Giovanna Administracao Trf Modulo01 001

5/25/2018 Giovanna Administracao Trf Modulo01 001

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Estimados alunos, meu nome Giovanna Carranza e serei a suafacilitadora na aprendizagem da matria de Administrao. Como j doconhecimento de vocs, cada vez mais est caindo Administrao emconcursos. Iniciaremos a partir de agora uma caminhada rumo suaaprovao.

Quando estamos diante de uma questo de Administrao, no sernecessrio que voc tenha um conhecimento sobre a aplicao da Gesto nasempresas, pois em concursos, as organizadoras se limitam a perguntarconceitos, o que um grande alivio j que os meus amigos concurseiros so

das mais diversas reas. importante tambm a sua capacidade deprocessamento de informaes, o que pode ser melhorado atravs de uma boaleitura e estudo do contedo.

Isso mesmo! Concurseiro(a) no precisa aprender a matria, precisaaprender a FAZER A PROVA DE DETERMINADA MATRIA! bom que o(a)Concurseiro(a) se conscientize de outra regra bsica: NO PODE BRIGARCOM A BANCA ! Torne-a sua amiga. Veja suas tendncias de abordagens.No seja teimoso em deixar que sua viso seja a mais brilhante de todas, pois preciso ter humildade ao se fazer uma prova de concurso pblico.

Ento, humildemente me proponho a iniciar um trabalho com vocs.Aceitam o convite? Desencane de vez com essa matria !

Giovanna, como que funciona esse curso ?

A metodologia baseada em uma linguagem simples e objetiva, onde sepriorizam quadros e esquemas, a fim de facilitar uma rpida recuperao dainformao terica.

Traremos nesse curso Questes da FCC, lembrando que o curso estvoltado para o Edital do TRF, a prova ser no dia 23 de setembro, e a vem apergunta do milho, vai dar tempo? Com certeza, faa a sua parte que eu faoa minha.

A sequncia das aulas se adequou melhor didtica para compreensodo assunto.

ConceitoeimportnciadaAdministrao

Apresentao do Curso


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A Administrao (do latim: administratione) o conjuntode atividadesvoltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gestopara que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social eambiental.

E o que so as organizaes?Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto

da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitoscoletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanarobjetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.

Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fimcomum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisadoscomo organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgospblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros

agrupamentos humanos.

Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemassociais, com diviso de tarefas.

Lacombe(2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desseraciocniode Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com suacapacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultadosesperados. Drucker(1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaescoesas, fazendo-as funcionar.

Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir econtrolarorganizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividadee/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivosorganizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Esteprofissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pelaimplantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define osprogramas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo ossetores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo doadministrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a

funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cadaetapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiaisenvolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para aorganizao.

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresasadministradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas

Porque a Administrao importante?


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e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muitomais do que intuio e percepo das oportunidades. A administraonecessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpiostcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios eobjetivos com eficincia e eficcia.

! Fixar objetivos

! Analisar: conhecer os problemas.

! Solucionar problemas

! Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais,ambientais, humanos e tecnolgicos).

! Comunicar, dirigire motivar as pessoas (liderar)

! Negociar

! Tomar as decises.

! Mensurar e avaliar (controlar).

! Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de umdeterminado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem serrotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos seestabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos soqualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresaestabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00(quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendaschegarem s metas estabelecidas.

! Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global eintegrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anliseambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos naempresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional

Principais funes administrativas


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de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas,bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar asfraquezas potenciais internas.

Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectosfundamentais:

! definida pelo nvel institucional da organizao! projetada a longo prazo e define o futuro e destino

da organizao! Envolve a empresa na sua totalidade! um mecanismo de aprendizagem organizacional

! Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso acumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de

existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientadorpara as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seusmembros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a visodefine oque a organizao pretende ser no futuro.

A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ouseja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.

! Politicas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra

dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que asdefinies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais paraaumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, oque dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essascontradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordaro assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar suacompreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendopor meio do estudo do construto polticas organizacionais.

Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada porBURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico ouso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39).Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticasorganizacionais.

Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadorasdo comportamento para o auxilio no alcance das metas.

! Cultura organizacional

A cultura organizacionalou cultura corporativa o conjunto dehbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e


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expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e quedistingue uma organizao das demais.

! Clima organizacional

A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de

propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou

indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que

influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma

empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da

organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de

comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria

para:

! Indicar e apoiar as decises dos gestores;

! Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos

colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do

empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo,

sabotagem, militncia sindical etc.)

Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para

implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito

participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de

produtividade e comprometimento.

O clima organizacional uma varivel que influi diretamente naprodutividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua

atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das

pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e

respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e

elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a

reduzir mecanismos rgidos de controle social.


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! Clientes internos e externos

todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contatocom a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos.Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no

e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como:

Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os quemantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios;

Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega doTrabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou querecebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho.

Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados,para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenhamum forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, aempresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazersuas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o queesses clientes pensam a respeito dos servios.

! Centralizao e Descentralizao

Vantagens da Centralizao:

1. as decises so tornadas por administradores que tem

urna viso global da empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados

e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam

maior especializao e aumento de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao:

1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos

dos fatos


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2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os

trabalhadores e com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demorasprolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora

do processo decisorial;

Vantagens da descentralizao:

1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a

situao

3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e

motivao entre os administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor

salrio dos administradores nos nveis mais baixos

3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o

sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um

todo

4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos

departamentos

! Eficincia e Eficcia Organizacionais


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Dois conceitos simples:

Eficincia - fazer certo.

Eficcia - fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa decartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados quese beneficiam com o carto oferecido.

Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora ummaterial que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visandocomunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e osbenefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos

contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos decomputao grfica.

Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2meses.

Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiuapenas 1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiuplenamente o objetivo.

Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e osprospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao,ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boaqualidade, porm a idia no atingiuo objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados.

Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente,

porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boatarefa, "fez tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foiuma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. Noatingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisacerta a ser feita" afim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhorpoderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc

Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boaqualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.


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Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente , maseste trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foieficaz.

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar aomesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisaalcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deveconter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel.

Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalhocerto para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros,ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados.

Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus

trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho quelevar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os

resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, temalgumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atingeresultados positivos.

Administrador Eficiente Administrador Eficaz

Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas

Resolve os Problemas Produz alternativas criativas

Cuida dos recursos Alcana Objetivos

Cumpre seu dever Obtm resultados

Reduz custos Aumenta os lucros

A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.


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As funes do administrador: planejamento, organizao, direo econtrole.

1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traarprogramas de ao.

2- Organizar-definido como o ato de compor a estrutura funcionalda empresa.

3- Direo- definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.

4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes estoocorrendo dentro das normas estabelecidas.

Planejamento

Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aesintencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade umobjetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente.Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejamexecutadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo,custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Umplanejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como:

! Permite controle apropriado;

! Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidospelo cliente;

! Melhor coordenao das interfaces do projeto;

! Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e

! Propicia um grau mais elevado de assertividade nastomadas de deciso.

(Peter Drucker).

Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a:

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo oindesejvel e controlando o que for controlvel


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! Falhas no mercado: o sistema de mercado no podeser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos deuma populao, como a existncia de monoplios ou falta decapital para atividades estratgicas.

! Subdesenvolvimento econmico: em pasessubdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificadopela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos quepossibilitem um rpido desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamentotradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamentoestratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos emconjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dosatores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quantomaior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser separadas em doissubconjuntos:

! Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar opassado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos queserviro como base para o planejamento.

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio

(ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gestoe planejamento

estratgicode uma corporaoou empresa, mas podendo, devido a sua

simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a

criao de um blog gesto de uma multinacional.

A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a

posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada

aAlbert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de

Stanfordnas dcadas de 1960e 1970, usando dados da revista Fortunedas

500 maiores corporaes.


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O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa Foras(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaas (Threats).

Esta anlise de cenrio se divide em:

Ambiente interno(Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que

diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance

que se pode gerir).

Ambiente externo(Oportunidades e Ameaas)- Corresponde sperspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e

meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da

empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da

empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as

oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a

fatores externos.


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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, umavez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios

membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for

percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for

percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo

menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao.

Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-

lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um

planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas

variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a

anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de

negcios da empresa.

Foras e Oportunidades- Tirar o mximo partido dos pontos fortes paraaproveitar ao mximo as oportunidades detectadas.

Foras e Ameaas- Tirar o mximo partido dos pontos fortes para

minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem

os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as

oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou

ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.


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Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de

deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno

dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos

efeitos dos pontos fracos das ameaas.

Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a

identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no

negcio e qual a tendncia(melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores

tm no negcio.

5 Foras Competitivas de Porter

A anlise de ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilaresdo planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo oambiente, maior a necessidade de analis-lo. H diversas maneiras de dividir oambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devemsempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes degoverno, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os maisimportantes.

O entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope osseguintes componentes para a anlise das foras competitivas:

! Poder dos clientes e fornecedores.

! Nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes).

! Facilidade de entrada de novos concorrentes.

! Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos.

! Prognstico: atividades que visam o comportamentofuturo da economia, empresa, organizao etc.

Estratgias segundo Ansoff

Igor Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecidocomo matriz de Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatrocategorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado,

desenvolvimento de produto e diversificao.


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! Penetrao no mercado. Penetrao no mercado aestratgia de explorar produtos tradicionais em um mercadotradicional. Por exemplo: uma companhia de aviao que obtma maior parte de suas receitas com vendas para empresas.

! Desenvolvimento de mercado.Desenvolvimento de mercado a estratgia de explorar um mercado novo com produtostradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crditoque lana o produto para um pblico especfico, como ostorcedores de um time.

! Desenvolvimento de produto.Desenvolvimento de produto aestratgia de explorar mercados tradicionais com produtosnovos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve

novos roteiros de excurses para oferecer a seu cadastro declientes.

! Diversificao.Diversificao a estratgia de explorar novosmercados com novos produtos. Por exemplo, uma empresa devenda de passagens que entra no mercado de venda deexcurses.

Estratgias segundo Porter

Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trscategorias: diferenciao, liderana do custo e foco.

! Diferenciao. A estratgia da diferenciao consiste emprocurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ouproduto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviosconcorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagenscompetitivas, como qualidade, servio, prestgio para oconsumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes.

Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a qualidade uniformede seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higienedas instalaes e da preparao de refeies. (2) A Montblancenfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. (3) A Bicenfatiza a praticidade.

! Liderana do custo.Na estratgia que busca a liderana por

meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes,mas oferecer um produto ou servio mais barato. Esta estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores,


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medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes ebarateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelosfabricantes japoneses de automveis e relgios digitais quedestruiu o mito de que qualidade superior significa preo maisalto. E, quem quer que use um relgio Ironman, deixou-se

convencer pela mesma estratgia, usada pela TexasInstruments.

Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamadaestratgia da concentrao ou do nicho) consiste em escolher umnicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quandoadota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursospara explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invsde procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A

estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito demercados ou produtos

1. Definir objetivos;

2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;

4. Analisar as alternativas de ao;

5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais

Nvel Contedo Tempo Amplitude

Estratgico Genrico eabrangente

Longo prazo Macroorientado: aborda aempresa comouma totalidade

Ttico Menosgenrico e maisdetalhado

Mdio Prazo Aborda cadaunidade daempresa

Passos do planejamento


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separadamente

Operacional

Detalhado eespecfico

Curto Prazo Microorientado: abordaapenas cada

tarefa ouoperao.

Organizao

Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos einformaes.

EmAdministrao, organizaotem dois sentidos:

1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo:empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblicaou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica epessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunirrecursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de umaempresa.

A estrutura de uma organizao representada atravs do seuorganograma.

Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outrosequipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultadoda combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividadesaos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgoschama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

! Organizao formal deliberada pelos administradores,segundo o planejamento adequado.

! Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo

com seus interesses ou convenincias.

Formas de Organizao


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O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas,normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadoresda organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamentoe de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta,ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras:

! O plano formal pode estar incompleto - pode nocompreender integralmente o padro de comportamento efetivamenteseguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estarem contradio com o plano.

! Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, queenvolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual osmembros da organizao realmente se comportam, medida que essespadres no coincidem com o plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudesou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas,enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraespessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.

A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto aprimeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado dainterao espontnea dos membros da organizao, o impacto das

personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto,no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o planoadministrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizaocompleta a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstratopode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivosde uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrerque a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a umadefinio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podemtornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizaopessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo deproblemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir queseus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribuipara o sucesso da empresa em que trabalha.

Direo


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O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais quepreciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe?Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?.

Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de

estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidadesnecessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo sedar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio queo lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa secompromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabeque sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo decomprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que soseis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do

comprometimento:

1. Comunicao franca e aberta

2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores

4. Demonstrar o reconhecimento

5. Liderar com tica e imparcialidade

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderana decorrente de uma funo(cargo comautoridade de deciso)

b) liderana como uma qualidade pessoal(conjunto deatributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder.

Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juzo.

Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase?Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estavafazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade.Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido,ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.


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Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem sporque algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa afazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade.

Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significadosso to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender taisdiferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Paramelhor ou para pior.

