Giovanna Administracao Publica Modulo03 018Planej Estra Execicios

1 http://www.euvoupassar.com.br Eu Vou Passar e voc?

Giovanna Carranza Administrao Pblica Curso de Administrao Pblica - Mdulo III

Planejamento estratgico: misso, viso, valores

01. (FCC / UFT / 2005) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so

projetadas para prazo

(A) longo.

(B) mdio.

(C) curto.

(D) emergencial.

(E) urgente.

02. (FCC / UFT / 2005) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico

relaciona-se com as aes de

(A) direo.

(B) superviso ou gerncia.

(C) operao.

(D) longo prazo.

(E) curto prazo.

03. (FCC / UFT / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so

componentes do processo de

(A) diagnstico estratgico.

(B) elaborao oramentria.

(C) desenvolvimento de produtos.


(D) pesquisa de marketing.

(E) elaborao do fluxo financeiro.

04. (FCC / UFT / 2005) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos

negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das

questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da

(A) meta.

(B) estratgia.

(C) poltica.

(D))misso.

(E) oramentao.

05. (FCC / BACEN / 2005) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter as cinco foras

competitivas de Porter apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes

entre empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.


Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que:

(A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e

modula o investimento exigido para deter novos entrantes.

(B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma

que no influencia a ameaa de substituio.

(C) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos

no exigem servios dispendiosos.

(D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros

insumos.

(E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia.

06. (FCC / BACEN / 2005) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica

afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao

com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode

possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados

com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo,

(A) enfoque e diversificao.

(B) diferenciao e diversificao.

(C) diferenciao e enfoque

(D) diferenciao e desenvolvimento de mercado.

(E) enfoque e desenvolvimento de produto.

07. (FCC / BACEN / 2005) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial, afirma que

dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a direo do desenvolvimento

estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras

possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e

flexibilidade estratgica. Analise a representao:


Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, para cada quadrante do vetor

de crescimento , respectivamente:

(A)quadrantes 1 e 2 diversificao e desenvolvimento de produtos.

(B)quadrantes 1 e 4 penetrao de mercado e desenvolvimento de mercados.

(C)quadrantes 2 e 3 desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados

(D)quadrantes 2 e 4 desenvolvimento de mercados e diversificao.

(E)quadrantes 3 e 4 penetrao de mercados e diversificao.

08. (FCC / BACEN / 2005) As aes estratgicas que uma organizao empreende para melhorar sua

posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as:

(A) normativas.

(B ) objetivas.

(D) tticas.

(E) competitivas.

09. (FCC / BACEN / 2005) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico

corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu

macroambiente e microambiente. Apresenta variveis de anlise classificadas como:

I.variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu

ambiente.

II.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio.


III.variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu

ambiente.

IV.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa,

desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las.

pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente,

(A) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o microambiente.

(B) I e IV tm relao com o macroambiente.

(C) I e III tm relao com o microambiente.

(D) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente e com o macroambiente.

(E) III e IV tm relao com o microambiente.

10. ( FCC / ARCE / 2006) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus

objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so:

(A) tticos.

(B) estratgicos.

(C) operacionais.

(D) entrantes.

( E) concorrenciais

11. ( FCC / ARCE / 2006) o diagnstico estratgico apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos,

oportunidades e ameaas. correto afirmar que:

(A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente externo.

(B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente interno.

(C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se encontrarem no ambiente

interno.

(D) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem no ambiente externo.


(E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis controlveis por se

encontrarem no ambiente externo.

12. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa

estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia

competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico,

vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao

componente vetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa

na relao produto novo e misso corrente se dar por meio

(A) da penetrao do mercado.

(B) do desenvolvimento de produtos.

(C) do desenvolvimento de mercados.

(D) da diversificao de produtos e mercados.

(E) do desenvolvimento de preos.

13. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que

determinam a rentabilidade de um negcio. So elas:

(A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na

indstria.

(B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos.


(C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.

(D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque.

(E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios.

14. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que,

embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus

concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagens competitivas que uma empresa possa possuir:

baixo custo ou diferenciao. Na representao a seguir, combinando-se os dois tipos bsicos de

vantagem competitiva com o escopo de atividades ou competitivo, pode-se concluir que a relao:

I. custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo.

II. custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo.

III. diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da diferenciao.

IV. diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na diferenciao.

Est correto o que se afirma em

(A) III e IV, apenas. (B) I e II, apenas.

(C) II, apenas. (D) II e III, apenas.

(E) I, II, III e IV.


15. ( FCC / ESTADO-SP / 2006) Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico

apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis

no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no

ambiente

(A) interno e no ambiente externo da organizao.

(B) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos.

(C) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios.

(D) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos.

(E) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de investimentos.

16. ( FCC / TRF 5 / 2008) No processo de planejamento, a estratgia da empresa voltada para a

dominao de um segmento de mercado que ela atua, concentrando os seus esforos e recursos na

preservao de algumas vantagens competitivas, denomina-se estratgia de:

(A) estabilidade.

(B) nicho.

(C) sobrevivncia.

(D) especializao.

(E) expanso.

17. ( FCC / TRF 5 / 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a

relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:

(A) oportunidade.

(B) pontos fortes e pontos fracos.

(C) oportunidades e pontos fortes.

(D) ameaas e pontos fortes.


(E) pontos fracos e oportunidades.

18. ( FCC / MPE-RS / 2008) Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas

precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.

(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional interna, tendo

em vista a formulao de objetivos de longo prazo.

(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas

capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.

