La gestion des connaissances Guide de bonnes pratiques pour une organisation intelligente

avec lappui de larpublique tunisienne

ministre de lquipement et de lenvironnement

Le Programme Tuniso-Allemand pour lEnvironnement (PPE)

Le programme tuniso-allemand pour lenvironnement (PPE) a t ralis entre 2003 et 2013. Son objectif tait damliorer les conditions cadres pour une prise en compte systmatique de la dimension environnementale dans la politique, lconomie et la socit au niveau national, rgional et local. Le programme, mandat par le Ministre fdral allemand de la Coopration conomique et du Dveloppement (BMZ) intervenait dans la prvention environnementale et le contrle de la pollution, la dcentralisation des comptences en matire denvironnement y compris la gestion communale des dchets, la coopration dans le domaine de la technologie environnementale, ainsi que la communication et lducation environnementale et la partici-pation du secteur priv la fourniture des biens et services de lenvironnement.

Le PPE tait mis en uvre par la Deutsche Gesellschaft fr In-ternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, en collaboration avec le Ministre tunisien charg de lenvironnement et les or-ganismes sous la tutelle de ce dernier: lAgence Nationale de Protection de lEnvironnement (ANPE), lAgence Nationale de Gestion des Dchets (ANGed) et le Centre International des Technologies de lInformation de Tunis (CITET).

Le PPE a contribu confrer la Tunisie un rle de prcurseur en matire de protection de lenvironnement dans la rgion de lAfrique du Nord. Le PPE a dvelopp des approches de par-ticipation participatives, que ce soit au niveau des communes avec les plans communaux de gestion des dchets ou au niveau des gouvernorats avec les plans rgionaux denvironnement et de dveloppement durables. Le programme a galement appuy lintroduction de la lgislation environnementale, lin-troduction dinstruments novateurs tels les tudes environnemen-tales stratgiques et une plus grande implication du secteur priv dans le management environnemental travers la certification ISO 14001 et lintroduction de la responsabilit socitale den-treprise. En outre, le PPE a aid lamlioration des institutions publiques de lenvironnement par linitiation du dveloppement organisationnel et de la gestion des connaissances en leur sein. Enfin, dans une perspective de durabilit, le programme a contribu la mise en place dun programme dducation environnementale pour les lves avec lenviromobile. Les pres-tations et produits du programme PPE ont t dvelopps avec les organismes partenaires, qui continueront les utiliser et les dvelopper dans le cadre de lexcution de leurs activits et missions respectives.

Octobre 2013

rpublique tunisienne

ministre de lquipement et de lenvironnement

La gestion des connaissances Guide de bonnes pratiques

pour une organisation intelligente

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3Lide de ce livre est ne dune exprience indite de la GIZ avec deux organisations publiques tunisiennes : le Centre International des Technologie de lEnvironnement de Tunis et lAgence Nationale de Protection de lEnvi-ronnement. La premire a dmarr en 2007 et la seconde en 2012. Cest en effet pour la premire fois en Tu-nisie quune dmarche de Knowledge Management est exprimente avec des organismes gouvernementaux, alors que lengagement des entreprises prives dans ce domaine est encore assez timide. Ctait une vritable aventure ! Tout dabord cause de son caractre innovateur et parfois trop exigent, ensuite, du fait quelle a t conduite un moment o le pays, la Tunisie, traverse une phase critique de son histoire, une poque de trans-formations profondes, une poque tout simplement rvolutionnaire. Les organisations publiques ont t fortement affectes par ce contexte : baisse des allocations budgtaires de ltat, changements frquents des dirigeants, revendications syndicales. Conduire des processus de changement organisationnels, et la gestion des connais-sances en est un, au milieu dun tel contexte, ce nest pas quune aventure, cest un grand dfi. Cest ainsi que nous lavons pris. Mais nous ntions pas seuls avoir affront ce dfi. Un bon nombre de femmes et dhommes de ces mmes institutions ont cru au bien-fond de la dmarche et sy sont accrochs, parfois contre mare. Ils se retrouveront dans ce manuel. Ceux qui nont pas encore embarqu, dirigeants quils soient ou subordonns, ils sont invits lire ce livre et se regarder eux-mmes lintrieur de leur organisation, ils sy retrouveront galement quelque part, pour ceux-l il est encore temps dembarquer larche de la gestion des connaissances.

Grer les connaissances dans une organisation, cest un impratif pour son dveloppement, voire pour sa survie, car la substance mme de toute organisation humaine est la production et le partage de savoir. Len-semble de la communaut dune entreprise, dirigeants et personnel, est concerne par la gestion du savoir, ils doivent tous avoir lesprit et tout moment, que rien ne se fait sil ny a pas un partage et une accumulation des connaissances. Les mtiers dune entreprise, son organisation interne, son systme dinformation, la gestion de ses ressources humaines et ses relations avec les parties prenantes, dpendent de la manire avec laquelle les connaissances sont gres. Tout cela, avec ses valeurs intrinsques, forment la culture dune organisation.

De la modeste exprience du programme pour lenvironnement de la GIZ avec ses partenaires, en matire din-troduction de la gestion des connaissances dans des organisations publiques tunisiennes, cinq enseignements peuvent tre tirs.

Lexpert que nous avions engag est lauteur de ce livre : Prof Klaus North, qui lui-mme avait contribu au dveloppement du systme KM du sige de la GIZ Eschborn au milieu des annes 2000. North a adopt une dmarche participative et interactive avec les groupes bnficiaires. Lors de la premire mission, nous avons fait effectuer par un spcialiste des systmes dinformation un diagnostic de linfrastructure informatique. Le diagnostic des processus et de lorganisation a montr des dfaillances importantes. Nous avons alors mo-difi lapproche pour travailler plus sur les mtiers de lorganisation partenaire, puis sur sa vision et sa stratgie. Enseignement n 1: La gestion des connaissances nest pas un systme dinformation informatis. Cest bien plus que cela: cest avant tout une culture dentreprise, une culture de dveloppement et de partage continus du savoir.

La suite du processus tait relativement longue. On a du passer par plusieurs tapes logiques et itratives entre le personnel dune part et la direction dautre part. Cest l o le processus a connu des moments parfois longs

Prface

4et difficiles. Cela a ncessit un processus de ngociations entre les diffrents acteurs internes. Enseignement n 2: La mise en place dun systme de gestion des connaissances implique des changements parfois profonds dans une organisation.

Comme dans tout processus de changement, il faut quil y ait de lnergie. Cette nergie doit venir de quelque part parmi les groupes dacteurs dans lorganisation. Nous avons alors travaill sur ce volet l pour cerner lendroit do pouvait venir cette nergie. Le facteur motivation des uns et des autres est primordial! Il tait la fin possible didentifier un groupe dindividus qui y croyaient. Enseignement n 3: En labsence dune nergie interne qui saffirme, les chances de russite du changement, dont le KM en fait partie, seront minimes.

Le concept cl qui se trouve la base dun SKM est celui de produit. La premire tape dans le processus KM selon notre exprience consistait alors pousser lensemble du groupe dfinir de manire tangible les produits (ou prestations) de leur organisation. Quels sont nos produits? Dans quel but nous faisons ces produits? Pour qui les faisons-nous? Comment produisons-nous ces produits? Qui est impliqu parmi le personnel interne et les sous-traitants dans la fabrication des produits? Quelles sont leurs niveaux de comptence et de qualification? Ces comptences sont-elles au top et au niveau souhait? Et la question cl dans tout cela est: nos savoir et savoir faire (connaissances) sont-ils bien dfinis, bien connus, donc bien documents et explicites? Il fallait donc passer par la documentation des produits. Enseignement n 4: Lapproche par les produits est lpine dorsale de la gestion des connaissances et la documentation des produits est un art en soi!

A partir de l, les autres pices du puzzle commenaient apparatre lune aprs lautre : la gestion des com-ptences; la stratgie commerciale et le marketing; lorganisation du travail; le travail collaboratif; la commu-nication interne; la motivation du personnel; lidentit de lentreprise et, la fin, les systmes dinformation (au sens TIC). Enseignement n 5: La mise en place dun systme de gestion des connaissances est un processus complexe et long, mais la fin faisable.

La gestion des connaissances ne se limite pas lorganisation informatique ou aux systmes dinformation, mais elle les dpasse pour embrasser les questions plus profondes de vision, didentit de valeurs dune organisation, de culture dentreprise, de gestion des ressources humaines et de dveloppement des comptences, de travail en rseau et de positionnement stratgique. La gestion des connaissances offre une panoplie dinstruments et dastuces aux dirigeants et aux cadres des entreprises pour les aider dvelopper et se dvelopper dans un environnement en perptuel changement. Le livre qui est entre vos mains nous donne lessence de lapproche KM, ses volutions rcentes, ses avantages et ses limites, tout cela appuy par des exemples pratiques, qui ne sont autres que le fruit de lexprience.

Ladage arabe dit : tout rcipient dborde de son contenu, sauf celui du savoir, plus il est rempli, plus il en demande . Bonne lecture.

Tunis, Novembre 2013.Le Programme tuniso-allemand pour lenvironnement de la GIZ.

