2012-05-19

1

Strategie globalizacji dr Piotr Lis

Globalizacja

Wysoko zaawansowane kompleksowe umiędzynarodowienie

1. Ekspansja na rynki światowe rynki zbytu

2. Pełne wykorzystanie światowych czynników produkcji

Globalizacja strategie globalizacji

Przedsiębiorstwo globalne to takie, które posiada znaczące udziały w gospodarce światowej, zwłaszcza w krajach o najwyższej konkurencyjności

Umiędzynarodowienie

przedsiębiorstwa Każda forma i zakres powiązań różnych działalności

przedsiębiorstwa z rynkami zagranicznymi

Łańcuch wartości ◦ B+R

◦ Technologia

◦ Produkcja

◦ Zakup maszyn, urządzeń, surowców, materiałów

◦ Marketing

◦ Sprzedaż i dystrybucja

◦ Serwis

Dotyczy przedsiębiorstw krajowych oraz przedsiębiorstw ponadnarodowych - korporacji ponadnarodowych (w tym przypadku stopień umiędzynarodowienia)

Korporacja ponadnarodowa

Aktywa zlokalizowane w co najmniej

dwóch krajach – klasyczna definicja

◦ Filie, oddziały

Występowanie produkcji

międzynarodowej oraz wewnętrznych

obrotów międzynarodowych

(internalizacja) – definicja z lat 90-tych

Czynniki wyjaśniające zjawisko

globalizacji Czynniki zewnętrzne ◦ Otoczenia międzynarodowego

◦ Zmiany technologiczne, zmiany form konkurencji, zmiany uwarunkowań ekonomicznych, społecznych i technologicznych, różnicowanie się popytu, formy interwencji państw [społeczne, polityczne i rynkowe]

Czynniki wewnętrzne ◦ Związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i

podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi

◦ Coraz większa krajowa konkurencja wymusza wyjście na zewnątrz

◦ Kosztowe i konkurencyjne

Czynniki wyjaśniające zjawisko

globalizacji ... Czynniki polityczne [zewnętrzne] ◦ Polityka wolnego handlu Bariery celne i ograniczenia prawne a integracja ekonomiczna

olbrzymich obszarów

Jednolita reglamentacja wymiany handlowej, liberalizacja przepisów, normy techniczne

◦ Polityka

◦ Międzynarodowe współzależności gospodarcze

Czynniki rynkowe [zewnętrzne] ◦ Potrzeby klientów – unifikacja popytu (jednorodność

gustów i wymagań odbiorców) , segmentacja klientów

◦ Globalna dystrybucja – unifikacja i doskonalenie środków transportu powodują skracanie czasu przewozów i zmniejszanie ich kosztów

◦ Dynamika wzrostu krajów rozwijających się (wzrost efektywnego popytu i możliwości lokalnej kooperacji)

T. Levitt,

HBR,1983 r.

Proces

ujednolicania

rynków zbytu w

różnych krajach

XXI w. silne

tendencje do

różnicowania

rynków

krajowych

2012-05-19

2

Zakłady Fiata Pomigliano d'Arco pod Neapolem

– przeniesienie produkcji Fiata Pandy z Tych

Czynniki wyjaśniające zjawisko

globalizacji ... Technologia [zewnętrzne]

◦ Transport, telekomunikacja, informatyka

◦ Skracanie cyklu życia produktów >>>

Wzrost kosztów badań i rozwoju >>>

Aby zachować rentowność należy powiększać liczbę

klientów i poszerzać obszar działalności

◦ Efekt korzyści skali

Czynniki wyjaśniające zjawisko

globalizacji ... Czynniki konkurencyjne [wewnętrzne] ◦ Zmiany konkurencji >>> skutek i warunek

globalizacji! Terytorialna rozległość rynków i powstawanie wielkich

obszarów zintegrowanej gospodarki stanowi o drodze rozwojowej przedsiębiorstwa

Swobodniejsze przepływy pieniężne pomiędzy filiami przedsiębiorstw

◦ Wielonarodowi konkurenci - globalizacja konkurencji

Czynniki kosztowe [wewnętrzne] ◦ Efekt doświadczenia - globalne korzyści skali

◦ Obniżka kosztów transportu

◦ Wzrost kosztów B+R

◦ Zróżnicowanie kosztowe krajów

Czynniki

kosztowe

[wewnętrzne]

