei afaceri prin prisma cursurilor gratuite la care pot participa.

Extreme Training desfoar n perioada mai 2009 august 2010 proiectul Business StartUp, cofi nanat de Programul Operaional Sec-torial Dezvoltarea Resurselor Umane prin Ministerul Muncii, Familiei i Egalitatii de anse i de Uniunea European prin Fondul Social Euro-pean.

Business Startup i propune creterea potenialului antreprenorial la nivelul regiunii Bucureti Ilfov prin dezvoltarea culturii antrepre-noriale i prin mbuntirea competitivitii i adaptabilitii poteni-alilor antreprenori.

Obiectivele proiectului Business StartUP sunt urmtoarele:

1. mbuntirea culturii antreprenoriale la nivelul regiunii2. Prezentarea i contientizarea oportunitilor existente la nivelul regiunii3. Dezvoltarea de abiliti practice i cunotine teoretice necesare pentru antreprenoriat4. Acordarea de consultan pentru iniierea afacerilor5. Stimularea conceperii unor planuri de afaceri fezabile

Obiectivele de mai sus vin n ntmpinarea obiectivelor Axei Prio-ritare 3, din cadrul Programului Operaional Sectorial pentru Dezvolta-

Business Start-up Ghidul antreprenorului

8


rea Resurselor Umane 20072013. mbuntirea competitivitii pe o pia european deschis satisface nevoia de for de munc mai bine califi cat. Creterea adaptabilitii satisface, la rndul ei, nevoia de im-plementare a unei noi forme de organizare a muncii mai fl exibil i, deci, mai performant pe o pia european n plin ascensiune.

CINE SUNT BENEFICIARII?

Grupul int al proiectului este format din persoane care doresc s iniieze o activitate independent n domeniul antreprenoriatu-lui (indiferent de vrst, sex, minoritate, categorie social) aparinnd zonei Bucureti Ilfov. Din grupul int pot face parte, cu valoare de exemplu, urmtoarele categorii:

studeni doctoranzi persoane ocupate (angajai) persoane fi zice autorizate persoane inactive omeri nregistrai omeri nenregistrai persoane afl ate n cutarea unui loc de munc persoane de etnie rrom. persoane cu dizabiliti

Calendarul proiectului:1 31 Octombrie 2009: Prezentarea de oportuniti antreprenori-

ale specifi ce zonei Bucureti - Ilfov.

1 Noiembrie 2009 30 Aprilie 2010: susinerea de seminarii gra-tuite pentru dezvoltarea cunotinelor teoretice i a abilitilor practice necesare n antreprenoriat.

Extreme Training a organizat seminarii constnd n 4 (patru) modu-

CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up

9


le de training Managementul proiectelor, Dezvoltarea antreprenoria-l, Dezvoltarea managerial, Comunicarea n mediul business - pentru sprijinul celor interesai s iniieze o afacere, care nu au ns cuno-tinele, abilitile i, mai ales, ncrederea n propriile fore necesare pentru acest lucru.

1 Mai 2010 31 August 2010: cuprinde trei elemente centrale: realizarea forumului de consultan online, moderat de trainerii implicai n seminariile gratuite din cadrul proiectului, concurs de Planuri de Afaceri conceperea i lansarea prezentului material, Ghidului Antreprenorului, distribuit gratuit de Extreme Training

Proiect cofi nanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Investete n oameni!FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor

Domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale

Titlul proiectului: Business StartUP


10


CAPITOLUL 2

ANTREPRENORIATUL CA ALTERNATIV

Autor Dan Lambescu

2.1 DE CE ANTREPRENOR?

Satisfaciile antreprenoriatului sunt multiple. Printre cele mai im-portante enumerm:

Independena (autonomia)Aceasta este ctigat n urma iniierii unei afaceri, deoarece antre-

prenorul este cel care ia decizii i face ca lucrurile s aib o anumit direcie stabilit de el nsui.

Libertatea de decizie i aciuneEste conferit de deinerea unei afaceri, iar pentru antreprenor

apare ca o necesitate asumat.

AutorealizareaAntreprenorul, deinnd o afacere proprie, nu mai ntmpin pie-

dici n autorealizare, singurele limite fi ind cele determinate de propria s capacitate, creativitate i inovaie.

Posibilitatea unui ctig nelimitatMajoritatea ntreprinztorilor obin mult mai mult ctig dect dac

ar lucra pentru ali antreprenori sau companii.

Angajarea membrilor familiein cazul n care afacerea nregistreaz rezultate bune, ntreprinz-

torul i va putea angaja toi membrii familiei. Acesta este un alt aspect avantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de

CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ

11


ctre copii. Pe de alt parte, n afacerea derulat de membrii familiei poate exista o moral i o ncredere mai bun.

Aplicarea cunotinelor i abilitilor propriiPentru unele persoane, gsirea unui loc de munc adecvat cuno-

tinelor i abilitilor proprii poate fi o problem (datorit excesului de for de munc n domeniul respectiv). n felul acesta un ntreprinztor poate iniia o afacere, unde cunotinele i abilitile sale s constituie un avantaj.

Ieirea din rutinEste o alt problem destul de des ntlnit. Sunt persoane care simt

nevoia unei schimbri, care doresc s prseasc o activitate monoto-n, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezint o ocazie pentru a mplini aceast satisfacie.

Sentimentul de Putere i Infl uenPentru orice ntreprinztor o afacere confer putere i infl uen de-

oarece el este cel care ia deciziile, infl ueneaz cursul aciunilor, decide soarta ntreprinderii, iar toate aceste aspecte i creeaz o satisfacie psihologic deosebit.

2.2 PRINCIPII ANTREPRENORIALE I MODELE DE SUCCES

1. Cine nu risc nu ctig.Hoffman La Roche din Elveia este una dintre cele mai mari i pro-

fi tabile companii farmaceutice. n 1925 era o fi rm mic ce vindea vop-sele textile. n perioada n care vitaminele au fost descoperite, iar lumea tiinifi c nu le accepta, a achiziionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea din Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a investit toi banii pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru aceast afacere. Dup 60 de ani, jumtate din piaa mondial a vitaminelor era deinut de Hoffman La Roche.


12


2. Profi t de oportunitile de pe pia.Medicamentul Tylenol a fost folosit de ani de zile ca analgezic i

se putea procura doar cu reet. Pn nu demult, aspirina, un analgezic mai vechi, deinea supremaia ntruct nu era nevoie de reet pentru a fi procurat. Tylenol nu era att de puternic precum aspirina, nu provo-ca tulburri gastrice i nu avea efecte adverse. Cnd acest medicament s-a procurat fr reet, succesul n SUA a fost mult mai mare dect au prevzut productorii. Acest success a creat ocazia pentru imitaia creatoare: fi rma Johnson&Johnson nelegnd asfel c exist o pia pentru un medicament ce nlocuia aspirina. Tylenol a aprut ca un anal-gezic universal i sigur, iar n 2 ani conducea piaa.

3. Identifi c anumite nevoi specifi ce.n 1984, Michael Dell era student la medicin al Universitii Texas

din Austin i folosea un calculator personal de tip PC. n acest fel a ajuns s fi e foarte nemulumit de serviciile magazinelor care vindeau calculatoare gata asamblate de la productori i i-a pus problema dac ntre nevoile clientului i resursele productorului nu ar putea exista o cale mai direct dect magazinul, care n afar de faptul c nu ar aduga valoare produsului, ngreuna mult comunicarea n ambele direcii. El i-a propus s vnd calculatoare ntr-un mod revoluionar, asamblate dup opiunile clientului, direct din fabric, crend o comunicare di-rect client-productor. Dup propria s descriere, a reuit s adauge valoare pentru client.

Afacerea nceput de Michael Dell n 1984 cu 1000 de dolari are acum o cifr de vnzri de 36,9 miliarde. Dell este astzi cel mai mare vnztor online de computere, vnznd de 50 de milioane de dolari pe zi. Numrul de angajai n ntreaga lume depete 40.000.

4. Fii contient de importana alegerii numelui fi rmei i a mrcii.

Nume reuiteZapp (telefonie mobil) sugereaz viteza transferului de date, este scurt i cu personalitate;


13


Flamingo (calculatoare) are muzicalitate i este uor de memorat;UltraPro (calculatoare) sugereaz performana i profesionalismul;Hollywood (cinematografi e) asociere cu cinematografi a american, cndva legendar;Nume nereuiteBanca Agricol asociere cu agricultur (numele a fost retras);Roscopro (service auto) asociere cu copro-;Spearmint (gum de mestecat) asociere nefericit;ABC Security (paz i protecie) sugereaz o fi rm de nceptori;Restaurant Noroc sugereaz de ce ai nevoie aici ca s scapi fr o toxiinfecie alimentar.

Un alt factor important este alegerea emblemei, cunoscut sub nu-mele de sigl sau de logo. Deoarece memoria vizual este unul din prin-cipalele mecanisme cerebrale, o sigl grafi c este important pentru c se adreseaz direct acestui mecanism.