5TABLE DES MATIRESPrface 3rsum IntroductIf 61. LorGanIsatIon InteLLIGente 11 1.1. La cration de valeur par les connaissances 12 1.2. Lorganisation intelligente : Diagnostic rapide 16 1.3. Outil KM (ou de gestion des connaissances) : Documenter les produits/prestations avec la Fiche Canevas Produit 222. Le savoIr dans LorGanIsatIon 25 2.1. Lescalier des comptences 26 2.2. Les champs daction de la gestion des connaissances 28 2.3. Les connaissances explicites et les connaissances implicites 30 2.4. Outil KM : La technique de la narration Les histoires vhiculent un savoir implicite 333. vers une orGanIsatIon InteLLIGente et effIcace 35 3.1. Lquilibrisme dans la gestion dune organisation 36 3.2. Modles de rfrence de lexcellence organisationnelle 39 3.3. Outil KM : After Action Review (ou Analyse aprs action) 424. dveLoPPer une stratGIe InteLLIGente 45 4.1. Deux approches stratgiques 46 4.2. Cinq questions 47 4.3. Outil KM : Taxonomie des connaissances, carte et inventaire 52 Bonnes pratiques de stratgie et planification au niveau de lorganisation 555. LeadershIP : PartaGer Le savoIr cest Le PouvoIr ! 57 5.1. Librer les potentiels de connaissances et de performances 58 5.2. Comment guider les travailleurs du savoir? 59 5.3. Outil KM : Quest ce qu un caf des connaissances? 62 Bonnes pratiques de Leadership 646. Les ressources humaInes :dveLoPPer Les comPtences 65 6.1. Le cycle de vie professionnelle 66 6.2. Les comptences 67 6.3. Outil KM IV : La matrice de comptences 70 6.4. Comment apprenez-vous dans votre organisation? 72 6.5. Le transfert de savoir aux gnrations futures demploys 74 6.6. Rcompenser le dveloppement des comptences et le transfert de savoir 76 Bonnes pratiques des ressources humaines 80

67. Les ressources en InformatIon et communIcatIon : vers une organisation 2.0 79 7.1. Dvelopper sa propre stratgie dinformation et de communication 80 7.2. Choisir le bon moyen de communication 82 7.3. Systmes dinformation et de communication 83 7.4. Environnement physique de travail et collaboration 87 7.5. Outil KM : March des connaissances 88 Bonnes pratiques dinformation et communication 908. PartenarIats, communauts et rseaux 91 8.1. Les diffrentes formes de partage du savoir 92 8.2. La veille : Apprendre de lextrieur 93 8.3. Outil KM : Les communauts de pratiques 94 8.4. Les rseaux inter-organisationnels 98 Bonnes pratiques de partenariats et rseaux 1009. Processus et Projets : du savoIr IndIvIdueL aux meILLeures PratIques 101 9.1. Typologie de processus 102 9.2. Le processus des meilleures pratiques 103 9.3. Outil KM : Le benchmark 105 9.4. Lorganisation des connaissances dans le droulement des projets 106 Bonnes Pratiques : La gestion des connaissances comme processus de support 10910. rsuLtats : Les ImPacts de La GestIon des connaIssances 111 10.1. Gestion des connaissances et performance organisationnelle 112 10.2. Mesurer limpact sur plusieurs perspectives : Le tableau de bord quilibr 113 10.3. La valorisation du capital intellectuel 115 10.4. La protection des connaissances 118 10.5. Outil KM : Comptition dides 120 Bonnes pratiques dvaluation des impacts et valorisation du capital intellectuel 12211. mIse en uvre : ancrer La GestIon des connaIssances dans LorGanIsatIon 123 11.1. Lorganisation intelligente comme objectif 124 11.2. Dvelopper les comptences-cls pour le travail du savoir 124 11.3. La mise en uvre dune stratgie de gestion des connaissances daprs les huit tapes du changement, dcrites par Kotter 126 11.4. Les tches dun comit de pilotage de gestion des connaissances et du/des gestionnaire(s) des connaissances-Une approche dcentralise 129 11.5. Dvelopper un projet et un plan daction de gestion des connaissances 131 11.6. Le Programme en 12 points pour la gestion dune organisation intelligente 133

BIBLIoGraPhIe 137

71. PouR quELLE RAISon LA gESTIon DES connAISSAncES ET Du cAPITAL InTELLEcTuEL EST-ELLE DE noS jouRS

AuTAnT DBATTuE?Nous assistons de nos jours une mutation structu-relle mondiale des activits fort coefficient de main duvre des activits fort coefficient de connais-sances. Des modifications plus rapides du march, des vitesses dinnovation plus leves, des attentes de la part des citoyens et des clients, de services performants, transparents en leur faveur, exigent de nouvelles formes de gestion de la part des orga-

rsum introductif

nisations. Les potentialits de rationalisation et de diffrenciation traditionnelles sont largement pui-ses. Les ressources immatrielles reclent en elles des potentiels de cration de valeur et defficience encore insouponns. Le dveloppement des tech-nologies de linformation et de la communication, les rseaux sociaux, offrent la possibilit de stocker de nombreuses informations moindre cot et de permettre des personnes de travailler distance tout en changeant les informations de manire in-teractive.

2. quELLE IMPoRTAncE A LE SAvoIR En TAnT quE fAcTEuR DE coMPTITIvIT?

Le savoir ou les connaissances sur les clients les fi-dlisent tout en permettant de dceler leurs besoins actuels et futurs (mieux que les concurrents) afin de mieux y rpondre. Le savoir sur les concurrents et sur les organisations innovantes permet dapprendre deux et de repositionner son organisation. Le sa-voir-faire concernant les processus et le transfert des meilleures pratiques augmentent la productivit et la qualit. La concurrence de commodit avec des produits et prestations de services standards est de plus en plus supplante par une offre complte de prestations de services diffrencie, unique, sur me-sure, satisfaisant aux exigences des clients ou des citoyens. Une prsentation transparente du capital intellectuel de lorganisation, augmente son attracti-vit auprs des investisseurs. Des avantages concur-rentiels durables gnrs par le savoir sont atteints lorsque le savoir de lorganisation nest pas ou est difficilement imitable ou transfrable. Cela vaut par ex. pour le savoir-faire des quipes de collabora-teurs, pour les brevets, les rseaux personnels et or-ganisationnels ainsi que pour une culture de lorga-nisation encourageant parfaitement la coopration et lchange de connaissances. La capacit dap-prentissage dune organisation et sa capacit de dlestage de savoirs jugs inintressants (apprendre

Lentreprise est le lieu o sorganisent les savoirs et les intelligences individuels en une intelligence

collective cratrice capable dentreprendre, Jacques Morin.

La GestIon des connaIssances10 questIons-rPonses

1. Pour quelle raison la gestion des connaissances et du capital intellectuel est-elle de nos jours autant dbattue?

2. Quelle importance a le savoir en tant que facteur de comptitivit?

3. Que signifie le savoir dune organisation?

4. Pouvons-nous mesurer le savoir?

5. Que signifie la gestion des connaissances?

6. Quels sont les obstacles au renforcement, lex-ploitation et au transfert des connaissances?

7. Comment pouvons-nous promouvoir le renforce-ment et lexploitation des connaissances?

8. Comment pouvons-nous crer des conditions-cadres propices au renforcement des connais-sances?

9. Comment pouvons-nous concevoir les processus et les structures dune organisation intelligente?

10. Que devrait entreprendre une organisation en premier, lors de lintroduction de sa stratgie de gestion des connaissances?

8ou oublier) sont trs importants lre de la cration de valeur fort coefficient de connaissances.

3. quE SIgnIfIE LE SAvoIR DunE oRgAnISATIon?Le savoir dune organisation englobe, entre autres, les brevets, les processus, les technologies, les com-ptences et les expriences des collaborateurs, les informations sur les clients, les marchs et les four-nisseurs. Le savoir nat dans un contexte spcifique et ne peut donc pas tre considr en dehors de ce contexte. Il est li aux personnes, dune manire le plus souvent inconsciente (savoir implicite). Lorsque par ex. un peintre nous explique en dtails comment il a peint son tableau, nous ne sommes pas pour au-tant en mesure de le reproduire. Cette complexit du savoir a pour consquence de ne pas pouvoir tre intgralement stock dans un manuel pour, dtach des personnes, tre transfr dautres. Le savoir nest pas un plat surgel pouvant tre stock volont, puis dgel et consomm.

4. PouvonS-nouS MESuRER LE SAvoIR?Lexprience nous enseigne que tout ce qui ne peut pas tre mesur, est dans le quotidien dune organi-sation, trs peu considr. Ainsi certaines organisa-tions qualifient leur savoir de capital intellectuel ou de capital en savoir ou en connaissances. Elles ont commenc exprimenter ltablissement de bilans des connaissances et dvelopper des indicateurs se rapportant aux clients, aux collaborateurs, aux processus, aux innovations et au capital financier. Le tableau de bord quilibr de Kaplan et Norton en est une excellente illustration. Nous sommes toutefois encore loin de pouvoir mesurer le savoir dune orga-nisation dune manire globale.

5. quE SIgnIfIE LA gESTIon DES connAISSAncES?La gestion des connaissances a pour objectif dex-ploiter les connaissances (ou le savoir) dune ma-nire optimale, de les dvelopper pour les intgrer dans de nouveaux produits, prestations de services, processus et champs dactivits. Comme pour le ca-pital financier, le capital en connaissances doit tre multipli pour conduire une valorisation durable

de lorganisation. La gestion des connaissances ne sarrte pas aux frontires de lorganisation, mais inclut les clients, les fournisseurs, les partenaires et rseaux. La gestion des connaissances ralise donc une ouverture vers lintrieur mais aussi vers lext-rieur. Elle implique les tches et objectifs suivants : Misedispositiondesconnaissances:Garantir

que les connaissances ncessaires sont dispo-nibles pour le bon droulement des processus daffaires.

Dveloppement des connaissances : Garantirque les connaissances sont dveloppes aux endroits les plus appropris de lorganisation ou mme en dehors de lorganisation.

Transfert des connaissances :Garantir que lesconnaissances sont exploitables et transfrables dune manire optimale.

Appropriationdesconnaissances:Garantirquechaque collaborateur de lorganisation est dis-pos apprendre.

Dveloppement continu et sauvegarde desconnaissances : Garantir que les connaissances sont rgulirement actualises, consolides, d-veloppes et que celles, devenues obsoltes, sont oublies.

Sauvegardedes connaissances :Garantir queles connaissances sont protges contre les imi-tations ou les pertes.

De nos jours il est beaucoup dbattu sur la question de pouvoir ou non grer les connaissances. Lap-proche dune cologie du savoir souligne le fait que lorganisation doive notamment crer les condi-tions appropries, pour la croissance de la plante connaissances.

6. quELS SonT LES oBSTAcLES Au REnfoRcEMEnT, LExPLoITATIon ET

Au TRAnSfERT DES connAISSAncES?Nous pouvons dans les organisations dceler de nombreux obstacles, entre autres : Lastructureorganisationnelle(parex.lesdpar-

tements, services, succursales, centres de profit) et les valeurs vcues de lorganisation posent leurs limites. Le savoir est une puissance bien garde. Le syndrome du nest pas invent ici entrave le transfert des connaissances.

9 Lessystmesdermunrationetdvaluationin-citent trop peu au partage des connaissances.

Desprocessus efficacesde renforcement et detransfert des connaissances manquent. Le soutien technique et informationnel est insuffisant et peu convivial.