>>

Łańcuch wartości Reguły wiążące zasoby, ludzi i

koszty

Różne reguły generują odmienne gatunkowo łańcuchy wartości, m.in.: ◦ Model Operatora

◦ Model Integratora

◦ Model Dyrygenta

Model Operatora

Koncentracja na wybranym aspekcie działalności przedsiębiorstwa:

Jedną rzecz firma robi doskonale, konfiguracja firmy jest podporządkowana tej jednej, podstawowej aktywności ◦ Tworzenie nowych konstrukcji i technologii –

Operator Badawczy

◦ Produkcja – Operator Produkcyjny ColepCCL – portugalski producent wyrobów higieny

osobistej, kosmetyków, leków OTC

◦ Sprzedaż – Operator Marketingowy Filie międzynarodowych korporacji

Profesjonalizm sprzedaży – dział personalny

Logistyka, serwis, sprzedaż w Polsce, pozostałe poza granicami

Model Operatora ... Nawigator

◦ Aktywa materialne ograniczone

◦ Istota działania: pomoc w dostępie do użytecznej informacji

Internet wykreował specyficzny rodzaj rynku:

◦ Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystywania informacji

◦ Rynek składający się wyłącznie z fragmentów całości – nie ma w nim zintegrowanych łańcuchów, gotowych produktów lub usług – każdy konsument musi stworzyć produkt z nadmiaru informacji

◦ Nieskończona liczba dostawców i odbiorców

= Rynek totalnego nadmiaru i ograniczonego chaosu, w którym czas i koszty złożenia produktu są wysokie

2012-05-19

3

Model Operatora ...

Korekta wartości giełdowej spółek

internetowych – koniec lat 90-tych XX w.

◦ Rynek internetowy maksymalnie konkurencyjny

bez barier wejścia i wyjścia

◦ Klienci nie chcą płacić za subskrypcję żadnych

usług bo można ją otrzymać od innych za darmo

◦ Ograniczona przewaga konkurencyjna i zasoby

(technologia, dostęp do klientów) są oparte na

wątłej architektonicznej podstawie organizacyjnej

– kontrolują minimalny fragment łańcucha

wartości

Model Operatora ...

Splot strategii i technologii IT

Misja digitalizacji, organizacji i powszechnego udostępniania światowych zasobów informacyjnych

Koncentracja na udoskonalaniu efektywnego i uczącego się algorytmu przeszukiwania sieci (niematerialny składnik aktywów strategicznych)

Inwestycje w infrastrukturę techniczną – ponad milion serwerów

Budowa i zarządzanie ekosystemem współpracujących stale z firmą dostawców treści, ogłoszeniodawców oraz kreatorów nowego oprogramowania i aplikacji

Łączenie procesu przeszukiwania sieci, korzystania z usług sieciowych z reklamą i zakupami

Stałe akwizycje innowacyjnych produktów: Picasa, YouTube

Własne nowe usługi: Gmail, AdWords, Maps, Google News ...

Sieć aliansów strategicznych

Model Integratora XIX w. i XX w.

•Rozbudowany model biznesowy polegający

na uzyskaniu kontroli nad wszystkimi

istotnymi aktywami i umiejętnościami oraz

nad całym procesem tworzenia i

przechwytywania marż

•Ford Corporation

•Ruda żelaza z własnych kopalni

przerabiana na stal wykorzystywaną w

produkcji blach

•Kauczuk z własnych plantacji na

opony

•Własne barki i pociągi do transportu

•55% udział w rynku amerykańskim

Model Integratora ...