Partindo do termo mais amplo, podertraduz-se na habilidadede influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significafazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dosoutros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com asferramentasempregadas. Uma delas a autoridade, ou o poder

legtimoque, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comandoexplcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que doordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefasaos estagirios que obedecem, fazer o qu?

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. Afuno controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto deacordo com as atividades que foram planejadas.

Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado dasaes com padrespreviamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-lasse necessrio.

A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela

qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas quecompem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traaras estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizaoserve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar deforma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoaspara que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controleserve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guiaa atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo decontrole tem quatro etapas ou fases:

! Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.!Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Controle


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! Comparao do desempenho atual com os objetivos oupadres estabelecidos.

! Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desviosou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico erepetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processosistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.

Caractersticas do Controle

O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controleprecisa reunir os seguintes aspectos:

! Orientao estratgica para resultados: o controle deveapoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que

fazem a real diferena para a organizao.! Compreenso: o controle deve apoiar o processo de

tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. Ocontrole deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas.

! Orientao rpida para as excees: o controle deveindicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobreo local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito paracorrigi-los adequadamente.

! Flexibilidade:o controle deve proporcionar um julgamento

individual e que possa se modificado para adaptar-se a novascircunstancias e situaes.

! Autocontrole:o controle deve proporcionar confiabilidade,boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.

! Natureza positiva: o controle deve enfatizar odesenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa daspessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies.

! Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial eacurado para todos. Deve ser respeitado como um propsitofundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

! Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo.! Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo

tempo em que as aes vo se desenvolvendo.

! Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.


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necessrio estudar tambm:

! Controle familiar: utilizado em empresas cuja menordimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle maisinformal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada

descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz anecessidades de controles. O controle de gesto est baseado nautilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente(que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, nadelegao de autoridade baseada na amizade pessoal e nodesenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana.De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas dolder.

! O Controle burocrtico: comum de ser encontrado emambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras enormas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forteestrutura funcional com limitado grau de autonomia. Comoconseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacionalavessa a mudanas. prprio da administrao publica.

! O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de

instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios deambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturasdescentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estasorganizaes realizam atividades que dificultam a formalizao deprocedimentos e de comportamento por no possurem caractersticasrepetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro.Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia,centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS

1. Uma organizao uma combinao intencional de pessoase de tecnologia para atingir um(a) determinado(a):

a) Objetivo.

b) Planejamento.

c) Meta

d) Tarefa


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e) Compromisso

2. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizaodos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se:

a) Contabilidade

b) Administrao

c) Economia

d) Planejamento contbil

e) Controle financeiro

3. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do

desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia ecompetitividade. A eficcia pode ser vista como:

a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdasmnimas.

b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e como melhor aproveitamento possvel de recursos.

c) A relao entre esforo e resultado.

d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos.

e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e aquantidade total de itens.

4. Um departamento de uma organizao pblica estbuscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadaspor seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na

produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seussubordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passofoi definir que eficincia significa:

a) Condies adequadas de fazer o trabalho.

b) Correta utilizao dos recursos disponveis.

c) Reduo da fadiga humana no posto de trabalho.

d) Produo do trabalho no menor tempo possvel.

e) Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.


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5. A funo da administrao que permite resolver problemasde integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel,evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se:

a) Direo;

b) Planejamento;

c) Organizao;

d) Controle;

e) Coordenao.

6. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomadopara o futuro est associado ao conceito de:

a) Planejamento

b) Contabilidade

c) Controle

d) Fluxo de Caixa

e) Oramento

7. Quando os administradores concentram a autoridade e asdecises no topo da organizao, esse processo chama-se:

a) Planejamento;

b) Centralizao;

c) Controle;d) Descentralizao;

e) Organizao.

8. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticasno so componentes mutuamente exclusivos do processo deadministrao, mas altamente:

a) Dependentes e separveis;b) Interdependentes e inseparveis;


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c) Inseparveis e dependentes;

d) Separveis e interdependentes;

e) Independentes e separveis.

9. Quanto execuo, o planejamento estratgico para umaempresa tende a ser responsabilidade dos:

a) Altos executivos;

b) Gerentes de nvel mdio;

c) Controllers;

d) Administradores;

e) Diretores de produo;

10. Administrao um processo de tomar decises e realizaraes que compreendem quatro processos principais interligados:planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que:

a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e asresponsabilidades pelas realizaes.

b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de

identificar a necessidade de modific-los.

c) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos.

d) Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio.

e) Organizao definir objetivos, atividades e recursos.