Se recomand ca siglele (emblemele) s fi e non-fi gurative. Uneori ele includ obiecte sau persoane stilizate i cel mai adesea litere (un acronim), pentru o conexiune mnemotehnic cu numele fi rmei. Sime-tria siglei este regula frumuseii clasice, modernismul impunnd ns i sigle asimetrice. Creatorul unei sigle ar fi bine s fi e iniiat n heraldic i semiotic. Unele din greelile frecvente ale nceptorilor sunt: lipsa de contrast a siglei, abundena unor detalii, iregulariti suprtoare, su-gerri involuntare. Sigla ar trebui s fi e recunoscut imediat, indiferent de dimensiunile la care este scalat, inclusiv la dimensiuni foarte mici.

5. Dedic-te afacerii tale.Crede n ea mai mult dect oricine altcineva. Cred c toate gre-

utile personale pe care le-am avut, le-am nvins prin pasiunea pur pe care am adus-o n munca mea. Nu tiu dac te nati cu o astfel de pasiune sau o nvei, dar ceea ce tiu este c ai nevoie de ea. Dac i iubeti munca i dac eti acolo n fi ecare zi, ncercnd s faci lucrurile


14


ct mai bine posibil, n curnd se molipsesc i ceilali din jurul tu de aceast pasiune, care este contagioas ca gripa Sam Walton, fon-datorul reelei de magazine Wal-Mart (cea mai admirat companie din lume n anul 2003 conform revistei Fortune).

6. Motiveaz-i colaboratorii i angajaii.Nu ntotdeauna banii sunt de ajuns. n fi ecare clip trebuie s gndii

noi metode pentru a v motiva i stimula angajaii. Putei fi xa obiec-tive curajoase, putei s ncurajai competiia i s inei scorul. Dac lucrurile intr ntr-o anumit rutin putei ncrucia personalul (de exemplu facei schimb de posturi ntre manageri) pentru a menine o stare de provocare.

7. Cel mai fl exibil element dintr-un sistem conduce acel sistem.Gndii-v la fi rma dumneavoastr ca fi ind un element dintr-un sis-

tem numit pia. Fii fl exibil, adaptai-v permanent la nevoile clieni-lor, pentru a putea conduce piaa.

8. Care este diferena care face diferena?Punei-v aceast ntrebare n mod regulat. ncercai s gsii ele-

mentul care poate face diferena n faa clienilor ntre fi rma dumnea-voastr i concuren.

9. Adoptai o atitudine etic.Cele mai importante repere etice ale oamenilor de afaceri se refer

la integritate, la corectitudine. Integritatea se propag de sus n jos n organizaie i n societate, aa c nevoia de integritate la vrful pirami-dei este acut.

n ceea ce privete relaiile cu subalternii, eful trebuie s respecte egalitatea de anse a acestora. A favoriza i a persecuta sunt deopotriv nocive pentru atmosfera din organizaie. n multe cazuri, un angajat foarte capabil prsete o organizaie unde un coleg incompetent este n graiile efului. Un director general sau un patron trebuie s i ne-


15


leag propria for asupra celorlali i s o foloseasc pentru a pstra un echilibru, nu pentru a-l strica. Din acest motiv, trebuie evitate relaiile de rudenie sau de cuplu ntr-o fi rm. Chiar dac rudele sau partenerii sunt extremi de coreci, relaia catalizeaz energii perturbatoare n or-ganizaie. Este ru i pentru ei, fi indc nimeni nu va crede c au vreun merit vreodat chiar dac l au.

Un alt generator de inechitate ntr-o fi rm este folosirea resurselor fi rmei n interes personal. Cu ct poziia ierarhic a celui care folosete resursele fi rmei n interes personal este mai mare, cu att este mai mare decepia, riscul i inechitatea.

O alt chestiune care ine nu numai de etic, dar i de o neleapt pruden: respect-i pe ceilali, indiferent ct sunt de mici. Nu te cost nimic s spui o vorb bun i s fi i politicos. Cei mari au fost cndva mici i i amintesc cum au fost tratai. Experiena arat c unii oameni care au acum o autoritate decizional n privina afacerii noastre, au fost cndva poate subalternii notri.


16


CAPITOLUL 3

CUM SE CONSTRUIETE O AFACERE

Autor Daniel Dragnea

3.1. CONSIDERA II GENERA LE

Dezvoltarea antreprenorial are n vedere conceptele i metodele prin care se poate iniia, menine i dezvolta o afacere, att din punct de vedere al relaiei dintre antreprenor i afacerea s (atitudinea psihic), precum i al pailor i strategiilor ce trebuiesc urmte pentru buna des-furare a acelei afaceri (partea tehnic).

Ca urmare a acestei defi niii, prezentul capitol se concentreaz n dou pri principale: una a ntrebrilor referitoare la ct de pregtit este potenialul antreprenor pentru a iniia o activitate anreprenorial; a doua referitoare la procesul de concepere i punere n practic a ideii de afaceri, i aici avem n vedere n special planul de afaceri.

3.1.1. Eti gata s porneti o afacere?Sunt posibile mai multe abordri ale ntrebrii: din punct de vedere

psihologic, comportamental, al competenei i expertizei profesionale, al posibilitilor fi nanciare i tehnologice etc.

ntrebarea determin mai multe rspunsuri posibile, mai nuanate dect simplul DA sau NU?

Un DA categoric poate fi neltor tii la ce anume te pricepi i tii i aspectele pe care trebuie s le aprofundezi sau s le nvei de la alii. Cu toate acestea, nc nu tii ce anume nu tii i ai o imagine incomplet i pe alocuri distorsionat despre ntregul ansamblu de ope-raiuni necesare bunei desfurri a unei afaceri.

Nota bene: o idee genial nu se vinde de la sine n antrepreno-riat este ca n art: 1% inspiraie i 99% transpiraie. Munca dela idee la produsul fi nal va avea multe necunoscute i va trebuis nvei din fuga calului.

CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?

17


Pe de alt parte, un NU temtor este descurajant necunoscutele pe care le vei ntlni nu trebuie s blocheze ideea de business, ci trebuie abordate raional i profesional, multe din ele putnd fi surmontate doar prin nelegerea naturii problemei respective i atenia de detaliu i pu-nerea n practic.

Ca o concluzie general, a porni o afacere este pe ct de capti-vant, pe att de provocator vei lupta pe mai multe fronturii drumul nu este presrat numai cu victorii (profi t), ci i cu ob-stacole (pierderi sau lips de lichiditi).

3.1.2. Nivelul de angajament. Nu subestima nivelul de angajament de care ai nevoie!!! Trebuie s fi i onest n legtur cu aportul la afacerea ta: cunotinele tale experiena acumulat pn n prezent, att n

plan general (ai vzut ce au fcut alii), ct i n plan special (domeniul tu de expertiz);

situaia fi nanciar resursele de care dispui, att n bani (econo-mii afl ate n cont, mprumuturi de la familie sau prieteni) ct i n natur (terenuri, imobile) i,

calitile personale unii indivizi au o aplecare mai mare spre an-treprenoriat dect alii. Antreprenorul de succes mbin deopotriv ex-periena i instinctul, precum i munca proprie cu munca oamenilor si

Succesul afacerii va depindeatt de ATITUDINEA ta,

ct i de CALITILE taleAngajamentul, energia, perseverena i sprijinul din partea familiei

i prietenilor vor nsemna foarte mult pentru a transforma ideea de afa-cere n realitate, mai ales n perioada de nceput a afacerii.

3.1.3. Controalele de rutin. Stai n contact cu realitatea de zi cu zi.nainte de a ncepe o afacere, f o analiz a urmtoarelor elemente: Realitatea de zi cu ziCaliti antreprenorialeAbiliti de afaceri


18


Cercetarea pieeiFinanarea

Pornirea propriei afaceri implic ntregul tu angajament, precum i

riscuri i provocri de care trebuie s ii seama: Sacrifi ciul personal: provocrile fi zice i emoionale care nsoesc

pornirea unei afaceri nu trebuie subestimate. Pornirea unei afaceri este un eveniment care i schimb complet viaa i care necesit mult mun-c i timp, mai ales n primele stadii. Timpul de care ai nevoie i timpul de care dispui se vor reconfi gura. n mod cert va fi necesar un nou ma-nagement al timpului.

Instabilitatea fi nanciar: pot fi vremuri cnd situaia fi nanciar poate deveni nesigur i acest lucru te poate afecta negativ att pe tine, ct i familia ta. De exemplu, poi uita concediile, poate va trebui s in-vesteti economiile sau s foloseti casa familiei ca garanie i, n cazul cel mai ru, riti s pierzi investiia i propria cas. Vor aprea cheltuieli neprevzute i vei investi mult timp i bani pn vei porni afacerea i pn vei scoate profi t.

Pierderea benefi ciilor unui job permanent: nu vei mai avea salariu i benefi cii adiacente de la actualul job (pensia, concediu medical pltit, concediu de odihn pltit, bonuri de mas i altele). Mai mult, vei fi n situaia de a plti tu nsui oameni care s lucreze cu tine sau pentru tine.