Zarządzanie światowymi łańcuchami dostaw na rynkach żywności (soja, cukier, ryż), metali (rudy żelaza, aluminium, stopy), energii (węgiel, koks, etanol)

„Specjalizujemy się w produkcji i dostarczaniu strategicznych surowców, dodając wartość na każdym etapie łańcucha dostaw ...Jesteśmy właścicielami dostaw, produkujemy i uszlachetniamy nasze surowce oraz kontrolujemy cały proces dostaw od początku do końca”

Model Dyrygenta W sensie organizacyjnym taka konfiguracja

firmy, która zamiast integrować, koordynować i kontrolować wszystkie aktywności, decyduje się na outsourcing tych aktywności, które nie są kluczowe.

Sieci partnerów – kooperacja, alianse strategiczne, joint ventures

Kształt trójlistnej koniczyny 1. Coraz mniej liczni kluczowi pracownicy -

profesjonaliści, doskonale opłacani

2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy

3. Pracownicy zatrudnieni na określony czas

2012-05-19

4

Model Dyrygenta ...

Dekonstrukcja łańcucha wartości

Bharti Enterprise

◦ Telekomunikacja, handel, usługi finansowe, rolnictwo

◦ Droga wynajmu wielkich i kompetentnych firm międzynarodowych do zarządzania różnymi fragmentami swoich operacji

IBM – zarządzanie infrastrukturą komunikacyjną

Vodafone – telefony komórkowe

Wal – Mart – zarządzanie siecią detaliczną typu Cash&Carry

Axa - ubezpieczenia

Łańcuch wartości - zewnętrzny

Li&Fung Group

◦ 1906 r. założenie firmy

◦ Prezes Dr. Victor K. Fung

◦ 26000 pracowników w 40 krajach

eksport zaopatrzeniowy

dystrybucja

handel detaliczny

Łańcuch wartości - zewnętrzny

Lata 70-te XX w. amerykańska firma handlu detalicznego The Limited rozpoczęła współpracę z Li&Fungiem jako źródło zaopatrzenia w odzież

Maksymalny czas wykonania zamówienia 30 dni - koncepcja szybkiego reagowania na zamówienie w produkcji

Li&Fung: zasada utrzymywania fabryk w gotowości - zanim zostanie podjęta decyzja co do wielkości zamówienia

Innowacja: partie asortymentowe kompletowano w fabryce w Azji, metki z cenami przylepiano w Azji, system identyfikacji radiowej (narodziny procesu przeładowywania)

Orkiestracja sieci

Łańcuch dostaw nie musi być terenem walki przeciwników

W przykładzie współpraca w celu optymalizacji łańcucha dostaw

Orkiestracja sieci – projektant łańcucha dostaw, współpraca z fabrykami w różnych regionach, dzielenie na części procesów, zlecanie je rozmaitym firmom, w różnych lokalizacjach a następnie zarządzanie tak rozproszonymi procesami.

John Hagel, John Seedy Brown

Orkiestracja sieci ...

Zasada podziału pracy: Ford – Detroit, linia montażowa

Zasada rozproszenia pracy = zrywanie dachu z fabryki

Toyota – dostawcy w Toyota City

Dell – globalne źródła zaopatrzenia, w tym mikroprocesory z Azji

Tuż za bramą fabryki =

dowolne miejsce na naszej planecie

Odrzutowiec 777 Boeing jest montowany z 3 mln części, dostarczanych przez 900 dostawców z 17 krajów.

Boeing wytwarza skrzydła i kadłub oraz montuje samolot.

2012-05-19

5

Orkiestracja sieci ...

Zwiększanie elastyczności:

wyodrębnianie łańcuchów dostaw

z sieci

Stała sieć kontra sieć elastyczna

Jeżeli do Li&Funga wpłynie dziś

zamówienie na 100.000 koszul

wieczorowych z terminem dostawy

za 4 miesiące to firma wyodrębni

z większej sieci najlepszy zestaw

dostawców, żeby zrealizować to

zamówienie przy odpowiedniej jakości

wyrobów i w odpowiednim czasie.