7. coMMEnT PouvonS-nouS PRoMouvoIR LE REnfoRcEMEnT ET

LExPLoITATIon DES connAISSAncES?La gestion intelligente consiste encourager des actions entrepreneuriales et une coopration axe sur des objectifs et des reprsentations de valeurs propres toute lorganisation, de telle sorte que la russite court terme des services et le renforcement long terme des capacits de lorganisation soient garantis.

Jack Welsh de General Electric la ainsi formul: Ce que nous voulions crer tait un hybride, une entreprise avec la porte et les ressources dune grande entreprise (le corps) mais la soif dap-prendre, le besoin de partager et le penchant laction (lme) dune petite entreprise.

Trois conditions sont remplir pour un renforcement et un transfert efficaces des connaissances au sein d une organisation : Conditions-cadres : La vision et les valeurs de

lorganisation, les bases de la gestion et les sys-tmes de stimulation doivent coupler la russite des units, la contribution au dveloppement de toute lorganisation.

Rglesdujeu:Ilfautcrerauseindelorgani-sation un march des connaissances avec des offres et des demandes.

Processus/Structures:Ilfautdvelopperdessup-ports et des moyens efficaces de renforcement et de transfert de connaissances.

8. coMMEnT PouvonS-nouS cRER DES conDITIonS-cADRES PRoPIcES Au REnfoRcEMEnT DES connAISSAncES?

Des conditions-cadres favorisant le renforcement des connaissances et lcologie du savoir, impliquent en premier lieu ltablissement dun systme de va-leurs marqu par la confiance, la coopration et louverture permanente aux changements.

Les objectifs et les systmes de stimulation se rap-portent de nos jours dans la plupart des organisa-tions, aux services ou aux units. La performance individuelle est plus honore que la collaboration. Avec lintrt croissant pour la gestion des connais-sances, les organisations commencent prendre en considration dans leurs systmes dvaluation, des contributions au renforcement et au transfert des connaissances, mesurables. Dans la rtribution des cadres dirigeants, la russite globale de lorganisa-tion est ce qui importe le plus pour promouvoir le transfert des connaissances et la collaboration entre les units.

A travers lintroduction dun tableau de bord quili-br, les indicateurs financiers traditionnels peuvent tre complts par des critres touchant aux comp-tences (se rapportant aux clients, aux collaborateurs, aux processus, aux innovations, etc.) Pour lexploi-tation et laccroissement du capital intellectuel, les organisations dsignent de plus en plus des gestion-naires des connaissances (knowledge manager) et des responsables au niveau des directions. Mais le succs est fortement tributaire de limplication et du soutien clair des directeurs en faveur de la gestion des connaissances.

9. coMMEnT PouvonS-nouS concEvoIR LES PRocESSuS ET LES STRucTuRES DunE oRgAnISATIon InTELLIgEnTE?

Les offres et les demandes de savoir sarticulent dans lorganisation travers la cration dun march des connaissances o les offreurs et les demandeurs entrent en contact. Les conditions dchange des connaissances sont tablies.

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Que signifie cela concrtement? Il faut tout dabord crer la transparence :Qui sait quoi lintrieur de lorganisation? Des organisations se sont inspires des annuaires tlphoniques pour crer leurs propres Pages Jaunes ou des profils de collaborateurs. La mthode du benchmark, la concurrence ami-cale, etc., permettent didentifier les meilleures pra-tiques. Des centres de comptences rassemblent diffrents savoir-faire. Des prestataires de services internes lorganisation entrent en concurrence rci-proque, ainsi quavec des prestataires externes. Les meilleures pratiques et les comptences spcialises de pointe sont mises en vidence.

Aprs que loffre de savoir ait t prsente dune manire transparente, offreurs et demandeurs sont mis en contact. Les rseaux formels et informels (par ex. les communauts de pratiques) prennent de plus en plus dimportance. Des marchs des connais-sances, des prises de contact via internet, des pr-sentations, des changes dexpriences sont autant de possibilits de mises en contact des offreurs avec des demandeurs de savoir.

Pour la russite de cet change de connaissances ou du dveloppement commun des connaissances, un intrt commun des offreurs et des demandeurs de connaissances est toutefois dterminant. Lchange et le dveloppement des connaissances peuvent se raliser travers des rseaux de comptences, des projets coopratifs, des rotations de personnel, llaboration dun manuel de procdures, la carto-graphie des processus et des informations sur les clients, etc.

10. quE DEvRAIT EnTREPREnDRE unE oRgAnISATIon En PREMIER, LoRS DE LInTRoDucTIon DE SA STRATgIE DE gESTIon DES connAISSAncES?

Lexprience nous enseigne quun processus de changement combin de haut en bas (top down) et de bas en haut (bottom up), soutenu par des tech-niques de linformation appropries, est un gage de succs. Dautres approches tant par ailleurs, gale-ment concevables.

Les mesures suivantes sont envisager: Ladirectiondelorganisationdoitabsolumentse

prononcer clairement en faveur de la gestion des connaissances: Le renforcement et le transfert des connaissances ont une trs grande impor-tance, car ils permettent dassurer une comptiti-vit durable de notre organisation. Cest sur ce point que les cadres dirigeants et les collabora-teurs seront valus.

Les systmes de gestion et de stimulation desperformances doivent tre restructurs selon lop-tique de la gestion des connaissances. Des indi-cateurs appropris doivent tre dvelopps afin dvaluer la russite commerciale, du point de vue de la gestion des connaissances.

Desrseauxdecomptencesetdescommunau-ts de pratiques, pour le transfert des connais-sances dans lorganisation et partir de l or-ganisation (par ex. vers les fournisseurs) doivent tre structurs.

Il faut commencer instaurer quelques bonnespratiques de gestion des connaissances avec ceux qui sont intresss et envisagent de pro-duire des rsultats court terme.

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1. LorGanisation inteLLiGente

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1.1 LA cRATIon DE vALEuR PAR LES connAISSAncES

La capacit dinnovation, lefficacit, latteinte des objectifs et la rentabilit dune organisation sont de nos jours fortement tributaires de la manire dont elle parvient diffuser au sein de son personnel toutes les connaissances acquises dans le cadre de son activit, ainsi qu sa capacit dvelopper ces connaissances mais aussi les comptences de ses employs. Quelles soient des entreprises, des structures du-catives, des administrations publiques, des associa-tions, des rseaux, ou autres, aujourdhui toutes les organisations sont values sur leur capacit crer de la valeur grce leurs connaissances. Bien que ce raisonnement semble priori plausible, les conclusions quil induit quant aux effets bn-fiques sur les rsultats commerciaux et la cration de valeur ajoute fond sur les connaissances et com-ptences, sont encore floues pour de nombreuses organisations. Bien souvent les stratgies manquent bien moins que la capacit savoir identifier un niveau opration-nel les comptences appropries, les mobiliser, les dvelopper, les mettre en rseau et les sauvegarder.

tes-vous dans votre organisation la recherche de solutions aux problmes suivants?

1. Sauvegarde des connaissances menaces par le dpart la retraite des seniors

2. Acquisition sur un court dlai dune expertise fiable pour une nouvelle mission

3. Garantie que pour une seule question est four-nie une seule rponse, quel que soit le service contact ou le canal dinformation utilis (tl-phone, site internet, guichet) ou laboration de questionnaires normaliss.

4. Identification des meilleures pratiques

5. Apprentissage sur la base de projets, dossiers, activits

6. Garantie daccs toutes les informations et do-cuments pertinents

i. LorGanisation inteLLiGente

Le secteur PuBLic dcouvre La gestion des connaissances

Aprs que la gestion des connaissances ait suscit lintrt des grandes entreprises du secteur priv, lintrt du secteur public pour la gestion des connaissances se fait de plus en plus ressentir. Ladministration, le systme de sant, le secteur de lenseigne-ment, de la scurit, les ministres, le parlement, etc. sont au-tant dinstitutions se prtant tout fait la gestion des connais-sances. Chaque citoyen devrait avoir accs aux informations et aux conseils dlivrs par des interlocuteurs comptents. Les administrations devraient rendre accessibles un large public leurs connaissances sur le dveloppement du march du tra-vail et les offres de formation. Des processus standardiss permettent un change dexp-riences et un transfert des meilleures pratiques. Les rsultats des tudes PISA (Programme PISA ou Programme international pour le suivi des acquis des lves) montrent toute limpor-tance de la gestion des connaissances dans le secteur de lenseignement. Un change extra-scolaire et des concepts pdagogiques russis, un traitement didactique de contenus spcifiques, une supervision et un encadrement des nouvelles volutions tech-niques se trouvent tre largement encourags. La collaboration entre les acteurs les plus performants, la for-mation des mdecins et techniciens du secteur de la sant, une vue densemble sur lefficacit des mdicaments, des conseils en ligne lintention des patients, ne sont que quelques points susceptibles d expliquer lintrt de la gestion systmatise des connaissances dans le secteur de la sant.Lapproche du concept est, dans le secteur de la scurit, bien diffrente. Sous lappellation-cl : Nouvelle gestion publique (New Pu-blic Management) nous retrouvons de nombreuses initiatives de transfert des mthodes de gestion du secteur priv vers le secteur public, dans le but daccrotre le service la clientle et la rentabilit. La gestion des connaissances est un lment essentiel dans linformation et lorientation efficace du citoyen.

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La gestion des connaissances peut vous aider trou-ver les solutions appropries.

Trois forces motrices de la socit de la connaissance Dans un monde de plus en plus globalis et multicul-turel, les problmatiques sociales, conomiques et cologiques se rvlent toujours plus complexes et pineuses. Limportance croissante de la ressource Savoir peut trouver son origine dans trois forces mo-trices interdpendantes illustres Fig. 1.1

La mutation structurelle des activits fort coeffi-cient de main-duvre et de capital en des activi-ts fort coefficient dinformations et de connais-sances signifie que lentreprise commercialise de plus en plus dinformations, de connaissances, de produits intelligents et de services. La main-duvre et le capital sont remplacs par le sa-voir en tant que ressource rare. Cette mutation structurelle conduit des formes modifies de lorganisation et des transactions dans et entre les entreprises et une redfinition du rle des cadres dirigeants et des employs. La valeur est de plus en plus dtermine par les biens incor-porels. Mme les organisations but non lucratif dressent le bilan de leur capital intellectuel.