Presiune asupra relaiilor apropiate: vei avea nevoie de suportul familiei i al prietenilor, suportul emoional trebuind dublat i de un su-port practic, aspect care trebuie discutat n prealabil. Att familia ct i prietenii apropiai trebuie s fi e contieni de efectele nceperii unei noi afaceri, fi ind crucial ca acetia s fi e alturi de tine. Programul tu de lucru se va modifi ca i odat cu el i relaiile cu familia i prietenii. Vei intra n contact cu noi persoane i exist riscul neglijrii unor obinuine cu ai ti. ine seama de avertizrile familiei sau prietenilor, ns nu te lsa descurajat de riscurile prezentate de acetia.

Posibila izolare: poi fi att de absorbit de noua ta ocupaie, nct nimeni i nimic numai exist n rest. Nu este cazul s rupi contactul cu realitatea imediat. S fi i propriul tu ef este o experien care te va satisface. Cu toate acestea, a purta ntreaga responsabilitate a succesului sau insuccesului pe umerii ti te poate izola de ceilali.


19


Meninerea unei reele de contacte este crucial nu numai pentrudezvoltarea afacerii, ct i pentru meninerea unei stri de spiritpozitive. Ia legtura cu fotii colegi, acum specialiti n diversedomenii. Nu vei avea bani s plteti diveri consultani. nsprerea profesional a unui prieten poate face mai mult dect unstudiu de impact. ntreab-i pe cei care au deja o afacere despre provocrile pecare le-au nfruntat. Discut cu ct mai muli. Experiena lor ne-plcut ar putea fi evitat. Succesele lor ar putea fi i ale tale.

3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat. Studiile au artat c exist caliti cheie care se regsesc n mod

obinuit la oamenii de afaceri de succes. Profi lul tipic al omului de afa-ceri include (fr a fi limitat la):

ncredereAutodeterminareDeschiztor de drumuriGndire criticAngajamentPerseverenIniiativ

ncredere ncrederea pn la pasiune n produsul sau serviciul tu este o condiie necesar, dar nu i sufi cient a succesului. Atragem atenia asupra faptului c ncrederea n propriul produs sau serviciu nu trebuie s fi e unidimensional, pornind doar de la tine ctre ceilali. Mult mai important este construirea ncrederii celorlali n produsul sau serviciul tu.

Autodeterminare - Convingerea c rezultatul depinde de propriile tale aciuni, i mai puin de factori exteriori sau de aciunilor altor per-soane. A da vina pe ceilali sau pe conjunctur trebuie s rmn doar o consolare de moment, nu un scop n sine. Aa cum terii i contextul pot fi pe alocuri piedici n calea succesului, n aceeai msur pot favoriza i dezvoltarea afacerii. Este doar o chestiune de raportare a persoanei la mediul n care i desfoar activitatea.

Deschiztor de drumuri Capacitatea de a avea iniiativ, de a lu-


20


cra independent i de a-i pune n practic ideile. Un antreprenor de succes ncepe prin a fi un administrator bun, apoi un manager din ce n ce mai bun i ajunge s fi e un lider n relaia cu sine i ceilali.

Gndire critic Capacitatea de a fi deschis la sfaturile altor per-soane, avnd tot timpul n minte propriile obiective pe care le-ai trasat pentru afacere. Cu ct un antreprenor discut i ascult mai multe per-soane, cu att ansele sale de succes sunt mai mari. Idei preconcepute de genul tiu eu mai bine cum se face sau tia nu se pricep la nimic sunt deosebit de duntoare n afaceri, ca i n via. Sfatul unei persoa-ne avizate sau al uneia care a trecut printr-o experien asemntoare poate fi un ingredient extrem de util pentru optimizarea ideii tale, iar pe de alt parte te poate scuti de neplcerea unui experiment euat.

Angajament Capacitatea de a face sacrifi cii personale n ceea ce privete programul prelungit i timpul liber. Experiena arat c a avea propria afacere determin mai puin timp liber i nu mai mult timp li-ber. Aceasta cel puin n primele stadii ale afacerii. Programul tu i cel al angajailor ti se va decala. De asemenea, tabieturile personale i familiale vor trebui modifi cate. Angajamentul n propria afacere este n primul rnd un dozaj optim al experienelor acumulate cu managemen-tul timpului.

Perseveren Capacitatea de a continua n ciuda obstacolelor, in-stabilitii fi nanciare i expunerii la riscuri. Perseverena se traduce tot-odat n capacitatea de a rmne efi cient n situaii de stres i presiune extern. Exist persoane care se pierd atunci cnd au de fcut mai multe lucruri deodat, n timp ce alte persoane, dimpotriv, lucreaz mai efi cient cnd sunt sub presiune. Dincolo de a fi incredibil, fenome-nul este explicabil printr-o mai bun organizare n faa unor probleme de natur divers, fa de tendina de moleeal n prezena unei sin-gure lucrri.

Iniiativ Abilitatea de a gsi noi resurse i a fi proactiv, i nu de a merge pe calea ateptm i vedem ce se ntmpl. Iniiativa merge mn n mn cu managementul riscului i cu evaluarea corect a unor oportuniti. Nu trebuie lucrat ntre dou extreme, ntre a-i asuma toate riscurile i a nu-i asuma nici un risc. Cel care i asum orice risc poate ctiga cel mai mult, ns poate i pierde peste msur. Totodat, tre-


21


buie s fi m contieni c cel mai mare risc este acela de a nu-i asuma nici un risc.

3.1.5. Abiliti cheieOrice antreprenor are nevoie de anumite abiliti cheie pentru a

pune n practic ideile care vor garanta longevitatea afacerii. Evaluaz-i propriile abiliti i cunotine. Aceast evaluare te va ajuta s decizi dac nvei noi abiliti delegi sarcini recrutezi sau faci outsourcing.

A nva noi abiliti este un proces obligatoriu n antreprenoriat, indiferent de nivelul la care ai ajuns. De altfel, cu ct afacerea ta se va dezvolta, cu att vei avea nevoie de noi cunotine pentru a o putea men-ine la un standard ridicat. Paradoxal, cu ct experina ta crete ntr-un anume domeniu, cu att va trebui s aprofundezi acel domeniu. A nva nu este o chestiune de sufi cient, ci una de permanent.

Delegarea de sarcini este o operaiune pe ct de necesar, pe att de riscant. Va trebui s stabileti foarte clar ceea ce vrei de la persoana creia i-ai delegat sarcina. Modul tu de raportare la acea sarcini difer de modul delegatului de a privi exact acelai lucru. i poi trasa doar un anume rezultat, ns poi impune i o anume metod de lucru, anumite resurse sau un anume buget de timp. Cu ct sunt delegate mai multe sar-cini, cu att coordonatorul este degrevat de munci de rutin i are timp pentru noi oportuniti sau strategii. Secretul const n stabilirea coor-donatelor delegrii i n controlul asupra persoanei i sarcinii delegate.

Recrutarea i outsourcingul, departe de a fi unul i acelai lucru, au n vedere acele operaiuni care pot deveni costisitoare pentru a fi meninute n propria companie. Astfel, este nevoie de persoane specia-lizate n anumite domenii (ex. marketing, consultan contabil sau ju-ridic), sau este nevoie ca numite operaiuni s fi e externalizate, pentru a se reduce costurile (subcontractarea, subantrepriza etc.).

Principalele domenii n care sunt necesare anumite abiliti de afa-ceri:


22


Managementul fi nanciar Dezvoltarea produsului afacerii Managementul resurselor umane Planifi carea afacerii Marketing Relaia cu furnizorii Vnzri

Managementul fi nanciar O bun nelegere a planifi crii fl uxului fi nanciar, a managerierii creditelor i meninerii unei relaii bune cu banca i contabilul propriu.

Dezvoltarea produsului afacerii Abilitatea de a-i planifi ca pe ter-men lung dezvoltarea produsului afacerii prin identifi carea persoanelor, materialelor i activitilor sau proceselor care conduc la acest lucru. Pentru a planifi ca, trebuie s cunoti att competitorii ct i nevoile clienilor.

Managementul resurselor umane Abilitatea de a rezolva dispu-tele, de a motiva angajaii i de a manageria recrutarea i formarea pro-fesional. A ti s interacionezi adecvat cu oamenii, i va garanta o coordonare bun a angajailor.

Planifi carea afacerii Abilitatea de a evalua punctele tari i slabe ale afacerii i de a planifi ca n consecin.

Marketing - Cunotinele bune de marketing te vor ajuta la elabo-rarea i supravegherea activitilor de marketing i vnzare, la analiza pieii, la identifi carea punctelor de desfacere.

Relaia cu furnizorii Abilitatea de a identifi ca cei mai performani furnizori i de a-i construi o relaie ct mai fl exibil cu acetia.

Vnzri Abilitatea de a identifi ca potenialii consumatori i nevo-ilor lor, de a le prezenta cu succes bunurile sau serviciile oferite pentru a-i transforma n clieni. Fr vnzri afacerea ta nu poate supravieui i nu se poate dezvolta.