(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os

comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.

(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele envolve de forma

exclusiva a alta gerncia da organizao.

19. ( FCC / TCE-AL / 2008) No processo da administrao estratgica, liderana no custo total,

diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas estratgias:

(A) diversificadas.

(B) estruturais.

(C) genricas.

(D) competitivas.

(E) ambientais.

20. ( FCC / TCE-SP / 2008) O Planejamento Estratgico:

I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a

incerteza que predomina em ambientes competitivos.

II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional

interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.


III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao,

envolvendo-a como um todo.

IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os

comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre

conhecimento tcnico e capacidade de previso.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV.

b) I e III.

c) II e III.

d) III, IV e V.

e) IV e V.

21. ( FCC / SEGEP-SP / 2009) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas

empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser

seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes internos e externos

organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse

conceito, correto afirmar:

(A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao, que podem impactar a sua

atuao.

(B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso, dos objetivos e dos valores

da organizao.

(C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do ambiente poltico e

econmico da organizao.


(D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre variveis internas e externas da

organizao;

(E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela organizao, que podem ajud-

la a beneficiar-se determinada situao.

22. ( FCC / PGE-RJ / 2009) Em uma organizao, o planejamento:

(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada

unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de

tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.

(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a

patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.

Normalmente demanda curto alcance de tempo.

(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as

transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio

alcance de tempo.

23. ( FCC / PGE-RJ / 2009) O macroambiente das organizaes constitudo por

(A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura

etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores.

(B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla

a construo da identidade de uma organizao.

(C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados;

compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.

(D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele

fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para

que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes.


(E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais,

demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas.

24. ( FCC / TCE-GO / ACE / 2009) Em uma anlise ambiental da organizao, o ambiente de tarefa

compreende

(A) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, bem como coaes e contingncias das

quais ela no pode escapar.

(B) os fatores que influenciam toda organizao, sem qualquer distino, embora com impactos

distintos em cada uma: como os tecnolgicos, legais e sociais.

(C) o contexto macroecmico, assim como o perfil dos consumidores ou usurios e concorrentes

(D) os consumidores ou usurios, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as

agncias reguladoras.

(E) o nicho ambiental mais prximo e imediato de cada organizao, incluindo fatores polticos,

econmicos, demogrficos e ecolgicos.

25. ( FCC / TCE-GO / ACE / 2009) No processo de diagnstico organizacional, no basta conhecer o

ambiente externo, preciso conhecer as condies internas da empresa e, prioritariamente,

(A) estabelecer as competncias atuais e potenciais da empresa

(B) analisar a estrutura organizacional da empresa.

(C) levantar todos os recursos empresariais disponveis

(D) conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa.

(E) definir a misso e a viso organizacional da empresa.

26. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto

afirmar:

(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao.

Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa

contribuio.


(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com

demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao.

(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm,

como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para

o principal pblico de interesse custa dos demais.

(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de

seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente.

(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao,

mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos.

27. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de

ambiente:

I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da

utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas

no so previsveis.

II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da

utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos.

III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser

apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou

decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos.

IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a

anlise

SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.

V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise

SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de

barreiras s ameaas do ambiente externo.


(A) I e II. (B) I e IV.


(C) II e III. (D) II, III e IV.

(E) III,IV e V.

28. ( FCC / TRT-3 Regio / 2009) Com relao ao planejamento estratgico, considere:

I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e habilidades, com o

objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode ser desdobrado em planos

tticos e operacionais.

III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto s incertezas

e imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo de assegurar a

continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de expanso de atividades ou aumento de

produtividade.

V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar

todos os shareholders da organizao, mas no os stakeholders.


(A) I, II, III e V. (B) I e III.

(C) II, III, IV e V. (D) II, III e V.

(E) II e IV.

29. ( FCC / TRT-3 Regio / 2009) Para eliminar desperdcios e tornar-se mais eficiente, uma organizao

deve, em primeiro lugar,

(A) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realizao das metas,

estabelecendo punies claras.

(B) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados os resultados esperados


(C) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a realizao dos planos, objetivos ou metas

previamente definidos.

(D) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao aos seus custos e compar-lo a um

padro externo confivel.

(E) comparar os resultados alcanados por outras organizaes ou setores da prpria organizao com

aqueles que se pretende avaliar.

30. ( FCC / TJ-AM / 2009) Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico

(A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao

(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever.

(C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das

atividades envolvidas.

(D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a

inovao.

(E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e

eficincia.

31. ( FCC / MPE-SE / 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e

os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado:

(A) poltica operacional.

(B) viso.

(C) estratgia.

(D) indicador.

(E) misso.


32. ( FCC / INFRAERO / 2009) Em um processo de planejamento estratgico,

(A) o diagnstico estratgico externo tem por finalidade identificar os indicadores de tendncias, avaliar

o ambiente de negcios e a evoluo setorial, analisar a concorrncia e avaliar os grupos estratgicos,

constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organizao analisa as foras competitivas.

(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os

fornecedores da organizao, os fornecedores dos fornecedores, os vrios elos da cadeia de

distribuio, parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente ser

atingido a partir da soma dos pontos timos de cada uma das cadeias de valor.

(C) o diagnstico da organizao corresponde avaliao dos riscos externos bem como das

oportunidades de mercado no seu segmento de atuao, constituindo-se, dessa forma, em um

processo de identificao de vantagem competitiva.

(D) a anlise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia

sobre a organizao e composta de duas dimenses: o macroambiente, em que esto todas as

organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao em estudo, e o

microambiente, constitudo por todas as caractersticas da organizao em estudo.