Sieć Li&Funga obejmuje 8300 dostawców

„Możecie mieć samochód w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że będzie czarny”

H. Ford

„Możesz mieć niemal wszystko czego zechcesz. Powiedz tylko co to ma być, a stworzymy odpowiedni łańcuch dostaw. Żeby sprostać twojemu wymaganiu, z sieci dostawców zbudujemy wirtualną fabrykę”

Li&Fung

Orkiestracja sieci w działaniu

Zamówienie 30 maja 2012 r. na 300.000

męskich szortów

Sieci potrzebują orkiestracji

Wikipedia

13 tysięcy autorów i redaktorów czuwa nad hasłami

Jimmi Wales decyduje w razie konfliktu

W sieciach społecznych nie ma potrzeby orkiestracji ponieważ nie zostały one zaprojektowane do stworzenia zbiorowego produktu

Rola orkiestracji

Projektowanie sieci i zarządzanie nimi

◦ Dwa sklepy a różne sieci dostaw – wygrywa najlepsza

Sprawowanie kontroli przez upełnomocnianie

◦ Orkiestratorzy nie są właścicielami środków produkcji, przywództwo i kontrola poprzez certyfikację, nagrody, zaufanie, koordynacja

Stwarzanie wartości poprzez integrację

◦ Wykorzystywanie wartości firmy i własności intelektualnej w całej sieci

2012-05-19

6

Sektory wielonarodowe

a sektory globalne

Globalizacja a łańcuch wartości Zalety globalizacji

Ograniczenie kosztów

Poprawa jakości produktów

Pozyskanie zaufania i wzmocnienie

przywiązania klientów do oferowanych im

produktów lub usług przez zapewnienie

ich możliwie globalnej dostępności

Ułatwienie poprawy wiarygodności

konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Strategia rozwoju umiędzynarodowienia

przedsiębiorstwa

Liczba segmentów rynku

Mała Duża

Liczba

krajów

Mała Strategia podwójnej

koncentracji

Strategia koncentracji

geograficznej

Duża Strategia koncentracji

segmentowej

Strategia podwójnej

dywersyfikacji

Strategia penetracji

Penetracja rynków, na którym firma jest już obecna

Wejście na rynki nowych krajów

Jednoczesna penetracja oraz rozwój rynków

Dyscyplina wdrażania strategii

Wyznaczanie granic firmy

Budowanie modelu

biznesowego

Nadawanie sensu

zmianom w otoczeniu

Określanie celów

i priorytetów

2012-05-19

7

Definiowanie granic firmy

Granice firmy

Geografia

Definicja rynku

docelowego

Technologia dystrybucji

Definicja produktów i

usług

Granice geograficzne

Ograniczone zasoby – rodzime rynki ◦ standardowa oferta,

◦ niedokapitalizowanie,

◦ brak umiejętności

Rozszerzanie granic geograficznych w wyniku: 1. Ograniczonych możliwości wzrostu w ramach danego

rynku Plastex Composite z Warszawy (producent kajaków

i canoe – oficjalny dostawca na olimpiadę w Pekinie)

2. Poszukiwanie lub przejmowanie aktywów surowce naturalne, owoce tropikalne,

pola naftowe

3. Zachowania konkurentów

Granice rynku

Klienci

– segmentacja rynku

Embraer

– koniec lat 90-tych XX w.

◦ Produkcja większych

samolotów regionalnych

70-110 osób

Granice produktów i usług

Rdzeń produktu – klient nie kupuje wierteł tylko dziury

Produkt rzeczywisty

◦ Rdzeń plus jakość produktu, stylistyka, marka, opakowanie, cechy dodatkowe

Produkt dodatkowy

Przykład:

Gillette – produkty „okołokasowe” (maszynki do golenia, baterie, długopisy ... – błąd, wchłonięcie przez Procter&Gamble)

Granice produktów

i usług ...