Dup cum lesne se poate observa, pentru fi ecare din aceste domenii se poate face cte un curs n parte, existnd tratate care descriu n de-taliu aceste aspecte. Este evident c un antreprenor nu poate excela n fi ecare i oricare din aceste materii, dintr-o imposibilitate obiectiv i


23


subiectiv. De aceea apelul la specialiti este indispensabil n oricare faz a dezvoltrii unei afaceri. Enumerarea acestor domenii cheie i stpnirea unor cunotine de baz din fi ecare are menirea de a oferi antreprenorului o imagine de ansamblu, nicidecum de a-l face specialist i n fi nane, i n management sau marketing, i n vnzri sau resurse umane. De altfel ntregul ghid de fa se adreseaz unui antreprenor afl at la nceput de drum, nu specialitilor.

3.2. PLANUL DE AFACERI

3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri Ce este un plan de afaceri? Un plan de afaceri este un document care descrie modul de funci-

onare al unei afaceri, cu accent pe punctele cheie ale acesteia, privite n deplin coresponden cu riscurile ce pot interveni i oportunitile ce pot aprea.

Planul de afaceri nu se refer doar la pornirea unei afaceri, ci este vital i pentru continuarea i dezvoltarea unei afaceri deja existente.

Orice afacere are nevoie de planuri pentru optimizarea creterii i dezvoltarea prioritilor.

Planul de afaceri se refer la rezultate Privete-l ca pe un proces i apoi ca pe un document.

De ce este nevoie de un plan de afaceri? Din pcate, nu toi ntreprinztorii cred n necesitatea unui plan de

afaceri i l privesc ca pe un proces teoretic, cu puine implicaii prac-tice.

Oricine conduce o afacere are nevoie de un plan de afaceri, aces-ta fi ind harta i compasul oricrui business, artnd obiectivele, priori-tile i resursele fi nanciare necesare.

Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ai nevoie de un mprumut. Majoritatea bncilor fi e l cer obligatoriu, fi e l ateapt implicit. Bnci-le ateapt un sumar al afacerii, precum i punctele cheie ale acesteia.

Ai nevoie de un plan de afaceri pentru c ai nevoie de un partener de investiii. Planul nu i garanteaz investitorul, ns lipsa planului duce


24


inevitabil la lipsa investitorului. Planul de afaceri defi nete un acord ntre parteneri referitor la benefi ciile poteniale ale unui business.

Ai nevoie de un plan de afaceri pentru a comunica cu echipa de ma-nagement, ntruct un grup de oameni nu se poate angaja ntr-un plan pe care nu-l cunoate. Planul de afaceri genereaz un nceput i un sfrit pentru fi ecare sarcin i persoan din echipa de implementare. Rutina de zi cu zi generat de o afacere deturneaz atenia i de la problemele fundamentale, i de la detaliile afacerii. Exist riscul ratrii unor opor-tuniti din cauza unei comunicri defi citare ntre persoanele implicate. Un plan bun ine laolalt persoanele responsabile i face ca acestea s vorbeasc aceeai limb i s lucreze n acelai ritm.

Succesul n afaceri depinde fundamental de planifi carea pailor, setarea prioritilor, alocarea resurselor i controlul lichiditilor.

nceperea unei noi afaceri este pe ct de captivant, pe att de pro-vocatoare. Expresii ca nu am timp pentru planul de afaceri sau sunt prea ocupat pentru a scrie planuri trebuiesc evitate.

Conceperea unui plan de afaceri, dei pare o activitate pur teoreti-c, este primul i cel mai important pas n antreprenoriat. A face acum un plan de afaceri i poate economisi timp i stres pe mai trziu.

Scrierea unui plan de afaceri este vital pentru ordonarea ct mai multor elemente de care depinde succesul afacerii tale, n primul rnd pentru tine i apoi pentru bnci sau investitori.

Dac sari peste planul de afaceri, o faci pe propriul risc

Exist un plan de afaceri standard? Potrivit experilor, chiar dac forma poate fi diferit de la un plan la

altul, un plan de afaceri obinuit include un set de elemente cheie:


25


Descrierea i istoricul companiei Descrierea produselor, serviciilor i pieelor relevante Previziuni asupra pieei i vnzrilor Echipa de conducere Analiza fi nanciar a companiei

Fiecare plan de afaceri depinde de situaia specifi c a fi ecreicompanii: descrierea echipei de conducere este importantpentru investitori, n timp ce analiza fi nanciar este importantpentru bnci.

Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri? Depinde de la caz la caz, ns n general cele mai importante aspecte

au n vedere Analiza fl uxului de lichiditi i Strategia specifi c de implementare Fluxul de lichiditi este vital pentru orice companie. Lichiditatea este adesea confundat cu profi tul, dei acestea nu se

suprapun Existena profi tului nu garanteaz lichiditatea n banc Multe companii profi tabile au probleme din cauza unei lichiditi

sczute Detaliile de implementare sunt cheia succesului unui plan i impli-

cit al unei afaceri. Aceste detalii rspund la ntrebarea cum vei face? Orict de strlucit este strategia i orict de frumos formatate sunt do-cumentele, ele rmn simpl teorie pn nu sunt trasate responsabiliti i nu sunt alocate bugete i termene de realizare.


26


Planifi carea este un proces, nu doar un plan

Simplu, specifi c, realist i complet Este planul SIMPLU? Este uor de neles i de acionat dup el?

Coninutul su este comunicat uor i practic? Este planul SPECIFIC? Are obiective concrete i msurabile? In-

clude aciuni specifi ce, cu termene concrete de realizare, cu persoane responsabile i bugete alocate?

REZULTATE

SIMPLU

SPECIFIC

REALIST

COMPLET

CONTROL

ACIUNIPLAN

F un plan de afaceri cu obiective con-crete, responsbailiti i termene de execuie care s-i ghideze afacerea. Un plan de afaceri practic aloc 10 pri pentru implementare unei pri

de strategie. Un plan de afaceri trebuie supus n permanen revizuirii i coreciilor,

n funcie de contextul pieei.

Nu folosi planul de afaceri pentru a arta ct de multe tii despre afacerea ta. Nu face un plan de afaceri lung. Nici bancherii, nici efi i, nici investitorii nu citesc planuri de afaceri voluminoa-se. Dac cu ani n urm acetia erau impresionai de planurile lungi, astzi nici cele mai complexe afaceri nu au

planuri mai mari de 50 de pagini.


27


Este planul REALIST? Sunt posibile obiectivele de vnzri, sunt reale bugetele de venituri i cheltuieli?

Este planul COMPLET? Cuprinde toate elementele fundamentale? Cerinele unui plan de afaceri variaz n funcie de context. Dei

existena elementelor cheie nu garantea funcionarea planului, lipsa acestora poate genera erori serioase de management

O posibil structur a unui plan de afaceri Rezumatul planului scriei-l ultimul. Conine 12 pagini de

elemente cheie. Descrierea companiei forma juridic, istoricul, portofoliul celor

mai importante realizri. Descrierea produselor i serviciilor descrie ce vinzi i arat

benefi ciile clienilor. Analiza pieei arat c tii piaa, nevoile clienilor, unde sunt

acetia i cum ajungi la ei. Strategia i implementarea fi i concret, arat responsabilitile

managementului, cu bugete i termene de realizare. Echipa de conducere arat performanele profesionale ale per-

soanelor cheie, precum i strategia de personal Planul fi nanciar include conturile de profi t i pierdere, bugetul

de venituri i cheltuieli, lichiditatea, bilanul contabil etc.

3.2.2. Elaborarea unui plan de afaceri Introducere Scopul acestui ghid este acela de a-i pune n valoare cele mai im-

portante idei i de a crea un plan uor de urmrit i care poate fi naintat potenialilor investitori, bancheri sau parteneri de afaceri.

Seciunile acestui ghid reprezint aspectele eseniale ale oricrui plan de afaceri, precum i punctele principale pe care un potenial in-vestitor sau o banc le au n vedere pentru a investi n proiectul tu.

Este important ca documentul ce reprezint planul de afaceri s nu aib mai mult de 25 de pagini. n funcie de complexitatea proiectului, planul de afaceri poate avea pn la 50 de pagini, dar numai mult.


28


Nu uita c planul de afaceri este primul i cel mai important document pe care l faci pentru companie.

Atenie: Structura planului de afaceri nu se confunda neaprat cu punctele

cheie ale planului. Structura planului are n vedere forma de prezentare. Punctele cheie au n vedere coninutul planului, i anume:

1. Obiective i concept 2. Sumarul planului 3. Analiza pieei 4. Analiza cererii 5. Analiza mediului 6. Analiza companiei 7. Analiza concurenei 8. Strategia de marketing 9. Factorii de succes 10. Analiza economic 11. Analiza fi nanciar

1. Obiective i concept Aceast seciune explic motivul pentru care elaborezi acest plan

de afaceri. Spune ce vrei s faci

n maxim 60s sau 1/2 pag. Pentru a gsi un investitor pentru un proiect nou Pentru a lansa o nou linie de producie Pentru a crete cota de pia a companiei Pentru a crea o nou unitate economic etc.