(E) a anlise sobre o grau de superposio de mercados- alvo utilizada quando organizaes

pertencentes a um mesmo grupo estratgico oferecem produtos, servios ou marcas distintas a partir

da diferenciao

33. ( FCC / METRO-SP / 2010) No conceito de estratgia de Ansoff, h dois tipos correlatos usados para

caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa,denomiados estratgias de:

(A) carteiras e competitiva.

(B) mercado e expanso geogrfica.

(C) tecnologias e carteiras.

(D) expanso geogrfica e mercado.

(E) tecnologias e mercado.


34. ( FCC / METRO-SP / 2010) No desenvolvimento do projeto organizacional, os gestores da empresa

devem selecionar estratgias especficas e projetos que apoiem a estrutura e ajudem a empresa a

atingir seus propsitos e suas metas dentro do ambiente competitivo.

Analise:

I. Com uma estratgia de liderana de baixo custo a organizao busca a eficincia de maneira dinmica,

persegue a reduo de custos e faz uso de controles rgidos para produzir produtos ou servios com

mais eficincia do que seus concorrentes.

II. As empresas que adotam a estratgia de diferenciao no necessitam de fortes habilidades de

marketing e funcionrios criativos aos quais sejam dados tempo e recursos em busca de inovaes.

III. A estratgia prospectiva voltada para inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e crescer.

adequada para um ambiente dinmico em crescimento, em que a criatividade mais importante que a

eficincia.

IV. A estratgia reativa responde com uma estrutura ad hoc s oportunidades e restries ambientais.

Neste modelo estratgico, a Alta Administrao no define um plano de longo prazo.

V. Uma estratgia de foco faz com que a organizao no se concentre em um mercado regional

especfico ou em um grupo de compradores. A empresa tentar alcanar uma vantagem de baixo custo

ou uma vantagem de diferenciao em um mercado amplo.

correto o que consta APENAS em

(A) II, IV e V. (B) I, II e III.

(C) I, III e IV. (D) III, IV e V. (E) II, III e IV.

35. ( FCC / METRO-SP / 2010) Na matriz estratgica de Ansoff, a estratgia resultante da relao do

produto corrente com uma nova misso :

(A) desenvolvimento de produtos.

(B) desenvolvimento de mercados.

(C) penetrao de mercados.


(D) diversificao.

(E) nicho de mercado.

36. ( FCC / METRO-SP / 2010) Na elaborao do planejamento estratgico, no processo de anlise

estrutural do ambiente externo, a concorrncia um dos principais fatores de ameaas ou

oportunidades.

Analise:

I. A tcnica da anlise estrutural identifica o nvel e as variaes na lucratividade dos concorrentes.

II. Os fatores estruturais excluem as cinco foras competitivas de um segmento de negcios.

III. A ameaa de entrada de concorrentes independe das barreiras existentes. Se as barreiras forem

altas a ameaa de entrada maior.

IV. Diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia, a empresa est em posio para identificar seus

pontos fracos e fortes.

V. Uma estratgia competitiva efetiva posiciona a empresa de modo que suas capacidades

proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas.

Est correto o que consta APENAS em

(A) I, III e IV.

(B) II, III e V.

(C) I, II e III.

(D) I, IV e V.

(E) II, IV e V.

37. ( FCC / BAHIAGS / 2010) O processo de administrao estratgica

(A) implementa uma estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou consideram custosa

demais para imitar.

(B) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao de valor.


(C) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios para que a empresa obtenha vantagem

competitiva e retorno acima da mdia.

(D) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens e servios com caractersticas

aceitveis pelos clientes ao menor custo em comparao com o dos concorrentes.

(E) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir bens ou servios (a um custo aceitvel)

que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

38. ( FCC / DNOCS / 2010) O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s

perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est

para chegar situao desejada?

PORQUE

seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir

nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.

correto afirmar que

(A) as duas afirmativas so falsas.

(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.

(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

39. ( FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA / SP / 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento

estratgico tem como objetivo:

(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado.

(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.

(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.

(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao.


(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar.

40. ( FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA / SP / 2010) Com relao s escolas de planejamento estratgico,

considere as afirmativas abaixo.

I. A escola de posicionamento entende a formao da estratgia como a obteno do ajuste essencial

entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu

ambiente.

II. A escola de design adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por

meio de anlises formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes, utilizando o modelo

das cinco foras competitivas.

III. Na perspectiva da escola empreendedora, o lder mantm o controle sobre a implementao da

prpria viso formulada de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um

processo visionrio do lder.

IV. A escola cognitiva estuda as estratgias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de

categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.

V. A escola ambiental coloca a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao

considerada um ente passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a

ordem a ser seguida.


(A) I, II, III e IV.

(B) I e V.

(C) II e III.

(D) II, III e V.

(E) III, IV e V.


41. ( FCC / TRT- 9 Regio / 2010) A anlise estratgica da organizao envolve

I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas

a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e

fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.

III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua

misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.

IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos

fortes e fracos.

V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos

conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia,

eficincia e humanizao.

correto o que consta APENAS em:

(A) II e V.

(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.

(D) III e IV.

(E) I, IV e V.

42. ( FCC / TRE- RS / 2010) Misso estratgica:

I. a declarao operacional do propsito e do alcance nicos da empresa em termos de produto e de

mercado.

II. possibilita as descries gerais dos produtos da sua concorrncia, o que deseja fabricar e os

mercados a que atender usando suas competncias bsicas internas.