Pośrednik inwestycyjny Edward Jones (1922 r.)

◦ Produkty proste i bezpieczne – akcje dobrych spółek i obligacje „Nie„ dla akcji tanich, akcji młodych firm, opcji, kontraktów

surowcowych

◦ Prywatna spółka partnerska – indywidualny agent, partner, ale nie pracownik

◦ Indywidualni klienci w średnim wieku Konserwatywny inwestor

Długofalowy inwestor

Podejmuje decyzje za pomocą zaufanego i znanego doradcy

◦ Zakup musi być dokonywany osobiście i raczej rzadko

Granice technologii dystrybucji

Samodzielnie dostarczać produkty – własna sieć dystrybucji: ◦ Rosnące koszty

◦ Długi okres rozwoju

◦ Kontrola nad procesem sprzedaży

◦ Możliwość zbierania informacji o rynku

Dostarczać produkty przez wynajętą sieć dystrybucji: ◦ Natychmiastowe dotarcie do klienta

◦ Duże koszty w krótkim okresie

◦ Brak informacji o rynku

Inny model dystrybucji: Avon, Oriflame, Mary Kay Cosmetics

2012-05-19

8

Strategia międzynarodowa Najczęściej stosowana 60% korporacji

Ograniczony udział w rynku światowym

Ograniczony zakres geograficzny działania

Transfer z kraju macierzystego kluczowych umiejętności

Centrum B+R w kraju macierzystym korporacji >> wyniki do filii

Wysoki stopień centralizacji decyzji operacyjnych oraz strategicznych [podobieństwo do strategii globalnej]

Strategia międzynarodowa ...

Lokalizacja działalności jest rozproszona w poszczególnych krajach, przy czym w różnych krajach są realizowane różne rodzaje działalności

Filie produkcyjne zlokalizowane w różnych krajach realizują różne fazy procesu technologicznego

Centralizacja działalności B+R oraz decentralizacji lokalizacji działalności produkcyjnej i marketingowej

Produkt oraz marketing w niewielkim stopniu jest dostosowany do wymagań rynków lokalnych

Strategia transnarodowa Myśl globalnie, działaj lokalnie

Najwyższy stopień zaawansowania

Wysoka presja na koszty

Wysoka presja na lokalne dostosowania produktu

Udział w rynku ma wymiar światowy

Rozkład udziałów w rynkach jest w miarę równomierny

Lokalizacja produkcji w zakresie części, elementów i podzespołów jest skoncentrowana w jednym (lub kilku) wybranym kraju [str.glob]

Lokalizacja produkcji finalnej jest rozproszona

Kluczowe kompetencje firmy są tworzone w różnych jednostkach zlokalizowanych w różnych krajach

Wiedza i umiejętności są wymieniane w poziomie – pomiędzy filiami oraz w pionie pomiędzy firmą matką a spółkami - córkami

Goodbaby – Shanghai

1600 produktów dziecięcych – wózki, foteliki samochodowe, kosze, chodziki, krzesełka na wysokich nogach, rowerki.

czterokrotnie większy asortyment niż konkurencja, przy porównywalnych cenach,

4% rocznych przychodów zostaje przeznaczone na badania (2 razy więcej niż średnia dla globalnej branży zabawkarskiej),

zatrudnienie 220 projektantów,

centra rozwojowe w Chinach, Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych i Japonii,

wprowadza średnio do sprzedaży dwa produkty dziennie,

80% udziału w rynku wózków dziecięcych w Chinach i 25% rynku w Stanach Zjednoczonych

2012-05-19

9

Literatura

Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010.

Obłój K., Strategia organizacji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2007.

Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995.

Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

Victor K. Fung i inni, Konkurowanie w płaskim świecie, Wydawnictwo Wharton/Koźmiński, Warszawa 2008.