Nu fi laborios n exprimare, treci direct la subiect, fi i clar i concis, fi ecare propoziie este important. ntreab-te ce aduce nou fi ecare propoziie n parte? Dac o propoziie nu ofer o informaie important, terge-o fr ezitare.


29


Stabilirea obiectivelor. Asigur-te c obiectivele pe care i le propui sunt concrete i m-

surabile. Nu folosi generaliti de genul s fi m cei mai buni sau s avem o cretere rapid.

Obiectivele sunt specifi ce atunci cnd urmresc: Un anume nivel al vnzrilor i profi tului Un anume procent de cretere O anume rat de cretere sau Atingerea unei anume cote de pia A fi cel mai bun sau a maximiza satisfacia clienilor nu sunt

considerate drept obiective serioase ale unui plan de afaceri, ntruct nu sunt msurabile n mod obiectiv, ci doar la nivel de percepie.

n timp ce o cretere a vnzrilor de 25%, o rat a profi tului de 10% sau vnzri de 1.000.000 sunt obiective cuantifi cabile.

Cu ct obiectivele sunt mai tangibile n evaluare, cu att planul de afaceri este mai concret i realist.

Stabilirea conceptului afacerii. Conceptul unei afaceri nu trebuie s aib n vedere numai obinerea

de profi t, ci i benefi ciile n sens larg pe care afacerea le ofer con-sumatorilor i pieei.

Spre exemplu, cile ferate nu sunt defi nite doar ca o afacere de administrare de

trenuri, ci mai ales o afacere de transport de bunuri i persoane. O companie care produce soft pentru contabilitate nu vinde doar

softul propriu-zis, ci ajut benefi ciarii n a-i ine singuri contabilitatea prin intermediul softului.

Conceptul unei afaceri nu se refer doar la produsul sau serviciulvndut, ci i la benefi ciile care revin i pieei i consumatorilorutiliznd acel produs sau serviciu.

Satisfacia consumatorilor. Experii atrag atenia asupra necesitii ca satisfacia consumatorilor s fi e un obiectiv prioritar defi nit de misi-unea companiei.


30


Filosofi a de la locul de munc. n defi nirea misiunii companiei, un loc important revine crerii unui mediu de munc creativ i inovativ, cu respectul diversitii.

Marketing bazat pe valoare. Teza fundamental a acestui concept presupune o propoziie de valoare, care afi rm ce benefi cii ofer aface-rea, cui le ofer i la ce pre. De exemplu:

Producem maini fi abile i sigure, pentru orice familie, la un pre accesibil

Oferim meniuri rapide i consistente, la cel mai bun pre.

2. Sumarul planului Este foarte important s faci un sumar al ntregului plan, care s

defi neasc piaa, produsul sau serviciul, avantajul pe care l ai n raport cu concurena, investiia necesar i rezultatele previzionate pe o anume perioad de timp.

Sumarul permite att celor care pun planul n aplicare ct i poten-ialilor investitori externi s neleag ntregul plan n cteva para-grafe.

La fel de important, i permite destinatarului s vad dac proiectul merit atenie fr s citeasc planul cu totul.

Dei este foarte succint n exprimare, sumarul planului este pe ct de simplu de citit, pe att de complicat de realizat.

Scrie sumarul cu un ton pozitiv i autoritar, fr dac sau s-ar putea. Scrie pur i simplu vom face. Cititorul trebuie s-i formeze o ide clar asupra proiectului doar

din simpla lectur a acestui sumar.

3. Analiza pieei n aceast seciune trebuie s defi neti:

Piaa Aria geografi c Comportamentul consumatorilor Segmentarea pieei


31


3.1. Piaa este format din totalitatea oamenilor i entitilor care particip la procesul de vnzare i cumprare de bunuri i servicii, sau care folosesc aceste bunuri i servicii.

3.2. Aria geografi c se refer la tipul sau gama de produse i servi-cii prezente pe un anume teritoriu, ex. piaa cosmeticelor din Romnia sau piaa IT la nivel european.

3.3. Odat defi nit piaa i aria geografi c, trebuie s sintetizezi ne-voile i comportamentul consumatorilor. Cine sunt acetia? De ce ar avea nevoie de produsul sau serviciul tu.

3.4. Segmentarea pieei. Diferitele grupuri de consumatori au ne-voi diferite.

Piaa fi ecrui produs poate fi divizat n segmente individuale, fi -ecare segment descriind consumatori cu nevoi similare, gusturi, ca-racteristici, interese sau stil de via.

Segmentarea indic anumite bree ntr-o pia anume i sublini-az nevoile specifi ce fi ecrui tip de consumator.

Aceasta permite ca produsele sau serviciile s fi e poziionate ast-fel nct s corespund acelor nevoi.

O prejudecat des ntlnit este aceea c nereuita unei afaceri se datoreaz unei insufi ciente fi nanri sau angajrii unor persoane nepo-trivite.

n realitate, multe afaceri dau faliment din cauza unei insufi ciente explorri a ideii de afacere i a viabilitii sale pe pia.

Gndete-te la comportamentul i obiceiurile existente pe fi ecare segment.

Identifi c acele nevoi ale consumatorilor pe care concurena nu le poate satisface.

Folosete urmtoarele criterii pentru a stabili viabilitatea ideii de afacere: Produsul/serviciul satisface sau creeaz o nevoie a pieei? Poi identifi ca potenialii consumatori? Produsul/serviciul poate supravieui trendurilor trectoare sau poate capitaliza n timpul lor? Este produsul/serviciul original, diferit sau superior celui oferit de competitori?


32


Ce concuren va nfrunta produsul/serviciul tu pe plan local, naional i internaional? Este produsul neprimejdios? Respect produsul/serviciul toate normele legale de siguran i protecie? Poi vinde produsul/serviciul la un pre care s-i aduc sufi cient profi t?

4. Analiza cererii n acest seciune trebuie s faci o evaluare numeric a pieei i

segmentelor defi nite, pe urmtoarele coordonate: Cererea potenial Cererea actual Cererea viitoare Evoluia cererii

4.1. Cererea potenial are n vedere maximul pe care consumato-rii l pot cumpra ntr-o perioad determinat de timp.

4.2. Cererea actual se refer la cererea de produse i servicii din anul curent sau, dac nu sunt date disponibile, de anul trecut. Se vor utiliza preponderent resurse statistice disponibile. Dac nu exist astfel de date, sunt necesare estimri.

4.3. Pentru a stabili cererea viitoare, trebuie s estimezi creterea cererii pentru anul urmtor sub form de procentaj aplicat cererii ac-tuale. Ex. piaa jocurilor video ca crete cu 10% n anul urmtor. Se pot face previziuni i pe termen mediu i lung, necesare strategiilor viitoare.

4.4. Pentru a observa posibila evoluie a cererii, este necesar un grafi c al istoricului vnzrilor ntr-un sector specifi c, pentru a se vedea un anume trend sau a se observa fazele unui ciclu.

Folosind datele referitoare la cererea actual, potenial i viitoare, cu aplicare la segmentele de pia identifi cate anterior ntr-o arie geo-grafi c, se pot face revizuiri ale obiectivelor.

Discuii informale. Cere prerea prietenilor. Discut cu persoane din domeniu.


33


Chestioneaz publicul cu privire la folosirea produsului/serviciului. ntreab consumatorii produselor competitoare ce mbuntiri ar dori aduse. Organizeaz focus grupuri pentru a-i testa produsul/serviciul. Monitorizeaz ce fac competitorii ti. Analizeaz ceea ce a mers sau nu n domeniul sau pe nia respectiv de pia.

Analizeaz datele economice i demografi ce pe un segment ct mai larg de pia.

Nu obiectivul determin evoluia cererii, ci invers, evoluia cererii confi gureaz obiectivele.

Nu cdea n eroarea de a fi prea optimist n ceea ce privete previziunea cererii. Defi nete ciclul de via al produsului sau serviciului tu i aplic-l cererii viitoare. De obicei, faza de lansare a multor produse este destul de nceat. De multe ori este preferabil s intri pe pia dup ce au intrat alii i cererea este deja creat.

5. Analiza mediului de afaceri Exist o serie de factori ai mediului de afaceri care afecteaz com-

portamentul din pia, cu infl uen direct att asupra consumatorilor ct i asupra companiei tale.

Factorul economic Factorul cultural Factorul social Factorul tehnologic Factorul juridic Factorul demografi c Factorul politic Factorul religios


34


Variabilele prezentate sunt importante n msura n care determin deciziile pe care trebuie s le iei ca antreprenor, precum i deciziile pe care le iau consumatorii.

Avei n vedere rata omajului, nivelul mediu al veniturilor, gradul de ndatorare al consumatorilor, accesul la tehnologie i infrastructur, schimbrile socio-culturale din societate.

Mass media i internetul sunt surse foarte bune de interpretare sistematic a acestor variabile, dar i observaia direct sau sondajele asupra publicului int.