III. no eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.

IV. flui da inteno estratgica que a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias

essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.


V. e a inteno estratgica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as

estratgias da empresa.

correto o que consta SOMENTE em

(A) I e III.

(B) IV e V.

(C) II, III e IV.

(D) III, IV e V.

(E) I, III e IV.

43. ( FCC / TRT- 8 Regio / 2010) A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a

identificar:

(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.

(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.

(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.

(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.

(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

44. ( FCC / TRE-AC / 2010) A matriz GUT uma ferramenta utilizada para

(A) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

(B) analisar o grau tcnico e nico de pessoal.

(C) anlise das priorizaes na empresa.

(D) comparar e garantir a agilidade nos trmites processuais e administrativos.

(E) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.


45. ( FCC / TRT- 4 Regio / 2011) O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas

contemporneas :

(A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um retorno

constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis.

(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas lidam com os

problemas.

(C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a construo

de cenrios futuros.

(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a incerteza atravs da

criatividade e da inovao.

(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das estruturas de

planejamento de longo prazo.

46. ( FCC / TRT- 4 Regio / 2011) Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organizao, deve-se

levar em considerao, em primeiro lugar,

(A) os fatores polticos, econmicos, demogrficos e ecolgicos.

(B) as oportunidades, as ameaas, os recursos disponveis, assim como as coaes e contingncias.

(C) os fatores tecnolgicos, legais e sociais que influenciam toda organizao.

(D) o ambiente macroecmico e o perfil dos concorrentes.

(E) os usurios, os fornecedores, assim como as agncias reguladoras.

47. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Em relao Gesto Estratgica, analise:

I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso.

II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.

III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso.



(A) II. (B) I e III. (C) III.

(D) I e II. (E) II e III.

48. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise:

I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.


(A) III. (B) II. (C) I e III.

(D) I e II. (E) II e III.

49. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada

rea, e no a organizao como um todo, o:

(A) setorial.

(B) operacional.

(C) estratgico.

(D) departamental.

(E) ttico.

50. ( FCC / TRT- 24 Regio / 2011) Analise:

I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao.

II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.

III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.

Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em:

(A) II e III. (B) II. (C) III.

(D) I e II. (E) I.

51. ( FCC / TRF- 1 Regio / 2011) Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico :

(A) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.


(B) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.

(C) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

(D) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.

(E) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.

52. ( FCC / TRF- 1 Regio / 2011) Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so,

sequencialmente:

(A) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.

(B) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.

(C) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.

(D) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.

(E) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.

53. ( FCC / TRT- 23 Regio / 2011) A definio da viso da organizao no planejamento estratgico:

(A) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.

(B) um instrumento da reengenharia organizacional.

(C) s vale para curto prazo da organizao.

(D) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.

(E) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.

54. ( FCC / TCE-GO / ACE-PDO / 2009) Em um mapa estratgico do balance scorecard, a

(A) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da estratgia, uma vez que se espera

sua concretizao no longo prazo.

(B) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para os clientes-alvo que, por sua vez,

define o contexto para a criao de valor a partir dos ativos intangveis.


(C) essncia da execuo da estratgia representada pela perspectiva dos clientes internos e a

organizao deve buscar o alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam valor.

(D) identificao de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratgia e que agregam

algum valor para a organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.

(E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangveis essenciais para a estratgia

e esto relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para suportar os processos

internos que criam valor.

55. ( FCC / AF-ICMS / 2009) Com relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de acompanhamento do

desempenho das organizaes no eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao

dinamismo do ambiente empresarial contemporneo.

II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced Scorecard so o financeiro, os

clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao, analisando, prioritariamente,

os ambientes externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as

estratgias e, finalmente, pela implementao.

IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o explicativo, o normativo, o

estratgico e o ttico operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a

aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto

estratgica.

Est correto o que se afirma APENAS em:

(A) II e IV.

(B) I, II e V.

(C) I, II, III e IV.


(D) I, III e V.

(E) II e III.

56. ( FCC / AL-SP / 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como:

(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.

(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos

concorrentes mais fortes ou lderes do setor.

(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.

(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.

(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

57. ( FCC / TRE-RS / 2010) O BSC - Balanced Scorecard:

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais.

III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero

de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.

IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos

internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.

V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e

mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho.

correto o que consta SOMENTE em:

(A) III, IV e V.

(B) I, II e III.

(C) II e IV.

(D) I e III.


(E) II, IV e V.

58. ( FCC / TRE-AC / 2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) :

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho.

(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.

(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.

(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.

(E) constatar os motivos e causas de problemas.

59. ( FCC / TRT 23 Regio / 2011) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento

estratgico do Poder Judicirio essencial:

(A) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos procedimentos.

(B) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao.

(C) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos setoriais.

(D) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos cidados que

acessam a Justia.

(E) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios.

GESTO POR PROCESSOS: definio, PDCA (conceito), mapeamento de processos (definio e

objetivos)

60. ( FCC / UFT / 2005) No ciclo PDCA (planejamento, desenvolvimento-execuo, controle, ao

corretiva), ferramenta de programa de qualidade usada no controle de processo, a educao e o

treinamento so elementos da fase de

(A) planejamento

(B) execuo

(C) verificao

(D) ao corretiva


(E) replanejamento

61. ( FCC / PREF, MUNICIPAL DE SANTOS - SP / 2005) O mapeamento de processos tem por objetivo

(A) levantar a carga de trabalho, com vistas ao dimensionamento da fora de trabalho.

(B) desenhar o perfil de competncia de ocupantes dos cargos.

(C) definir o desenho da estrutura organizacional.