La mondialisation de lconomie modifie la division internationale du travail. Les pays au-jourdhui qualifis de nations industrielles de-viennent des nations du savoir. La production physique se fait de plus en plus dans les pays mergents et en dveloppement. Des processus dapprentissage internationaux sacclrent si bien que de nouveaux concurrents se bousculent sur la march mondial sur des priodes toujours plus courtes.

Les technologies de linformation et de la com-munication permettent et acclrent les transac-tions bon march et crent une transparence de linformation lchelle mondiale. Ainsi nous fai-sons un pas de plus vers une concurrence ida-lise de linformation parfaite.Il en rsulte des changements rapides du march et des vitesses dinnovation plus leves qui sexpriment, entre autres, dans la chute des prix, le raccourcisse-ment des cycles de vie des produits, lindividua-lisation des besoins des clients et lmergence de nouveaux domaines dactivit. Un nouveau march mondial de linformation se cre. Les technologies de linformation et de la commu-nication reprsentent alors lnergie, le vent que la mutation structurelle et la mondialisation attisent.

Figure 1.1 Trois forces motrices augmentent limportance du savoir et capital intellectuel

Mutation structurelle en une socit de linformation

et de la connaissance

Technologies de linformation et de la communication Mondialisation

Acclrent les transactions Rduisent les cots des transactions

Concurrence locale et mondiale Processus dapprentissage internationaux Acclrs

Transparence de linformation lchelle mondiale Conduite de processus commerciaux l chelle mondiale

Le capital intellectuel devient la ressource dominante de concurrence

L importancede la

ressource Savoir augmente

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LInternet interactif Web 2.0 permet de nouvelles inte-ractions et lexploitation des ides et connaissances de nombreuses personnes. Le concept de crowdsour-cing a t introduit pour dsigner les rseaux marqus par linteraction dun grand nombre de personnes. Le constructeur automobile Fiat a fourni un bon exemple de crowdsourcing : Pour la conception de la nouvelle Cinquecento (Fiat 500), la firme a propos chaque internaute, sur la page web concept lab, la possibilit de collaborer la conception du design. Aprs plusieurs millions de clics et plus de 250 000 esquisses Fiat a pu dcouvrir la nouvelle Cinquecento selon les gots des acheteurs potentiels.

Les connaissances une ressource exploiter Afin de rpondre ces exigences, seules des per-sonnes bien formes et comptentes capables de se prparer aux processus de changement et de dve-lopper des solutions innovantes sont sollicites.De plus pour pouvoir agir mme dans les priodes dincertitude et de changement, il est important de toujours remettre en question ses propres comp-tences, judicieusement les adapter et exploiter au mieux tout son potentiel personnel.Une meilleure exploitation des connaissances dispo-nibles dans les diffrents services de lorganisation, ou mme celles des clients et fournisseurs, peut per-mettre un accroissement vraiment significatif de la productivit et une amlioration de la qualit. Les cadres dirigeants que nous avons interview lont formul ainsi :

Si nous connaissions tout le potentiel de savoir que renferme notre organisation, nous pourrions alors mieux rpondre aux besoins des clients ou aux exi-gences des citoyens, proposer des produits inno-vants ou des prestations de services plus tt, ragir plus vite aux changements et accrotre notre effica-cit et la qualit. En bref, nous pourrions plus vite tre meilleurs. (North, 1999, voir aussi Chap.5.1)

Bien que le dsir dtre meilleurs plus vite vise laccroissement de lefficacit et de la rentabilit, les paramtres fondamentaux de concurrence sont pas ou peu modifis. Les organisations ne remettent rien de fondamental en question.

Ainsi une grande entreprise dlectronique compense par un transfert amlior des connaissances entre les units de production, une baisse annuelle des prix.Une administration publique rduit ses cots grce une amlioration de sa gestion lectronique des documents (GED). La question de savoir quelle orga-nisation nous voulons devenir et ce que nous devrions changer, ne se pose donc pas ici.

Aussi nous ne devons pas seulement exploiter et d-velopper les connaissances pour tre meilleurs plus vite mais galement pour tre diffrents progressi-vement.Progressivement, car cela signifie le passage une nouvelle culture de lorganisation et de linnovation, le rsultat dun processus trs complexe devant tre introduit, faonn, dirig avec patience puis matrisDiffrents, car suite au changement de la culture de lorganisation, avec une nouvelle configuration de ses ressources celle-ci nest plus imitable ou seulement difficilement. Selon leur complexit les produits ou les prestations de services se trouvent imitables court ou moyen terme. La capacit organise, ancre dans lentreprise, ladministration publique ou lONG de gnrer et dvelopper des connaissances, les combiner dune manire nouvelle, les transfrer, les sauvegarder pour en extraire des solutions pour les besoins actuels et futurs des clients, des citoyens et de la socit civile, nest que difficilement imitable et constitue une source davantages comptitifs du-rables. Dans la comptition des savoirs, la capacit entreprendre est rcompense par des possibilits infinies de dcouvertes de pistes toujours plus avanta-geuses (Romer, 1986).

Les organisations sont des units de moins en moins dlimitables physiquement qui produisent partir de ressources physiques des produits physiques. Afin de remplir leurs tches complexes, elles doivent crer de plus en plus de rseaux et les grer de manire par-tenariale. Dune rivalit une comptitivit cratrice et partenariale, dun concept dorganisation institu-tionnel ax sur la cration de valeur un concept dorganisation par processus ax sur la cration de valeur, dune gestion tendant la mfiance une gestion axe sur la confiance.

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La vision pour les organisations de la socit de la connaissance pose comme objectif, selon Bleicher, la cration dune organisation intelligente comme lieu de comptence systmique hautement flexible. Lintelligence signifie alors moins promouvoir le chan-gement que savoir quel moment il est ncessaire. Cest aussi tre apte remettre en question et rompre avec les habitudes. Lorganisation intelligente pose comme condition, une culture de lorganisation qui nest pas seulement marque par un niveau lev de confiance, mais qui se distingue aussi par une ouverture desprit et un non-conformisme. Dans un climat de coopration, des zones dessai doivent tre cres, telles des lieux dapprentissage organisa-tionnel dans une collaboration pleine de confiance et dindulgence face lerreur (Bleicher, 2009, p 78 ).

Cependant le potentiel reconnu de la gestion des connaissances se heurte dans de nombreuses orga-nisations de grands problmes de ralisation. En dpit de technologies de linformation sophistiques, de multiples base de donnes, dchanges dexp-riences enrichissants, de groupes de travail, de co-mits de pilotage, etc, de nombreuses organisations ne parviennent pas, peu ou seulement avec de p-nibles efforts, restituer et exposer clairement leurs connaissances, exploiter les synergies et ainsi ne pas continuellement rinventer la roue. La structure organisationnelle cre par ailleurs, des silos, cest--dire des services qui travaillent peu ou pas du tout ensemble.Les valeurs vcues posent galement, ct de la structure organisationnelle, leurs limites. Le savoir en tant quensemble de connaissances apparat tre une puissance vraiment bien garde. Le syndrome du not invented here (non invent ici), entrave le transfert des connaissances. Souvent les systmes dvaluation et de rmunration bass sur lindividualisme ne sont pas assez attirants pour inciter au renforcement et au transfert des connaissances. Ces entraves font cependant face la prise de conscience grandissante des employs et des cadres dirigeants de nombreuses organisations que le ren-forcement et lchange de connaissances sont vitaux pour lorganisation et la propulsent en avant.

Cette prise de conscience des cadres dirigeants et des employs est une bonne condition pour un pro-cessus de changement et une nouvelle qualit de la concurrence.

La gestion des connaissances a pour objectif que les connaissances et les comptences n-cessaires latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels, se trouvent disposition, soient utilises, dveloppes et sauvegardes.

Le chemin qui mne lorganisation intelligente, dbute par cinq questions fondamentales (voir aussi Fig.1.2) :1. Quelle importance ont les connaissances pour

notre russite ou pour latteinte de nos objectifs?2. Quels sont les objectifs stratgiques que nous vou-

lons prioritairement soutenir travers la gestion des connaissances?

3. Quelles sont nos connaissances actuelles et de quelles connaissances aurons-nous besoin lave-nir pour garantir durablement notre comptitivit ou pour atteindre nos objectifs?

4. Comment traitons-nous, au sein de notre organisa-tion, la ressource quest le savoir?

5. Comment devrions-nous organiser et dvelopper notre entreprise ou notre organisation afin de faire face aujourdhui et demain la comptition des savoirs?

Figure 1.2. Questions fondamentales pour la gestion dune organisation intelligente

Avant de rpondre ces questions nous devons comprendre pourquoi la ressource quest le savoir se rvle si importante prcisment aujourdhui et com-ment elle peut devenir comptitive.

Crer et dvelopper de nouveau produits,

prestations et domaines dactivits

Accrotre la efficacit etrentabilit

Garantir lattractivit pour les parties prenantes

De quelles connaissances disposons-nous aujourdhui et

comment les exploiter de

manire optimale?

De quelles connaissances

aurons-nous besoin dans lavenir et

comment nous les procurer ou les

gnrer ?

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exemple : socit d ingnierie K & P : apprendre rapidement

Des tudes environnementales et des plans denfouissement technique sont raliss sur deux sites dune socit dingnierie, avec environ trente collaborateurs. Sur cette mission ne russiront que les ingnieurs qui excutent les projets avec efficacit, apprennent vite de leurs erreurs et font leurs preuves en tant que spcialistes dans des domaines dfinis. Lesprit des collaborateurs stant ouvert des connaissances hautement spcialises sur les solutions, sur les erreurs danalyse ne pas commettre et les dfauts de construction rcurrents. Comment ces connaissances peuvent-elles tre stockes, tre accessibles tous et tre utilises pour la forma-tion des jeunes collaborateurs? Sur le rseau Intranet de la Socit K & P se trouve rpertori tout ce qui se rapporte aux projets et aux thmes associs, aussi bien les erreurs les plus frquentes que les solutions appropries. Si un expert doit raliser une tude ou la planification dun nouveau projet, il peut sinformer en consultant les banques de donnes Meilleures pratiques et Erreurs, sur les dfauts de planification les plus frquents, les identifier rapidement, reprer tous les lments contribuant la bonne solution. (Et dans le meilleur des cas, les viter dans ses travaux futurs). Il en rsulte un savoir collectif de la Socit dingnierie, accessible tous. Bien que les bnfices de lutilisation de la banque de Donnes-Solutions soient vidents, il nest pas toujours facile de convaincre les employs de fournir et insrer leurs informations : Ils travaillent sous une forte pression des dlais, les erreurs insres dans les banques de donnes sont en partie les leurs, ainsi ils ne souhaitent pas y tre systmatiquement associs. Leurs propres expertises auront dautant moins de valeur que dautres personnes auront pris connaissance de leurs expriences semes derreurs.La Socit K&P est parvenue convaincre quelques uns de ses employs dy insrer des informations. Le remplissage croissant de la banque de donnes a augment son intrt pour tout le personnel. Une culture de lapprentissage partir des erreurs commises a donc commenc stablir.