Prezentarea ntr-un plan de afaceri a acestor variabile depinde de tipul afacerii i de aria de rspndire a acesteia

6. Analiza companiei Echipa de conducere Istoricul companiei Capaciti tehnice i tehnologice Produse i servicii Punctele tari i slbiciunile Obiective strategice Infrastructura, birouri, parc auto

Prezentarea trebuie s fi e optimist, dar realist Scoate n eviden punctele tari ale companiei Scoate n eviden calitile i abilitile echipei de conducere i ale

personalului

7. Analiza concurenei Are n vedere descrierea competitorilor de pe pia,

Istoricul pieei Produsele i serviciile concurenei Resursele competitorilor Modul n care opereaz concurena

Analiza concurenei trebuie s fi e cel puin la fel de laborioas ca analiza propriei companii.


35


ine minte c n principiu pe o piaa este loc pentru toat lumea. nelegerea modului n care opereaz concurena este esenial pentru

stabilirea locului pe care l ai pe pia i a modului n care poi contracara impactul negativ al concurenei asupra afacerii tale.

Fr a subestima concurena, subliniaz diferenele eseniale dintre afacerea ta i afacerile competitorilor.

8. Strategia de marketing Odat stabilit piaa, concurena i factorii care infl ueneaz evolu-

ia pieei, detaliaz: Strategia de intrare pe pia Strategia de meninere i cretere a cotei de pia Strategia de ieire de pe pia

Cele 4 elemente ale marketingului: produsul/serviciul preul distribuia promovarea

Principalele obiective strategice Obiectivul de vnzri Numrul de clieni ctigai Obiectivul de profi t Cota de pia Penetrarea segmentelor i poziionarea pe pia Lansarea de noi produse i servicii Eliminarea unor produse i servicii

Produsul/serviciul - 3 categorii de decizii: Crearea unui nou produs/serviciu Modifi carea unui produs/serviciu existent Retragerea de pe piaa a unui produs/serviciu


36


Preul principalele obiective ale preului sunt: Obinerea de profi t din vnzri i capitalul investit Obinerea unei anume cote de pia

3 strategii de pre Pre sczut pentru penetrarea pieei Pre n acord cu concurena Pre ridicat

Aplicarea strategiilor de pre Pentru toate produsele Corespunztor structurii de pre a diferitelor categorii de produse Independent, pentru fi ecare produs n parte Pe arii geografi ce

Distribuia nseamn mutarea produselor de la locul de producie la consuma-

torul fi nal, cu sau fr intermediari Vnzarea produselor se poate face uniform, pentru toate produ-

sele, pe categorii de produse, pe segmente de pia pe arii geografi ce

Principalele canale de distribuie: Vnzarea direct: de la productor la consumatorul fi nal Vnzarea prin intermediari: prin ageni de vnzri sau retail

Vnzarea direct: Prin telefon Prin pagina de web La domiciliul clientului Prin magazin propriu


37


Vnzarea prin intermediari: Prin ageni de vnzri (transport, echipa de vnzri, creditare, consultan) Prin distribuitori: companii autorizate s distribuie anumite categorii de produse sau mrci Prin depozite en-gros: avantajul vnzrii de cantiti mari Prin lanuri de retail: vnzarea direct ctre consumatorul fi nal

9. Factorii de succes Pe lng un plan de marketing foarte bun, o echip de management

competent, capital sufi cient i un produs veritabil, urmtorii factori fac diferena:

Promovarea puternic a produsului Capacitatea de a oferi preuri sczute Calitatea produselor i serviciilor Asigurarea unor canale i volume de distribuie chiar nainte de nceperea afacerii Capacitatea de modifi care rapid a caracteristicilor produsului Canale de distribuie multiple i/sau exclusive

n funcie de specifi cul afacerii, exist factori specifi ci de succes,

care trebuie identifi cai i exploatai ca atare

10. Analiza economic Balana de profi t i pierdere pentru X ani precedeni

Prezint performana anterioar a companiei n termeni de venituri, cheltuieli i vnzri

Balana contabil pentru X ani precedeni Prezint activele companiei (bunurile pe care le deine) i pasivele (ceea ce datoreaz)

Prognoza costurilor fi xe i variabile mpreun cu volumul de vnzri, determin punctul n care afacerea ncepe s produc profi t

Prognoza vnzrilor pentru urmtorii 35 ani


38


Se determin n deplin coresponden cu istoricul i trendul pieei

Analiza fl uxului de lichiditi pentru urmtorii 35 ani Se analizeaz prin compararea sumelor lichide la nceputul i fi nalul fi ecrui an, avnd n vedere toate sumele de bani care circul n afacere

Prognoza de profi t i pierdere pentru urmtorii 35 ani Se realizeaz prin cumularea proieciilor de vnzri i cheltuieli

Prognoza balanei contabile pentru urmtorii 35 ani Prezint interes pentru fondurile ce trebuie atrase pentru dezvoltarea afacerii

11. Analiza fi nanciar Are n vedere capitalul de care ai nevoie pentru demararea i/sau

dezvoltarea afacerii. Pentru a decide sursa potrivit de fi nanare discut cu contabilul,

consultantul de afaceri sau consultantul bancar. Surse de fi nanare

mprumuturi bancare, mprumuturi private, Asocierea cu ali investitori descoperit de cont, fonduri de garantare.

Premis: afacerea nu va produce profi t imediat Consecin: asigur resurse fi nanciare pentru mai multe luni, fr a

te baz pe venitul afacerii. Psihic: fi i sincer cu privire la resursele fi nanciare de nceput. Tehnic: Dac nu ai sufi cieni bani pentru a fi nana afacerea pn

cnd aceasta va ncepe s produc bani, atunci nu eti pregtit s por-neti afacerea.

Pe parcurs: asigur n permanen resurse pentru dezvoltarea afa-cerii, chiar sacrifi cnd pe alocuri confortul personal

3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri 1. Proieciile fi nanciare supra/sub dimensionate


39


2. Neargumentarea unei oportuniti 3. Neajungerea la publicul int. 4. Supraestimarea veniturilor 5. Subaprecierea importanei i managementului lichiditilor 6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri 7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale 8. Inconsistena planului de afaceri 9. Subestimarea concurenei 10. Graba n prezentarea fi nal

1. Proieciile fi nanciare supra/sub dimensionate Punctul cheie al oricui plan de afaceri l constituie CIFRELE, respectiv planul de profi t i pierdere Cifrele trebuie s fi e credibile, consistente i sustenabile Estimarea cifrelor nu este o tiin exact, ns aproximarea lor trebuie s fi e plauzibil i compatibil cu celelalte elemente ale construciei afacerii Cifrele trebuie s arate abilitatea i metodele prin care compania poate genera lichiditate, astfel nct fl uxul de numerar s permi- t att dezvoltarea afacerii, ct i plata datoriilor existente, fr acumulare de debite noi. Salariile trebuie s aib n vedere inclusiv plata iniiatorului afacerii. Proieciile de profi t i pierdere care omit plata manage- rului, pentru a demonstra devotamentul acestuia i a reduce arti- fi cial costurile, nu sunt credibile.

Planul de profi t i pierdere trebuie conceput n mai multe variante: Varianta critic cele mai mici venituri i cele mai mari costuri Varianta ideal cele mai mari venituri i cele mai mici costuri n planul de afaceri va fi prezentat o singur variant, o rezultant ntre critic i ideal.

2. Neargumentarea unei oportuniti Planul de afaceri nu se rezum la descrierea unei oportuniti,


40


ci la modul n care acea oportunitate poate fi exploatat pentru a furniza ce se cere pe pia. Cel cruia i prezini planul trebuie s neleag

publicul int, cum poate fi acesta atras i care este produsul livrat.

Cei mai muli destinatari ai planului de afaceri citesc de obicei sumarul i planul fi nanciar, de aceea oportunitatea n cauz trebuie argumentat sintetic i analitic cu cifre, nu descriptiv i vag. Specifi c foarte clar: Care este oportunitatea? Care este produsul care o satisface? Care sunt benefi ciile, att pentru companie, ct i pentru clieni? Oportunitatea afacerii trebuie prezentat transparent, iar viabilitatea ei trebuie argumentat obiectiv. Un investitor nu poate fi convins s investeasc dac nu nelege esena oportunitii identifi cate.

3. Neajungerea la publicul int Orice oportunitate rmne una de perspectiv dac nu poi dovedi c piaa poate fi accesat n mod profi tabil Cei mai muli antreprenori sunt orientai preponderant pe ideea afacerii i pe produs, fr a avea n vedere atingerea bazei de clieni. Planul de afaceri trebuie s includ o analiz comprehensiv a modului prin care compania i propune s ajung la ct mai muli clieni, cu un cost ct mai mic. Internetul ofer posibilitatea identifi crii i ajungerii la clieni de ni, dispersai asimetric. Asigur-te c site-ul tu are anumite elemente specifi ce, care l difereniaz de celelalte milioane de site-uri similare A cunoate clienii i ce cumpr acetia este important, dar i mai important este cum s ajungi la ei pe baze individuale.

4. Supraestimarea veniturilor Un element cheie al planului de afaceri ine de mrimea


41


i valoarea oportunitii: este vorba de o mic afacere pe plan local sau de o afacere cu potenial global? De obicei antreprenorii sunt optimiti n privina veniturilor i au tendina de a exagera valoarea oportunitii descrise. De regul, ce apare ca excesiv este rezultatul unei aprecieri su-

biective. Cu ct cifrele sunt mai fanteziste, cu att antreprenorul i pierde credibilitatea i devine prizonierul propriei imaginaii.