11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizadacomo parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e

representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo:

a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao,enquanto o interno no;

b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades eameaas;

c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientandooportunidades e ameaas;

d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindoforas e ameaas;


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12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada eanaltica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento:

a) estratgicob) operacionalc) ttico

d) inovador

13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente:

a) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambienteinterno;

b) ao cenrio macro.econmico;c) ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho;d) s condies fsicas de trabalho;e) subjetividade dos indivduos nas organizaes.

14. Podemos definir liderana como:a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e

produzem um produto ou servio;b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio

do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou maisobjetivos especficos;

c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece osmeios e programas para alcan-los;

d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizampara administrar suas relaes com o futuro.

15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos dasorganizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, emalguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a redede relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida petaestrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significaque se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem noorganograma".

(Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma

abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed.So Paulo: Atlas, 2000, p. 82).

Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta comouma das caractersticas da organizao formal.

a) Diviso do trabalho.b) Especializao.c) Hierarquia.d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade.e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.

16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes:a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos;


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b) estabelecem metas a serem cumpridas;c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias;d) explicitam objetivos no atingidos;e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.

17. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas doadministrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com aformulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lheplanejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a visoorganizacional, correspondem s suas habilidades:

a) tcnicas;b) conceituais;c) humanas;d) operacionais.

18. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm asPALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunasna frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve serfeito.

a) Administrar, prever.b) Controlar, verificar.c) Coordenar, estruturar.d) Planejar, decidir.

19. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem porfinalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente emtermos de:

a) oportunidades e ameaas.b) pontos fortes e fracos.c) oportunidades e pontos fortes.d) ameaas e pontos fortes.

20. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das:a) organizaes e seus objetivos;b) vantagens competitivas e o ramo do negcio;

c) ameaas e oportunidades do ambiente;d) consultas aos clientes internos;e) tendncias e necessidade de decises.

21. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifiquequal a funo que inicia o processo administrativo.

a) Direo.b) Avaliao de desempenho.c) Organizao.d) Planejamento.

22. O controle estratgico deve permitir, sobretudo:


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a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins;b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas;c) o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de

um objetivo predeterminado;d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de

problemas;e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas.

23. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opoque apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo.

a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada eexecutado; e. deciso e. ao.

b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; ecomparao entre planejado e executado.

c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas;

comparao entre planejado e executado; e deciso e ao.d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e

deciso e ao.

24. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnsticoestratgico apresenta determinados componentes que relacionam aempresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidasno ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontramno ambiente:

a) interno e no ambiente externo da organizao;b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e

os riscos de investimentos;c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios;d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos;e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e

os riscos de Investimentos.

25. No processo de planejamento estratgico, o diagnsticoestratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca dareal situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente.

Apresenta variveis de anlise classificadas como:l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel

para a empresa em relao ao seu ambiente;II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar

condies desfavorveis para a instituio;III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel

para a empresa em relao ao seu ambiente;IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar

condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies eou interesse de usufru-las;

pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente:


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a) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com omlcroamblente;

b) l e IV tm relao com o macroambiente;c) l e III tm relao com o mlcroamblente;d) II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o

macroambiente;e) III e IV tm relao com o mlcroamblente.

26. (FCC ) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suasaes so projetadas para prazo:

(A) longo.(B) mdio.(C) curto.(D) emergencial.(E) urgente.

27. (FCC ) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, oplanejamento ttico relaciona-se com as aes de:

(A) direo.(B) superviso ou gerncia.(C) operao.(D) longo prazo.(E) curto prazo.

28. (FCC) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ouriscos so componentes do processo de:

(A) diagnstico estratgico.(B) elaborao oramentria.(C) desenvolvimento de produtos.(D) pesquisa de marketing.(E) elaborao do fluxo financeiro.

29. (FCC) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, anatureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deveconcentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas eanalisadas pelo administrador na definio da:

(A) meta.(B) estratgia.(C) poltica.(D) misso.(E) oramentao.


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30. (FCC) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter _ ascinco foras competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analtica paraque se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia,conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que:

(A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limitenos preos e modula o investimento

exigido para deter novos entrantes.

(B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podemcobrar, da mesma forma que no influencia

a ameaa de substituio.

(C) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porquecompradores poderosos no exigem

servios dispendiosos.

(D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos dasmatrias-primas e de outros insumos.

(E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custosda concorrncia.

31. (FCC) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitivagenrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e

pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tiposbsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo


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e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva,combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricasque so liderana de custo,

(A) enfoque e diversificao.