1.2 LoRgAnISATIon InTELLIgEnTE : DIAgnoSTIc RAPIDE

La capacit gnrer et dvelopper les connais-sances en fonction de la demande, les sauvegar-der et les exploiter de manire optimale pour la production et latteinte des objectifs de lorganisation, caractrise une organisation intelligente. Limportance de la ressource quest le savoir peut compltement varier. Pour les organisations dites fort coefficient de connaissances comme, par ex., les administra-tions publiques spcialises, les cabinets dexpertise, de conseils en entreprise, les socits dingnierie et les laboratoires de recherche, la collaboration dex-perts hautement qualifis dans un processus ou un projet est dcisive pour la qualit de la prestation. Par contre pour une entreprise en franchise telle que McDonalds, par ex., le renforcement et le transfert des connaissances quivaut former efficacement selon un modle standardis et international, les employs ayant un niveau dinstruction minimal pour quils attei-gnent un niveau de comptence tout juste ncessaire la russite des affaires et par la suite, stendre

trs rapidement travers le traitement standardis et reproductible des connaissances organisationnelles.

Lorganisation intelligente se distingue de lorganisa-tion ignorante travers une srie de caractristiques brivement dcrites ci-dessous. A la fin de ce chapitre le lecteur pourra choisir de classer son organisation ou son entreprise entre les ples de lorganisation non sensibilise dans le domaine du savoir et de lorga-nisation intelligente. Ce diagnostic rapide permettra dinitier une sensibilisation la question et de raliser une auto-valuation approfondie et un dveloppement de mesures pour la mise en place dune organisation intelligente. Nous conseillons au lecteur de consulter attentivement le diagnostic rapide en fin de chapitre. Le texte qui suit explicite ses diffrentes parties.

Une organisation traditionnelle voluera en organi-sation intelligente si les exigences des clients ou des citoyens sont bien distinctes et ncessitent des trai-tements sur mesure. Lorganisation intelligente com-pensera une demande de produits ou de prestation standard travers une offre de solutions compltes

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et labores. Cela vaut par ex. dans lindustrie de sous-traitance pour loffre de modules et de systmes, contrairement lindustrie de production de pices ou de composantes.

Les secteurs vitesses dinnovation leves et cycles de vie des produits courts exigent un renforcement et un transfert de connaissances rapides.La capacit combiner les connaissances de diff-rents secteurs, services ou domaines dactivits pour trouver de nouvelles solutions revt autant dimpor-tance que la rapidit gnrer de nouveaux do-maines dactivits, proposer des prestations de ser-vices de grande qualit et les dvelopper.

Seulement si les parties prenantes (clients, socit ci-vile, administration publique, etc) sont intresses par une amlioration durable de la qualit, de lefficacit et de la capacit dinnovation de lorganisation et si elles exercent leur influence, elles pourront susciter une relle motivation au changement.

Alors que les organisations traditionnelles traitent sou-vent les connaissances comme des objets divisibles et stockables volont (tels des plats surgels), pour lorganisation intelligente, le renforcement et le transfert des connaissances reprsentent un processus dapprentissage individuel et collectif ne pouvant pas tre compltement dirig et matris. Les employs dune telle organisation peuvent juste titre recon-natre quils apprennent vite des autres organisations, des partenaires, des clients, de leurs fournisseurs et des universits. Les connaissances circulent efficace-ment au sein de lorganisation et vers les clients, four-nisseurs, partenaires dune alliance, et inversement.

Lorganisation intelligente est surtout caractrise par des conditions-cadres laissant crotre et prosprer au cur de lorganisation la plante connaissances. Nous pouvons ds lors parler dcologie du savoir. Les valeurs fondamentales et vcues de lorganisation sont alors la confiance, louverture aux innovations et lauthenticit.

La vision de lorganisation met laccent sur limpor-tance des connaissances et de lapprentissage dans

latteinte des objectifs. Les principes de gestion et les systmes de stimulation doivent tre conus de telle sorte quils rcompensent la performance individuelle et la contribution la russite globale de lorganisa-tion. Ce qui ds lors suscite lenvie, non seulement pour la propre unit, de produire une bonne perfor-mance, mais aussi dautres services, clients et four-nisseurs de les aider tre meilleurs.

Bien quil nexiste dans lorganisation traditionnelle au-cun indice statistique sur le renforcement et le transfert des connaissances, lorganisation intelligente mesure les deux en se rfrant aux objectifs commerciaux. Un renforcement des connaissances dtach des objec-tifs de lorganisation na aucun sens. Ces indices sont prsents dans des rapports et dmontrent de quelle manire les connaissances contribuent au succs com-mercial. Des indicateurs non financiers se rapportant aux clients, aux collaborateurs et aux processus ac-quirent de limportance par rapport aux indices fi-nanciers traditionnels de succs de lorganisation.

Un changement significatif par rapport lorgani-sation hirarchique traditionnelle rside dans le fait que pour lorganisation intelligente, les postes de ges-tionnaire et les postes dexpert sont rcompenss de la mme manire. Alors que dans les organisations traditionnelles un nombre dfini demploys ou la res-ponsabilit dun certain budget est ncessaire pour gravir les chelons jusquau poste de chef de service ou de chef de dpartement, dans lorganisation intel-ligente, on atteint son poste dans lentreprise, grce aux connaissances et expriences dont on dispose et que lon peut transmettre dautres, grce sa ca-pacit apprendre de faon autonome et grce sa capacit transmettre aux collaborateurs la manire de sapproprier les connaissances. Un poste dexpert doit par ailleurs tre retravaill en permanence.

Ces conditions-cadres sont appliques dans lorga-nisation sur le plan oprationnel travers un mar-ch des connaissances, dans lequel loffre et la demande dterminent le renforcement et lchange des connaissances. Lorganisation intelligente cre la transparence : Chacun sait qui sait quoi lintrieur et lextrieur de lorganisation. Le transfert et le d-

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veloppement des connaissances se plient des int-rts similaires. Les meilleures pratiques et les exper-tises sont mises en lumire, offrant ainsi une impulsion permanente limitation ou lapprentissage dans une concurrence loyale.

Dans notre vision de lorganisation intelligente, les tches oprationnelles se trouvent soutenues par di-vers supports et mdias. Un processus de transfert des connaissances est dans une telle organisation aussi bien dfini que le dploiement de nouvelles prestations de service, domaines dactivits, produits et processus se trouvent structurs. Un coach ou un su-perviseur de haut niveau doit encourager le renforce-ment et le transfert des connaissances. Ces coachs ne grent pas les connaissances comme on gre les res-sources financires, mais ils sassurent que lcologie du savoir concorde, que les rgles du jeu fixes par le march des connaissances sont respectes et ils encouragent les collaborateurs se familiariser avec cette nouvelle forme dorganisation.

Les connaissances de lorganisation sont lies aux communauts de pratiques, galement responsables de la diffusion et de la sauvegarde des connais-sances. La loyaut des collaborateurs sera bien plus grande envers ces communauts de pratiques quen-vers un service ou un dpartement en particulier. Dans lorganisation intelligente, de nombreux projets coopratifs empitant sur le fonctionnement ou sur la branche dactivit, encouragent la collaboration.

Lorganisation intelligente applique la mthode du benchmark dune manire intensive, aussi bien au ni-veau interne quexterne, met en lumire les meilleures pratiques, les rpartit et cherche savoir si elles sont appliques dans les units ou si non pour quelles raisons. Une multitude de groupes de rsolution de problmes met disposition toutes les connaissances de ses membres. Le syndrome du NIH : not invented here ou : qui nest pas invent ici, est remplac par le principe du SIS : Steal ideas shamelessly ou : Vole les ides sans la moindre honte.

La formation axe sur la pratique acquiert une trs grande importance. Les processus individuels et col-

lectifs sont dirigs sans perdre la demande de vue. La collaboration et le transfert des connaissances dpas-sent les limites des services. Les collaborateurs ne sont plus envoys en formation mais dirigent eux-mmes activement sur place leurs processus dapprentissage.

Alors que dans lorganisation traditionnelle hirarchi-quement les contacts informels sont souvent trs mal perus, la collaboration et les contacts informels se trouvent tre en revanche, dans les organisations in-telligentes, particulirement encourags travers, entre autres, les foires du savoir, les bourses dinfor-mation, les caftrias, cantines, foyers et autres lieux informels de runion et dchanges. Mais toutes les possibilits de la communication lectronique ne sont pas exploites pour permettre encore mieux aux col-laborateurs de se rencontrer et faire personnellement connaissance. De plus la disposition plus are des bureaux et lamnagement despaces accueillants dchanges sociaux favorisent aussi la communication et le transfert des connaissances entre les employs.

Les technologies de linformation et de la communi-cation sont une composante trs importante de lor-ganisation intelligente. Elles relient entre eux tous les collaborateurs de lorganisation ainsi que les gros clients, fournisseurs et autres transmetteurs externes de connaissances. Les mdias lectroniques sont uti-liss de manire intensive pour les discussions et le transfert des connaissances. Les bases de donnes et autres supports permettent un accs actualis, com-plet et intgr aux informations pertinentes et forment la mmoire collective de lorganisation. Les mdias sont simples utiliser, faciles assimiler ou adapter aux mthodes de travail individuel.

Le lecteur assidu estimera quune telle organisation est pure utopie car les critres ainsi dfinis ne pourront jamais concrtement tre appliqus. Dj plusieurs organisations sen rapprochent pourtant ou ont com-menc prendre des mesures axes sur cette vision.