Atenie: Este mult mai probabil s atingi i s depeti nivelul de costuri dect pe cel de venituri. Ca atitudine, costurile sunt privite obiectiv, iar veniturile subiectiv. Ca metod de calcul, trebuie s ai n vedere numrul de clieni pe care intenionezi s-l accesezi i veniturile acestora.

5. Subaprecierea importanei i managementului lichiditilor Antreprenorul afl at la nceput de drum trebuie s fac diferena ntre lichiditate i profi t i s accepte ideea c incapacitatea de plat este cea mai mare ameninare a unei afaceri.

Profi tul nu nseamn totdeauna lichiditate Lichiditatea nu asigur totdeauna profi tul

Multe afaceri eueaz nu pentru c nu sunt profi tabile, ci pentru c fl uxul de lichiditi nu este utilizat corespunztor. n faza de nceput a unei afaceri, lichiditatea este maxim, ns ea scade continuu pn n punctual n care ncep s vin veniturile operaionale. Presiunea asupra lichiditii este din ce n ce mai mare pe m- sur ce calendarul operaiunilor este ntrziat (spre ex. Des- chiderea cu ntrziere a unui restaurant) Un plan de afaceri bine structurat trebuie s aib n vedere pierderi considerabile de lichiditate n primele luni i trebuie s surprind clar punctul n care afacerea devine profi tabil. ntotdeauna trebuie lsat loc pentru cheltuieli neprevzute. Este mult mai probabil s apar cheltuieli neprevzute dect venituri neprevzute


42


6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri Care este scopul principal al planului de afaceri? Vrei s obii o fi nanare? Sau vrei s ai un plan de aciune care s te organizeze? Dac vrei s obii o fi nanare, trebuie analizat clar oportuni-

tatea afacerii. A te concentra pe idee i pe produs este doar o parte a procesului. Odat ce investitorul a prins ideea i i place, va fi interesat de modul n care compania va genera lichiditate, astfel nct s-i recupereze investiia. Trebuie s ari investitorului: De ce s investeasc n afacerea ta i nu n alta? Cnd i va recupera investiia? Care este rndamentul investiiei? Investiia se rezum strict la bani sau sunt necesare i alte elemente?

7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale Un punct cheie al planului de afaceri se refer la prognoza vnzrilor, care corespunde unui anumit nivel al cererii. Se folosesc dou elemente de prognoz:

utilizarea datelor deja existente (fapte) i utilizarea unor aprecieri subiective (judeci).

Indiferent ct de unic este conceptul pe care l propui, pleac de la premisa c piaa este sufi cient de bine defi nit, astfel nct ai la dispoziie date similare (fapte) pe care s le foloseti n prognoza vnzrilor noului concept (judeci). Scopul prognozei de vnzri este de a evidenia venituri care s fi e credibile ntr-un context mai larg. Potenialii investitori nu sunt dispui s rite dac nu sunt convini de existena unei cereri reale a pieei. Trebuie avut n minte c un concept nou nu determina automat o cerere a pieei, astfel nct i revine sarcina de a dovedi c noul concept se va vinde efectiv. Dac nu exist o cerere verifi cat a pieei pentru ideea ta, riscurile cresc considerabil i genereaz costuri mari att pentru afacerea n


43


sine, ct i pentru crearea cererii pe pia i contientizarea benefi ciilor

8. Inconsistena planului de afaceri Din punct de vedere al structurii i coninutului, un plan de afaceri trebuie s fi e consistent spre a crea o entitate unitar i solid argumentat. Cu ct sunt mai muli autori ai planului, cu att riscul neconcor- danelor este mai mare. Aceasta nu nseamn c o singur persoa- n trebuie s redacteze planul i nu exclude consultana de spe- cialitate, dimpotriv. Cifrele trebuie s se ncadreze n conceptual afacerii i al pieei, dar i n contextul strict al planului de afaceri, astfel nct s nu existe contradicii ntre cifre.

9. Subestimarea concurenei ntotdeauna exist concuren. Dac nu poi identifi ca concurena, poate nu ai cercetat sufi cient de atent. Chiar dac nu exist competitori momentan, vor aprea mai repede dect crezi. Un competitor care dispune de capital poate specula mai bine dect tine conceptual tu i se va bate pentru resursele tale. Aa cum tu ai gsit un produs de ni, un competitor va avea propriile concepte de segmentare a pieei i va apela fr jen la produse substitute.

Care sunt ameninrile din partea posibililor concureni i cum va arta piaa n prezena acestora? Ct de greu pot intra concurenii pe pia? Sunt bariere semnifi cative de intrare sau accesul este facil pentru oricine?

Odat intrai pe pia, concurenii amenin direct poziia ta sau eti sufi cient de bine consolidat nct s le faci fa fr pierderi semnifi cative?

10. Graba n prezentarea fi nal ntotdeauna se vede produsul fi nit i mai puin munca de concepere.


44


Planul de afaceri trebuie redactat i prezentat ntr-un mod profesional, fr greeli gramaticale i datat. Atenia la detalii este esenial la fi nal, chiar i atunci cnd timpul te preseaz. Sugestii: printeaz pe hrtie de calitate i leag corespunztor tabelele i grafi cele trebuie editate i formatate un appendix poate fi furnizat la cerere d planul la corectat unei tere persoane

3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri Este preferabil ca planul de afaceri s fi e legat i s aib copert ncepei totdeauna cu sumarul planului Planul trebuie s fi e lizibil fonturile vor avea cel puin 10 puncte Dimensiunea planului n format electronic trebuie s fi e rezonabil l vei trimite i pe mail Scriei planul ca i cnd este destinat unei audiene externe, chiar dac pe moment este de uz intern Editai planul cu mult atenie i acuratee dai-l la corectat obligatoriu unei alte persoane Artai planul unui specialist un contabil de exemplu i cerei feed-back Refacei seciunile care sunt difi cil de neles Evitai elemente de jargon. Dac este cazul, punei informaii detaliate n anexe (cum ar fi date referitoare la cercetarea de pia sau documente contabile) Dac avei separat planuri pentru arii specifi ce ale afacerii, cum ar fi planul de vnzri sau planul de training de personal, se recomand ca acestea s nu fi e incluse n planul principal, ci doar menionate

45


CAPITOLUL 4

MANAGEMENT I LEADERSHIP

Autor Marian Rujoiu

4.1. RECRUTAREA PERSONALULUI

De unde ncepem?ncepem prin a ne clarifi ca ce vrem de la postul respectiv. Adic

trebuie s defi nim rezultatele. nainte de a face postul public, nainte de a te ntlni cu potenialii candidai trebuie s tii clar ce caui. Ce caui s-ar putea s fi e defi nit n fi a postului. Dac fi a postului nu te ajut prea mult, fi ind foarte general, vei merge mai departe i vei ntocmi profi lul candidatului ideal. S lum de exemplu un post de director de vnzri pentru care propunem urmtorul profi l cadru:

1. s cunoasc domeniul vnzrilor;2. s cunoasc domeniul n care urmeaz s activeze;3. s fi e orientat ctre rezultate;4. s aib bune abiliti de comunicare;5. s aib abiliti de coordonare;6. s poat privi o situaie att n ansamblu, ct i n detaliu;7. s aib iniiativ;8. s aib capacitate att analitic i sintetic;9. s fi lucrat minim 1 an n domeniul vnzrilor;10. s aib minime abiliti manageriale i de leadership.

Cam aceasta ar fi o fi cadru. Aici trebuie s fi i foarte ateni, pentru c a tii ce vindei i a conduce o echip de vnzri sunt dou lucruri total diferite. Multe companii eueaz promovnd n aceast funcie pe cel care are rezultatele cele mai bune n teren. Eueaz pentru c cel care s-a dovedit foarte bun n a vinde un produs nu are abiliti mana-


46


geriale (de a conduce o echip). Prin urmare cine are rezultate foarte bune, nu este obligatoriu cel mai bun manager. Sunt viziuni i preri c aceste domenii nu au nicio legtur, mergnd pn la a spune c un ef nu trebuie s fi avut neaprat experien n domeniu. Un ef trebuie s aib capacitatea de a-i motiva, de a-i ncuraja, de a-i monitoriza, de a-i controla.

Dup cum observai, ntr-adevr fi a de post a unui director de vn-zri este cu mult diferit de cea a unui agent de vnzri!