(D)) facilitar a identificao de anomalias nos fluxos de informaes.

(E) identificar o volume de papis em tramitao na organizao, visando ao seu controle.

62. ( FCC / PREF, MUNICIPAL DE SANTOS - SP / 2005) Considere o processo de melhoria contnua de

Deming, conforme diagrama abaixo.

A correta ordem das funes do processo est expressa em:

63. ( FCC / BACEN / 2005) No processo de gesto da qualidade total, o crescimento do ser humano deve

ser desenvolvido de acordo com o mtodo PDCA, sob firme comprometimento da alta administrao,

por meio das polticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta da educao e treinamento faz

parte


I. da fase de desenvolvimento.

II. das fases de planejamento e de desenvolvimento.

III. das fases de desenvolvimento e de avaliao.

IV. da fase de planejamento.

V. das fases de planejamento e de avaliao.


(A) I.

(B) II e III.

(C) IV.

(D) IV e V.

(E) V.

64. ( FCC / ARCE / 2006) A representao grfica da seqncia de operaes de

um processo denominada:

(A) histograma.

(B) organograma.

(C) personograma.

(D)) fluxograma.

(E) programa.

65. ( FCC / ARCE / 2006) A forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma

insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou servios, com

qualidade, para serem entregues aos clientes (sadas), sejam eles internos ou externos, denomina-se:

(A) processo.


(B) fluxograma.

(C) reengenharia.

(D) organograma.

(E) cadeia de suprimentos.

66. ( FCC / TRF 5 Regio / 2008) Considere as seguintes aes do ciclo PDCA:

I. monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o

produto e registrar os resultados;

II. melhorar o desempenho dos processos.

Estas aes relacionam-se, respectivamente, com as fases de:

(A) aes corretivas e desenvolvimento.

(B) planejamento e aes corretivas.

(C) planejamento e desenvolvimento.

(D) controle e aes corretivas.

(E) planejamento e controle.

67. ( FCC / SEGEP - SP / 2009) Um processo uma sequncia de atividades de trabalho no tempo, no

espao, com comeo, fim e recursos claramente identificados. A gesto por processos:

(A) na Administrao pblica tambm chamada de burocrtica weberiana.

(B) mais indicada em estruturas organizadas por funes, pois exige alteraes substanciais em

normas e procedimentos.

(C) aplica-se na Administrao pblica apenas a processos em estgios finalsticos.

(D) aplica-se na Administrao pblica de maneira exclusiva em processos de apoio e de oramento e

finanas.

(E) tem como foco a dinmica do fluxo de trabalho, implicando a anlise de como so executados os

processos e a interrelao com as diferentes unidades administrativas que participam de sua excecuo.


68. ( FCC / SEGEP - SP / 2009) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover

maior efetividade organizacional porque:

(A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao

como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes,

fornecedores e gestores do processo.

(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a

participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa.

(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas

sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.

(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes

competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos.

(E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e

funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.

69. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) O mtodo PDCA:

(A) utilizado em processos produtivos para manter o nvel de controle e, como tal, no tem

aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como

a espinha de peixe.

(B) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organizao, enquanto que os mtodos

utilizados para atingir as metas so definidos na etapa da ao (do).

(C) foi desenvolvido a partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como

oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos clientes e o

desempenho do processo.

(D) utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo de uma organizao, etapa em que so

identificados oportunidades, problemas ou ameaas.

(E) a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero incorporados na matriz GUT para definir o

grau de gravidade, urgncia e tendncia.


70. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) Considere as seguintes afirmativas em relao gesto de

processos:

I. Um processo finalstico est relacionado com a produo de um item ou a entrega de um servio ao

cliente e define a prioridade no fluxo de objetos, sejam materiais ou informaes, ao longo das

atividades que integram o processo.

II. Um processo de gesto relaciona-se com o gerenciamento da organizao e tem como objetivo

promover a realizao das atividades.

III. A capacitao est relacionada com a possibilidade de entrega de um produto prometido, e quando

um processo considerado incapaz, no h previsibilidade de entrega do produto.

IV. Falhas em um processo crtico podem gerar inmeros problemas organizao e devem receber

ateno contnua na execuo das suas atividades, pois no apresentam oportunidades de melhoria.

V. Um processo de suporte fornece apoio aos processos finalsticos, mas no aos de gesto, pois estes

j tm a questo do suporte incorporada em suas atividades.


(A) I e II.

(B) III e IV.

(C) I, II e III.

(D) III, IV e V.

(E) III e IV.

71. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) Em uma organizao, os processos

(A) podem ser organizados quanto rea de atuao ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados

essncia da organizao, e resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.

(B) responsveis pelo fluxo de informao e tomada de deciso que resultam em aes de medio e

ajuste do desempenho da organizao so denominados processos organizacionais ou de integrao.


(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas de uma organizao em busca

de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negcio so denominados processos

gerenciais.

(D) verticais so baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenao das atividades espalhadas

por vrias unidades organizacionais.

(E) horizontais referem-se ao planejamento e oramento da organizao e alocao de recursos

escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenao lateral.

72. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise e

melhoria de processos:

I. O brainstorming, ou tempestade cerebral, uma tcnica de trabalho em grupo na qual os

participantes apresentam ideias de forma espontnea sobre um determinado problema e, numa

primeira etapa, necessrio enfatizar a qualidade das ideias e no a quantidade.

II. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, utilizado para enumerar as possveis causas de

um determinado problema e serve para ampliar a anlise e a identificao de solues.

III. Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo a realizao de um brainstorming

para se definir o principal problema da organizao e, em seguida, utiliza-se a mesma tcnica de

gerao de ideias para levantar o maior nmero possveis de causas.

IV. O fluxograma, que representa graficamente a sequncia de atividades de um processo, mostra o que

realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens a

quantidade e a complexidade dos smbolos grficos.

V. A matriz GUT utilizada para priorizar problemas a partir de trs parmetros: a gravidade,

relacionada com o impacto do problema sobre as operaes e pessoas de uma organizao; a urgncia,

relativa ao tempo disponvel para solucionar o problema; e a tendncia, que avalia o potencial de

crescimento do problema.



(A) I e IV.

(B) II e V.

(C) II, IV e V.

(D) III e IV.

(E) III, IV e V.

73. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) O diagrama de Pareto:

(A) parte do princpio de que um grande nmero de causas responsvel pela maioria dos problemas e,

dessa forma, a construo do diagrama auxilia na identificao dos principais problemas que precisam

de soluo.

(B) um modelo grfico que relaciona possveis consequncias de decises relativas a um problema,

sendo elaborado de forma a permitir que se identifiquem situaes no previstas para minimizar seus

efeitos.

(C) uma representao grfica das etapas pelas quais passa um processo, permitindo a rpida

compreenso do fluxo e da viso global de um processo, alm de ressaltar operaes crticas.

(D) uma ferramenta utilizada na programao e execuo das atividades de um processo, sendo

necessrio elevado nvel de disponibilidade de informaes bem como de sua confiabilidade.

(E) tem, no eixo da abscissa, os elementos sob estudo classificados em ordem decrescente de

importncia a partir da esquerda, e so associados, no eixo das ordenadas, a uma escala de valor que

pode ser financeira, frequncia de ocorrncia, percentual e nmero de itens entre outros.

74. ( FCC / TCE GO / ACE - PDO / 2009) A ferramenta 5W2H

(A) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que dever ser feito, ou seja, a descrio da

soluo escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos.

(B) utilizada para apoiar o planejamento das aes de melhoria dos processos e o whose significa

identificar quem o responsvel pelo problema identificado, as causas e as aes de melhoria.


(C) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long significa quanto tempo ir durar

cada um dos processos de gerenciamento e, dessa forma, possvel identificar possibilidades de

reduo do tempo total.

(D) a base para a elaborao do planejamento estratgico de uma organizao e o how much significa

quanto dever custar, ou seja, corresponde a uma estimativa do investimento necessrio para se

realizar a atividade.

(E) utilizada para apoiar a anlise SWOT e o where significa perguntar onde esto localizados os pontos

fortes e fracos da organizao, ou seja, identificar as reas e as atividades que merecem ateno.

75. ( FCC / MP SE / 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de

produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se o nome de:

(A) insumos.

(B) processo.

(C) Just-in-time.

(D) qualidade total.

(E) kaizen.

76. ( FCC / MP SE / 2009) Na definio de hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevncia:

(A) sistemtica.

(B) ttica.

(C) operacional.

(D) tecnolgica.

(E) estratgica.

77. ( FCC / INFRAERO / 2009) So objetivos da gesto por processos:

(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que no acrescentam valor, e adotar

um enfoque pontual dos negcios da organizao.


(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, e aumentar o valor do produto ou

servio na percepo do cliente.

(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocao de recursos necessrios

consecuo dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organizao

alcanar suas metas.

(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de um processo, como acontece em

organizaes tradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura

matricial.

(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de

controle, e adotar um enfoque sistmico dos processos.

78. ( FCC / INFRAERO / 2009) Em termos de capacidade de gerao de valor, os processos em uma

organizao podem ser classificados como processos

(A) primrios, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que

garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado dos processos primrios.

(B) finalsticos, destinados gerao dos produtos finais, e intermedirios, destinados gerao de

produtos para clientes internos.

(C) verticais, relativos ao planejamento e oramento empresarial e que se relacionam com a alocao de

recursos escassos, e horizontais, que so aqueles baseados no fluxo do trabalho.

(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de sada, que definem a

quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.

(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que esto associados s regras

bsicas do negcio.

79. ( FCC / INFRAERO / 2009) No gerenciamento de processos, o grupo de processos de

(A) avaliao integra pessoas e outros recursos para analisar a viabilidade do plano de gerenciamento

do projeto.

(B) iniciao e o grupo de encerramento correspondem s fases inicial e final, respectivamente, de um

projeto.


(C) monitoramento e controle mede e monitora os resultados finais do projeto para que aes

corretivas possam ser adotadas em novos projetos.

(D) planejamento define e redefine os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e

o escopo para os quais o projeto foi realizado.

(E) execuo define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto e tambm formaliza a aceitao do

produto final.

80. ( FCC / INFRAERO / 2009) Na atividade de mapeamento de processo,

(A) so definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas

pelos prprios clientes para os principais produtos e servios.

(B) so estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variveis crticas, necessrios

para o sucesso do processo.

(C) o responsvel deve compreender os elementos do FEPSC, acrnimo para fornecedores, entradas,

processo, sadas e clientes.

(D) materializa-se a identificao dos macroprocessos e, logo, no h a preocupao em se identificar

com detalhes todas as operaes relativas a um produto ou servio.

(E) so definidos os objetivos estratgicos de referncia, responsveis pelo estabelecimento dos

resultados desejados para o negcio.

81. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Os processos-chave de negcio esto diretamente relacionados s

atividades-fim e so crticos para o sucesso organizacional.