La mutation en une organisation intelligente signifie pour les employs et les cadres dirigeants, des m-thodes de travail et des rles modifis, comme ils ont t dcrits par les principaux tenants de lappren-

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tissage organisationnel. (voir entre autres, Senge, 1990) Les employs doivent dans ce nouveau contexte tre en mesure d assimiler les mthodes d apprentissage ou les mthodes de travail. Ils doivent avoir la facult, comme comptence fondamentale, en plus de leurs comptences spcialises, de savoir manier les nouvelles techniques de traitement de lin-formation pour tre capables de gnrer rapidement de linformation et les incorporer aux connaissances de lorganisation. Il est attendu deux une excellente capacit de communication et une comptence lautogestion, de mme que la capacit tre cra-tif et savoir rsoudre deux-mmes les problmes. Les comptences sociales ou comptences dquipe impliquent quils sachent ngocier dans le groupe, rsoudre les conflits, ragir dune manire approprie face au stress ou au comportement inattendu de col-laborateurs et tre en mesure de se partager lexcu-tion des tches. Les cadres dirigeants sont notamment responsables de la conception des conditions-cadres numres ci-dessus, de la dtermination des objec-tifs et de la mesure de latteinte de ces objectifs se-lon les critres largis dune organisation intelligente. Noublions pas quils sont eux-mmes des transmet-

teurs de savoir, des experts, que ce soit dans un do-maine spcifique ou pour conseiller les autres dans leur apprentissage ou pour transmettre des valeurs et noncer des objectifs.

Diagnostic rapide Classez maintenant la position de votre organisation dans la comptition des savoirs, entre les deux ples de : Lorganisation intelligente ou de lorganisa-tion non sensibilise dans le domaine du savoir. Une bonne amorce de sensibilisation consiste photoco-pier et distribuer ce questionnaire vos collgues pour ensuite discuter des rsultats avec eux : Comment les valuations se sont-elles distingues

les unes des autres? O les jugements ont-ils le plus souvent diffrs? O remarquons-nous les plus grands obstacles sur

le chemin menant lorganisation intelligente? Quelles mesures peuvent dj nous faire consid-

rablement progresser avec peu de dpense? Comment chacun dentre nous peut contribuer au

partage des connaissances dans lorganisation, leur renforcement et leur dveloppement par ceux qui en sont les plus comptents?

Tableau 1.1 Les organisations dans la comptition des savoirs : Diagnostic rapideOrganisation non sensibilise

dans le domaine du savoir 1 2 3 4 5 Les bonnes pratiques dune

Organisation intelligente Nos exigences de march ou de nos clientsSont peu distinctes Les exigences des clients ou des citoyens sont bien

distinctes et ncessitent des traitements sur mesure. Exigent des produits standard Le march rcompense les solutions compltes

et sur mesure.Mnent une faible vitesse dinnovation

Exigent une vitesse dinnovation leve

Nos solutions aux problmes de nos clients Sont facilement imitables et substituables.

Sont difficilement imitables et substituables.

Nous rencontrons des difficults dans la production de nou-velles prestations de services ou domaines dactivits.

Nous gnrons efficacement de nouvelles prestations de services ou domaines dactivit.

Nos parties prenantes (bailleurs de fonds, investisseurs, etc.)Elles recherchent la rentabilit court terme.

Elles encouragent et exigent un accroissement du-rable de la qualit, de lefficacit et de la rentabilit.

Connaissances et apprentissage Nous apprenons lentement des autres institutions.

Nous apprenons vite des autres institutions.

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Organisation non sensibilise dans le domaine du savoir

1 2 3 4 5 Les bonnes pratiques dune Organisation intelligente

Le transfert des connaissances ne fonctionne pas dans notre organisation.

Nous avons au sein de notre organisation, un transfert des connaissances efficace.

Aucune transparence des connaissances nest disponible (nous ignorons qui sait quoi.)

Nous crons une transparence des connaissances travers, par ex. des Pages Jaunes ou annuaires spcialiss, des cartographies du savoir, etc.

Nous nous investissons trs peu dans la sauvegarde de nos connaissances.

Nous nous prservons systmatiquement des pertes de nos connaissances.

Nous nosons pas faire ressortir les meilleures pratiques et les expertises.

Chez nous les meilleures pratiques et les expertises sont bien mises en valeur.

La formation sappuie sur des processus dapprentissage individuels et non collectifs.

La formation assure la collaboration et le transfert des connaissances au-del des units ou des services.

Les collaborateurs sont envoys en formation.

Les collaborateurs dirigent activement sur place leurs propres processus dapprentissage.

Il ny a pas de gestionnaire des connaissances ou de coach pour le renforcement et le trans-fert des connaissances.

Les gestionnaires des connaissances ou les coachs soutiennent lapprentissage et le transfert des connais-sances.

Pas dchange dexpriences ou changes dexpriences inefficaces.

Des communauts de pratiques fonctionnent efficace-ment.

Nous nappliquons pas les mthodes du benchmark de faon systmatique.

A travers lapplication des mthodes du benchmark(en interne et en externe) nous mettons bien en valeur les meilleures pratiques.

Chez nous les bureaux et les espaces dchanges se trouvent nettement dlimits, dune manire purement tradi-tionnelle.

Nos bureaux et nos multiples espacesdchanges et de runions informels (caftrias, foyers etc.) favorisent la collaboration et le transfert de connaissances.

Conditions-cadres organisationnelles Les valeurs vcues de notre organisation encouragent la mfiance, le scepticisme par rapport linnovation, le conformisme et le formalisme.

Les valeurs vcues de notre organisation favorisent la confiance, louverture linnovation, lauthenticit et les contacts informels fructueux.

Les objectifs de lorganisation ne renferment rien qui renvoie aux objectifs de connais-sances.

Les objectifs de notre organisation font explicitement rfrence limportance des connaissances pour lorganisation.

Les principes de gestion et les systmes de stimulation sappuient sur les performances individuelles de chacun ou sur les units ou services isols.

Les principes de gestion et les systmes de stimulation couplent les performances individuelles et la contribu-tion la russite globale de lorganisation.

Il nexiste pas dindice statis-tique sur le renforcement et le transfert des connaissances.

Au moyen dindices statistiques nous mesurons le renforcement et le transfert des connaissances en nous rfrant toujours aux objectifs de lorganisation.

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Organisation non sensibilise dans le domaine du savoir

1 2 3 4 5 Les bonnes pratiques dune Organisation intelligente

Les rapports ne contiennent que des indicateurs financiers.

Dans les rapports les indicateurs non financiers (collaborateurs, processus) ont aussi une grande importance.

Les positions de gestionnaires sont plus cotes que les posi-tions dexperts.

Les positions de gestionnaires et les positions dexperts sont honores de manire gale.

Technologie de linformation et de la communication Nos systmes ne se trouvent pas la disposition de tous les collaborateurs.

Nos systmes relient entre eux tous les collaborateurs de lorganisation.

Nos systmes sont exclusive-ment orients vers l'intrieur.

Nous sommes en liaison avec les gros clients et fournisseurs et les transmetteurs externes de connais-sances.

Les informations stockes ne sont ni compltes, ni actuelles.

Nous avons tout moment accs des informations actuelles et compltes.

Il existe diffrentes solutions autonomes en elles- mmes. La liaison entre les systmes stablit difficilement.

Nous disposons dune plateforme intgre permettant laccs dimportantes informations sur les units commerciales.

Il n'existe pas de forums de discussions en soutien aux rseaux.

Les forums de discussions sur intranet sont utiliss pour lchange et le transfert de connaissances.

Les systmes disponibles sont plutt difficiles utiliser ou ne sont pas accepts par les employs.

Les systmes sont simples utiliser et sont utiliss de faon intensive par les employs.

Nos systmes ne se trouvent pas la disposition de tous les collaborateurs.

Nos systmes relient entre eux tous les collaborateurs de lorganisation.

Nos systmes sont uniquement internes lorganisation.

Nous sommes en liaison avec les gros clients et fournisseurs et les transmetteurs externes de connais-sances.

Les informations stockes ne sont ni compltes, ni actuelles.

Nous avons tout moment accs des informations actuelles et compltes.

Il existe diffrentes solutions autonomes en elles-mmes. La liaison entre les systmes stablit difficilement.

Nous disposons dune plateforme intgre permettant laccs dimportantes informations sur les units commerciales ou les services.

Il nexiste pas de forums de discussions en soutien aux rseaux.

Les forums de discussions sur intranet sont utiliss pour lchange et le transfert de connaissances.

Les systmes disponibles sont plutt difficiles utiliser ou ne sont pas accepts par les employs.

Les systmes sont simples utiliser et dune manire intensive par tous les employs.

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1.3 ouTIL KM (ou DE gESTIon DES connAISSAncES) : DocuMEnTER LES PRoDuITS/PRESTATIonS AvEc LA fIchE cAnEvAS PRoDuIT

(Bas sur le Guide pour la documentation des pro-duits du CITET labor par Elyes Ben Slimane, avec la contribution du comit de suivi pilotage du pro-jet de gestion des connaissances dans le cadre du projet de mise en place du systme de gestion des connaissances du CITET, Centre International des Technologies de lEnvironnement, Tunis.)

Pourquoi documenter les produits/prestations?La raison dtre dune organisation se manifeste dans ses produits et prestations. Cest dans le processus de production et de livraison des produits et pres-tations que les savoirs et comptences crent de la valeur pour le client. Il est important que la base de savoir soit organise de manire ce quelle soit accessible ses utilisateurs en interne, ainsi quaux diffrents clients, citoyens et partenaires. La documen-tation des produits vise assurer la continuit et la qualit de lactivit et garantir lintgrit des diff-rentes connaissances produites.

La notion de produit se rapporte la prestation de service offerte par les diffrentes units ses clients. La dfinition des produits et prestations est base sur un processus stratgique qui tient compte des demandes et besoins futurs des clients, des comp-tences relles comme les ressources et contraintes de lorganisation, du positionnement de lorganisation vis--vis des autres acteurs et intervenants, des d-veloppements technologiques (innovations) et des champs prioritaires des actions.

Les acteurs dans la documentation des produitsLe responsable produit : Pour chaque produit un res-ponsable est dsign avec pour rle et tches de veiller au bon droulement de la prestation, dactuali-ser la documentation et le retour dexpriences, dta-blir la structure des documents de travail par produit, au niveau de chaque direction (documents physiques et lectroniques), de dfinir les documents partager,

de veiller lutilisation de la version actualise de la documentation, de participer des actions visant la promotion du produit, de collaborer avec le knowle-dge manager ou gestionnaire des connaissances pour actualiser et dvelopper la documentation du produit et son rpertoire de connaissances.