(B) diferenciao e diversificao.

(C) diferenciao e enfoque.

(D) diferenciao e desenvolvimento de mercado.

(E) enfoque e desenvolvimento de produto.

32. (FCC) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial,afirma que dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a

direo do desenvolvimento estratgico da empresa: a estratgia de carteiras ea estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes:vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidadeestratgica.

Analise a representao:

Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, paracada quadrante do vetor de crescimento , respectivamente:

(A) quadrantes 1 e 2 . diversificao e desenvolvimento de produtos.

(B) quadrantes 1 e 4 . penetrao de mercado e desenvolvimento demercados.

(C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento demercados.

(D) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificao.

(E) quadrantes 3 e 4 . penetrao de mercados e diversificao.

33. (FCC) As aes estratgicas que uma organizao empreende paramelhorar sua posio diante de

concorrentes reais ou potenciais so as:

(A) normativas.

(B) objetivas.


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(C) operacionais.

(D) tticas.

(E) competitivas.

34. (FCC) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendoseus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so:(A) tticos.(B) estratgicos.(C) operacionais.(D) entrantes.(E) concorrenciais.

35. (FCC) Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa

estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteirase a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatrocomponentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergiae flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao componentevetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dosnegcios futuros da empresa na relao

produto novo e misso corrente se dar por meio:

(A) da penetrao do mercado.

(B) do desenvolvimento de produtos.

(C) do desenvolvimento de mercados.

(D) da diversificao de produtos e mercados.

(E) do desenvolvimento de preos.

36. (FCC) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas quedeterminam a

rentabilidade de um negcio. So elas:

(A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos,

fornecedores e concorrentes na indstria.


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(B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtossubstitutos.

(C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.

(D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ouservios e enfoque.

(E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtose custos de servios.

37. (FCC ) O Planejamento Estratgico:I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo emvista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e aanlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos delongo prazo.III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidadesda organizao, envolvendo-a como um todo.IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro daorganizao.V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por

enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.

Est correto o que se afirma APENAS em:

(A) I, II e IV.(B) I e III.(C) II e III.(D) III, IV e V.(E) IV e V.

38. (FCC ) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotadapelas empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilitaestabelecer um rumo a ser seguido e ajustar a organizao em decorrncia demudanas nos ambientes interno e externo organizao. No planejamentoestratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras), Weaknesses(fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerandoesse conceito, correto afirmar:

(A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao,

que podem impactar a sua atuao.(B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso,


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dos objetivos e dos valores da organizao.(C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise doambiente poltico e econmico da organizao.(D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre as variveisinternas e externas da organizao.(E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pelaorganizao, que podem ajud-la a beneficiar-se de determinada situao.

39. (FCC ) Em uma organizao, o planejamento:(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo detempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursosseparadamente.(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria),tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam aorganizao como um todo.(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com acapacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresaquer e o que ela realmente pode fazer.(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setorda empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta asdecises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos

departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.

40. (FCC) O macroambiente das organizaes constitudo por:

(A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho dapopulao, a estrutura etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica eos nveis de renda dos potenciais consumidores.(B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais queinfluenciam de forma mais ampla a construo da identidade de umaorganizao.

(C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadasou resultados; compreendendo consumidores, usurios, fornecedores,concorrentes e grupos regulamentadores.(D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre asempresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suasoperaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bemadministradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes.(E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas,econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e

influenciam as empresas.


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41. (FCC) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar osobjetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado:(A) poltica operacional.(B) viso.(C) estratgia.(D) indicador.(E) misso.

42. (FCC ) Em relao inteno estratgica de uma organizao corretoafirmar:(A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo deinteresse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar asatividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio.

(B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar,est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica aolongo da vida da organizao.(C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentesstakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interessesenvolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico deinteresse custa dos demais.(D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser nofuturo, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no estpreocupada com o foco de atuao no presente.(E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias eprincpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianasna busca de ganhos de curto e longo prazos.

43. (FCC ). O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio eresponder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Comoa empresa est para chegar situao desejada?

PORQUE

seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo daorganizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.

correto afirmar que:(A) as duas afirmativas so falsas.(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

44. (FCC ) Em relao Administrao, analise:


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I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso.II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizaopara atingir sua misso.

Est correto o que consta APENAS em:

(A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.

45. (FCC) Analise:

I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existnciade uma organizao.II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao

deseja chegar.Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o queconsta APENAS em:

(A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

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Giovanna Administracao Trf Modulo01 001