Analise, com relao a tais processos:

I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

III. No so crticos para a execuo da estratgia da organizao.

IV. preciso haver convergncia do esforo organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e

desperdcios de recursos e maximizar sinergia.


V. Todos os processos das unidades de negcios devem estar integrados no sistema de gesto.


(A) IV e V.

(B) II e IV.

(C) III, IV e V.

(D) I, II e III.

(E) I e V.

82. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Na gesto por processo, o conjunto de vrias especialidades

executadas em uma nica operao com a finalidade de resolver problemas, de carter temporrio ou

provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis, denominada atividade:

(A) crtica.

(B) principal.

(C) transversal.

(D) no crtica.

(E) secundria.

83. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e

medio dos processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e

registro dos resultados, denominada de:

(A) ao corretiva.

(B) planejamento e controle.

(C) execuo.

(D) verificao e controle.

(E) verificao.


84. ( FCC / TRF 4 Regio / 2010) Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar

a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica denominada:

(A) diagrama de disperso.

(B) histograma.

(C) diagrama de causa e efeito.

(D) carta de controle.

(E) grfico de Pareto.

85. ( FCC / BAHIAGS / 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo

de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado:

(A) processo.

(B) ciclo PDCA.

(C) kaizen.

(D) fluxograma.

(E) just-in-time.

86. ( FCC / BAHIAGS / 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no

processo de tomada de deciso, porque:

(A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas,

mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.

(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao

necessrias s decises do gestor.

(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito,

relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho.


(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da

organizao.

87. ( FCC / DNOCS / 2010) No que concerne a definies de processos, considere:

I. um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou

servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.

II. aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

III. conjunto de aes independentes para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados

produtos e/ou servios e/ou informaes.

IV. qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a

ele e fornece um output a um cliente especfico.

V. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um

fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.


(A) II, III, IV e V.

(B) I, II, III e IV.

(C) II, III e V.

(D) I, II e V.

(E) I, IV e V.

88. ( FCC / AL - SP / 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a

fase mais importante a

(A) da observao.

(B) da anlise.

(C) da identificao do problema.

(D) do plano de ao.


(E) da padronizao.

89. ( FCC / AL - SP / 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito de:

(A) anlise do ambiente concorrencial.

(B) job enrichment.

(C) planejamento estratgico.

(D) benchmarking.

(E) melhoria contnua de processos.

90. ( FCC / TRT - SC / 2010) A respeito do ciclo PDCA, analise:

I. Consiste em uma sequncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido.

II. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando

uma diretriz para a conduo desses processos.

III. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas

ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria,

exibindo suas frequncias relativas.

Est correto o que consta APENAS em:

(A) III.

(B) II.

(C) I e II.

(D) I.

(E) II e III.

91. ( FCC / TRE - AC / 2010) Sobre o Grfico de Pareto, considere:

I. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, facilitando a identificao dos

aspectos a serem enfocados e solucionados primeiro.


II. usado para identificar uma ou duas categorias de situao nas quais a maioria dos problemas

ocorre. O grfico enfoca o esforo nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo

suas frequncias relativas.

III. Mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm sem identificar quais

aspectos devem ser solucionados primeiro.


(A) I.

(B) I e II.

(C) II.

(D) II e III.

(E) III.

92. ( FCC / TRE - AC / 2010) A utilizao de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos

problemas que nos levam s causas fundamentais que devem ser "atacadas", evitando que se fique,

como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e

bloqueio, conhecido como Mtodo:

(A) de Pareto.

(B) de Priorizao.

(C) de Mapeamento Estratgico.

(D) dos cinco por qus.

(E) de Brainstortming.

93. ( FCC / TRT 22 Regio / 2010) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao

grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-

se:

(A) Organograma.

(B) Ciclo PDCA.


(C) Histograma.

(D) Fluxograma.

(E) Grfico de Pareto.

94. ( FCC / TRT 4 Regio / 2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo:

(A) a melhoria contnua de processos de gesto.

(B) a definio dos objetivos estratgicos da organizao.

(C) aceleramento da qualificao do quadro funcional.

(D) o aperfeioamento do benchmarking da organizao.

(E) a melhoria do ambiente concorrencial da organizao.

95. ( FCC / TRT 24 Regio / 2011) O ciclo de controle de Deming identificado pela sigla:

(A) ACDP.

(B) PCAD.

(C) PDCA.

(D) DAPC.

(E) PADC.

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS: conceito, mapeamento, mensurao e avaliao

96. ( FCC / BACEN / 2005) Gesto por competncias prope-se a:

I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando

elimin-lo ou minimiz-lo.

II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao.

III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e

certificao de competncias.


IV. mapear e registrar o conhecimento crtico.


(A) I e II.

(B) I e III.

(C) II.

(D) III e IV.

(E) IV.

97. ( FCC / SEGEP - SP / 2009) Com relao aos modelos de gesto por competncias, considere:

I. O principal objetivo da gesto por competncias o aperfeioamento de habilidades prticas.

II. A gesto por competncia procura desenvolver caractersticas inerentes a uma pessoa que podem

ser relacionadas com o desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em uma determinada

situao.

III. A gesto por competncias visa descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a

ser aprimorados.

IV. O diferencial na gesto por competncias de uma empresa no a competncia de seus membros,

mas a qualidade da combinao ou articulao entre seus elementos.

V. Na gesto por competncias enfatizam-se is conhecimentos que a pessoa precisa adquirir para

desempenhar uma tarefa.

Est correto o que se afirma em:

(A) I e II.

(B) I, III e V.

(C) II e IV.

(D) II, IV e V.

(E) IV e V.