Pasul 2 Anunul de recrutareAici are loc adevrata triere. Anunurile nu trebuie s fi e nici de

jumtate de pagin, nici de un rnd, ele trebuie s aduc oamenii care pe voi v intereseaz. Pot s soseasc i 1000 de CV- uri i s nu gsii pe nimeni potrivit! Anunul trebuie s fi e bine direcionat astfel nct s avei posibilitatea de a alege pe cel mai bun dintre cei buni! De exem-plu, dac avei nevoie de o secretar putei da un anun de genul: An-gajm persoan organizat pentru activitate de secretariat. Persoanele interesate sunt rugate s ne trimit prin fax i e-mail CV i scrisoare de intenie. Scopul acestuia este de a gsi persoana potrivit. Prin urmare, o activitate de secretariat, nseamn faxuri, e-mailuri, organizare etc. Puine persoane vei gsi dispuse s trimit CV-ul att prin fax ct i prin e-mail. ns acele persoane care i vor trimite sunt mai degrab potrivite pentru aceast activitate!

Pasul 3 InterviulO ntrebare bine pus face ct o mie de rspunsuri! Odat ce ai sta-

bilit ce vrei, trebuie doar s v dai seama dac persoana pe care o avei n fa este n conformitate cu ceea ce cutai. Un specialist n recrutare tie ce are de fcut ns cteva sfaturi n plus nu stric nimnui. S spu-nem c v intereseaz capacitatea lui de sintez. Punei-l s v spun o prere general despre evoluia vnzrilor de dero (un domeniu pe care-l cunoate, sau care v intereseaz s vedei dac-l cunoate). Din rspunsul lui vei vedea dac are capacitate de sintez, n sensul c a surprins (sau nu) principalele aspecte pe aceast zon. Dac el cunoate domeniul, ns a abordat numai un aspect din acest domeniu pe care l-a

CAPITOLUL 4. Management i Leadership

47


despicat pn n cel mai mic detaliu, s-ar putea s fi e un profesionist, ns nu este ceea ce cutai. Presupunnd c v-a rspuns foarte bine n ansamblu, vedei n detaliu cum se descurc!

Alte exemplifi criDe exemplu dac vrei s afl ai ct este de orientat ctre rezultate,

ntrebai-l ce a fcut n ultimul an! Unii vor vorbi despre realizrile lor, de rezultatele pe care le-au avut, alii vor vorbi despre capacitatea lor de a rezolva probleme, iar alii doar despre probleme, alii nici de re-zultate nici de probleme! Acum dumneavoastr dac tii ce cutai, v vei putea edifi ca dac avei n fa candidatul pe care-l cutai sau nu! Evident, ntrebri suplimentare, sau de control nu stric niciodat!

S presupunem c dorii un angajat fi del companiei, care nu va fugi la concuren cu prima ocazie, cu tot cu informaiile din compania dum-neavoastr. Astfel l putei ntreba despre compania n care a lucrat, cerndu-i ct mai multe informaii. Dac v va da toate informaiile pe care i le cerei, cu siguran nu este ceea ce cutai. Bine c ai afl at din timp !

Este important s afl ai ct sunt de importani pentru un viitor direc-tor oamenii pe care-i coordoneaz. Dumneavoastr ca angajator ar tre-bui s tii dinainte ce fel de director cutai, unul care s pun compa-nia pe primul plan sau unul care pune angajatul pe primul plan! Punei-l s v vorbeasc despre ultima vacan, de exemplu, i ascultai-l! Nici prin cap nu-i va trece ce urmrii. Observai dac vorbete de locuri, de faciliti etc... dac v vorbete despre oamenii pe care i-a cunoscut sau v povestete despre ambele. Voi tii ceea ce cutai!

S presupunem c avei nevoie de un om plin de creativitate, preo-cupat n permanen de noi soluii, noi oportuniti. Sau poate din con-tr dorii un om care s respecte clar regulile, s nu reacioneze nicio-dat sub impuls, s respecte procedurile nainte de toate. Punei-l s v povesteasc despre ultima problem pe care a rezolvat-o. Cu siguran cel intervievat va crede c eti interesat de capacitatea lui de a rezolva probleme, ns dumneavoastr vei fi foarte atent s vedei i s ascultai care este mecanismul prin care el a rezolvat problema! Astfel c el fi e


48


va insista pe soluiile geniale pe care le-a identifi cat, fi e pe procedura standard, care oferea o rezolvare clar!

Ct privete partea de cunotine, aici trebuie s-i punei ntrebri din domeniu. De exemplu ntrebarea clasic pentru un agent de vn-zri este cum vinzi o sob la ecuator sau cum vinzi un frigider la polul nord.

n concluzie:1. Trebuie s tii ceea ce cutai;2. Interviul v va oferi ocazia s afl i dac cel pe care-l ai n fa este n conformitate cu ceea ce tu caui;3. ntrebrile bine puse v pot oferi mai multe informaii dect v nchipuii;4. Limbajul celui intervievat v va spune clar ce fel de persoan ai n fa. 4.2. FORMAREA UNEI ECHIPE EFICIENTE

Atunci cand v-ai hotrt s construii o echip trebuie s fi i con-tient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Srind una dintre trepte, mai tarziu se vor simi repercusiunile!

De asemenea daca nu suntei dumneavoastr cel care formeaz o echip, ci doar unul dintre membrii echipei, vei nelege mai uor ce se ntmpl n jurul vostru, iar dac vrei s facei ceva pentru efi cientiza-rea echipei, putei susine trecerea cu succes n urmtoarea etap!

Echipa un grup ai crui membri se infl ueneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv al unei organizaii.

De ce sunt importante echipele? sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotinte diferite reprezint un excelent mediu de nvare sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansam- blul sau i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu valorifi c mai bine resursele fi ecrui membru


49


sunt mai fl exibile dect grupurile organizaionale, pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate cultiva loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.

Formarea echipei efi cientenc din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza c grupurile

trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei i destrmrii sale:

Formarea Furtuna Normarea Efi cientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Tuckman s-a hotrt s adauge o a cincea etap n dezvoltarea grupului, ncheierea.

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatur)n etapa Formrii relaiile personale sunt caracterizate prin depen-

den. Membrii se bazeaz pe siguran, comportamente cunoscute i caut ndrumarea liderului. Membrii doresc s fi e acceptai de ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i deosebirile dintre ei i formarea preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evit subiecte-le i sentimentele serioase.

Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocup de orientare. Mem-brii ncearc s se orienteze asupra sarcinii i n funcie de ceilali mem-brii. Discuiile planeaz n jurul defi nirii domeniului sarcinii, a modului de abordare i a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa urmtoare fi ecare membru trebuie s renune la confortul subiectelor nepericuloase i s rite posibilitatea unui con-


50


fl ict. Membrii unei echipe afl ate n aceast etap ateapt de la lider instruciuni, sprijin i o defi nire a sarcinilor. Fiecare individ caut s afl e ceea ce se ateapt de la el; care sunt sarcinile sale; cum s le nde-plineasc; cum sunt standardele.

ntr-o asemenea echip nivelul de productivitate este sczut i se a-teapt de la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti dar manifest team fa de sarcini i n relaiile cu ceilali membrii.

ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracionat)Urmtoarea etap, pe care Tuckman o numete Furtuna, este ca-

racterizat de competiie i confl ict n cadrul relaiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msur ce membrii grupului ncearc s se organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, con-fl ictul la nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slbiciune, eec etc. crete dorina de a structu-ra sau clarifi ca, de a se implica n structur.

Dei confl ictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta nu nseamn ca ele nu exist. Vor aprea ntrebri legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de re-compensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta refl ect confl ictele legate de conducere, structur, putere i autoritate. Pot exista fl uctua-ii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiie i ostilitate. Datorit disconfortului aprut n aceast etap, unii membrii pot pstra tcerea n timp ce alii vor ncer-ca s domine.

Dac o echip se comport bine n prima etap va trece n etapa urmtoare care este una a nemulumirii. Aceasta se caracterizeaz prin difi culti de comunicare i prin dispute n ceea ce privete conducerea i infl uena n cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor i luarea deciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri n rolul lor, de raporturile dintre membri i de sarcinile fi ecruia. Deseori moralul gru-pului scade pe msura ce indivizii resimt un gol ntre ceea ce ateptau la nceput i situaia real.


51


Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s treac de la mentalitatea care cere teste i dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru n a ajuta grupul s treac la etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unit)n etapa Normrii a lui Tuckman relaiile interpersonale sunt carac-

terizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicai n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea comunitii i rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile preconcepute bazndu-se pe aspectele prezentate de ceilali i i pun ntrebri unii altora, n mod activ. Conducerea grupului este mprit i dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se iden-tifi ce cu ceilali nivelul ncrederii n cadrul relaiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

n aceast etap (presupunnd c grupul ajunge pn aici) oamenii ncep s simt c fac parte dintr-un grup i au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai important funcie la nivelul sarcinii este fl uxul informa-ional ntre membrii grupului; acetia mprtesc sentimente i idei, solicit i dau feedback i cerceteaz aciuni legate de sarcina trasat. Creativitatea atinge cote nalte. Dac este atins acest stadiu de fl ux in-formaional i coeziune, interaciunile ntre membrii grupului sunt ca-racterizate de sinceritate i de circulaia informaiilor att la nivel per-sonal ct i la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulumii c fac parte dintr-un grup efi cient.

Pericolul cel mai mare n aceast etap este c membrii pot ncepe s se team de destrmarea inevit

Documents

Ghidul Antreprenorului Extreme Training