Le Knowledge manager ou gestionnaire des connais-sances : En qualit de responsable du systme de gestion des connaissances dans lorganisation, son rle est de garantir lintgrit des diffrentes bases de donnes des produits, coordonner avec les res-ponsables produits la gestion, lactualisation et le d-veloppement de la documentation du produit et son rpertoire de connaissances.

Le directeur (ou chef dunit) : Dans chaque direc-tion, le directeur est responsable de lencadrement du staff technique. Il assure la coopration avec le knowledge manager, veille la bonne marche de la ralisation des produits de sa direction.

Dmarches suivre pour la documentation des produitsLa dmarche suivre pour la documentation des produits est constitue de 5 tapes. Une fois quun produit a t choisi et que le responsable produit a t dsign, il faut :

1. tablir la fiche canevas produitCest une brve description du produit et des docu-ments et outils utiliss pour sa ralisation. Cette fiche numre tous les intervenants dans la ralisation du produit, les clients qui il est destin, les principaux partenaires et concurrents. La fiche canevas prsente le produit sous forme de logigramme.(Tableau 1.2)

2. Dresser une liste de toute la documentation relative au produitElle consiste tablir une liste de toute la documen-tation existante relative au produit, quel que soit son emplacement, physique ou lectronique pouvant in-clure la base de donnes des clients et partenaires, les outils promotionnels (affiches, CD), les prsenta-tions standard du produit, les outils de travail (guides, formulaires, manuels, procdures). Toute la docu-

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mentation ainsi prsente sera structure en deux ca-tgories de documents :- Documents publics : Les documents publics sont

destins un usage externe pour le grand pu-blic. Exemple : Guide, fiche marketing, prsenta-tion standard, liste de rfrences, bibliographie, contact, tarif du produit, etc.

- Documents spcifiques (internes) : Les documents spcifiques sont destins un usage interne au ni-veau de la direction et englobent des documents tels que : Outils, kits spcifiques, rpertoire dex-prience sectorielle, tudes de cas, rfrences dtailles, normes, textes rglementaires, etc.

3. Valider la documentationCette tape consiste organiser une ou plusieurs ru-nions pour valider la structure de la documentation du produit et la standardisation et luniformisation des documents.

4. Partager la documentationLe responsable produit envoie ladministrateur du portail (site web de lorganisation) les documents pu-

blics actualiss et valids du point de vue de leurs contenus techniques, afin de les intgrer sur le portail, pour un usage externe. Les documents spcifiques seront insrs dans le rseau intranet pour un usage interne avec des droits daccs fixer conjointement par le directeur, le responsable produit et ladministra-teur du systme informatique.

5. valuer et actualiser la documentation Des ateliers dvaluation et dactualisation de la do-cumentation du produit devront tre planifis par le responsable produit afin damliorer et de mettre jour les contenus. Ces ateliers seront organiss pour la revue :- Des documents publics : A travers lorganisation

dun atelier annuel, anim par le responsable pro-duit, pour actualiser la documentation. Le gestion-naire des connaissances assistera cet atelier.

- Des documents spcifiques : A travers lorganisa-tion de deux ateliers annuels, anims par le res-ponsable produit, en se basant sur les donnes provenant du retour dexpriences, de lcoute du client et de lauto-valuation.

Tableau 1.2 Fiche Canevas Produit du CITET (1)

Renseignements sur le produitNom du produitBrve description Unit responsableUnits d appuiComptences techniquesRseaux externes

Documentation du produitDocuments publics*Documents spcifiques**

Clients bnficiaires Domaine

(1) (La fiche canevas produit ainsi que toute la dmarche de la documentation des produits du CITET, ont t tablies par le comit Knowledge Manage-ment au CITET. Projet appuy par lassistance technique de la GIZ (Coopration allemande au dveloppement) ; 2007-2010. Voir La documentation des produits du CITET : Atelier de travail, 03.11.2010 ; Participants: MME. D. Tangour; N. Khiari Ouni; MM. K. Chelbi; H. Mabrouki; E. Ben Slimane; M. Khadimallah; N. Ben Hamida; K. Menzli (ExoPlatform) Modrateur: M. Majdoub. Voir galement : Agenda pour la mise en place de la gestion du savoir au CITET ; Juillet 2008.)

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Ralisations

En terme physique par secteur Anne 1 Anne 2

..... ..... ..... ..... .....

Nombre dentreprises/clientsTaux de croissance annuel

-

Taux de croissance global

Nombre dentreprises/clientsTaux de croissance annuel

-

Taux de croissance global

En terme montaire par secteur Anne 1 Anne 2

..... ..... ..... ..... .....

Chiffre daffaires (en D)Taux de croissance annuel

-

Taux de croissance global

Nombre dentreprisesTaux de croissance annuel

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Taux de croissance global

Concurrents

Secteur dactivit Domaine dintervention Dnomination

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2. Le savoir dans LorGanisation

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2.1 LEScALIER DES coMPTEncES

Lobjectif de la gestion dune organisation intelligente est de crer des connaissances partir dinformations et de transformer ces connaissances en valeur pour les clients/citoyens ou en avantages concurrentiels mesurables.Nous ne souhaitons pas initier un dbat philosophique sur le savoir en tant quensemble de connaissances,

2. Le savoir dans LorGanisation

mais simplement mettre en lumire quelques concepts fondamentaux pertinents pour la gestion stratgique et oprationnelle des organisations

Dbutons avec lexemple dune entreprise dlectro-nique de renomme mondiale.Examinons attentivement quelques uns des concepts fondamentaux mentionns dans cet exemple en ap-pliquant le modle de lescalier des comptences.

exemple : transfert des bonnes pratiques (usine de fabrication de composants lectroniques)

La directrice dusine Samia Adjez dbute sa journe en consultant son courrier lectronique. Un flash dinfor-mation linforme que les rsultats de lexercice priodique du benchmark dans les 50 usines de fabrication des composants lectroniques du Groupe ont t rpertoris dans la base de donnes Meilleures Pratiques. Sur le graphique comparatif du benchmark, son usine se positionne dans le champ de la moyenne sup-rieure. Elle ordonne alors son quipe en charge des meilleures pratiques, danalyser toutes ces informations et de reprendre, le plus tt possible, toutes les meilleures pratiques des autres usines pour augmenter la productivit.

Laprs midi les membres de lquipe se runissent et comparent alors les informations apportes par le benchmark concernant leur usine avec celles des autres usines. A travers une vidoconfrence rapidement organise avec les quipes en charge des meilleures pratiques dans deux autres usines surs, il leur est possible de reconsidrer les diffrences et de confronter les diffrentes informations.

Les membres du groupe de travail savent dsormais en quoi les collgues des autres usines sont meilleurs queux. Sauf rticences des chefs de sections, intgrs dans les discussions de lquipe charge des meilleures pratiques, les changements peuvent immdiatement tre raliss. Au bout de trois jours seulement les rsultats apports par la mthode du benchmark se transforment en am-liorations constatables et mesurables. Lquipe en charge des meilleures pratiques de lusine de fabrication de composants lectroniques a dmontr son savoir-faire et sa comptence rsoudre les problmes de manire collective. La directrice Samia Adjez est satisfaite et affirme que la capacit apprendre plus vite que le concurrent reprsente le seul avantage comptitif durable.

Figure 2.1. Lescalier des comptences ComptitivitComptences

ActionsSavoir-faire

SavoirInformations

DonnesSymboles

+ syntaxe+ sens

+ contexte, expriences,

attentes

+ application+ vouloir

+ manire approprie

+ combinaison unique

Gestion stratgi

que des connai

ssances

Gestion oprati

onnelle des con

naissances

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les connaissances thoriques que les rgles pratiques du quotidien et les consignes opra-toires. Le savoir se base sur des donnes et des informations, mais est contrairement elles, toujours rattach des personnes. Le savoir nat comme un processus individuel dans un contexte spcifique et se manifeste dans des actions.

Linstitut amricain Carnegie-Bosch dfinit le savoir dans le contexte de lentreprise comme suit :

Le savoir fait rfrence la comprhension tacite ou explicite, au sein dune firme, des relations entre ph-nomnes, structurs de manire plus ou moins scien-tifique. Il sincarne dans des routines pour lexcution doprations commerciales, dans les structures et les processus organisationnels et dans les croyances et les comportements intgrs. Le savoir implique une capacit relier les inputs aux outputs pour observer les rgularits de linformation, codifier, expliquer et finalement prvoir. (voir CBI, 1995)

Savoir-faire et agirLa valeur des connaissances ou du savoir nest per-ceptible par lorganisation que si le savoir se trans-forme en savoir-faire et se manifeste dans des actions appropries. Ce constat est particulirement pertinent dans la conception de programmes de formation. Il ne suffit pas pour les employs de simplement acqu-rir un savoir ou un ensemble de connaissances dans les sminaires, mais ils doivent pouvoir transformer ce savoir en savoir-faire travers des actions.

Le savoir-faire ne se concrtise dans des actions, que lorsque la motivation ou la stimulation existe (vou-loir) et que les employs ont le champ libre pour utiliser toutes leurs connaissances (avoir la permis-sion de..). Savoir-faire, vouloir et avoir la permission de.., sont dcisifs pour le rsultat final et contribuent ensembles la cration de valeur. Les actions produi-sent des rsultats mesurables (la performance) sur la manire dont une personne, un groupe, une organi-sation crent des connaissances partir dinforma-tions et les utilisent pour rsoudre les problmes.

Symboles, donnes et informationsLes symboles (lettres, chiffres, caractres spciaux) de-viennent grce des rgles de classification (code ou syntaxe) des donnes. Les donnes sont des symboles qui ne sont pas encore interprts, Cela peut par exemple, concerner des nombres, tels 2, 7, 25, 13 ou mme la lumire rouge dun feu de signalisation. Ces donnes ne deviendront des informations que lorsquune relation aura t tablie ou une rfrence aura t fixe au pralable, par ex. : 2,7 % daug-mentation de la productivit trimestrielle, une temp-rature extrieure de :13 C, le prix dune calculatrice de 20,00 etc.