98. ( FCC / PGE - RJ / 2009) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial:

(A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.

(B) a formulao da estratgia organizacional.

(C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.

(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.

(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.

99. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao tcnica de mapeamento de competncias.

I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para

algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa

autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser

aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente

levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles

identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e

integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos.

V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas competncias

relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes.

(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.


100. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao ao conceito de competncias essenciais.

I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de

competncias funcionais, gerenciais e pessoais.

II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias

pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema.

III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias

organizacionais.

IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica

equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas.

V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da

funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou

entre as distintas reas de atuao.






101. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas,

est:

(A) o estabelecimento de metas e de padres.

(B) a identificao e a soluo de problemas.

(C) a tomada de decises e a avaliao de riscos.

(D) o pensar clara e analiticamente.

(E) a avaliao de pessoal e de desempenho.


102. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) O objetivo do mapeamento por competncias :

(A) subsidiar a formulao da estratgia organizacional.

(B) identificar a lacuna de competncias.

(C) definir as competncias necessrias para concretizar a estratgia formulada.

(D) favorecer o gap de competncias da organizao.

(E) eliminar a diferena entre as competncias bsicas e as essenciais.

103. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por

competncias ao setor pblico.

I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso

de competncias profissionais.

II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so

adequadas apenas s organizaes privadas.

III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores

pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas.

IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia,

como no caso das burocracias pblicas.

V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas.






104. ( FCC / TCE- GO / ACE / 2009) Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao por

competncias.


I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos colaboradores com base na opinio

subjetiva dos gerentes.

II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no

gerando custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia.

III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em

conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida.

IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao,

sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho.

V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e a promoo da rea de RH

para uma posio de consultoria interna.






105. ( FCC / TRT- 3 Regio / 2009) Com relao gesto por competncias, considere:

I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do

alinhamento da misso, viso e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital

humano.

II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes est

na resistncia do rgo de RH.

III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes

definam as necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano

estratgico.


IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos

investimentos em treinamento s metas estratgicas da organizao.

V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo.


(A) II, III e V.

(B) II, III, IV e V.

(C) II e IV.

(D) I e III.

(E) I, II, III e IV.

106. ( FCC / TJ- AM / 2009) Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias deve visar

a seleo de

(A) pessoas certas para os cargos oferecidos.

(B) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao.

(C) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organizao.

(D) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.

(E) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos.

107. ( FCC / INFRAERO / 2009) Duas empresas, uma prestadora de servios e outra industrial, iniciaram

simultaneamente processos de modernizao da gesto de recursos humanos, ambas baseadas no

modelo de gesto por competncias. Uma primeira avaliao apresentou resultados bastante positivos

para ambas no que se refere eficcia organizacional, mas apenas parcialmente positivos quanto

eficincia, especialmente para a segunda. Isto aconteceu por que o modelo de gesto por competncias

aplicado enfatizou:

(A) as competncias comportamentais em detrimento s tcnicas, no adequando-as ao perfil da

empresa.


(B) as competncias especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico) em detrimento das

essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na empresa).

(C) apenas as dimenses estratgicas, tcnicas e operacionais, mas no os aspectos comportamentais.

(D) as competncias comportamentais, isto , a melhoria na conduta das pessoas, o que no relevante

para empresas industriais.

(E) a manuteno da eficincia tcnica em detrimento da eficcia organizacional, o que tem sido um

problema na gesto por competncias.

108. ( FCC / AF - ICMS / 2009) tarefa essencial da gesto de competncias:

(A) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente

dos funcionrios de uma organizao.

(B) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos

estratgicos da organizao.

(C) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de

estratgias de coaching.

(D) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem

ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica.

(E) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para

desempenhar uma tarefa.

109. ( FCC / TRF 4 Regio / 2009) O processo que produz um estado de mudana no conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador denominado:

(A) cognio ativa.

(B) avaliao de desempenho.

(C) treinamento.

(D) rotatividade operacional.

(E) gesto por competncia.


110. ( FCC / TCE CE / 2010) A gesto de pessoas por competncias envolve:

(A) adequar a cultura da organizao para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

(B) treinar os funcionrios em conhecimentos tcnicos essenciais para o aumento da produtividade.

(C) mobilizar e colocar em prtica conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma

organizao.

(D) selecionar os candidatos com os melhores currculos ou maior competncia profissional.

(E) desenvolver traos de personalidade mais adequados ao clima organizacional.

111. ( FCC / AL SP / 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de Pessoas por Competncias :

(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do

profissional.

(B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais.

(C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade

funcional, s necessidades da nova gesto.

(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos

resultados do negcio.

(E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao.

112. ( FCC / TRT 9 Regio / 2010) Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e

tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes denominado:

(A) implementao estratgica.

(B) cadeia de valor de competncia.

(C) competncia essencial.

(D) polticas de gesto de pessoas e habilidades.

(E) arquitetura organizacional.


113. ( FCC / TRT 24 Regio / 2010) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das

competncias das pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos

clientes como diferenciais em relao aos competidores, so denominadas:

(A) distintivas.

(B) essenciais.

(C) de suporte.

(D) dinmicas.

(E) de unidades de negcio.

114. ( FCC / TRF 1 Regio / 2011) Gesto estratgica por competncias implica:

(A) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios,

de acordo com o mercado.

(B) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras

com foco na misso principal.

(C) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua

especializao.

(D) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios

frente aos desafios da globalizao.

(E) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias

realizao das suas metas.

Documents

Giovanna Administracao Publica Modulo03 018Planej Estra Execicios