Les informations sont donc des donnes considres dans un contexte smantique particulier et qui servent daide la dcision et laction. Ces informations sont donc sans valeur pour lobservateur qui ne pour-rait pas les mettre en rseau ou les comparer avec dautres informations actuelles ou dj stockes.

Savoir et connaissances Le savoir reprsente le processus de mise en rseau pratique dinformations. Il rsulte du traitement des in-formations par la conscience. Les informations sont en quelque sorte la matire premire partir de laquelle le savoir (= lensemble des connaissances) est gnr et cest aussi la forme sous laquelle les connaissances sont transmises et stockes. Dans notre exemple bas sur le benchmark, les connaissances sont gnres lorsque diffrentes informations sont mises en rela-tion. La rfrence fixe porte sur les lments qui ex-pliquent pour quelles raisons dans ce contexte une usine, unit ou service parvient de meilleurs rsultats quune autre.

Linterprtation des informations peut varier consi-drablement selon le contexte culturel. Le savoir est marqu par les expriences individuelles et se rap-porte un contexte spcifique et des personnes en particulier.

Avec Probst et al.(1997) nous pouvons dfinir le savoir comme lensemble des connaissances que les personnes mettent en uvre pour r-soudre des problmes. Cela englobe aussi bien

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comptencesLe savoir-faire, lexprience, lintuition sont confronts des situations concrtes qui poussent laction. La comptence consiste tre capable dagir selon la situation, dune manire approprie.

La notion de comptence dune personne ou dun groupe dcrit principalement la relation entre les exigences portes sur une personne ou un groupe (ou les exigences auto-imposes par la personne ou le groupe) et leurs capacits (ou potentialits) savoir rpondre correcte-ment ces exigences.

La comptence dune personne est une qualit indi-viduelle non imitable, dpendante de lactivit exer-ce, des expriences faites et de lenvironnement.Dans ce sens les comptences reprsentent la ca-pacit agir en toute situation, dune manire ap-proprie. Von Krogh et Roos lont ainsi formul : ..nous considrons la comptence comme un v-nement plutt que comme un gain. Cest dire que les comptences nexistent pas, telles quune voiture par exemple, mais seulement lorsque le savoir (et les qualifications) contribue la ralisation dune tche. (voir von Krogh et Roos, 1996, p. 425)La comptence transformer le savoir en actions bien cibles distingue lapprenti du matre, le simple pia-niste du virtuose, le bon joueur du joueur dexception. (voir chapitre 6 pour la gestion des comptences) Les comptences dune personne ou dune organisa-tion sont la source de diffrenciation et davantages concurrentiels.

comptitivitLes comptences-cls dune organisation sont consi-dres comme particulirement pertinentes pour le dveloppement des avantages concurrentiels menant la comptitivit. (voir Hamel et Prahalad, 1994; Rumelt, 1994)

Les comptences-cls sont un ensemble de ca-pacits qui reposent sur des connaissances aus-si bien explicites quimplicites et se caractrisent par une stabilit temporelle et une influence d-passant le cadre du produit ou de la prestation.

Les comptences-cls crent en plus, une valeur pour le client, elles sont hors pair parmi les concurrents, ouvrent laccs de nouveaux marchs et sont diffici-lement imitables et transfrables. Elles sont rattaches dautres comptences en crant des synergies et rendent lorganisation unique ou meilleure que les autres. Les comptences-cls reprsentent donc sous cette optique, la comptitivit dune organisation. Dans les administrations publiques ou les organisa-tions non gouvernementales (ONG) les comptences-cls constituent le fondement pour latteinte de leurs objectifs.

2.2 LES chAMPS DAcTIon DE LA gESTIon DES connAISSAncES

La bonne gestion dune organisation intelligente consiste faonner toutes les marches de lescalier des comptences (voir Fig. 2.1). Si une marche de lescalier nest pas forme (par ex. cause d un manque de compatibilit dans les donnes, dinfor-mations indisponibles en totalit, dune trop faible motivation laction ou au changement), on tr-buche alors en le montant et la mise en uvre de la stratgie commerciale ou daffaires de lorganisation se trouve entrave. Trois champs daction de la ges-tion de linformation et des connaissances dcoulent de lescalier des comptences :

La gestion stratgique des connaissances parcourt lescalier des comptences de haut en bas afin de trouver quelles comptences et par-l, quel savoir et quel savoir-faire sont ncessaires pour tre com-ptitifs. Les objectifs de connaissances dcoulent des objectifs de lorganisation. La gestion stratgique des connaissances doit aussi dvelopper un modle dor-ganisation dans lequel les structures stimulatrices et organisationnelles, ainsi que les processus sont la-bors, pour permettre lorganisation daffronter au mieux ses dfis.

La gestion oprationnelle des connaissances com-porte en particulier la mise en rseau des informa-tions avec les connaissances, les actions et les com-ptences. Pour la russite de la gestion intelligente, la manire dont le processus de transfert du savoir

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individuel vers le savoir collectif et du savoir collectif vers le savoir individuel se met en place, est dtermi-nante. La transformation des connaissances implicites en connaissances explicites et vice versa, revt ds lors une trs grande importance. Mais en labsence dune stimulation vraiment efficace ce processus ne peut pas avoir lieu. La gestion oprationnelle des connaissances a donc aussi pour tche de crer les conditions-cadres qui crent motivation et stimulation, pour le renforcement, le partage et lutilisation des connaissances.

La gestion de linformation et des donnes est une composante essentielle de la gestion des connais-sances. Lorsque nous considrons lescalier des com-ptences nous constatons que la mise disposition, le stockage et le partage des informations sont des conditions dans le renforcement et le transfert des connaissances. Comme nous lavons constat dans nos enqutes, de nombreuses organisations lancent certes des initiatives portant le nom de Gestion des

Connaissances, doubles de mesures de gestion de linformation et des donnes, mais elles ralisent bien vite que les technologies de linformation et de la communication ne peuvent tre utilises que dune manire trs restreinte, en labsence de conditions-cadres organisationnelles et stimulatrices appro-pries.

En rflchissant quelles questions la gestion des connaissances peut rpondre dans la pratique, nous mettons en lumire trois objectifs respectifs, pour cha-cune des marches : Informations, Savoir et Comp-tences, de lescalier des comptences : 1. Crer la transparence, 2. Rendre disponible, 3. Echanger et apprendre.

Chaque champ comporte une question directrice laquelle vous pourrez rpondre en fonction de votre organisation. Les outils frquemment utiliss sont men-tionns titre dexemple.

Tableau 2.1 Tches et options de solution dune gestion dinformation, connaissances et comptences

Crer la transparence Rendre disponible Echanger et apprendreInformations O puis-je trouver les

informations dont jai besoin ?

Quel utilisateur a besoin de quelles informations et sous quelle forme ?

Comment puis-je changer des informations actuelles ?

Listedediffusion.Arbredelinformationou

des connaissances.Taxonomie.

Newsletter (Push)Documents,basesde

donnes (Pull)Blogs,wikis.

Web 2.0 Tools (Social book marks, Tags)

Savoir Qui est responsable de quel sujet ?

Comment les connaissances peuvent- elles tre traites dans leur contexte ( mdias riches ) ?

Comment puis-je changer des expriences et des connaissances ?

Profilsdescollaborateurs.Pages Jaunes, ou annuaire

tlphonique spcialis.Planningdesactivits.

Techniquedelanarration.Courtsarticles.Evaluation.Videos, Podcasts.

Communauts de pratiques, forums, World caf. Peer reviews. Relais de connaissances. Brown Bag lunch, lunch bingo. Ateliers de cration. Leons assimiles.

Comptences Qui peut quoi ? Comment puis-je profiter des comptences des autres en toute situation?

Comment puis-je (ou lquipe) acqurir rapidement les comptences ncessaires ?

Rouedescomptences.Matricedecomptences.

Conseil Coaching Monitoring

ApprentissageenligneCoaching

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Les rponses ces questions vous aideront utiliser les informations, le savoir et les comptences pour at-teindre les objectifs de votre organisation ou trans-former le savoir en avantages concurrentiels durables.

2.3 LES connAISSAncES ExPLIcITES ET LES connAISSAncES IMPLIcITES

La manire dont seffectue le processus de transfert du savoir individuel vers le savoir collectif et vice versa, est dterminante pour la performance des organi-sations : Lentreprise est le lieu o sorganisent les savoirs et les intelligences individuels en intelligence collective cratrice capable dentreprendre (Morin 1997). Pour dcrire ce processus il faut distinguer deux types de connaissances : Les connaissances im-plicites et les connaissances explicites.

Les connaissances implicites correspondent aux connaissances personnelles dun individu qui repo-sent sur ses valeurs, ses idaux et ses sentiments. Les points de vue subjectifs et lintuition incarnent bien ce savoir qui se trouve profondment ancr dans les actions et les expriences individuelles. Cette forme de savoir est trs difficile formuler et restituer, du fait quil se trouve stock dans le cerveau de lindividu (embodied knowledge). Les connaissances implicites sont transmises, entre autre, par lducation, lorsque lattitude des parents par ex. est inconsciemment re-produite.

Les connaissances explicites sont mthodiques, sys-tmatiques et observables sous une forme articule. Elles sont stockes hors du cerveau de lindividu (disembodied knowledge), dans les mdias par ex. Elles peuvent par le biais des technologies de lin-formation et de la communication tre saisies, trans-mises et stockes. Cela peut valoir, par ex., pour les descriptions dtailles de processus, les brevets, les organigrammes, les documents de valeur.

La transformation des connaissances implicites en connaissances explicites Selon Nonaka et Takeuchi (1995) le problme fondamental de la gestion des connaissances est la transformation des connaissances implicites en

connaissances explicites. Cest seulement lorsque les connaissances sont explicites quelles sont disponibles lorganisation et exploitables par tous. La tche de la gestion des connaissances est de constituer un pro-cessus de production structur des connaissances et de le diriger. Nonaka et Takeuchi lont ainsi formul :

Par production structure des connaissances, nous dsignons la capacit qua une entreprise en tant que tout, produire des connaissances nouvelles, les rpartir lintrieur de lorganisation et les incorporer aux produits, services et systmes. (voir Nonaka et Takeuchi, 1995, p.VIII ; von Krogh et al., 2000)

Avec leur modle SECI (Socialisation, Exte